Actividad de Aprendizaje No. 1 1. Realice un resumen de cada uno de los apartados del captulo No. 8 del texto gua.

Resumen Introduccin y criterios de valoracin La oportunidad consiste en hacer una valoracin de si una estrategia sirve en el momento actual de la organizacin. La aceptabilidad se refiere a los resultados esperados La factibilidad guarda relacin con el hecho de si la estrategia ser aplicable en la prctica. Para poder valorar la factibilidad de una estrategia, es necesario realizar una evaluacin ms detallada, a menudo cuantitativa, de los recursos y la capacidad de la estrategia. Valoracin de la Oportunidad La valoracin de la oportunidad de las opciones estratgicas puede constituir una buena base para poder discernir entre las distintas alternativas. Este proceso puede constar de dos etapas, en la primera se establece cual es el razonamiento, la lgica estratgica de cada opcin, la segunda consiste en definir los mritos relativos de una opcin cuando hay distintas alternativas posibles. Definicin de la racionalidad La valoracin de la oportunidad de una determinada estrategia debe relevar si sta es vlida para las circunstancias en las que se est operando. Sebe saber hasta que punto una estrategia. explota las oportunidades del entorno. Capitaliza las fortalezas y competencias nucleares de organizacin y evita o remedia sus debilidades. Se ajusta al contexto cultural y poltico. la

Anlisis del ciclo de vida. Valora si la estrategia ser apropiada dada la etapa del ciclo de vida del producto. Esta matriz se compone de dos dimensiones: la situacin de mercado queda descrita por cuatro etapas. - La posicin del ciclo de vida puede definirse en relacin con ocho factores externos: que son, tasa de crecimiento del mercado, crecimiento potencial, amplitud de las lneas de productos, nmero de competidores, reparto de la cuota del mercado, lealtad de los consumidores, barreras de entrada y tecnologa. - La posicin competitiva de la organizacin puede definirse observando las caractersticas que son: dbil, sostenible, favorable. fuerte, dominante. Posicionamiento Constituye la ase o el marco en el que las direcciones y mtodos de desarrollo pueden fundamentarse, se puede analizar de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. Lista con la competencia y recursos Se examina las competencias y recursos Se vuelve a examinar para verificar si son sostenibles. Valorar la estrategia del producto/mercado.

Anlisis de la cadena de valor El anlisis de la cadena de valor describe las actividades internas y externas a la organizacin, y las relaciona con un anlisis de la fortaleza competitiva de la empresa. Anlisis de Carteras Estudia el equilibrio entre las unidades estratgicas de negocio de una organizacin. Anlisis del perfil de negocio Muestra el grado en que la estrategia se ajusta a los parmetros favorables de rendimiento derivados del anlisis PIMS.

Cribado de opciones Es el proceso en que permite comparar los mritos relativos de las distintas estrategias. La clasificacin rboles de decisin Los escenarios Bases de la comparacin La situacin en que no se hace nada representa el resultado probable que se alcanzar si la organizacin contina con sus estrategias actuales, sin tener en cuenta cambios en el entorno y en la posicin de recursos de la organizacin.

Clasificacin Es una forma sistemtica de analizar opciones concretas para saber si son adecuadas o se ajustan a los factores que se derivan del anlisis estratgico. rbol de decisin Los rboles de decisin han sido prdigamente utilizados para la toma de decisiones operativas, no se les ha presentado demasiada atencin en el campo de la formulacin estratgica. Planificacin de escenarios. La clasificacin permite evaluar las opciones en funcin de una determinada lista de criterios o caractersticas derivadas del anlisis estratgico.

Anlisis de la Aceptabilidad Se refiere a los rendimientos esperados, tanto en trminos de riesgo o resultado, si se aplica una determinada estrategia.

Anlisis de resultados Los resultados se derivarn probablemente de cada alternativa, constituye una medida clave de aceptabilidad de una opcin. Anlisis de rentabilidad Los anlisis financieros tradicionales han sido muy utilizados para evaluacin de la aceptabilidad de las estrategias. Resultado del capital empleado Perodo de recuperacin Descuentos del flujo de caja. Anlisis del coste-beneficio. Es un planteamiento vlido si se tiene en cuenta sus limitaciones. Su principal ventaja reside en que obliga a las personas a hacer explcitos diversos factores que deberan influir sobre la eleccin de la estrategia. Anlisis del valor para los accionistas. La idea de valorar una estrategia puede servir para dar mayor realismo y claridad a estrategias que, de otra manera, seran muy vagas. Anlisis de riesgo Existen algunas tcnicas para valorar riesgos, como parte del proceso de evaluacin de opciones concretas. Proyecciones de ratio financieras. Anlisis de la sensibilidad Modelos de simulacin. Anlisis de las reacciones de los stakeholders. Una nueva estrategia puede exigir una importante emisin de nuevas acciones. Los planes de fusin con otras personas. Los cambios en la estrategia competitiva.

Anlisis de factibilidad Hace referencia al hecho de si la organizacin posee los recursos y competencias necesarios para aplicar la estrategia. Anlisis del flujo de fondos Intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia y las posibles fuentes de los mismos. Anlisis del umbral de rentabilidad Es una tcnica sencilla y ampliamente empleada, que resulta til para analizar algunas cuestiones clave de la factibilidad. Anlisis del despliegue de recursos Es una forma de comparar opciones utilizando el marco conceptual, las necesidades de las distintas alternativas estratgicas futuras deberan mostrarse claramente, indicando cuales son los recurso y competencias.

Seleccin de estrategias Aqu no se trata tanto de qu tipo de elecciones se hace, sino de cmo se puede emprender el proceso de eleccin estratgica y la seleccin de estrategias. El planteamiento planificado Podra ser una perspectiva de cmo debe producirse la seleccin racional de las estrategias futuras. Los objetivos de la organizacin. Eleccin forzada La organizacin es en gran medida los directivos realicen ningn tipo de valoracin de las estrategias. La evaluacin de las estrategias debera revelar esta circunstancia.

Aprendizaje de la experiencia Los procesos de evaluacin y seleccin de estrategias tienen que evitar estos riesgos. Un planteamiento incremental del desarrollo estratgico puede considerar la evaluacin y seleccin de estrategias. Ordenada Para la seleccin de estrategias se realizan por transmisin de rdenes, puesto que la decisin se toma al ms alto nivel, con participacin interna y externa en mayor o menor medida. Las elecciones estratgicas son tomadas por un nico individuo que tiene la autoridad para tomar dichas decisiones.

2. En relacin con el Cuadro 8.2, explique como se pueden realizar los grandes planteamientos para valorar la oportunidad de una estrategia, para establecer la racionalidad de estrategias concretas en el caso de una organizacin de su eleccin.

En relacin a cuadro 8.2 voy analizar la empresa comercializadora de huevos INDAVES

Oportunidad Es una buena estrategia? La estrategia es la compra de maquinaria y capacitacin de personal. La innovacin constante a mayor velocidad que sus rivales ya que luego de un tiempo de trabajar en una clasificacin de huevos de manera manual, la empresa tomo la decisin de adquirir una clasificadora de huevos con tecnologa americana la cual le daba una mayor garanta en cuanto a la calidad de los huevos comerciales

Anlisis del ciclo de vida Se ajusta a la etapa en la que estamos? Al dar inicio a una nueva estrategia se ajusta a la etapa en la que esta la empresa ya que la necesidad de mejorar el producto en relacin a los otras empresas hace necesario de estas, a esta nueva lnea hace muchos aos todas las personas que laboraban en esta empresa estaban nuevas en la lnea de huevos comerciales por lo que aprendan en conjunto tanto el personal administrativo como el operativo con una clara visin empresa. haca el objetivo de la

Posicionamiento Es esta posicin viable? Esta posicin es viable ya que se ajusta con los recursos y competencias de la empresa La comercializadora de huevos INDAVES, la cual se ajusta con el pensamiento estratgico analizado. Al realizar un trabajo en equipo, compra de maquinaria y capacitacin de personal, los directivos generaban un compromiso de fidelidad a la vez que compartan y se nutran mutuamente de las experiencias de cada uno de los colaboradores.

Anlisis de la cadena de valor Mejora el valor? El desarrollo del producto esta estrategia es viable ya que el producto ser entregado en menor tiempo, el personal estar capacitado para manejar la maquinaria correspondiente. El desarrollo del mercado se tendr una mayor apertura de mercados por la mejora de tiempo en las entregas, y de un mejor servicio.

Anlisis de carteras. Fortalece el equilibrio entre actividades? La actualizacin constante mediante la capacitacin sobre

sistemas de clasificacin, empaques, conservacin, distribucin, y comercializacin de huevos en el mercado ya que cada vez este se ha ido tecnificando y pese a que es la competencia con la que cuenta es artesanal cada vez es ms grande, por lo que se realizan estudios de mercado para ver como esta su entorno y poder elaborar planes con los cuales puedan ser competitivos y hacer frente al mercado cambiante, esto lo hacen en conjunto tanto el personal administrativo como el operativo ya que una de sus fortalezas es el trabajo en equipo y no de manera individual lo que le fortalece y hace que sea una de las empresas lderes en el mercado en cuanto a la comercializacin de huevos.

Anlisis del perfil del negocio Proporciona buenos resultados financieros? S ya que se considera una inversin la compra de maquinaria y la capacitacin de personal, a dems que se mejora los tiempos de entrega, por lo que el perfil del negocio si proporciona buenos resultados financieros al corto y largo plazo, para poder tener cifras de tasas de retorno se deber hacer una anlisis con el costo de la compra de maquinaria y la capacitacin del personal.

3. A partir de la estrategia en accin 8.7 como ejemplo, Cules considerara usted que seran los parmetros ms importantes que deberan incluirse en un anlisis de sensibilidad en una organizacin de su eleccin? . Qu conclusin general saca usted del anlisis de sensibilidad de esta organizacin?
Anlisis de sensibilidad

La empresa que yo conozco es Orin. Esta empresa se dedica a comercializar una variedad de productos entre plsticos, comestibles y otros. La estrategia que utilizaron bsicamente fue la diversificacin de productos y servicios ya que establecieron varias maneras de comercializar, inicialmente el harina Los parmetros para el anlisis de sensibilidad tomo: Los costes de produccin La cantidad de produccin La publicidad de los productos que se estn En sntesis se debe realizar un anlisis de sensibilidad en toda empresa en cada departamento para poder hacer mejoras sustanciales.

4. Para una organizacin de su eleccin, describa los procesos dominantes por los que se seleccionan las estrategias en la organizacin. Ahora, analice el Cuadro 8.10, y haga su propia valoracin de s sera conveniente o no cambiar estos procesos. Justifique su respuesta. Voy analizar la empresa DELICAFT.
Objetivos y Estrategias. Objetivos. Objetivo Primario: Lograr entrar al mercado con la nueva marca DELICAFT`s con xito, de manera de lograr al final de la campaa una participacin en las ventas del 35%. Se espera acaparar el mayor margen posible de mercado para posicionar a DELICAFT`s, como parte de la lnea de productos de DELICAFTcatering & fast food. Los gastos de comercializacin no se tomarn en cuanta como costo de la campaa. Se imputarn como gastos de comercializacin de la compaa a cargo de la marca de familia DELICAFTcatering & fast food. Objetivo Secundario: Lograr posicionar a la marca DELICAFTcatering & fast food como la marca familia numero uno de comidas rpidas lista para el consumo. Se plantea un margen de utilidad del 15% al final de la campaa sobre el costo de elaboracin y distribucin. Estrategias. La estrategia a abordar estar basada en la diferenciacin de nuestro producto mediante el precio, tamao innovador y marca en relacin a las caractersticas de los productos de la competencia. La campaa de Marketing durar 6 meses (de Enero a Junio de 2003). Las Estrategias se dividirn en 3 etapas: 1. La estrategia de la empresa en el primer mes consistir en la introduccin del producto en los supermercados de la ciudad de Rosario de forma de estar disponibles en las gndolas. Hacer conocer el producto a nuestro publico objetivo mediante distintos medios publicitarios. 2. La estrategia de la empresa en los siguientes 3 meses consistir en lograr un continuo crecimiento en las ventas, mediante la implementacin de promociones en punto de venta, reforzando acciones publicitarias. 3. Para concluir, la estrategia de la empresa en los 2 meses restantes, consistir en el asentamiento de la lnea de productos DELICAFT`s, como la marca lder en el mercado de pizzas lista para el consumo, logrando una participacin en las ventas totales del 35%. Para lograr acaparar el 35% de las ventas del mercado se realizaran distintas acciones promocinales en puntos de venta y

asociaciones con marcas lideres en el mercado, relacionadas con nuestros productos. Planeamiento Tctico. La plantacin tctica su diseo nos servirn de gua a lo largo de la campaa para poder lograr los objetivos planteados y realizar las controles y correcciones que se crean necesarias.

A continuacin procedemos a detallar las procedimientos tcticos que se implementarn en relacin a: Marca, Producto, Packaging, Distribucin, Precio y Polticas de Comunicacin y Promocin.
. Producto El producto consistir en la elaboracin de una pizza, de tamao mediano (ubicada pizza entre la clsica pizzeta y la pizza comn) y cocinada lista para el consumo. La nueva pizza ser de 6 porciones, en lugar de 8 la mas grande y 4 la mas pequea. Existirn las variedades de: Pizzas de muzzarella. Pizzas especiales (jamn y queso). Su envase esta diseado para permitir su mejor traslado y evitar roturas, tanto as como protegerlo del calor y los diversos componentes externos que deterioran la vida til del producto. Las pizzas se encontraran en un pack PET, de material reciclable, bajo atmsfera modificada, lo que permite su mayor durabilidad en las gndolas. (este punto se estudiara mas adelante en el punto que se habla del Packaging). Se estudia una posible inclusin de pizzas de distintas caractersticas. Light, Picante, de Salame y Grandota. a ser analizadas su lanzamiento una vez concluido este plan de marketing. Distribucin La distribucin ser uno de los puntos fuertes del plan, ya que DELICAFTcuneta con su propio sistema de distribucin. Nos basaremos en los actual canales de distribucin de la empresa. Esta cuenta a lo largo de todo Rosario contactos con ms de 40 supermercados. Se utilizar el equipamiento y rutas habituales de los sndwichs y otros productos tradicionales de la empresa en supermercados. Esto nos permitir distribuir los gastos de forma mas efectiva entre los distintos productos que posee la empresa en estos momentos en comercializacin. La reposicin se realizar una vez a la semana, o por pedido, junto con los sndwich. Se atender todos los Supermercados de la ciudad con los cuales la empresa tenga contrato (44 Supermercados en total).

Precio Habiendo considerado anteriormente los precios al consumidor final de las empresas competidores, concluimos que el mejor precio que se adecue a nuestros objetivos ser $2,85.- consumidor final I.V.A. incluido. Teniendo nosotros un precios de $1,55.-, para el intermediario. La determinacin del precio surge del siguiente anlisis: Costo de masa de la pizza por unidad: $0,40Costo de queso, fiambre y salsas: $0,25Costo del packaging y proceso de envasado (empleados incluidos) $0,30.Costo de Distribucin estimativo: $0,10.Costo de Fabricacin $1,05.Ganancia sobre el costo $0,50.Total Final $1,55.Representando una ganancia de $0,50.- por producto, lo que cubre nuestras expectativas. El precio del producto fue fijado de manera que logre atraer a la mayor cantidad de consumidores. De esta manera se logra una exitosa inclusin en el mercado. Vale recordar, que los consumidores poseen un precio promedio ms elevado al planeado por nuestra empresa y sus productos son de una calidad inferior. Mediante esta estrategia de precios se espera lograr captar la mayor cantidad de consumidores posibles y atraer a los consumidores de productos sustitutos que se vean seducidos por el bajo precio, caractersticas del producto y su inmejorable calidad. Pronostico de ventas de la compaa. Determinacin del punto de equilibrio: Unidades: Costo Fijo / (Precio de venta Costo Directo) = 3600 / ( 1,55 1,05 ) = 3600 / 0,50 = 7.200 unidades. .

Total de ventas necesarias para lograr el punto de equilibrio: 7.200 unidades x 1,55 = $11.160.Cuando logremos alcanzar ventas por 7.200 unidades que nos representan ingresos por $11.160.-, habremos llegado a nuestro punto de equilibrio. No habremos perdido ni ganado. Cualquier venta superior a esa cantidad nos implicara ingresos extra. Se aprovechara la estructura de costos fijos que posee la planta y se tomar un estimativo en funcin de lo que ocupa el producto DELICAFT. Los Costos Fijos afectados son el uso de las maquinas, almacenaje, seguro, limpieza y todos los dems costos fijos inamovibles de la planta. Corresponde a DELICAFT, $600 x mes (6 meses = 3600). Rentabilidad

La rentabilidad del proyecto ser tomada incluyendo los gastos comerciales. Rentabilidad = Utilidades / Inversin x 100 = $31.650.- / $96.225.- x 100 = 0,33 x 100 = 33%

Procesos dominantes de la empresa DELICAFT Nos podemos dar cuenta que esta empresa cuenta con los procesos de Planificacin

Ya que podemos ver que tienen objetivos y tcticas, han hecho un anlisis del mercado, un anlisis cuantitativo y cualitativo.

Al analizar el cuadro 8.10 y ver las diferentes planteamientos para los procesos de seleccin de estrategias, pienso que no es conveniente cambiar ese proceso sino complementar, Hacer un planteamiento ms sistemtico de las estrategias. Tener tcnicas analticas. Hacer una evaluacin formal.

Lo recomendable ser hacer una planificacin formal y una evaluacin de estas, para que los directivos de la empresa tengan mayores herramientas para la toma de decisiones, ya que as se podr tomar las mejores estrategias, evitando la subjetividad.

Actividad de Aprendizaje No. 2 1. Elabore un mapa conceptual del captulo No.9 del texto gua.

2. Haga una valoracin crtica de la importancia de las relaciones entre la sede y las divisiones que fundamentan el desarrollo estratgico de las mismas (vase en los Cuadros 9.9 y 9.12). Ilustre su respuesta describiendo (y justificando) las relaciones que considera que seran ms adecuadas para : a) I.B.M. (Estrategia en accin 9.5) 1. El papel de la sede central es eficiente en ciertos puntos, pero en otros no es muy buena ya que no se puede dar para todas las subsidiarias las mismas estrategias como en coordinacin, estndares, inversin cada pas y regin tienen diferentes requerimientos. 2. Si fue la mejor ya que solucion los problemas que tenia la empresa pero se puede mejorar, teniendo direccionamientos estratgicos mejor planteados, y as ser los lderes . 3. Fueron: - El no querer hacer las cosas de una nueva forma Poca experiencia

3. Revise, analice y desarrolle la estrategia en accin 9.5 descrita en la pgina 386 y conteste las tres preguntas planteadas en esta, relacionando con una empresa de nuestro medio.

4. El papel de la sede central es eficiente en ciertos puntos, pero en otros no es muy buena ya que no se puede dar para todas las subsidiarias las mismas estrategias como en coordinacin, estndares, inversin cada pas y regin tienen diferentes requerimientos. 5. Si fue la mejor ya que solucion los problemas que tenia la empresa pero se puede mejorar, teniendo direccionamientos estratgicos mejor planteados, y as ser los lderes .

6. Fueron: El no querer hacer las cosas de una nueva forma Poca experiencia

Actividad de Aprendizaje No.3 1. Elabore un mapa conceptual del captulo No.10 del texto gua.

2. Escoja dos desarrollos estratgicos para una organizacin con la que est familiarizado y compare las consecuencias sobre la configuracin de recursos (cuadro 10.2). Cmo influira este anlisis en su eleccin de la estrategia? Considero que la Compaa de Gaseosas Coca Cola se maneja por el sistema de Diferenciacin competitiva de productos ya que su estrategia publicitaria es muy fuerte y al sacar al mercado una nueva lnea de productos como es el agua embasada esta dando un aviso de que se posesiona de mejor manera y que esta tratando de cubrir todos los segmentos en cuanto es a bebidas, ya que pese a que existen otras marcas que tienen mucho tiempo en el mercado como la Tesalia, la Coca Cola esta aprovechando su cobertura y prestigio, a la vez que esta impidiendo que ingresen nuevas marcas de agua ya que esta es una empresa madura y conoce como ir tomando ubicacin. Considero que la Coca cola aplica este tipo de estrategia con la finalidad de aprovechar su prestigio, brindar un servicio ms completo y mantenerse de manera ms slida en el mercado Las empresas de telefona celular han aplicado la estrategia de los precios competitivos ya que al ingresar al mercado tanto Movistar como Porta tenan precios altos en cuanto a los aparatos telefnicos al igual que al costo por minuto, y a medida que se han ido posesionando en el mercado e ingreso su nueva competencia que es local ALEGRO han bajado sus precios e incluso ofrecen mejores promociones en cuanto a planes tarifarios, minutos y cobertura total. costos por

La telefona celular adopta este tipo de estrategia debido a que cada vez son mejores los beneficios que brinda la competencia como por ejemplo el plan durante todo el ao con una sola tarjeta que tiene ALEGRO, lo que bajo las ventas tanto en MOVISTAR como en PORTA, lo que les oblig a revisar sus precios, ofertar mejores beneficios con una constante competencia por captar clientes y ubicarse en el mercado.

3. Tomando como referencia el cuadro 10.6 y a la Estrategia en accin 10.5, redacte un pequeo informe para el director general de una organizacin multidivisional, explicando como puede utilizar los cuadros de mandos para controlar y hacer un seguimiento de la actuacin de cada divisin. Asegrese de incluir una crtica de las ventajas e inconvenientes de este procedimiento.

Informe

Analizado las divisiones de la empresa Orion

SOCIEDAD DE PARTICIPANTES PRESIDENCIA GERENCIA GENERAL Y ADMINISTRIVA INISTRATUIVA AUDITORIA AAAAAAAAS A GERENCIA DE CONSTRUCCIN GERENCIA DE PROYECTOS Y NEGOCIOS INMOBILIARIOS SECRETARIA ARQUITECTO E INGENIERO TRABAJADORES EQUIPO DE TRABAJO

Procedo a informar como podemos utilizar los cuadros de mando para controlar las divisiones de la empresa. Cuadro de mandos Perspectivas financieras Perspectivas clientela de Utilidades sobre el Esta do de perdidas y capital empleado ganancias Tiempo de servicio a la clientela

la Preguntar directamente al cliente que es lo que no esta de acuerdo o falta Perspectiva interna de Actualizar el negocios sistema informtico Perspectiva innovacin aprendizaje

Tiempo que se emplee despus de realizado los cambios de Nuevas formas de Adaptacin de los y hacer casas mas productos nuevos al baratas y menor mercado tiempo

Las ventajas -Este procedimiento en las divisiones se mejorara el servicio al pblico - Se disminuye el tiempo en tareas - Mayor utilidad sobre el capital Las desventajas El tiempo de adaptacin La falta de experiencia