30 InCAe BuSIneSS revIeW

Gerencia
Manejo de
crisis sucesivas
John Ickis, Profesor Pleno de INCAE
Hctor Martnez, Investigador INCAE
C
onforme el resto del mundo luchaba contra los efectos de la crisis fnanciera mundial, la industria alimen-
taria se enfrentaba con su segunda crisis en menos de un ao: la primera la haban constituido los espec-
taculares aumentos de precio de los productos agrcolas frescos, despus de dcadas de constante descenso;
LECCIoNEs DE TrEs CoMPAAs LATINoAMErICANAs DE ALIMENTos
volumen 1 / nmero 11 / mAYo-AGoSTo 2010 31
Gerencia
la segunda fue la repentina cada en la demanda
de alimentos procesados, a pesar de que el precio
de los alimentos se iba reduciendo. En el presente
artculo, examinaremos cmo respondieron a estos
cambios abruptos tres empresas latinoamericanas
multinacionales de alimentos que operan en Cen-
troamrica y analizaremos los factores que infuye-
ron en sus respuestas. Basados en estas experien-
cias, derivaremos algunas lecciones y plantearemos
preguntas que sean temas de investigaciones ulte-
riores por parte de la comunidad acadmica.
Crisis 1: El fnal de los alimentos baratos
Durante los veinte aos previos al inicio del si-
glo XXI, el precio de los alimentos en el mercado
de productos bsicos haba disminuido de manera
consistente segn se aprecia en el grfco 1. Este de-
caimiento de largo plazo, como lo puede atestiguar
cualquier consumidor, cambi de direccin en los
ltimos ocho aos y culmin en el alza repentina
de precios de mediados de 2008. El precio interna-
cional del maz, que histricamente haba fuctuado
alrededor de los US$2,50 el bushel, subi a ms de
US$7,00 en mayo de 2008.
Los consumidores reaccionaron de formas varia-
das, aunque previsibles: comprar menos cantidades,
reemplazar con productos ms baratos, ahorrar en
artculos que no fueran de alimentos o sencillamen-
te prescindir de algunos artculos. Sin embargo, para
los gerentes de compaas alimentarias que depen-
den de la adquisicin de productos agrcolas bsicos,
las repercusiones de las subidas de precio no eran
tan previsibles y presentaban desafos intimidantes.
Para las panaderas, en particular, los aumentos de
costos fueron abrumadores. En Estados Unidos, tal
como se document en una audiencia del Comi-
t de la Cmara sobre la Pequea Empresa el 8 de
mayo de 2008: El precio de la harina para panadera
haba permanecido muy estable durante bastante
ms de veinte aos en 14 centavos la libra. Para sep-
tiembre de 2007, el precio de la harina comenz a
subir constantemente hasta alcanzar un mximo de
ms de 60 centavos la libra en marzo 2008. Hoy, el
precio de la harina es de 40 centavos. Qu signifca
esto para una pequea panadera? Si hace un ao
pagaba US$7.000 por semana (o sea, US$364.000 al
ao) por la harina, hoy esa cifra subi a US$20.000
por semana (US$1.040.000 al ao).
En las economas emergentes de Amrica Cen-
tral, igual que en otras partes del mundo, las repercu-
siones para las familias urbanas de escasos recursos
fueron particularmente severas. Durante la primera
mitad de 2008, los precios de algunos productos b-
sicos que conforman su canasta bsica exhibieron
aumentos espectaculares: la harina aument 87%,
los huevos 73%, los aceites y grasas 49%, el queso
27%, el arroz blanco 25% y la leche 20%. Estos agu-
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Descripciu. |udice de precios de alimeutos osicos,
2005 = 100, iuclu]e |udices de precios de cereales,
aceites vegetales, carue, mariscos, azcar, oauauo ] uaraujas
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Fuente: Indexmundi.com, 23 de junio de 2009.
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dos aumentos ocurran adems de las tasas de incre-
mento de dos dgitos ocurridos durante el 2007.
Crisis 2: La recesin mundial
El precio de los productos bsicos continu en
alza hasta julio de 2008, cuando se vio claro que los
mercados fnancieros del mundo estaban en proble-
mas. Esta segunda crisis comenz en Estados Uni-
dos, a medida que los bancos procuraban reciclar el
exceso de liquidez proveniente del elevado precio
del petrleo y otros productos bsicos mediante la
creacin de instrumentos fnancieros nuevos.
Ahora el cuento es de sobra conocido: se exten-
dan crditos hipotecarios de inferior calidad para
vivienda a consumidores de alto riesgo, luego se
empaquetaban y se negociaban por todo el mun-
do como ttulos valores respaldados por hipotecas.
Una vez que se empez a intensifcar la morosidad
en estos prstamos de inferior calidad, los inver-
sionistas se dieron cuenta de que su exposicin al
riesgo era mucho mayor de la que les haban hecho
creer. Cuando revent la burbuja de activos inmo-
biliarios, se desplom el valor de estos instrumen-
tos y, en consecuencia, hubo quiebras de bancos
en Estados Unidos y Europa. El crdito se sec y la
crisis fnanciera se difundi a la economa real. Se
perdieron miles de puestos de trabajo, la demanda
de consumo se vino al suelo y el precio de los pro-
ductos bsicos respondi como corresponda: para
diciembre de 2008, el ndice de precios de produc-
tos bsicos se encontraba en un nivel nunca visto
desde 2005, pues perdi ms del 55% de su valor
(vase el grfco 2).
Las economas centroamericanas, que dependen
muchsimo del mercado de exportacin a Estados
Unidos, pronto sintieron todo el impacto de la rece-
sin mundial ms grande desde la Gran Depresin.
Para la industria alimentaria, esta fue una pl-
dora agridulce de tragar. En vista de que el precio
de los productos agrcolas bsicos haba vuelto a
sus niveles anteriores, las compaas de alimen-
tos ya no tendran que ajustar sus modelos em-
presariales para tomar en cuenta los mayores
costos de produccin; pero este relajamiento de
las restricciones de la oferta vino acompaado
de una aguda contraccin del mercado. Las fa-
milias, al contar con menos ingresos y enfrentar
un futuro incierto, empezaron a tomar decisiones
muy diferentes acerca de sus compras. Las dos
crisis, que eran casi exactamente opuestas la una
de la otra y surgieron una inmediatamente des-
pus de que la otra se desvaneciera, no les die-
ron a las compaas de alimentos mucho tiem-
po para ajustarse. Entonces, cmo es que estas
compaas, cuya produccin dependa de esas
materias primas esenciales, lidiaron con un alza
desmedida de precios? Adems, a fn de cuentas,
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|oJ|ce Je a||meotos, j0||o 1983 a j0o|o 2008
P80|0S 0 P80000T0S
8S|00S 1980-2008
Descripciu. |udice de precios de alimeutos osicos,
2005 = 100, iuclu]e |udices de precios de cereales,
aceites vegetales, carue, mariscos, azcar, oauauo ] uaraujas
$G0.00
$80.00
$100.00
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$140.00
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Fuente: Indexmundi.com, 23 de junio de 2009.
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se podran aplicar algunas de las lecciones apren-
didas y las destrezas adquiridas en la crisis de los
precios alimentarios al nuevo mercado mundial
menguante?
Factores crticos del xito
En junio de 2008, cuando la primera crisis se
encontraba en su punto culminante, los directores
ejecutivos de tres compaas latinoamericanas de
alimentos que funcionan en Centroamrica Galle-
tas Noel, Bimbo y Florida Bebidas, compartieron sus
factores crticos de xito para sobrevivir al costo
creciente de los productos agrcolas bsicos en una
discusin de mesa redonda organizada por la Cma-
ra Costarricense de la Industria Alimentaria (CACIA),
en conmemoracin de su dcimo aniversario.
Galletas Noel flial del Grupo Nacional de
Chocolates, domiciliado en Medelln, Colombia
fabrica y distribuye una amplia lnea de bizcochos
y galletas bajo la marca Noel. En 2004, compr las
operaciones de Nestl en Costa Rica, junto con una
galletera local muy conocida: Pozuelo. Comenza-
mos a exportar a Centroamrica en los 90, recor-
daba Alberto Hoyos, director ejecutivo de Galletas
Noel, pero se necesita la manufactura local para
realmente penetrar en el mercado. Galletas Noel,
una vez establecida en tres plantas, introdujo su
propia marca; pero tambin conserv la marca Po-
zuelo. Era una marca de primera, una tradicin en
Costa Rica, observaba Hoyos. Esta expansin ge-
ner un aumento del 62% de las ventas y del 38%
en las utilidades brutas entre 2006 y 2007.
Bimbo es un productor mexicano de pan y otros
artculos de panadera con ms de cincuenta aos
de experiencia en el mercado mexicano. En 1991, la
compaa emprendi una campaa de expansin
por la que ahora cuenta con ms de ochenta plan-
tas y ochocientos centros de distribucin en 18 pa-
ses de Amrica, Europa y Asia, incluida una planta
manufacturera en Guatemala. Despus de la ex-
periencia en Guatemala, Bimbo estableci la OLA
(Organizacin Latinoamrica), la cual consolidaba
la expansin de la compaa en la regin mediante
la construccin de plantas nuevas, la adquisicin de
competidores y la formacin de alianzas. Para 2007,
bajo el liderazgo de Fortino Reyes, el mercado cen-
troamericano y el sudamericano representaban el
10,5% de las ventas totales de la compaa, un au-
mento del 21% con respecto al ao anterior.
Florida Bebidas, la nica compaa centroameri-
cana de las tres, fue fundada hace un siglo en Costa
Rica como productora agrcola con una planta para
fabricar hielo (de donde viene el nombre de la casa
matriz, Florida Ice & Farm). En 1912, la compaa
compr una cervecera y ahora es ms conocida
por producir y vender la cerveza Imperial, junto
con otras prominentes marcas costarricenses de
cerveza. La compaa se ha expandido para incluir
una amplia gama de bebidas gaseosas, jugos, aguas
embotelladas e incluso algunos productos alimen-
tarios. Su diversifcacin empez con la compra de
Kerns, empresa guatemalteca conocida en toda
Centroamrica por sus nctares, jugos, salsa de to-
mate y alimentos enlatados. En apenas dos aos,
Florida Bebidas duplic sus ventas, impulsada por
las ambiciosas metas de crecimiento y efciencia
de su director ejecutivo, Ramn Mendiola. Slo en
2007, cuando otras compaas tenan que lidiar con
utilidades menguantes, Florida Bebidas adquiri la
franquicia de Pepsi en Costa Rica e increment sus
ventas un 67%, lo cual incluye un aumento del 9%
34 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
en el mercado cervecero ya maduro. El ingreso neto
subi un 73%.
En la discusin, acerca de los factores crticos del
xito que explicaban el crecimiento y la rentabilidad
continuada de estas tres compaas, sobresalieron
varios puntos:
1. Innovar en productos y procesos: Los tres
directores ejecutivos citaron ejemplos de innova-
cin que aplicaron en dos frentes: productos y pro-
cesos. Las innovaciones en los atributos de produc-
tos permitieron a las compaas subir los precios
por encima del aumento de los costos o reforzar
las ventas o, en algunos casos, ambas cosas. Bimbo
no subi los precios, pero simplifc sus recetas. El
segundo tipo de innovacin fue en los procesos de
produccin que permitieron a las compaas redu-
cir el desperdicio, alcanzar efciencias y disminuir
los costos de manufactura.
2. Comprender los gustos de los consumido-
res y prever sus preferencias: Nada sorpren-
dente para empresas especializadas en el mercadeo
masivo de productos de consumo, las tres compa-
as estn cerca de sus clientes. Al conocer los hbi-
tos y gustos de sus consumidores, estas compaas
pueden no slo responder, sino prever los productos
que preferirn esos consumidores. Ramn Mendio-
la y su equipo gerencial introdujeron una cerveza
con sabor a limn que fue un xito instantneo en
el mercado, a pesar de las reservas iniciales expresa-
das por algunos miembros de la junta directiva.
3. Estabilizar la cadena de suministro: Los
directores ejecutivos de las tres compaas mani-
festaron que haban hecho esfuerzos especiales por
establecer relaciones de largo plazo con sus provee-
dores. Estas relaciones no eran slo en el mbito de
transacciones. Con el objeto de reducir el costo del
empaque, trabajaron con los proveedores para en-
contrar los materiales que fueran ms econmicos
y utilizaran las tecnologas ms efcientes. Una de
las compaas, que usualmente haba recibido co-
tizaciones de los proveedores, se pas a un sistema
de libro abierto, en el cual, los precios se calcula-
ban tomando el precio mundial del producto bsico
(por ejemplo, del aluminio o del PET) y agregndo-
le los costos de embarque y transformacin, ms un
margen de utilidad.
4. Defnir y comunicar una visin clara: Los
directores ejecutivos de las tres compaas tenan
una visin clara de hacia dnde se tenan que di-
rigir sus organizaciones y pudieron comunicar esta
visin a los empleados de todos los niveles de la
organizacin. Aunque las visiones de las compaas
individuales diferan, todas coincidan en alcanzar
la competitividad global, al mismo tiempo que
atendan a sus clientes y sus comunidades.
5. Captar, conservar y potenciar el talento
humano: Era esencial desarrollar y conservar el
talento humano porque, sin el elemento humano,
el aprendizaje organizacional que generaban es-
tas empresas nunca se habra cosechado. Ninguna
de las tres compaas habra podido seguir siendo
competitiva si hubiera simplemente operado las
mismas rutinas todos los aos.
6. Practicar la responsabilidad social cor-
porativa: Hoy en da, muchas compaas tienen
polticas relacionadas con la salud y la seguridad,
las prestaciones de los trabajadores y la proteccin
volumen 1 / nmero 11 / mAYo-AGoSTo 2010 35
Gerencia
ambiental. Lo que diferencia a estas tres compaas
alimentarias de los competidores locales es que
practican activamente la responsabilidad social cor-
porativa, en formas que van mucho ms all de los
requisitos legales. La casa matriz de Galletas Noel
tiene programas educacionales que benefcian a
140.000 jvenes en Colombia. Florida Bebidas tiene
campaas que fomentan el uso responsable del al-
cohol y el empleo de choferes designados.
Los cuatro primeros de estos seis factores crti-
cos del xito no nos sorprendieron. En una indus-
tria cuyos costos se estn yendo por las nubes, la
cercana del consumidor
y una mejor ejecucin
separan los xitos de los
fracasos. Sin embargo,
nos intrigaron los dos l-
timos factores crticos del
xito; indudablemente, el
captar y potenciar el talento humano es un requisito
para competir cuando los mrgenes se vuelven cada
vez ms reducidos; pero nos interesaba saber cmo
cada una de las compaas de alimentos administra-
ba la funcin de Recursos Humanos en las pocas de
crecimiento econmico y mercados laborales restrin-
gidos que acompaaban la crisis de precios de ali-
mentos, cuando la competencia por el escaso talento
es intensa. Adems, aunque la responsabilidad social
corporativa es ciertamente encomiable, segn nues-
tra experiencia, las iniciativas sociales y ambientales
suelen practicarse ms en pocas de prosperidad que
durante tiempos de crisis. Nuestras indagaciones re-
velaron que cada compaa tuvo un abordaje pecu-
liar a la aplicacin de los factores crticos del xito.
Galletas Noel: trasplantar las buenas prcticas
Cuando adquirimos una compaa, respeta-
mos su cultura, dijo Alberto Hoyos, de Galletas
Noel. En la adquisicin de Pozuelo en Costa Rica,
el acople cultural era fuerte: ambas compaas po-
nan al cliente en primer lugar, prestaban atencin
al desarrollo y motivacin de sus empleados, se fo-
calizaban en una marca fuerte y se comprometan
a desarrollar la empresa. Fue fcil sincronizar estas
culturas, explicaba Hoyos.
No obstante, no era coincidencia que las cul-
turas se acoplaran. Cuando la Compaa de Cho-
colates condujo la debida diligencia con respecto
a Pozuelo, en su anlisis no se conform slo con
las cifras; sino que dio la misma importancia a los
valores de la empresa que a sus utilidades. Haba
razones de ndole prag-
mtica para hacerlo: esto
le permita a Galletas
Noel minimizar su in-
versin en el proceso de
integracin. De las 1.700
personas que la compa-
a emplea en Centroamrica, nicamente cinco
son de Colombia. No trasplantamos a la gente,
observ Hoyos. La organizacin de Pozuelo perma-
neci intacta.
Si no fue la gente, entonces, qu transfri Ga-
lletas Noel a Pozuelo? Nuestra flosofa, nuestros
sistemas y algunas de nuestras prcticas, fue la
respuesta. Ellos medan el clima organizacional en
Pozuelo, pero no de la forma en que lo hacemos
en Noel. Por eso, trasladamos nuestro mtodo para
estar al tanto de los cambios en el clima organiza-
cional de ao en ao. La compaa colombiana
tambin transplant una prctica de Noel, llamada
xitos innovadores, mediante la cual los emplea-
dos eran recompensados por su inventiva.
Sin embargo, los conocimientos fuan en ambas
direcciones. Una de las innovaciones de Pozuelo
que atrajo un inters particular de Noel fue la prc-
tica conocida como el consumidor del futuro, en
la cual miles de nios escolares visitaban la planta
Las innovaciones en los atributos
de productos permitieron a las
compaas subir los precios por
encima del aumento de costos
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y as aprendan sobre nutricin y el respeto por el
ambiente. Galletas Noel qued tan impresionada
con esta prctica que la compaa la instituy en
Colombia.
La principal materia prima para los productos de
Galletas Noel es el trigo, cuyo precio en el mercado
mundial permaneci entre US$3 y US$5 el bushel
durante aos. Cuando el precio mundial se dispar
hasta US$13 en 2008, se pusieron a prueba las bue-
nas prcticas de la compaa. La nica arma que
tenamos para combatir este aumento era la pro-
ductividad, la cual provena directamente de nues-
tros empleados, dijo Hoyos. De este modo, cuando
se triplicaron los precios de las materias primas, el
precio al detalle de los productos de la empresa au-
ment apenas un 15%-16%.
Florida Bebidas: construir una mquina
de innovaciones
Florida Bebidas casi no tiene competencia en el
mercado cervecero de Costa Rica; pero esto no se
debe a una proteccin monopolista. Las principales
cerveceras del mundo, tales como la Miller Brewing
Co. de Estados Unidos y posteriormente la AmBev
de Brasil, trataron de retar a la compaa en el mer-
cado relativamente pequeo de Costa Rica; pero no
han podido quitarle participacin de mercado a este
gil participante local. La posicin inexpugnable de
Florida Bebidas en el mercado local se debe, en par-
te, al grado de preparacin de la compaa, aunque
tambin es consecuencia de su continua bsqueda
de innovacin.
Para el director ejecutivo, Ramn Mendiola,
crear una compaa innovadora era parte de su es-
trategia empresarial y no el resultado de esfuerzos
aislados emprendidos en diferentes departamen-
tos funcionales, tales como operaciones y merca-
deo. Est convencido de que la innovacin se crea
en un ambiente que apoye, exija y recompense a
las personas dispuestas a correr riesgos. El 10%
de los ingresos de Florida Bebidas debe provenir
de productos nuevos, los que despus de un ao
se vuelven productos viejos. Cuando tales metas
exigentes de innovacin se vuelven la norma, la
solucin de problemas cotidianos de operacin no
debe requerir esfuerzo alguno, para que no absorba
energa creativa. La ambiciosa meta de crecimiento
posteriormente fjada por Mendiola duplicar las
ventas y las utilidades en apenas dos aos fue
percibida como sumamente riesgosa, en vista de
que a la empresa le haba tomado siete aos dupli-
car su tamao. Antes de anunciar dicha meta, l y
su equipo gerencial tenan que empezar por poner
las cosas en orden.
Cuando lleg a ser director ejecutivo, Mendiola
hered una cervecera que tena una tradicin cen-
tenaria de crear marcas fuertes, pero que necesitaba
volverse ms compacta y gil para enfrentar a los
gigantes cerveceros del mundo, tales como Ambev
y SAB-Miller. Reorganiz la compaa en unidades
empresariales estratgicas, con miras a quebrar el
molde tradicional de unidades funcionales y esti-
mular la innovacin de productos. Esto signifc fl-
trar algunos de los gerentes y empleados de la vieja
guardia, quienes, a pesar de recibir entrenamiento
individual, fueron incapaces de adaptarse. Una vez
que la organizacin estuvo en orden, y despus de
conducir la planifcacin estratgica con la junta di-
rectiva y los consultores, le asign a su nuevo equi-
po gerencial su primera tarea: reducir los costos un
18% en un ao. Con la instauracin de los incenti-
vos adecuados, el equipo cre una innovacin tras
38 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
otra, con lo que alcanzaron y sobrepasaron la meta
de reduccin de costos.
Despus de simplifcar la estructura, empez
a transformar la compaa buscando las mejores
prcticas en todo el mundo y adaptndolas a las
realidades de Costa Rica. Esto implic viajar a Brasil
para aadir talento y que su equipo gerencial cono-
ciera los adelantos tecnolgicos de la industria en
otras partes del mundo. Uno de los cambios ms
radicales efectuados en Florida Bebidas fue el de
trastocar la estructura de paga para el personal de
ventas, pasndola del 60% en sueldo bsico y 40%
variable exactamente al revs. Cuando este cambio
encontr resistencia, estuvo de acuerdo en que se
mantuviera la estructura 60-40 durante tres meses;
pero a los empleados de ventas les dio datos que les
permitan saber cunto hubieran podido ganar con
la nueva estructura de paga y les permiti que esco-
gieran el sistema que preferan. Despus del primer
mes, todos escogieron la nueva estructura. Como
ya haban visto los resultados, ya no le teman al
cambio y lo adoptaron.
Tras dos aos de reorganizar y mejorar la ef-
ciencia de las operaciones, Mendiola empez a
concentrarse en las ventas. Fue entonces cuando
desaf a su organizacin a duplicar las ventas en
un perodo de dos aos, al mismo tiempo que se
mantenan los mrgenes de utilidad. Esto implic
hacer adquisiciones; pero tambin signifc acelerar
el crecimiento de la empresa desde dentro. Gracias
a las buenas prcticas implantadas, la innovacin de
productos y el mercadeo para consumidores, Flo-
rida Bebidas logr aumentar las ventas nacionales
de cerveza 11% y 9,5% en 2007 y los tres primeros
trimestres de 2008, en comparacin con las tasas
previas de crecimiento del 1% al 2%. Esto se logr
en medio del ambiente difcil en el que estaba la
industria de alimentos y bebidas. En septiembre de
2008, se anunci que las ventas para el ao fscal lle-
garan a los US$457 millones, en comparacin con
los US$220 millones en 2006; pero incluso mientras
se alcanzaba esta meta, Mendiola se empezaba a
preguntar una vez ms: qu viene ahora?, como
parte de su constante proceso de innovacin.
Bimbo: crear valor a partir de los valores
Para Bimbo, afrma Fortino Reyes, vicepresiden-
te regional snior para Centroamrica, la respon-
sabilidad social corporativa no es una moda pasa-
jera; Bimbo ha incorporado este concepto en nues-
tra estrategia desde el principio. Hace cincuenta
aos, los fundadores de Bimbo tambin fundaron
un grupo empresarial de responsabilidad social que
siempre se ha focalizado en la gente, empezando
por los empleados de la compaa y sus familias.
En Bimbo, tratar a los empleados con dignidad y
anteponer sus intereses son los valores medulares
y esto le ha generado benefcios sorprendentes en
pocas difciles. Los ejecutivos de Bimbo creen que
si los empleados se sienten parte de una compaa
que los respeta y cuya estrategia incorpora sus me-
jores intereses, responden en especie. Rechazan el
abordaje de las compaas que obtienen su ventaja
de negocios pagando menores salarios a los em-
pleados o reduciendo la fuerza laboral a la primera
seal de problemas, porque estos enfoques, segn
Reyes, crean culturas corporativas dominadas por
el temor, que pierden conocimientos y, en general,
pierden valor en pocas difciles.
volumen 1 / nmero 11 / mAYo-AGoSTo 2010 39
Gerencia
En su historia de cincuenta aos, Bimbo ha pa-
sado por muchos problemas en Mxico y nunca ha
recortado su fuerza laboral. Si nuestros empleados
invirtieron en Bimbo al principio, cuando la com-
paa se enfrentaba a grandes difcultades, dice
Reyes, haciendo eco de las palabras de uno de sus
primeros jefes, cmo podemos darles la espalda
ahora, cuando encaran difcultades?. De hecho,
una de las lneas de productos de Bimbo, Ta Rosita,
surgi de tales pocas. En vez de despedir a la gen-
te, la compaa los pona a trabajar en un proyec-
to nuevo. Este enfoque crea un nivel diferente de
compromiso entre los empleados y genera buena
voluntad, la cual se puede potenciar para alcanzar
el xito en las duras y en las maduras.
Sin embargo, para contar con empleados que
compartan estos valores y que puedan responder
con creatividad en momentos de adversidad, una
compaa debe invertir en encontrar la gente ade-
cuada. Los empleados no adquieren los valores de
la declaracin de misin de una empresa; tienen
verdaderamente que creer en ellos, razn por la
cual la contratacin y el despido de colaboradores
en Bimbo se caracterizan por el involucramiento
personal. Los nuevos contratados deben ser apro-
bados por su supervisor inmediato y si se tiene que
despedir a alguien porque no rinde, el supervisor
inmediato debe hacerlo en persona. Ese nivel de
involucramiento personal e identifcacin con los
valores de la compaa exige invertir en el desarro-
llo de los empleados. La opinin tradicional es que
la responsabilidad social corporativa refuerza estos
valores, mientras que la experiencia de Bimbo su-
giere que la responsabilidad social corporativa real-
mente los crea.
Lecciones de la primera crisis
Las experiencias de las tres compaas antes y
durante la crisis alimentaria diferen entre s; pero
de ellas podemos derivar algunas lecciones que se
pueden generalizar. Primero, cada compaa tiene
un conjunto de elementos bien comprendidos por
todos los miembros de la organizacin: la adapta-
cin cultural y el trasplante de buenas prcticas en
Galletas Noel, la bsqueda de innovacin en Flo-
rida Bebidas y la creacin de un sistema de valores
fuertes en Bimbo. Estos elementos no fueron esta-
blecidos como parte de un plan grandioso, sino que
evolucionaron dentro de la cultura peculiar de cada
compaa.
Segundo, cada compaa ha instaurado un con-
junto de polticas y prcticas de recursos humanos,
al contratar, recompensar, ascender y despedir em-
pleados, que refuerza los elementos centrales arriba
descritos. La transferencia de buenas prcticas por
parte de Galletas Noel se refuerza aprendiendo de
los empleados de las compaas que adquiere, de
manera que los gerentes costarricenses conserva-
ron sus puestos, en vez de ser reemplazados por
colombianos. La innovacin y la disposicin a co-
rrer riesgos en Florida Bebidas se fortaleci gracias
a un sistema de remuneracin que haca hincapi
en la paga variable. El sistema de valores de Bimbo
se reforz con la confanza depositada en los ge-
rentes de lnea para que tomaran las decisiones de
contratar y despedir.
Tercero, la claridad de las expectativas que surge
de la congruencia entre los elementos clave de la
estrategia de la empresa y las polticas de recursos
humanos confere una ventaja de ejecucin a estas
compaas, permitindoles responder con rapidez
La industria alimentaria no estuvo
entre las ms afectadas de la
crisis porque las empresas han
tenido tiempo de planifcacin
40 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
a los desafos externos. Esta ventaja no tard en
ponerse a prueba, cuando la crisis fnanciera gol-
pe a Estados Unidos y pronto se propag a las
economas reales de los pases desarrollados y las
economas emergentes. Costa Rica, cuya economa
abierta depende mucho del turismo, las exportacio-
nes de productos con valor agregado y la inversin
externa, fue particularmente afectada. Cmo ha
afectado esta segunda crisis a las tres compaas de
alimentos y cmo han respondido? Ahora, proce-
deremos a examinar estos interrogantes.
Impacto de la segunda crisis
Ni Alberto Hoyos, de Galletas Noel, ni Fortino Re-
yes, de Bimbo, utilizan para nada la palabra crisis.
Aunque las ventas de estas dos compaas se han
visto perjudicadas por la cada en el gasto de consu-
mo, ambos ejecutivos coinciden en que la industria
alimentaria no ha sido la primera en ser afectada, por
lo que las empresas de alimentos han contado con
ms tiempo para planifcar su respuesta. En Colom-
bia y Centroamrica, los consumidores estn gastan-
do menos, afrma Hoyos; pero eso no signifca ne-
cesariamente que estn comprando productos ms
baratos: Puede que compren paquetes ms peque-
os debido al menor costo unitario o quiz compren
paquetes ms grandes para que el dinero les rinda
ms. Segn l, la situacin actual no es una crisis,
sino una poca difcilque tambin ha aumentado
la intensidad de la competencia en la regin, ya que
las compaas extranjeras procuran compensar las
ventas que han perdido en sus mercados tradicio-
nales. No obstante, observa que tambin obliga a los
competidores existentes a sentirse menos tranquilos
y les da el incentivo para innovar.
Fortino Reyes manifesta que la actual situacin
econmica es un ambiente complejo. La venta de
los productos de pan de Bimbo ha sufrido ms en
Guatemala, El Salvador y Honduras, en donde se ha
reducido drsticamente la entrada de remesas pro-
venientes del extranjero, el efectivo es insufciente y
las familias de escasos recursos estn reemplazando
las barras de pan con tortillas hechas en casa. La si-
tuacin se complic an ms en El Salvador, debido
a la incertidumbre poltica por las elecciones presi-
denciales, y en Honduras por el posible aumento del
salario mnimo que afectara el ambiente de las em-
presas . Las ventas de la compaa tambin han cado
en Costa Rica; pero Reyes le atribuye este descenso a
la infacin, pues las familias adaptan sus compras al
menor poder adquisitivo de la moneda local. En Pa-
nam, que an se encuentra en un auge econmico
impulsado por el proyecto de expansin del canal, y
en Nicaragua, cuya economa ya haba tocado fondo,
los niveles de ventas se han mantenido e incluso ha
habido cierto crecimiento.
Mientras tanto, para Ramn Mendiola, de Flori-
da Bebidas, el impacto de la crisis fnanciera mun-
dial ha palidecido en comparacin con la baja en las
ventas ocasionada por una ley de trnsito, descrita
en la prensa como draconiana, pero necesaria,
que se promulg a fnales de noviembre de 2008.
La ley de trnsito impone fuertes multas a cualquier
conductor cuya prueba de alcoholemia sobrepase
los 0,5 gramos de alcohol por litro de sangre y pe-
nas de crcel a los que excedan los 0,75 gramos, sin
darles una segunda oportunidad. La compaa ha
apoyado la ley e intensifcado su propia campaa
en pro del uso responsable del alcohol y de choferes
designados; pero lo repentino de su promulgacin
y la magnitud de su impacto tom por sorpresa a
los ejecutivos de la empresa. Regres de mis vaca-
42 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
ciones el 11 de enero para encontrarme conque las
ventas para el ao nuevo bajaron un 20%, con res-
pecto a las del ao anterior, recordaba Mendiola.
En un pas donde el 75% del consumo de alcohol
se lleva a cabo durante los fnes de semana, recono-
ci que tomara tiempo educar a los consumidores.
Cuando se le pregunt si el efecto sobre las ganan-
cias se haba mitigado con el costo decreciente de
las materias primas, respondi que la poltica de co-
bertura contra la volatilidad de precios de productos
agrcolas en los mercados de futuros, les caus un
efecto adverso en un mercado decreciente, mientras
que les haba estabilizado la cadena de suministro
durante la crisis alimentaria. Los mayores ahorros
los haban logrado en combustible y aluminio.
Las tres compaas haban sido afectadas en
formas muy diferentes por la crisis fnanciera mun-
dial. Para Galletas Noel, ha trado una competencia
ms intensa por la participacin en el mercado de
consumidores de clase media, quienes estn recor-
tando sus gastos. Para Bimbo, el impacto en pa-
ses de ingreso medio, como Costa Rica y Panam,
ha sido menor; pero las remesas menguantes han
causado reducciones ms serias de las ventas entre
las poblaciones de escasos recursos de Guatemala,
El Salvador y Honduras. Para Florida Bebidas, que
opera principalmente en Costa Rica, la crisis fnan-
ciera fue responsable de quiz la mitadde la cada
del 20% de las ventas; el resto se le puede atribuir
a la nueva ley de trnsito. Cada situacin econmi-
ca es singular y parecera exigir una respuesta sin-
gular. Examinemos ahora cmo han respondido y
veamos, una vez ms, si existen lecciones comunes
que se puedan derivar.
Galletas Noel:
ms agilidadgracias a los equipos de trabajo
Los mismos factores crticos de xito que le
permitieron a la compaa sortear la crisis alimen-
taria le han funcionado bien en la actual recesin
econmica, informa Alberto Hoyos: innovacin y
productividad, fundamentadas en recursos huma-
nos slidos y una poltica de transferir las buenas
prcticas de una nacin y de una cultura a otra. Lo
que hemos hecho es volvernos incluso ms giles
en la toma de decisiones y en la puesta en prctica
de proyectos nuevos, informa Hoyos. Esto se ha
logrado mediante la formacin de equipos trans-
versalescompuestos de individuos de cada uno de
los procesos, quienes son los que llevan a cabo los
proyectos, de principio a fn. El resultado ha sido
una efciencia interna mucho mayor, una produc-
cin ms fexible y decisiones ms rpidas. Esto se
puede ver en la introduccin de dos productos:
Tosh: para responder al mayor inters de los
consumidores en el valor, despus de la recesin
econmica se lanz en Centroamrica esta lnea
de productos para la salud que haba triunfado en
Colombia. En vez de debatir si se mantena o no la
marca paraguas de Noel, utilizada en Colombia, se
adopt inmediatamente la decisin de usar la mar-
ca Pozuelo en Costa Rica, pues su reconocimiento
sera mayor.
Ducales Tentacin: en este caso, los ejecutivos
de la empresa detectaron la oportunidad de intro-
ducir en el mercado colombiano un producto que
haba tenido xito en Centroamrica. De nuevo, el
En algunos casos, la reduccin
voluntaria de la semana laboral
permiti disminuir la cantidad de
despidos durante la crisis
volumen 1 / nmero 11 / mAYo-AGoSTo 2010 43
Gerencia
equipo transversal responsable tom la decisin de
inmediato. Este producto de bajo precio se vende
bien en un mercado deprimido causado por la crisis
fnanciera mundial.
Con el fn de seguir innovando en comunicacio-
nes con los clientes y reducir sus costos en publici-
dad, la compaa tambin ha puesto en prctica la
estrategia de acercarnos al consumidor a travs de
internet. Estas no son slo medidas de corto pla-
zo, insiste Hoyos, son parte del futuro de Noel. En
pocas difciles, las compaas exitosas descubren
oportunidades deben salirse de lo acostumbrado
para mejorar sus operaciones. Una de las imple-
mentaciones ms exitosas de esta estrategia fue el
lanzamiento de la marca Festivales en internet. Esta
marca se dirige a un pblico joven integrado en la
cultura de internet. El sitio web de Festivales tiene
un estilo divertido que calza en las necesidades de
los jvenes, permitindoles descargar emoticones,
caracteres que expresan emociones y que captan la
atencin de la juventud. Lo anterior ha redundado
directamente en mayores ventas de la marca Festi-
vales, las cuales han sobrepasado las proyecciones
ms optimistas de Noel. Esta exitosa campaa fue
resaltada recientemente en una conferencia inter-
nacional sobre mercadeo por internet que tuvo lu-
gar en Suiza, por invitacin de Microsoft, la compa-
a que trabaj con Galletas Noel en el proyecto.
Florida Bebidas: dinamizar la mquina
Cuando entr en vigor la nueva ley de trnsito,
la mquina de innovaciones de Florida Bebidas se
encontraba a toda marcha: aumentando las ventas
con rapidez, sacando productos nuevos y sobresa-
liendo en distribucin, pues ocup el primer lugar
en indicadores clave de desempeo en el punto de
ventas para Heineken y sus compaas asociadas
en 180 pases. Al principio, se crea que la prdida
de ingresos se podra contrarrestar eliminando los
costos superfuos; pero pronto se le hizo obvio a
Ramn Mendiola que se necesitaban medidas ms
drsticas. Llam a reunin al equipo gerencial y les
pidi que en diez das prepararan un plan para man-
tener en 2009 el mismo ingreso neto de las opera-
ciones que tuvieron en 2008, aunque se proyectaba
que las entradas por ventas fueran 8-9% menores.
Esto signifcara reducir en ms de US$20 millones
los costos de manufactura y los indirectos, lo cual se
debera lograr en menos de nueve meses.
El plan original exiga despedir a casi cuatro-
cientas personas de la fuerza laboral; pero Men-
diola le pidi a Scarlet Pietri, gerente de recursos
humanos, que buscara la forma de reducir esta cifra.
Ella encontr una clusula en el cdigo del trabajo
de Costa Rica que permita la reduccin volunta-
ria de la semana laboral en los casos en que todos
los trabajadores estuvieran de acuerdo. Despus de
reunirse con los abogados de la empresa y nego-
ciar con los empleados, logr reducir la cantidad de
despidos a 138; es decir, cerca del 5% de la fuerza
laboral total. La gente entiende y coopera, dijo la
seora Pietri.
La magnitud de las reducciones necesarias no
se poda alcanzar con recortes en los gastos de
mercadeo y viajes. Todo el personal de las ofcinas
centrales convino en dejar de trabajar los viernes al
medioda y aceptar la correspondiente reduccin de
la paga. El equipo gerencial aprob un recorte del
10% en el sueldo de los ejecutivos y una reduccin
del 50% en su remuneracin variable. Para quienes
44 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
estaban en los puestos ms elevados del escalafn
esto signifcaba una reduccin del 40% de su ingre-
so total. Tenamos que dar el ejemplo, dijo Men-
diola. Ahora, contamos con un plan detallado para
los recortes de costo y la gente est dinamizada con
esta nueva meta.
Bimbo: tratar bien a los clientes
Durante la anterior crisis alimentaria, Bimbo
haba mantenido su proposicin de valor: calidad,
gusto y la satisfaccin de las expectativas del con-
sumidor. A diferencia de algunos competidores, no
haba subido los precios, aunque el costo de las ma-
terias primas haba aumentado. Paga el tratar bien
a los clientes, conclua Fortino Reyes. Sin embargo,
la compaa s enfrentaba problemas en algunos
pases donde los gobiernos procuraban imponer
reducciones generalizadas de precio, independien-
temente de que las compaas acabaran de dupli-
car el precio o, como en el caso de Bimbo, hubieran
mantenido los mismos precios.
Bimbo busc el mejoramiento continuo para re-
ducir las inefciencias, recortar los costos y conser-
var el efectivo, en respuesta a la recesin mundial.
Las formulaciones de los productos se simplifcaron
y se renovaron. Los procesos se modifcaron para
que emplearan menos combustible. La compaa
invirti en camiones ms pequeos que se pudie-
ran usar a plena capacidad y que pudieran atender
rutas a las que los vehculos ms grandes no podan
acceder, permitiendo que las familias de escasos re-
cursos se benefciaran de la entrega directa.
Manejo de la segunda crisis
Las consecuencias de ambas crisis difrieron
marcadamente: la primera hizo subir los costos de
operacin, la segunda redujo la demanda de con-
sumo. El impacto de la segunda crisis fue parcial-
mente amortiguado por la rigidez de la demanda
alimentaria; pero los productos individuales que
podan ser sustituidos, tales como el pan con la tor-
tilla, o sacrifcados, tales como la cerveza, se vieron
muy afectados.
A pesar de este impacto, los factores crticos de
xito que caracterizaron a las tres multinacionales la-
tinoamericanas durante la primera crisis les sirvieron
mucho durante la segunda. Los elementos centrales
se haban puesto a prueba, afnado e interiorizado
durante el breve perodo en que las compaas en-
frentaron mayores costos de materias primas. Las
mayores efciencias alcanzadas, sobre todo en los ca-
sos de Galletas Noel y Bimbo, les permitieron ofrecer
un valor extraordinario a los consumidores durante
un perodo de menos gastos familiares en comida.
La capacidad innovadora de Florida Bebidas y su
prctica de fjarse (y alcanzar) metas ambiciosas le
permiti encarar y sobrevivir a una repentina cada
de la demanda, mucho mayor que la causada nica-
mente por la recesin econmica.
Los hilos comunes que se encuentran en las tres
compaas son sus empleados y el liderazgo. Las
polticas y prcticas de recursos humanos permitie-
ron que estas compaas se desempearan mejor
que sus rivales, en lo referente a efcacia de opera-
cin, y los nortes claros fjados por sus directores
ejecutivos garantizaron que las diversas partes de
cada organizacin colaboraran hacia una visin co-
mn. La leccin que se destaca, es la de mantener
en crisis sucesivas, las inversiones esenciales de la
empresa en el talento humano y en las iniciativas
sociales en las que se sustentan los valores corpo-
rativos. Las crisis ponen estos valores a prueba, al
Las mayores efciencias
alcanzadas permitieron ofrecer
un valor extraordinario a los
consumidores
igual que lo hacen con la credibilidad del liderazgo
de la empresa.
Nuestro examen de tres multinacionales latinoa-
mericanas de alimentos durante las crisis sucesivas
ha planteado varias series de preguntas que requie-
ren una investigaciones ulteriores. Primero, cmo
han logrado migrarcon xito las mejores prcticas
a travs de las fronteras, de una nacin y una cultura
a otra? Cules son las tareas clave que se deben
desempear en este proceso y quines son las per-
sonas ms apropiadas de la organizacin para lle-
varlas a cabo?
Segundo, cul es la relacin entre los sistemas
de remuneracin, la evaluacin del desempeo y la
innovacin? Depende una corriente de productos
nuevos de la recompensa y las medidas de desem-
peo o de los elementos ms intangibles de una
cultura corporativa? Una tercer rea relacionada que
merece una investigacin es la relacin que existe
entre la capacidad de una empresa para adoptar
gilmente las decisiones y su forma de estructura
organizacional. El tiempo de respuesta durante
una crisis reduce la incorporacin de equipos trans-
versales en la estructura organizacional?
Finalmente, queda la pregunta general acerca
del papel y el impacto que tiene el director ejecutivo
en el xito de la empresa. Se ha llevado a cabo una
investigacin reciente sobre los efectos fnancieros y
no fnancieros de las decisiones del director ejecuti-
vo en corporaciones de Estados Unidos y esta lnea
de investigacin se podra extender a Latinoamri-
ca, en donde la cultura y la tradicin le dan ms im-
portancia al liderazgo personalizado.