Administracion Del Capital Del Trabajo

INPADE UNIVERSIDAD
Materia: ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

MEMORIAS
MM
Maestro: MIGUEL ARTEAGA YAGUACAAlumno: CARLOS MARQUEZ CAMACHO Alumno: CARLOS MARQUEZ CAMACHO
Alumno: CARLOS MARQUEZ CAMACHO
INDICE
INT R ODUCCION TEMA 1. VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO TEMA 2. POLITICAS DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL Y TEORIA DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL. TEMA 3. ADMNISTRACION DEL EFECTIVO. TEMA 4. CAPITAL DEL TRABAJO TEMA 5. ADMINISTRACION DE CUENTAS POR COBRAR Y POR PAGAR TEMA 6. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS TEMA 7. ADMINISTRACION DEL RIESGO DE LA TASA DE INTERES CONCLUSION
ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO
VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO

Valor del dinero en el Tiempo...
Poder Adquisitivo del Dinero.....
Valor Presente......
Valor Futuro...
Anualidades....
Conversin de Tasas de Inters.....
Conclusin...
Valor del Dinero en el Tiempo

Este concepto surge para estudiar de qu manera el valor o suma de dinero en el presente, se convierte en otra cantidad el da de maana, un mes despus, un trimestre despus, un semestre despus o al ao despus. El dinero juega un papel fundamental en la vida diaria de las personas. Se trabaja entre otras razones por dinero, se compra con dinero y se vende con dinero. Es ms, se dice que casi todo se puede comprar con el dinero. La aparicin del dinero solucion los inconvenientes que tena el trueque para poder realizar los intercambios de bienes y servicios en la sociedad. El dinero ha sido el medio de intercambio por bienes y servicios durante mucho tiempo, pero el desarrollo y la inflacin de pases han afectado al dinero de valundolo y algunas monedas extinguindolas. Esta transferencia o cambio del valor del dinero en el tiempo es producto de la agregacin o influencia de la tasa de inters, la cual constituye el precio que la empresa o persona debe pagar por disponer de cierta suma de dinero, en el presente, para devolver una suma mayor en el futuro, o la inversin en el presente compensar en el futuro una cantidad adicional en la invertida. De all que, hablar del valor agregado del dinero en el tiempo, implique hablar de tasas de inters anualizadas, nominales, reales y efectivas de periodos, de las fechas en las que se dan los movimientos de dinero y de la naturaleza de estos movimientos inicindose siempre con un valor presente para llegar a un valor futuro.
Poder adquisitivo del dinero

El poder adquisitivo est determinado por la cantidad de bienes y servicios que pueden ser comprados con una suma especfica de dinero,http://es.wikipedia.org/wiki/Poder_adquisitivo - cite_note-0 dados los precios de estos bienes y servicios. As, cuanto mayor sea la cantidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos con determinada suma de dinero, mayor ser el poder adquisitivo de dicha moneda. Por ello, la medicin del poder adquisitivo est directamente relacionada con el ndice de Precios al Consumidor y puede ser usado para comparar la riqueza de un individuo promedio para un perodo anterior al presentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Poder_adquisitivo - cite_note-collinsecon-2 o en diferentes pases en una misma poca.
Valor presente
(VP), se refiere a la cantidad de dinero que ser invertida o tomada en prstamos al principio de un periodo determinado
Valor futuro
(VF), se refiere a la cantidad de dinero que ser obtenida por el inversionista o pagada por el solicitante en una fecha futura al final del plazo.
Anualidades
En general se denomina anualidad a un conjunto de pagos iguales realizados a intervalos iguales de tiempo. Se conserva el nombre de anualidad por estar ya muy arraigado en el tema, aunque no siempre se refieran a periodos anuales de pago. Algunos ejemplos de anualidades son: 1. Pagos mensuales por renta 2. Cobro quincenal o semanal por sueldo 3. Abonos quincenales o mensuales a una cuenta de crdito 4. Pagos anuales de primas de plizas de seguro de vida.
CONVERSION DE TASAS DE INTERES

En algunas ocasiones nos informan de diferentes tasas de inters cuando vamos a realizar una inversin o a solicitar un crdito, para efectos de evaluar cuales son las opciones que nos convienen ms. Es necesario adems observar cual de las tasas que nos proponen permite que nos generen ms rendimientos en caso de la inversin o podamos pagar menos intereses en caso del crdito.
TEORIA DE LA ESTRUCTURA DEL CAPITAL.

Modelos de Equilibrio. Informacin Asimtrica.. Estructura del Capital optima
Teorias de la Estructura del Capital

Una empresa establece su estructura de capital fijada como meta que considere ptima, la cual ser utilizada como gua para obtener fondos en el futuro. Esta meta podra cambiar a lo largo del tiempo a medida que varen las condiciones; pero siempre la administracin tendr una estructura de capital especfica en mente, y todas las decisiones sobre financiamiento debern ser congruentes con ella. La poltica de estructura de capital implica una intercompensacin entre riesgo y rendimiento. El empleo de ms deudas aumenta el nivel de riesgo de la corriente de utilidades de la empresa; pero una mayor proporcin de deudas, generalmente, genera una tasa de rendimiento esperada ms alta y, sabemos que el riesgo ms alto asociado con una mayor cantidad de deudas tiende a disminuir el precio de las acciones. Sin embargo, al mismo tiempo, una tasa, de rendimiento esperada ms alta le otorga mayor atractivo, lo que, a su vez, incrementa en ltima instancia su precio. Por consiguiente la estructura de capital ptima es aquella que genera equilibrio entre el riesgo y el rendimiento para el logro de la meta final, consistente en la maximizacin del precio de las acciones. Existen cuatro factores fundamentales que influyen en las decisiones de estructura de capital: 1. Riesgo de negocio: el riesgo al que tendra sometidas las operaciones de la empresa si no utiliza deudas 2. La posicin fiscal: una razn primordial para la utilizacin de deudas es que el inters sea fiscalmente deducible, el cual disminuye el costo efectivo de las mismas.
3. Flexibilidad financiera: es la capacidad para obtener capital en trminos razonables bajo condiciones adversas. 4. Actitudes administrativas (posturas conservadoras o agresivas) respecto a la solicitud de prstamos. Algunas empresas estn ms inclinadas a usar desudas en un esfuerzo por impulsar las utilidades.
RIESGO DE NEGOCIO Y RIESGO FINANCIERO El riesgo de negocio: se define como la incertidumbre inherente en las proyecciones de los rendimientos futuros, ya sea respecto a los activos (RAT) o al capital contable (RCC), si la empresa no utiliza deudas, o un financiamiento asociado con las operaciones de la empresa El riesgo financiero: se define como el riesgo adicional, superior al riesgo bsico de negocio, soportando por los accionistas comunes; resulta del uso de alternativas de financiamiento con pagos peridicos fijos, tales como deudas y acciones preferentes. Es decir, es el riesgo asociado con el empleo de deudas o acciones preferentes.
Riesgo de negocio
El riesgo de negocio es el determinante individual ms importante de la estructura de capital. El riesgo de negocio vara de una industria a otra y tambin entre sub industrias dentro de un sector determinado. Adems, el riesgo bsico de negocios puede cambiar a lo largo del tiempo. El riesgo de negocios depende de diversos factores, loa ms importantes de los cuales incluyen lo siguiente: Variabilidad de las ventas (volumen y precios). Mientras ms estables sean las ventas unitarias (volumen) y los precios de los productos de una empresa, si todo lo dems se mantiene constante, ms bajo ser su riesgo de negocios. Variabilidad del costo de insumos. Existe un alto riesgo cuando los costos de los insumos son sumamente incierto. Capacidad de ajustar los precios de los productos a las fluctuaciones del costo de los insumos. Algunas compaas estn en mejores condiciones de elevar los precios de sus productos cuando aumenta el costo de los insumos. Cuanto mayor sea la capacidad de hacerlo, menor ser el riesgo.
Capacidad de desarrollar productos nuevos en forma oportuna y rentable. Las empresas en industrias de alta tecnologas como la farmacutica y la de la computacin requieren un flujo constante de productos nuevos. Un mayor riesgo corresponde a una obsolescencia ms rpida. Exposicin al riesgo internacional. Las compaas que generan un alto porcentaje de sus utilidades en el extranjero estn sujetas a que stas disminuyan debido a las fluctuaciones del tipo de cambio. Adems, corrern riesgos polticos si operan en una regin de poca estabilidad. Grado en que los costos son fijos: apalancamiento de operacin. Habr un alto riesgo de negocios si un gran porcentaje de los costos es fijo y por lo mismo no disminuye al caer la demanda.
MODELOS DE EQUILIBRIO
Los modelos de equilibrio son herramientas administrativas de amplia utilidad en la toma de decisiones principalmente de produccin en una empresa. El anlisis del punto de equilibrio se centra en la rentabilidad de una empresa. Uno de sus puntos principales consiste en encontrar el nivel de produccin que brinde cmo resultado una utilidad cero para planear la produccin en niveles mayores a este punto y nunca menores ya que niveles menores por este punto nos dara como resultado una prdida mas que una utilidad. A ese nivel se le conoce como punto de equilibrio. El punto de equilibrio de la empresa se define como el nivel de ventas con el cual se cubren todos los costos de operacin fijos y variables, es decir, el nivel en el cual las utilidades antes de impuestos son iguales a cero. Cuando se trata de decidir si una empresa produce o compra algn artculo en particular deben tenerse en consideracin los costos tanto fijos como variables de cada opcin. Una vez considerados tales factores se determinan las funciones lineales que representaran la relacin. Se determina el punto de equilibrio entre ambas funciones a travs del mtodo que se desee, ya sea el grfico o el analtico. A partir del punto de equilibrio, la opcin que tenga el costo por unidad menor ser la mejor. Ejemplo: Suponga que un fabricante puede comprar un componente a un proveedor a un precio de $8.00 por unidad o bien puede invertir $ 40 000 en equipo y producir este componente a un costo $4.00 por unidad. Decida cual de las dos opciones es la mejor a un nivel de produccin de 15 000 unidades. El costo de comprar estara determinado por: Comprar = (8.00) (x) El costo de producir estara determinado por: Producir = 40 000 + (4.00) (x) Igualando ambas opciones se tiene: (8.00) (x)= 40 000 + (4.00) (x)
El equilibrio se encontrara al producir x unidades, despejando para x tenemos: (4.00) (x) = 40 000 x = 10, 000 unidades Por lo que a partir de 10, 000 unidades la mejor opcin ser producir. S el nivel de produccin es de 15 000 unidades la mejor opcin es invertir en el equipo y producir en ligar de comprar.
INFORMACION ASIMETRICA
La informacin asimtrica ocurre cuando los administradores de una empresa tienen mas informacin sobre las operaciones y las perspectivas futuras que los inversionistas, si asumimos que los administradores toman decisiones como la meta de incrementar al mximo la riqueza de los accionistas, entonces la informacin asimtrica puede afectar las decisiones que los administradores toman sobre la estructura del capital. Por ejemplo supongamos que la administracin encontr una inversin valiosa que requiere financiamiento adicional, la administracin cree que las perspectivas futuras de la empresa son muy buenas en el mercado, como lo indica el precio actual de las acciones, no aprecia totalmente el valor de la empresa, en este caso seria favorable para los accionistas que la administracin recaudara los fondos requeridos por medio de uso de deuda, en vez de emitir nuevas acciones. Con frecuencia el uso de deuda para recaudar fondos es visto como una seal que refleja el punto de vista de la administracin sobre el valor accionario de la empresa, el financiamiento de deuda es una seal positiva que sugiere que la administracin cree que las acciones estn sub valuadas y por lo tanto son una compra ventajosa. Cuando la perspectiva futura positiva de la empresa se conoce en el mercado, el aumento del valor ser captado totalmente por los propietarios existentes, en vez de compartirlo con nuevos accionistas. Sin embargo, si la prespectiva de la empresa es mala, la administracin creer que las acciones de la empresa estn sobrevaluadas. En este caso a los accionistas existentes les convendra que la empresa emitiera nuevas acciones, por lo tanto los inversionistas interpretan con frecuencia el anuncio de una emisin de acciones como una seal negativa y el precio dela accin disminuye.
ESTRUCTURA DE CAPITAL PTIMA

La estructura de capital ptima es aquella que produce un equilibrio entre el riesgo financiero de la empresa y el rendimiento de modo tal que se maximice el valor de la empresa. El valor de la empresa se ve maximizado cuando el costo de capital es mnimo, ya que el mismo es utilizado habitualmente como la tasa de descuento apropiada para los flujos de efectivo generados por la empresa Existen diferentes definiciones sobre la combinacin optima de estos fondos, ya sean a corto plazo o a largo plazo. Weston y Brigham definen: la optima estructura de capital es la que logra un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento y por lo tanto el precio de la accin. Como consecuencia de la bsqueda de una estructura de capital optimo en los aos 50 aparecen dos corrientes tericas diferentes. Aquellos autores defensores de la existencia de una estructura de capital optima en la empresa y por el contrario tambin aparecen una serie de autores que afirman que esta no existe.
FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL OPTIMA
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Ventas: Un comportamiento relativamente inestable de las ventas, no asegura el cubrimiento efectivo de los costos y gastos fijos. Por lo tanto, las herramientas financieras como el apalancamiento operativo, el punto de equilibrio y el margen de seguridad, suministrarn informacin que, de no ser analizada con cautela, podrn llevar a decisiones equivocadas y llenas de riesgo. Cuando un negocio presenta estabilidad en sus ventas, puede asumir con mayor seguridad mayores costos y gastos fijos, producto de inversiones a largo plazo y del uso de deudas. Los indicadores antes mencionados, mostrarn comportamientos uniformes y la toma de decisiones ser mucho ms efectiva. Estructura de activos: Muy importante para determinar la estructura ptima de capital es conocer la estructura de inversin de una compaa. A travs de un anlisis vertical podr determinarse la importancia relativa de cada rubro de los activos y su incidencia en el endeudamiento de la firma. En teora, los activos fijos como edificios y maquinaria, podrn ser prenda de garanta para aquellas empresas que adquieren deuda en montos importantes y a largo plazo. Algunos activos corrientes como las cuentas por cobrar y los inventarios, tambin son rubros interesantes a la hora de buscar alternativas de financiamiento pues en muchas ocasiones son inversiones que pueden servir como garanta colateral para prestamos a corto plazo. Apalancamiento operativo: Los gastos financieros se consideran gastos fijos. En consecuencia, cuando una empresa tiene un bajo apalancamiento operativo producto de un buen comportamiento en las ventas y una excelente estructura de costos, los negocios podrn incrementar su apalancamiento financiero con el fin de incrementar sus ventas buscando un incremento en sus utilidades operacionales y un positivo comportamiento sobre los flujos netos de efectivo.
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Tasa de crecimiento: Las empresas con rpido crecimiento deben acudir a fuentes externas de financiamiento. Se ha comentado que el financiamiento a travs de recursos propios de los inversionistas, es ms costoso que el financiamiento a travs de terceros debido a que los accionistas siempre buscarn tasas de rentabilidad superiores o iguales al costo de la financiacin externa. Por otra parte, el financiarse a travs de nuevas acciones, traer consigo incrementos en el costo de financiacin producto del costo de emisin o flotacin de los nuevos ttulos emitidos. Rentabilidad: Cuando los negocios generan altas tasas de rentabilidad productos del buen comportamiento de las utilidades, las empresas pueden financiarse a travs de su propia generacin interna de recursos. Cuando esto sucede, las empresas reducen su nivel de endeudamiento gracias al comportamiento que sufre el patrimonio como consecuencia del incremento de las utilidades retenidas. Impuestos: cuando la tasa de impuestos es alta conviene una estructura de capital donde predomine el financiamiento a travs de entidades financieras debido al beneficio tributario que tienen los intereses. Control: Cuando se habla de control se hace referencia al dominio que puede tener la administracin de la empresa en el negocio mismo. Una emisin de deuda no traer consigo la prdida del control administrativo a no ser que se presenten problemas de liquidez y que a la postre se transforme en incumplimiento. Una emisin de acciones puede conducir inclusive a que la administracin pierda el control sobre la votacin y por lo tanto en la toma de decisiones. Actitudes de la gerencia: El modelo mental de la Alta Administracin juega papel importante a la hora de definir la estructura de capital. Un modelo mental conservador, donde la aversin por el riesgo es alta, puede obligar a la empresa a optar por una estructura ms patrimonial y en consecuencia, a presentar retornos bajos sobre su capital. Un modelo mental agresivo buscar financiarse preferiblemente a travs de terceros buscando incrementar sus utilidades y por consiguiente, a presentar retornos muchos ms atractivos. Expectativas de la empresa: Cuando los negocios abren su inventario de habilidades y expectativas a travs de la formulacin y evaluacin de nuevos proyectos, y cuando stos se llevan a cabo debido al buen comportamiento de las utilidades de la firma en un futuro no lejano, la administracin seguramente optar por buscar financiamiento a travs de deuda en espera de que los resultados de los nuevos proyectos incrementen sus utilidades y, en consecuencia, un incremento del precio de la accin.
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ADMINISTRACION DE EFECTIVO E INVERSIONES TEMPORALES

Ciclo de caja -------------------------------------------------------------------------------------------------Administracin del efectivo ------------------------------------------------------------------------------Saldo optimo del efectivo ---------------------------------------------------------------------------------Modelo de Baumol-------------------------------------------------------------------------------------------Modelo de Miller Orr ----------------------------------------------------------------------------------------Administracin de valores negociables -------------------------------------------------------------------
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ADMINISTRACION DE EFECTIVO Y VALORES NEGOCIABLES

Considerando los enfoques vistos anteriormente, sabemos que tanto los activos circulantes como los pasivos circulantes estn integrados por varias cuentas, debemos determinar cunto utilizar de cada una de esas partidas y la implicacin que tendr en la Administracin efectiva del capital de trabajo. Los Activos Circulantes estn integrados en una mayor proporcin por las siguientes Partidas: efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar, inventarios y otras menores.
CICLO DE CAJA El Ciclo de Flujo de Efectivo o Ciclo de Caja no es ms que las diferentes etapas que hay que recorrer desde el momento en que se adquieren los inventarios, el periodo de transformacin a productos terminados, las etapas del proceso de venta y distribucin, hasta el momento en que se genera realmente el efectivo producto de la venta, es decir, cuando se hace efectivo las cuentas por cobrar el cual va hacer utilizado para cancelar las deudas en que se incurrieron para la transformacin de la materia prima. Este ciclo de flujo de efectivo, o ciclo de caja como tambin se le conoce, nos va a revelar los periodos en que son necesarios adquieren fondos externos
Plazo Promedio Inventario
Plazo Promedio Ctas. Cobrar
15
30 CC = CILO DE CAJA PPI = PERIODO PROMEDIO DE INEVTARIOS PPCC = PERIODO PROMEDIO CUENTAS POR COBRAR PPCP = PERIODO PROMEDIO DE CUENTAS X PAGAR
60
Periodo promedio de pago
CC = PPI + PPCC - PPCP
Rotacin de Inventarios
Costo de Venta Inventario Promedio
Plazo Promedio de Inventario
360 Rotacin de Inventario
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Por consiguiente, todas las acciones que afecten al Periodo de conversin de inventario, al Periodo de Conversin de Cuentas por Cobrar y al Periodo de Pago de Cuentas por Pagar van a afectar el ciclo de conversin de efectivo, y de este modo influyen sobre las necesidades de capital de la Empresa. El anlisis del Ciclo de Caja se realiza sobre los siguientes supuestos: No toma en cuenta las Utilidades; es decir IT = CT Todos los desembolsos ocurren simultneamente al pago de las materias primas Las compras, la produccin y las ventas ocurren a una tasa constante durante todo el ao El grado de incertidumbre de los requerimientos de dinero afectara seguramente el nivel mnimo de caja para operaciones.
EL EFECTIVO Y LOS VALORES NEGOCIABLES
Qu es el Efectivo? El efectivo es el dinero de curso legal con que dispone la empresa en caja o en los saldos de las cuentas corrientes en los bancos; es decir que el dinero o la inversin en el efectivo no producen ninguna rentabilidad a la Empresa. Que son los Valores Negociables?. Son inversiones temporales que pose la Empresa, utilizando el dinero ocioso, y que su convertibilidad en efectivo es con cierta rapidez, aunque no se garantiza que el valor en la fecha en que se cambie sea el original, es decir que puede la empresa obtener una prdida o una ganancia. Nota: ahora bien corresponde a l director de finanzas, en cuidar en que se mantenga saldos de efectivos adecuados y procurar que su posesin implique un menor costo, o si no, que el efectivo sea un centro generador de utilidades a trav6s de su inversin en valores negociables, produciendo as utilidades adicionales.
Necesidades de Mantenimiento de Efectivo
Pero si el efectivo no produce ninguna rentabilidad porque la empresa lo mantiene? Ms aun ahora, que con una tasa de inflacin tan altas, el poder adquisitivo del efectivo se va perdiendo. 1.- Por qu las Empresas se empean en mantenerlos? Su principal razn es su mayor liquidez, es decir que se pueden obtener bienes y servicios y tiene una aceptacin 15
general de una forma inmediata logrando a travs de l satisfacer las necesidades y deseos siguientes: Las Necesidades de Transaccin, el cual se basa en que la empresa mantiene el efectivo para satisfacer sus necesidades de rutina, es decir, cancelacin de compras, cuentas por pagar, pago de nomina, obligaciones legales, etc. Su deseo de precaucin; es decir tener efectivo para afrontar necesidades o situaciones imprevistas u ocasionales, los cuales pueden provenir de la situacin econmica del pas, de la situacin de la industria, algn problema en sus proveedores de materia prima, etc., y tambin depende de su capacidad para la obtencin de crdito. Esto se da ya que no es fcil sincronizar las entradas y salidas de efectivos, y que existe, mucha incertidumbre en las entradas de efectivo. De aqu va a depender el monto del colcho de seguridad que la Empresa desea obtener. Sus deseos de oportunistas o de especulacin, es decir tener efectivo para aprovechar la oportunidad de una baja de ciertos valores, aprovechar descuentos en materia prima, etc. Razones para invertir en Valores Negociables De aqu que una vez satisfecho estos deseos y necesidades, pueda quedar parte del efectivo, este efectivo ser ocioso, es decir que no se piensa utilizarlo en un lapso de tiempo determinado, por lo tanto este dinero no debe quedar improductivo en espera de su turno para cubrir el gasto, es necesario invertirlo para que obtenga alguna rentabilidad. Aqu es donde juega un papel importante los valores negociables. Las razones para mantener valores Negociables se podra resumir de la forma siguiente: Es la mejor alternativa para invertir los saldos ociosos de efectivo, obteniendo de esta forma una rentabilidad Su utilizaci6n de una forma inteligente y agresiva, pueden aumentar el valor de las acciones, ya que sus poseedores obtendrn una mayor riqueza Puede ser la mejor alternativa para colocar aquellas partidas de reserva; por ejemplo, reserva para contingencia, reservas tributarias o de ampliaci6n de una planta. En conclusin podemos determinar que la Administraci6n del Efectivo y los Valores Negociables, estn ntimamente interrelacionados per consiguiente, sus objetivos se va a resumir en dos puntos: Minimizar los saldos de efectivos ociosos ya que no producen ningn inters Contar con el efectivo suficiente para atender las necesidades que se ha previsto la empresa.
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ADMINISTRACION DE EFECTIVO
La Administracin de Efectivo es ptima segn Gitman; de acuerdo a tres Estrategias Bsicas que son: Cubrir las Cuentas por pagar lo ms tarde posible sin daar la posicin crediticia; una disminucin razonable en el pago de la cuentas trae consigo una disminucin del ciclo de caja y un aumento en la rotacin de efectivo. Esto hara que el efectivo mnimo para operaciones disminuyese; entonces se reducira el monto de recursos comprometidos y por lo tanto reducira el costo de oportunidad del dinero. Este hara que la empresa, liberara recursos para destinarlos a inversiones productivas en el corto plazo Utilizar el Inventario lo ms rpido posible; el cual se logra a travs de: Aumentando la rotacin de materias primas; el cual se logra mediante el empleo de tcnicas especializadas de control de inventario. Disminucin del Ciclo de produccin; utilizando tcnicas de control de produccin. lo que har que aumente la rotacin de inventario Aumentar la rotacin de productos terminados, lo cual se logra a travs de una mejor prediccin de las ventas y adecuar la produccin a esta. Cobrar las cuentas pendientes lo ms rpido posible, sin perder ventas futuras. Esto se podr realizar a travs del control de las condiciones de Crditos, poltica de crditos y poltica de cobranzas. Dentro de la poltica de crditos nos encontramos el Descuento por pronto pago y el periodo de crdito. Para el estudio de la Administracin del Efectivo vamos a utilizar las formulas citadas anteriormente de Ciclo de Caja y Rotacin de Efectivo y para ello se va a ver su empleo en una forma prctica: La Empresa Alfa adquiere su materia prima sobre la base de crdito y sus ventas tambin son a crdito. Las condiciones de crditos establecidas a la Empresa es que debe efectuar el pago despus de 25 das realizada la compra. La empresa Alfa concede crdito a sus clientes de 45 das posteriores a la venta. El periodo medio de pago y el periodo medio de cobranza, es de que se necesita 35 das para pagar las cuentas pendientes y 60 das para cobra a sus clientes. La empresa posee en sus estadsticas, que transcurre un promedio de 60 das entre el momento en que se compra materia prima y en el que se vende el producto terminado.
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Grficamente podemos ver la situacin de la Empresa as: Plazo Promedio Inventario Plazo Promedio Ctas. Cobrar
35
60
90 Ciclo Caja = 120-35
120
Periodo promedio de pago entonces el ciclo de caja para la empresa ALFA ser CC = EPI + PCP - PPP = 60+60-35 = 85 DIAS RE = 360 CC RE = 360 85
RE =
4.23
A mayor rotacin de efectivo, menor cantidad de efectivo se requiere
Herramientas para el Saldo de Efectivo
Ahora bien, basndose en todo lo expuesto anteriormente, Qu necesitamos saber para determinar nuestras necesidades de efectivo?, es decir que factores vamos a tomar en cuenta para saber el saldo de efectivo que debe mantener la Empresa. Estos factores son los siguientes: La sincronizacin de las entradas y salidas de efectivos, las cuales las primeras van a depender de (as ventas at contado, las cuentas por cobrar, ingresos por intereses, ventas de activos, algn prstamo que se tenga, entre otros, las salidas van a depender de las cuentas por pagar, compras al contado, pago de personal, impuestos, dividendos e intereses, as como cualquier inversin en activo que se tenga prevista. Todo esto va a servir de base, para elaborar el Presupuesto de Efectivo, y es el instrumento que nos va a permitir determinar cules y cuanto son nuestras necesidades de efectivo y en que momento van a tener su ocurrencia, para luego tomar la decisin de con que se va a financiar esa necesidad. El Presupuesto de Efectivo nos va a permitir determinar tambin los momentos en que se tenga efectivo ocioso para invertir estos en Valores Negociables. 18
Costos de los Saldos Insuficientes, aqu se consideran todos aquellos gastos que sean necesarios para la consecucin del efectivo, es decir, los costos de transaccin de Valores a efectivos, las cuentas perdidas por no contar con el efectivo, los gastos en la consecucin de un prstamo, el costo relacionado a nuestra imagen entre los proveedores, dejando a veces de suministrar la mercanca. Los costos por mantener saldos de efectivos excesivos, que va a estar representado por el no-aprovechamiento de invertir el efectivo ocioso, aunque sea temporalmente a una tasa de inter6s determinada. Los costos de manejo y de Administracin, los cuales van a estar relacionado con los gastos de personal y de operaciones propia de la Administracin del Efectivo. La incertidumbre en la determinacin de los flujos de efectivos, as como sus salidas. De aqu va a depender el saldo precautorio o colchn de seguridad que desea tener la Empresa. Una vez determinado los factores a consideraron la determinacin de necesidades de efectivo; Cmo se pueden calcular o prever las necesidades de Efectivo? y Cual va a ser el saldo en efectivo que debe mantener la Empresa? Existe varias tcnicas que permiten desarrollar una buena Administracin del Efectivo, dentro de las cuales se puede mencionar las siguientes: El Presupuesto de Efectivo Uno de los instrumentos de que nos vamos a valer es el Presupuesto de efectivo, como se expuso anteriormente en lo referente a la Planificaci6n de la Empresa, mediante la estimacin de las entradas y salidas de efectivo, tomando en consideracin todo lo expuesto en los factores a tomar en cuenta para determinar el saldo de efectivo, vamos a visualizar en qu momento es necesario acudir a un financiamiento externo, o si hay necesidad de vender valores negociables, as como tambin si existe efectivo ocioso que hay que invertir en Valores Negociables para que sea rentable. El Presupuesto de Efectivo nos va a indicar en qu periodo determinado va a ser necesario efectivo. Estados Financieros Proyectados Otros instrumentos que nos va a permitir, determinar las necesidades de fondo, van a ser los Estados Financieros Proyectados as como el Estado de Fuente y Uso, de Fondos Proyectados que nos va a indicar los recursos necesarios. Este mtodo es utilizado ms que todo para la planificaci6n financiera a corto plazo. Saldo Mnimo Requerido En el Presupuesto de Efectivo existe una partida que es denominada Saldo Mnimo Requerido, que no es ms que la consideracin del saldo optimo de efectivo que la Empresa desea mantener. Pero, Cmo se determina este saldo optimo de efectivo? y Que hace la Empresa para administra su efectivo de una forma eficiente? y de qu se cuenta para disminuir los costos que acarrean la Administracin de Efectivo? Hay que recordar que el clculo del saldo de efectivo ptimo va a estar influenciado por el saldo mnimo exigido por el banco.
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En resumen la meta debe ser operar de manera que se requiera un mnimo de dinero en efectivo. Debe planearse la cantidad de dinero que permita a la Empresa cumplir con los pagos programados de sus cuentas en el momento de vencimiento, as como proporcionar un margen de seguridad para realizar pagos no previstos, o bien, pagos programados cuando se disponga de las entradas de efectivo esperadas. Este efectivo mnimo puede mantenerse en forma de depsitos a la vista o en algn tipo de valores negociables.
Saldo ptimo de Efectivo Existen diferentes formas de determinar el Saldo Optimo de Efectivo, de los cuales vamos a considerar solo unos cuantos: El Saldo de Efectivo Optima puede ser determinado en forma Grafica. El Saldo de Efectivo Optimo va a ser aquel donde se minimiza el costo de mantener efectivo; en donde se van a considerar tres tipos de costos y que ya se describieron anteriormente; estos son: Costo de Saldo Excesivo Costo de Saldo Insuficiente Costo de Administracin y Manejo Los costos de saldo excesivo van a aumentar a medida que aumenta los saldos de efectivo; los costos de saldo insuficiente disminuyen a medida que se aumenta los saldos en efectivo y los costos de Administracin y manejo van a ser fijos. Entonces el objetivo es minimizar estos costos, es decir determinar la cantidad de efectivo en donde la suma de estos tres (3) costos sea mnima, ya que los costos de saldo insuficiente y excesivos son inversamente proporcional. En forma algebraica se tiene que TCE = TCI + TCE + GA TCE = Total de costo de mantener efectivo TCI = Total Costos de Saldo Insuficiente TCE = Total de Costos de Saldo Excesivos GA = Gastos de administracin Saldo de Efectivo Precautorio Ahora bien, en este mtodo no hemos considerado el Saldo de Efectivo Precautorio, que no es etas que aquel dinero que posee la Empresa, que bien puede estar en efectivo o invertido en Valores, para cubrir aquellas necesidades imprevistas. Por el clculo del Saldo Precautorio, podernos apoyarnos en los siguientes pasos. Estimar de acuerdo a los antecedentes cuantas veces se ha presentado la necesidad de dinero no cubierto con el saldo optimo ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO 20
Determinar cunto le ha costado a la Empresa no contar con el efectivo; esto se evaluara el comparar los beneficios y costos del Saldo Precautorio. Los beneficios del Saldo Precautorio estarn determinados por el poder aprovechar las oportunidades que se presentan repentinamente de obtener una utilidad y de los costos que se evitan cuando la Empresa cuenta con ese dinero. Es decir, que los beneficios estarn dados por:
B = R x N x SEP B = Beneficio en Dinero R = Rendimiento medio de las necesidades imprevistas SEP = Saldo de efectivo Precautorio N = Fraccin del ao en que se presento la oportunidad Los costos del Saldo Precautorio, vendrn dado por el inters que pierda y se habra ganado si esos saldos se C = Costo del Dinero al ao Y = Rendimiento por Valores perdidos hubieran invertidos y se calcularan de la siguiente forma C = Y x SEP El nivel apropiado del Saldo de Efectivo Precautorio va a estar determinado cuando B = C o cuando B - C <0. Estos clculos se harn para cada nivel de saldo precautorio hasta encontrar el ptimo. Una vez determinando el Saldo Precautorio Optimo, se actuara en una forma inteligente y se invertir en obligaciones sumamente liquidas que produzcan inters, tratando as de cumplir el objetivo de la Administracin de Efectivo. Porcentajes de las Ventas Otro mtodo consiste en establecer el nivel mnimo de caja, como porcentaje de las ventas. Ejemplo: una empresa desea mantener un saldo de efectivo igual al 10% de las ventas anuales. Si las ventas para el prximo ao se estiman en $ 8.000.000 entonces el Saldo Mnimo de Efectivo seria: EMO = 8.000.000 * 10% => EMO =800.000 EMO=Efectivo Mnimo de Operacin Efectivo Mnimo de Operacin por Desembolsos Totales Existe una forma ms sencilla y viene determinado por la divisin de los desembolsos totales anuales de la Empresa entre su tasa de Rotacin de Efectivo
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DTA = Desembolso Total al Ano RE = Rotacin de Efectivo EMO = DTA RE
Ejemplo: Supngase que la Empresa Alfa gasta aproximadamente $ 200.000.000 anuales en desembolsos operacionales, cuya rotacin de efectivo es de 4.23 veces al ao y el costo de oportunidad de mantener efectivo es de 12%. Sr, pide calcular el Efectivo mnimo de operacin. EMO = $ 20,000,000.00 4.23 EMO = $ 4,728,132.39
Esto significa que si empieza el ao con $ 4.730.000 contara con suficiente dinero para pagar sus cuentas al vencimiento y no tener que pedir prestado. El costo de Oportunidad va a estar determinado por: Costo de Oportunidad = 4.728.132 * 12% =:> CO = 567.375 Esto significa que este es el costo de mantener el saldo de caja en $ 4, 728,132. El costo de oportunidad vendra dado, en que la Empresa en vez de mantener ese saldo en efectivo podra emplearlo en una inversin igualmente riesgosa produciendo un rendimiento del 12% al ao, o bien pagar sus deudas que le cuesta el 12% anual.
Modelo de Baumol
El Modelo de Baumol, es un modelo matemtico utilizado para la Administracin del Inventario, el cual fue adaptado a la Administracin del efectivo por el Sr. Baumol. El estipulo que intervienen dos costos que son: El Costo de Convertir Valores Negociables a efectivo, que va a ser constante y tipificado con la letra "b"; aqu se incluyen los Costos de Corretaje y de Oficina que se incurren. Pero "b" va a estar influido por el numero de transacciones que se hagan, es decir que si "t" son las necesidades de efectivo al ao y "c" es el monto o saldo de Efectivo Optimo; entonces el Numero de transacciones necesarias va a estar determinada por " t/c ". Entonces: Costo Total Por Ordenamiento = b * (t/c) Un segundo costo llamado Costo de Mantenimiento u oportunidad, que estar determinado por la tasa de inters "i no aprovechado que se habra obtenido mediante la inversin de ese saldo de efectivo "c". Baumol asegura tambin que los Saldos de efectivos estar determinado por un patrn constante y cierto, donde al iniciarse cada periodo 22
comienza con un saldo de efectivo "c" que va gastando gradualmente hasta que llegue a cero (0) en el final del periodo; por consiguiente, el inventario promedio ser c/2, y el costo de mantenimiento ser: Costo de mantenimiento = i (c/2) Entonces la suma de los Costos de Oportunidad ms el Costo de Conversin nos resulta como el Costo Total de Efectivo: Costo Total = b (t/c) + I (c/2) Ahora bien, como nos interesa, minimizar estos costos, los cuales son inversos, porque el Costo de Oportunidad aumenta a medida que aumenta "c" y el Costo por Ordenamiento disminuye a medida que aumenta "c". Derivando la formula de Costo Total con respecto a "c" y hacindola cero (0), nos encontramos una nueva formula La cual es
Donde C* va a ser el Saldo Optimo de Efectivo, la cual va a estar en funcin directa de la raz cuadrada de los costos de conversin y en funcin inversa a la tasa de oportunidad. Este modelo resulta muy simplista y da lugar a confusiones basndose en sus suposiciones, no obstante, tiene a su favor que considera las economas de escala y la naturaleza compensadora de los costos de conversin y de oportunidad. En este modelo un tipo de inters mas alto implica una C* ms baja. Por lo general, cuando los tipos de inters son altos se desea mantener saldos medios de tesorera pequeos. Por otra parte, si se usa efectivo muy a menudo o sin el costo de vender valores es alto, querrn mantenerse saldos medios de tesorera. Una aplicacin de esta frmula, Ia podemos ver a travs de un ejemplo: Una Empresa tiene salidas de tesorera a un ritmo regular de $ 20.000 anuales. El tipo de inters es del 2% y la venta de cada valor cuesta $ 2, Se pide: a) Cual es el costo marginal del inventario de tesorera (para un incremento de$ En el volumen de pedido b) En qu punto el costo marginal de inventario es igual a la reduccin marginal en el costo de pedido c) Cuantas veces al ao debera vender valores negociables d) cual es el saldo medio de tesorera A: primero deberamos calcular C* de acuerdo a la formula; entonces ( )( )
En consecuencia la empresa tendr que vender unos $ 2,000 en valores negociables durante diez veces al ao ( 20,000 / 2,000 = 10)
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Costo de mantenimiento = Costo total por ordenamiento =
( ) ( )
( (
) )
Se deben vender 10(20,000/2,000) veces al ao valores negociables por un monto de $ 2000 cada vez El saldo medio de tesorera vendra dado por
Modelo de Miller Orr

El Modelo de Miller y Orr (MO) pretende ser ms realista que el modelo de Baumol. Basndose en que las salidas de efectivo no se comportan en forma constante sin o que esta flucta en un periodo determinado entre un lmite superior e inferior. Estos limites tambin van a depender del costo de Oportunidad y el Costo de Conversin; es decir que MO consideran tres (3) aspectos que son, la variabilidad de los flujos. los Costos de Conversin y el Costo de Oportunidad Es decir que los Costos Totales que hay que minimizar van a ser:
( )
( )
C = costos totales de administracin de efectivo B = costos de conversin E (n) = N conversiones esperadas I = costo de oportunidad
Ahora bien el nivel optimo (z*) va a venir de
= Varianza de los saldos ptimos El nivel superior (h*) va a ser igual a tres (3) veces el nivel Optimo Z* h* = 3Z* El lmite inferior va a estar determinado por la administracin y este se va a mover directamente a ese lmite fijado.
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Al llegar at Limite Superior, en ese momento se debe comprar (h* Z*) en valores negociables con fin de llegar al Saldo deseable; y al llegar al lmite Inferior se debe vender (Z* - Li) en Valores Negociables para llegar at Saldo deseado. Como el modelo de Baumol, hay economas de escalas en la administracin de Efectivo y aparecen los costos bsicos: el de Conversin y el de Oportunidad, que son los que se deben minimizar. Segn los autores Brealey y Myers, este modelo no tuvo un xito muy destacado, ya que parecer que ciertas reglas prcticas no funcionaron tambin corno el modelo. A travs de un ejercicio podemos ver la aplicacin de este modelo: Calcule la estrategia ptima sobre la base de Los siguientes supuestos: Saldo mnimo de tesorera $ 10.000 Varianza de los flujos diarios de tesorera = 6.250.000 (equivalentes a una desviacin tpica de $ 2,500 por da) Tipo de inters 0.025 diario Costo de cada compra o venta de valores $ 20 El nivel ptimo vendra dado por:
)( ( )
Pero como la empresa desea un saldo mnimo de tesorera de $ 10,000; entonces el nivel deseado va a ser igual a $ 17.211. El nivel superior va a ser igual a 3 veces Z* entonces h* = 3Z* h'= 3*7.211 h'= 21.G33 al cual se le suma un saldo mnimo de tesorera de $ 10,000; para el lmite superior se ubique en $ 31,3633 Si el saldo de caja alcanza los $ 31,633 se debe invertir $ 14,422 (31,633-17211) en valores negociables; si el saldo de caja disminuye a $ 10,000 se debe vender $ 7,211 en valores negociables y reponer el saldo de tesorera Modelo de Orgler Existe el Modelo de Orgler, quien sugiere que as posible determinar una estrategia optima de Administracin de Efectivo mediante la utilizacin de un modelo de programacin lineal mltiple. Para esto escoge el periodo de un ao, subdividindolo a meses. Tomo como variables de decisin bsica El programa de pago de la Empresa Los financiamientos a corto plazo 25
La compra y venta de Valores realizables El Saldo de Efectivo La formulacin de la funcin objetivo consiste en minimizar la duracin del ingreso neto del presupuesto de efectivo en todo el periodo de planeacin. Las restricciones pueden ser institucionales o polticas. La ventaja de este modelo as que permite coordinar las estrategias optimas de Administracin de efectivo con las otras estrategias operativas. Existen otros modelos basados en la teora de control, pero en las que son necesarias aplicar matemticas complejas. Estrategias de Administracin de efectivo
A fin de utilizar mejor el efectivo en las empresas, se han ideados diferentes estrategias que a continuacin se describen. a) Retraso en las Cuentas por Pagar; es decir pagan sus cuentas lo ms tarde posible, sin daar su reputacin crediticia
Supngase que la Empresa Alfa puede ampliar el Periodo de Pago Promedio a 40 das; entonces CC=PPI+PPC-PPP=> CC = 60 + 60 RE = 360 CC 40 => CC=80dias RE = 360 80 RE = 4.5
EMO = DTA EMO = 20.000.000
EMO = 4, 444, 444
Lo que representa una disminucin de = 4,728.13 4, 444,444 Disminucin = $ 283.687 y un ahorro de 283,684 * 12% = $ 34,042 b) Administracin Eficiente del inventario y Ia Produccin. Supngase que la Empresa Alfa se encuentra estudiando reducir la Edad Promedio de su inventario del nivel corriente de 60 das a 50 das; es decir una reduccin de 10 das: CC = PPI + PPC PPP =:> CC = 50 + 60 -35 CC = 75dias RE = 360 CC RE = 360 75 RE = 4.8
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EMO =
DTA RE
EMO =
$ 20,000,000.00 4.8
EMO =
$ 4,166,666.67
Lo que representa una disminucin de = 4, 728,130 - 4, 166,666 disminucin = 561,465.34 c) Aceleraci6n de la Cobranza de Cuentas. Sup6ngase que la empresa Alfa analiza el cambio de la poltica de cobranzas, la cual traer consigo una disminucin del periodo Promedio de Cobranzas de 60 a 45 das, es decir una reduccin de 15 das; su situacin seria la siguiente: CC = PPI + PPC PPP CC = 60 + 45 - 35 = CC = 70dias RE = 360 CC RE = 360 70 RE = 5,14
EMO =
DTA RE
EMO =
20,000,000 5.14
EMO =
3,891,051
Lo que representa una disminucin de = 4, 728,130 - 3, 891,051 Disminucin = $ 837,079 Y un ahorro de 837,079 * 12% = $100,449,48 d) El Efecto Combinado de todos los cambios efectuados anteriormente se podra visualizar as: CC= PPI + PPC-PPP = CC=50+45-40 CC = 55dias RE = 360 CC DTA RE RE = 360 55 $ 20,000,000 6.54 RE = 6.54
EMO =
EMO =
EMO =
$ 3,058,104
Lo que representa una disminucin de = 4.728.130 - 3.058.104 Disminucin = $ 1.670.026 y un ahorro de 1, 670,026 * 12% = $ 200,403.12
Tcnicas Para la Administracin de Efectivo.
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Ahora bien hemos vistos diferentes mtodos para el clculo de Saldo Optimo, y de las necesidades de Efectivo, pero como Director Financiero, existen tcnicas que se pueden aplicar en ciertos casos particulares, que nos van a permitir recudir las necesidades de efectivo. Es de recordar que el efectivo o la Administracin del Efectivo van a depender directamente de las Entradas y de sus salidas, por consiguiente las tcnicas de reduccin de necesidades de efectivo van a estar dirigida a ellas. Tcnicas dirigidas a las entradas de Efectivos Sabemos que las entradas de efectivo van a depender de las ventas a contado y de las cuentas por cobrar, entonces la atenci6n del Director Financiero de centrara en ellos con el fin de acelerar las entradas de efectivo Existen Empresas que demoran mucho en el proceso de la facturacin, ya que sus controles internos muchas veces son muy estrictos, por consiguiente trae un atraso en el proceso de facturacin; si es posible reducir este tiempo, las entradas de efectivo pudieran agilizarse. Los cobros tambin puede agilizarse estableciendo oficinas de cobros en diferentes zonas, o contratando los servicios bancarios de un Banco de la Regin; en donde se crea necesario agilizar la cobranza. En este caso habr que analizar los costos de establecer una Oficina o del costo de Los servicios del Banco, can los beneficios que se van a obtener, es decir, con una mayor rotacin en las cuentas por cobrar. Disminuyendo la flotacin de los cheques, o cheques en trnsito, nos va a permitir contar con el dinero mas rpido. Se define flotacin de los cheques, el momento que transcurre desde que el cheque ha sido depositado en el banco, hasta el da en que se ha hecho efectivo el cobro del mismo, o el momento en que la Empresa puede disponer del dinero. Esto tambin se puede lograr, estableciendo en sistema de Banca concentrada, en donde se estableen Bancos regionales, donde son recibidos los cobros. Los cuales se transfieren a un Banco Principal, que es manejado por La matriz Estableciendo un Sistema de Caja Cerrada, en donde el cliente enva sus pagos a un apartado postal y el Banco se encarga de abrir por lo menos 2 veces diariamente el apartado y deposita los pagos directamente a la cuenta para luego informar de los pagos recibidos. Tcnicas dirigidas a las Salidas de Efectivo Como podemos retrasar los desembolsos, a sabiendas que esto nos puede deteriorar la imagen. Existen diferentes formas, todas dentro del marco legal, que nos va a ayudar a retrasar el desembolso de efectivo, estos son: Demorar los pagos hasta el plaza dado, si se ha decidido no aprovechar el descuento; pero no hay que sobrepasarse de este lmite, ya que puede traer molestia en los proveedores y estos tomar represalias contra la empresa Cancelar con cheques de otra plaza, aprovechando as la flotacin de cheques. En este procedimiento es necesario llevar un buen control, ya que se est creando dinero, pero
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puede llegar un momento en que sea presentado el cheque antes de lo estipulado y la empresa quede mal ante el proveedor. Concentrar los pagos de sueldos, dividendos y otros a una sola vez en un periodo, es decir, disminuir su periodicidad. Mediante la utilizacin de los pasivos acumulados, especialmente: S.S.O. Caja de Ahorro, Sueldos, Impuestos, INCE y otros, la empresa puede generar efectivo, ya que se est retrasando su cancelacin. Otra forma de obtener efectivo seria a travs de los sobregiros bancarios y/o aperturando una Lnea de Crdito; utilizando as el dinero en otras inversiones que pueden generar un Ingreso Marginal. ADMINISTRACION DE VALORES NEGOCIABLES A lo largo de la Exposicin de la Administracin del Efectivo, hemos establecido que el excedente o el efectivo ocioso deben invertirse en Valores Negociables; ya se defini los Valores negociable pero es importante recordar que estos "...son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden convertirse fcilmente en efectivo. Estos valores se incluyen entre los activos lquidos de la Empresa" Motivos Para mantener Valores Negociables Los motivos para mantener los valores negociables se resumen en tres Motivo de Transacciones; porque se convertirn en efectivo para realizar un pago estimado futuro Motivo de Seguridad, se emplea apara cubrir las cuentas de efectivo de la Empresa Motivo Especulativo, es cuando invierte en Valores negociable porque cuenta de momento con utilizacin especifica Aspectos a considerar para la Inversin en Valores Negociables Pero debemos determinar en qu Valores vamos a invertir, ya que todos no son iguales; por consiguiente debemos evaluar cuatro aspectos para determinar si el Valor Negociable ofrecido satisface nuestras necesidades. Estos aspectos son: La Liquidez; es decir la rapidez con que puedan ser convertido en efectivo, a medida que aumente el grado de liquidez, aumenta tambin la rapidez con que se puede convertir en efectivo, sin soportar una perdida apreciable debido at precio que predomina en el mercado. El Riesgo; los que ofrecen menos riesgo son las tetras del tesoro, se consideran instrumentos libre de riesgo. Apartndose de este valor libre de riesgo, este ltimo aumenta junto con la tasa de inters predominante La Volatilidad de Los Precios; un instrumento financiero cuyo precio sea muy voltil expone a la Empresa a una perdida potencial, en el caso de que el precio ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO 29 no
baje desde la fecha en que se adquiri y la fecha en que haya necesidad de convertirlo. La Rentabilidad del Valor Negociable; que viene dada por el beneficio esperado del valor. Caractersticas de los Valores Negociables Dentro de las caractersticas esenciales que deben tener los valores negociables se encuentran las siguientes: Mercado accesible; es decir que cuando se vaya a ofrecer en venta tenga compradores; aqu hay que diferenciar dos aspectos importantes, que son: Amplitud de mercado; que es el que determina por la cantidad de miembros que pueda comprar los Valores negociables Profundidad del Mercado; que es la capacidad para absorber la compra o venta de una gran cantidad de valores. De las dos caractersticas "...es mucho etas importante que el mercado tenga profundidad que amplitud" , esto es debido a que es ms seguro que cuando uno vaya a ofrecer los valores al mercados, y estos sea en una suma suficientemente alta, lo importante es que se logren vender, y que no sea solo entre pequeos grupos Probabilidad mnima de prdida de valor; es decir seguridad de capital; que va relacionado con la volatilidad de los precios. Proporcin ptima de los Valores Negociables: Cuanto se debe invertir en Valores Negociables; Esta decisin va a depender de la relacin entre la oportunidad de ganar rendimientos sobre fondos ociosos durante el periodo de mantenimiento y los costos de corretaje asociados a la compra y venta de valores negociables. Supngase el siguiente ejemplo: Una empresa paga $ 50.000 en costo de corretaje por la compra y ventas de Valores Negociables de $ 4, 000,000 que proporcionan un rendimiento anual del 12%; y si se piensa mantener un solo mes dicha inversin. La empresa debera hacer la inversin, por qu? Rendimiento = (4, 000,000*0.12) 1/12 Rendimiento Rendimiento = $ 39.984 39,984
Menos: Costos de Conversin 50,000 Perdida - 10.000
No se debera hacer la inversin porque resultara una prdida, puesto que es mayor los costos que el rendimiento que se piensa obtener.
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La mayora de los Valores Negociables, son adquiridos a travs del Mercado de Dinero o Mercado Monetario, que no es ms que un conjunto heterogneo de bancos y de agentes intermediarios ligados entre s. Cada Valor Monetario posee una rentabilidad y un riesgo especifico. Corresponde al Director financiero, escoger aquellos o determinar una cartera que maximice su utilidad de acuerdo a todo lo visto anteriormente. Los Valores cuya rentabilidad es menor y el riesgo es menor son las Letras del Tesoro, de aqu en adelante cada valor realizable o monetario otorgara una rentabilidad y riesgo especfico. Si el mercado es perfecto a mayor riesgo mayor ser la rentabilidad ofrecida, ya que debe haber una compensacin entre ambas, porque sino el mercado no funcionara. Entre los Valores monetarios ms comunes, tenemos: 1. Emitidos por Entes Gubernamentales: Letras del Tesoro Bonos de Tesorera Obligaciones de los Organismos del Estado 2. Emitidos por Particulares: Aceptaciones Bancarias Papeles Comerciales Convenios de Recompras Certificados de depsitos Negociables Eurodlares Bonos emitidos por las Empresas
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ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
Administracin de inventarios...................... Costo de inventarios. Modelo de cantidad econmica a ordenar Extensin del modelo CEO .. Sistema del control de inventarios..
6.1 Administracin de inventarios Concepto Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotacin y evaluacin del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo de inventario tenga la empresa, ya que a travs de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o prdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situacin financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situacin. Finalidad de la Administracin de Inventarios La administracin de inventario implica la determinacin de la cantidad de inventario que deber mantenerse, la fecha en que debern colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la administracin de inventario: 1. Minimizacin de la inversin en inventarios El inventario mnimo es cero, la empresa podr no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no resulta posible para la gran mayora de las empresa, puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los programas d produccin. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. 2. Afrontando la demanda
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Si la finalidad de la administracin de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo instantneamente la demanda, la empresa almacenara cantidades excesivamente grandes del producto y as no incluira en los costos asociados con una alta satisfaccin ni la prdida de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso tener inventarios estticos paralizando un capital que se podra emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en trminos de la opcin entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere. Importancia La administracin de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos bsicos 1. Cuantas unidades deberan ordenarse o producirse en un momento dado. 2. En qu momento deberan ordenarse o producirse el inventario 3. Que artculos del inventario merecen una atencin especial 4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artculos del inventario.
En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos quien compra bien, vende o produce bien. El tener una buena poltica de compras, le va a permitir un manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente mejorar su rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de planeacin de la compaa y en su contrapartida obligatoria, el control. En la acepcin ms amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos almacenados en espera de ser utilizados. Otros autores los definen como un activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la empresa. Existen mltiples argumentos para justificar la tenencia o no de inventarios, de los cuales mencionaremos tan solo unos pocos.
Argumentos a favor: Es preferible ahorrar productos que dinero Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas Facilitan desfasar (separar) los diferentes procesos de la empresa. Prever escasez
Argumentos en contra: Inmovilizan recursos que podran usarse mejor Esconden los problemas de la empresa Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones Facilitan esconder los problemas de calidad
Los argumentos esgrimidos por los partidarios de cada corriente tienen validez relativa, esto es lo que los hace tan peligrosos, ya que al tener indiscutiblemente una parte de realidad son aun ms difciles de rebatir que las verdades verdaderas como dira Fuentes, debido a lo anterior es que debemos ser objetivos en la posicin a asumir y no
ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO 33
ser maniqueos, es decir no debemos creer que nuestro argumento es acertado y que todos los dems estn equivocados. Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan un alto porcentaje de los activos en el balance y a las compras les sucede lo mismo con respecto a las utilidades en los estados de resultados, entonces si desde el punto de vista financiero reconocemos esta realidad y no hacemos nada con el objeto de mejorar su manejo estamos siendo irresponsables con nuestra empresa.
6.2 Costos de inventarios La Gestin de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos

Costos asociados a los flujos Costos asociados a los stocks Costos asociados a los procesos
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clsica estructura de Costos por naturaleza, segn se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.

Costos de Operacin. Costos Asociados a la Inversin
Los primeros, son los necesarios para la operacin normal en la consecucin del Fin. Mientras que los asociados a la Inversin son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones. Dentro del mbito de los flujos habr que tener en cuenta los Costos de los flujos de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces sern por cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP, entre otros) y en otros casos estarn incluidos en el propio precio de la mercanca adquirida. Ser necesario tener en cuenta tanto los Costos de operacin como los asociados a la inversin. Costos asociados a los stocks, en este mbito debern incluirse todos los relacionados con Inventarios. Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, perdidas y degradacin de mercancas almacenadas, entre ellos tambin tenemos los de rupturas de Stock, en este caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de las existencias. Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habr que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamao optimo del pedido) solamente habr que tener en cuenta los costos evitables (que podrn variar en cada caso considerado), ya que los costos no evitables, por propia definicin permanecern a fuera sea cual fuera la decisin tomada.
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Por ltimo, dentro del mbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de pedidos y de gestin de la actividad. Un caso paradigmtico es el siguiente. En general, los Costos de transporte se incorporan al precio de compras (por qu no incorporar tambin los Costos de almacenamiento, o de la gestin de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayora de los casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera ms o menos tcita o explcita en el precio de adquisicin.
Pero incluso cuando el transporte est gestionado directamente por el comprador se mantiene esta prctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporcional al volumen de mercancas adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se convierte tambin en parte del costo de lanzamiento del pedido.
La clasificacin puramente logstica de Costos que se ha citado hasta ahora no es la ms frecuentemente utilizada en "la profesin". Ya hemos citado en el prrafo anterior conceptos como "costo de lanzamiento del pedido" o "costo de adquisicin", que no aparecan entre los conceptos inicialmente expuestos. Pues bien, la clasificacin habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente:
Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin de stocks Costos de lanzamiento del pedido Costos de adquisicin Costos de ruptura de stocks
6.3 Modelo de cantidad econmica a ordenar Es una de las tcnicas ms antiguas y conocidas para el control de almacenes, la meta de los modelos de inventario es minimizar los costos totales, los costos significativos son el costo de preparar (o de ordenar) y el costo de mantener (o de manejo). En consecuencia, si minimizamos la suma de los costos de ordenar y mantener, minimizaremos el costo total.
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En la grfica se graficaron los costos totales en funcin de la cantidad de la orden o el tamao del lote Q. El tamao ptimo del lote Q*, es la cantidad que minimiza el coste total. Conforme aumenta la cantidad ordenada, disminuye el nmero total de rdenes colocadas por ao. As si la cantidad ordenada crece, el costo anual de ordenar o preparar decrece. Pero si aumenta la cantidad ordenada, el costo de mantener tambin aumenta, ya que se mantiene un inventario promedio mayor. La cantidad ptima a ordenar ocurre en el punto donde la curva del costo de ordenar se cruza con la curva del costo de mantener el inventario. Para calcular la cantidad ptima a ordenar o producir y el costo total de ordenar o producir usamos las siguientes frmulas: Q: cantidad por orden Q*: nmero optimo a ordenar o producir. D: demanda anual en unidades del artculo en inventario S: costo de ordenar o de preparar inventario para cada orden. H: costo de mantener o manejar inventario por unidad al ao
Cantidad optima a ordenar: Q* = sqrt [(2DS)/H] Costo total de ordenar: CT =(D/Q) S +(Q/2)H Tambin podemos hallar el nmero esperado de ordenas (N), es decir el nmero promedio de rdenes que debemos hacer al ao y el tiempo esperado de rdenes (T), cada cuanto tiempo debemos ordenar.
Nmero esperado de rdenes = N = Demanda/ cantidad a ordenar Tiempo esperado entre rdenes= T= nmero de das hbiles /N El punto de reordena (ROP) nos dice cuando debemos ordenar, es decir en que nivel o cantidad debe estar el inventario para ordenar y en qu tiempo llegara. ROP = (demanda por da)( tiempo de entrega de nueva orden en das) ROP = d x L Donde: d= D/ das hbiles en el ao
6.5 EXTENSION DEL MODELO CEO Estn relacionados a los niveles de inventarios de seguridad y a los puntos de reorden, ambas variables parten de los costos de desabastos. El inventarios de de seguridad tiene que ver con el nivel de existencias que deben mantenerse la que las empresas consideren conveniente para encarar cualquier situacin imprevista. El hecho de perder una venta por falta de inventarios conlleva a un acto de oportunidad y es una situacin muy seria de una empresa que debe colocar una orden de modo que el inventario sea restituido en el momento que se agota o en el que llega a su nivel de seguridad. Hay tener en cuenta que tener que sustituir una orden toma tiempo y que hay que considerar pero no llega al punto de desabastos.
SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS TECNICA MRP A travs de los modelos computacionales los especialistas pueden determinar los requerimientos de materiales que se van a tener en el futuro ante un produccin a futuro.
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El concepto bsico es reunirlas piezas que se necesitan para obtenerlas el producto final a travs de un razonamientos inverso que empieza en el producto final y comienza a separar sus partes. Por ejemplo, si la produccin de una compaa se estima en 2000 calculadoras entonces este sistema define que vamos a necesitar 2000 displays, 2000 teclados, 2000 CPU y memorias. Para hacer 2000 teclados se necesitan 24,000 letras. 3 galones de pinturas para pintar los nmeros etc. El proceso sigue hasta desmenuzar cada parte a su mnimo expresin y de esta manera se determinan los inventarios TECNIA JIT Su objetivo es mantener los niveles de inventarios en sus niveles ms bajos de manera que se cuenta con lo indispensable para la produccin sin que se incrementen los niveles de inventarios. Requiere una gran coordinacin interno y externo si se trata de proveedores que surten los materiales, ya que ante una situacin de desabastos, inmediatamente se detendra la produccin. Usualmente los sistemas (JIT) ms rudimentarios trabajan a travs de el uso de tarjetas que van anexas al ltimo conjunto de partes de inventariosAl utilizar este ultimo conjunto, la tarjeta es procesadas e indica que se a llegado adecuadamente al punto de reordene.
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ADMINISTRACION DEL RIESGO DE LA TASA DE INTERES

# IV VI VII TEMAS Administracin del Riesgo de la Tasa de Inters Riesgo de Tasa de Inters Fuentes del Riesgo de Tasa de Inters
VIII Efectos del riesgo de tasa de inters IX X XI XII Prcticas Slidas de Administracin del Riesgo de Tasa de Inters Las Dos Perspectivas del Riesgo de Tasa de Inters Brecha Duracin
Administracin del Riesgo de la Tasa de Inters
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Riesgo de Tasa de Inters, Se refiere a la exposicin de la condicin financiera de un banco ante movimientos adversos en las tasas de inters. Este riesgo afecta tanto las ganancias de un banco como el valor de sus activos, obligaciones y otros elementos fuera de la hoja de balance.
Riesgo de Tasa de Inters 40
La aceptacin de este riesgo es parte normal de la banca y puede ser una fuente importante de rentabilidad y valor del accionista. Sin embargo, el riesgo excesivo de tasa de inters puede amenazar significativamente las utilidades y capital base del banco.
Fuentes del Riesgo de Tasa de Inters
1. Riesgo de reasignacin de precios (revaloracin): Surge de las diferencias en el tiempo de los vencimientos (para tasas fijas) y de reasignacin de precios (para tasa flotante) de los activos de los bancos, de los pasivos y de las posiciones fuera de balance.
2. Riesgo de la curva de rendimiento (rentabilidad): El riesgo de la curva de rentabilidad surge cuando cambios no anticipados de la curva tienen efectos adversos en el ingreso de los bancos o en su valor econmico subyacente.
3. Riesgo base: Surge cuando cambian las tasas de inters, estas diferencias pueden dar origen a cambios inesperados en los flujos de efectivo y en los mrgenes de utilidades entre los activos, pasivos e instrumentos fuera de balance de vencimientos similares o frecuencias en la reasignacin de precios.
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4. Opcionalidad: Surge de las opciones implcitas en muchas carteras de activos, pasivos e instrumentos fuera de balance de los bancos. Una opcin proporciona al tenedor el derecho, pero no la obligacin, de comprar o vender o alterar en alguna manera el flujo de efectivo de un instrumento o contrato financiero. Adems, un creciente arreglo de opciones puede involucrar apalancamiento significativo que puede magnificar las influencias (positivas y negativas) de posiciones de opciones sobre la condicin financiera de la firma.
Efectos del riesgo de tasa de inters
Los cambios en la tasa de inters puede tener efectos adversos en las utilidades de los bancos y en su valor econmico. Esto ha dado origen a dos perspectivas separadas, pero complementarias, para evaluar la exposicin de los bancos al riesgo de tasa de inters:
1. Perspectiva de utilidades: En esta perspectiva, el anlisis se concentra en el impacto de cambios en las tasas de inters sobre utilidades acumuladas o reportadas. 2. Perspectiva del valor econmico: La variacin en las tasas de inters tambin puede afectar el valor econmicos de los activos, pasivos y posiciones fuera de balance de los bancos.
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PRCTICAS SLIDAS DE ADMINISTRACIN DEL RIESGO DE TASA DE INTERS
La slida administracin del riesgo de tasa de inters involucra la aplicacin de cuatro elementos bsicos en la administracin de activos, pasivos e instrumentos fuera de balance:
1. Vigilancia apropiada por parte del consejo directivo y administracin general; 2. Polticas y procedimientos adecuados de administracin de riesgo; 3. Funciones apropiadas de medicin, monitoreo y control de riesgos; y 4. Controles internos comprensivos y auditoras independientes.
Las Dos Perspectivas del Riesgo de Tasa de Inters
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Riesgos de Tasa de Inters
Brecha Aplicado al Ejemplo anterior: $400 millones x 1% = $4 millones, equivalentes a un x% del Patrimonio del Banco.
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Activos sensibles 0-3 meses (mm de US$) Efectivo Inversiones Cartera Total activos sensibles
$50 $300 $900 $1,250
Pasivos sensibles 0-3 meses (mm de US$) Prestamos Recibidos Locales Prestamos Exterior Total Pasivos sensibles Brecha Sensibilidad Positiva > 0
$800 $50 $850 $400
Duracin, y su Impacto
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Anlisis de Gap de Duracin
Duracin
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PLANEACION FINANCIERA
La planeacin financiera es el proceso que guiara la elaboracin de presupuestos de cualquier empresa, que le permitir alcanzar sus objetivos,la cual se divide en dos grupos importantes: Planeacin a corto plazo la cual es menor a un ao, esta tambin se conoce como planeacin operacional, esta se enfoca a llevar a cabo lo planeado con anticipacin. Planeacin a largo plazo o estratgica ,esta va mas all del periodo de tiempo de un ao pues en esta se enfoca la visin que tiene la empresa a su crecimiento dentro de la participacin que esta pueda tener en el medio en el cual se desempea.
Planeacion Financiera
A corto Plazo operativa A Largo Plazo estrategica
La planeacin es parte importante dentro de una empresa, puesto que dentro de estos planes se encuentran las alternativas que ha de tomarse en el momento de enfrentar posibles riesgos financieros ocasionados por variables del entorno social , econmico, poltico en que opera la empresa.
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Planes financieros a corto plazo (operativos) Especifican las acciones financieras a corto plazo y su impacto pronosticado. Estos planes abarcan un periodo menor a un ao. Su informacin bsica est compuesta por los pronsticos de ventas y diversas modalidades de informacin operativa y financiera. Sus resultados esenciales incluyen varios presupuestos operativos, as como el presupuesto de caja y los estados financieros.
estados finanacieros
presupuesto de caja(entradas y salidas)
finanzas a corto plazo
pronostico de ventas
Planes Operacionales
La planeacin financiera a corto plazo comienza con el pronstico de ventas. A partir de ste, se preparan los planes de produccin, que toman en cuenta los plazos de entrega (preparacin) e incluyen los clculos de los tipos y las cantidades de materias primas que se requieren.
Con el uso de estos planes, la empresa puede calcular los requerimientos de mano de obra directa, los gastos indirectos de fabricacin y los gastos operativos. Una vez realizados estos clculos, se prepara el estado de resultados y el presupuesto de efectivo de la empresa.
Con la informacin necesaria bsica (el estado de resultados pro forma, el presupuesto de efectivo, el plan de disposicin de fondos para activos fijos, el plan de financiamiento a largo plazo y el balance general del periodo actual) se elabora finalmente el balance general
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Lo ms importante en las organizaciones, es que estas fijen sus objetivos primordiales en el incremento de sus utilidades y la subsistencia en el sector de la economa en el cual se desarrollan.
Pronostico de ventas: Es la prediccin de las ventas de la empresa durante un periodo determinado y por lo general es provista por el administrador financiero al departamento de comercializacin.
Presupuesto de caja: Es una proyeccin de entradas y salidas de efectivo de una empresa, til para estimar sus requerimientos (compromisos) de efectivo a corto plazo. En otras palabras en este punto se analiza las entradas estimadas que tendr la empresa derivadas de la proyeccin de ventas estimadas para el periodo y los pagos comprometidos con los proveedores, rentas, etc. siempre buscando un balance adecuado a las necesidades de la institucin y evitando tener dinero ocioso o quedndose corto para cumplir.
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ingresos
salidas
La planeacin financiera busca mantener el equilibrio econmico en todos los niveles de la empresa, est presente tanto en el rea operativa como en la estratgica. La estructura operativa se desarrolla en funcin de su implicacin con la estrategia, es decir se lleva a cabo lo planeado.
La planeacin financiera se encarga de aportar una estructura acorde a la base de negocio de la empresa, a travs de la implementacin de una Contabilidad analtica y del diseo de los estados financieros. Gracias a la planeacin financiera, los directivos pueden tomar la decisin de en qu momento es necesario pedir un prstamo para cubrir sus obligaciones o en qu momento se puede invertir el excedente del que se disponga.
Su implantacin es importante tanto a nivel interno como para los terceros que necesitan tomar decisiones vinculadas a la empresa (como la concesin de crditos, la emisin de acciones), y lo podemos ver en la vida diaria de una
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empresa puesto que si pide un crdito o realiza un trmite lo primero que revisan son sus estados financieros y si la empresa est en buenas condiciones se le otorga si no pues fue un foco rojo de que la empresa est mal.
Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que le permite a las empresas ser proactivas en lugar de ser reactivas ante las posibles amenazas y la proyeccin de su futuro. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen trabajo en equipo.
La planificacin estratgica, la cual constituye un sistema directivo que desplaza el nfasis en el qu lograr? (objetivos) al qu hacer? (estrategias). Con la planificacin estratgica se busca concentrarse en slo aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
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Caractersticas de la planeacin estratgica.
Proceso continuo, flexible e integral. De vital importancia. Responsabilidad de la directiva. Participativo. Requiere de tiempo en informacin. Pensamiento estratgico cuantificable. Anlisis del Entorno.
Los planes estratgicos debern de ser lo ms congruentes y realistas posibles, puesto que de esto depende parte del xito o fracaso que pudiera tener.
Factibilidad de lo planeado.
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo
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que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econmico, social, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especfico. Un ejemplo de lo anterior pudiera ser que la empresa Ventas S. A de C.V planea un crecimiento en sus ventas del 30%, cuando no dispone de la capacidad de aumentar su produccin en similar numero.
Flexibilidad del plan. El plan debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Prevencin de sorpresas. La planeacin financiera debe identificar lo que le puede suceder a la empresa si se producen diferentes acontecimientos. En particular, debe sealar las acciones que tomar la empresa si las cosas alcanzan un punto grave en extremo o de una forma ms general, si los supuestos que se establecen hoy sobre el futuro resultan ser muy equivocados. Por consiguiente, uno de los propsitos de la planeacin financiera es evitar sorpresas y preparar planes de contingencia.
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ADMINISTRACION DE LA INFORMACION DE LA TESORERIA

Flujos de informacin claves
Los flujos informacionales transitan con datos e informacin con el fin de apoyar la construccin del conocimiento en los individuos organizacionales, orientado a una accin. Taylor (1986, p. 14-15) explica que el valor de la informacin es directamente proporcional al contexto del uso. Ciertamente, la necesidad de informacin del sujeto cognoscente es la que, de hecho, caracteriza el valor que la informacin tiene para dicha persona, en aquel contexto y para aquella accin. Taylor considera que a partir de la necesidad de informacin de la persona, se iniciar un proceso de mediacin entre la informacin recibida y el uso o aplicacin de la informacin para un propsito en un determinado contexto.
Figura 3. Flujos de Informacin y el Espacio de Mediacin (Adaptado de Taylor, 1986, p. 34).
Ciertamente, los flujos de informacin existentes en los ambientes organizacionales son producidos naturalmente por sus propias personas y los sectores que en ella actan, a partir de las actividades, tareas y decisiones que se toman. Se resalta que, en el ambiente organizacional, las informaciones producidas utilizan una jerga propia, relacionada con el sector o la persona que la gener, y estn relacionados con objetivos bien definidos. Durante el flujo, la misma informacin puede ser empleada y aplicada a otros objetivos; y, en caso afirmativo, se establece la jerga y se le agregan o no otros valores que originalmente no tena, es decir, la informacin es mutable y no esttica como en otros tipos de ambientes informacionales. Esta caracterstica hace el ambiente organizacional muy complejo en la generacin, intercambio, acceso y utilizacin de datos e informacin.
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Cada uno de los niveles produce informaciones y, por lo tanto, flujos de informacin distintos cuya aplicacin est diversificada y depender, esencialmente, de los contenidos producidos, de los objetivos por los qu fueron producidos, as como de los objetivos del uso por otras personas y sectores, factor que condicionar la importancia y pertinencia de la informacin. Por otra parte, los flujos informacionales, en cada uno de los niveles de la organizacin poseen mayor o menor impacto en determinadas actividades. Como ejemplo, se pueden mencionar los flujos informacionales en el nivel estratgico, que, sin duda, influyen en el proceso decisorio y en el establecimiento de estrategias de accin de la organizacin, porque los contenidos informativos all producidos son directamente proporcionales a estas actividades y, por tanto, el impacto es directo. Del mismo modo, los flujos informacionales de nivel operativo, probablemente influyen en las actividades de produccin y mantenimiento de maquinaria y equipamientos, ya que los contenidos informativos que se producen son directamente proporcionales a estas actividades. Resalta, como explica Valentim (2008, p. 21), que los fenmenos informacionales en ambientes organizacionales pueden existir desde diferentes perspectivas, o sea, pueden satisfacer las necesidades y demandas de diverso tipo: Funcionalista: Informacin como objeto (prueba) Estructuralista: informacin como poder (la subyugacin) Humanista: informacin como emancipacin (decisin) Interpretativita: informacin como significado (creacin de nuevo conocimiento). Por lo tanto, dependiendo del contexto, es una forma de apropiacin y uso. Los flujos de informacin pueden clasificarse como formales (estructurados) o informales (no estructurados). Los flujos informacionales estructurados se caracterizan por su visibilidad, que es el resultado de las actividades y tareas desarrolladas de manera repetitiva en el ambiente organizacional; cuentan con el apoyo de procedimientos y especificaciones claras, se registran en distintos medios (papel, digital, electrnico); circulan de diferentes maneras (servicio de mensajera y correo interno, los sistemas de informacin interna (Intranet), ambiente Web (Internet); y, adems, estn sujetos a la gestin de su informacin por una o varias personas cuya responsabilidad se refiere a la organizacin, procesamiento y diseminacin de las informaciones que por l prepa san, de modo que el acceso y la utilizacin de hecho puedan ser eficaces.
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Los flujos informacionales no estructurados se caracterizan, a menudo, por su invisibilidad, ya que son el resultado de vivencias y experiencias individuales y de grupo de los sujetos organizacionales; y son apoyados por el aprendizaje y el compartimiento y socializacin del conocimiento entre las personas. Como se ha mencionado, estas corrientes no siempre son registradas, y tambin se mueven en diferentes formas: colegios invisibles, sistemas de informacin internos especficos para este fin (Intranet). Para este tipo de flujos es necesaria la gestin del conocimiento, cuyo trabajo es realizado por todas las personas que trabajan en la organizacin, toda vez que la responsabilidad se refiere a la socializacin y al compartimiento de vivencias y experiencias individuales y del grupo. Los flujos informacionales no estructurados son difciles de gestionar porque requiere una cultura organizacional que permita una accin eficaz, y esto no es siempre posible, especialmente en los ambientes organizacionales ms conservadores. Adems, como explican Monteiro y Valentim (2007, p. 56), los flujos informacionales pueden pre pasar varios sectores del mismo nivel jerrquico de la organizacin (flujos horizontales), varios sectores de diferentes niveles jerrquicos de la organizacin (flujos verticales) o, todava, de las diferentes organizaciones (flujos transversales). Los flujos formales pueden ocurrir de forma horizontal, vertical y transversal. Los flujos informacionales horizontales estn constituidos por diferentes unidades organizacionales del mismo nivel jerrquico. Los flujos informacionales transversales ocurren a travs de diferentes unidades organizacionales de diferentes niveles jerrquicos y los flujos informacionales verticales son construidos a travs de diferentes niveles jerrquicos de una misma rea organizacional. Se resalta que los flujos ocurren a travs de las interacciones formalizadas y sistematizadas en el ambiente organizacional. La informacin alimenta los flujos informacionales cuya dinmica involucra los diversos niveles jerrquicos de la organizacin, alimentando todos los niveles existentes en una organizacin. En el siguiente modelo, segn explic Valentim et al. (2008, p. 189), se observa de que manera los flujos verticales pueden ser importante para una determinada organizacin, ya que es a travs de estos flujos que las necesidades de informacin son sanadas y, a ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO 57
menudo, los flujos de informacin son responsables del real desempeo y eficacia de una actividad o tarea, incluso en el mbito de la toma de decisiones.
Como se ilustra en la Figura , se observa que la produccin de datos, informacin y conocimiento es una constante en el ambiente organizacional. A partir de ella, los datos, informaciones y conocimiento se introducen en los distintos distintos flujos informacionales existentes en el mbito de la organizacin, cuyo uso ser directamente proporcional a la necesidad o demanda de las personas y sectores. En consecuencia, el valor de la informacin ser directamente proporcional a la utilizacin, como se ha mencionado anteriormente.
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Flujos de Informacin Verticales Cada uno de los niveles organizacionales (estratgico, tctico y operativo) tiene necesidades y demandas especficas, de modo que los flujos informacionales se constituyen en insumo para el desarrollo de las actividades y tareas y la toma de decisiones. En cada accin desarrollada por una persona o sector, en general, se aporta un valor aadido a la informacin recibida, cuya dinmica har que ella vuelva nuevamente al flujo en cuestin, sin embargo ya modificada o sea, es una informacin con valor agregado, que ser accesada por otra persona o sector, cuyo uso nuevamente agregar nuevo valor en una espiral sin fin.
Intercambio de informacin electrnica
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Intercambio electrnico de datos es el intercambio entre sistemas de informacin, por medios electrnicos, de datos estructurados de acuerdo con normas de mensajes acordadas. A travs del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante la transmisin de datos electrnicos estructurados. En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informticas que actan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar informacin comercial estructurada. El EDI establece cmo se estructuran, para su posterior transmisin, los datos de los documentos electrnicos y define el significado comercial de cada elemento de datos. Para transmitir la informacin necesita un servicio de transporte adicional (por ejemplo, un sistema de tratamiento de mensajes o de transferencia de ficheros). Debe destacarse que el EDI respeta la autonoma de las partes involucradas, no impone restriccin alguna en el procesamiento interno de la informacin intercambiada o en los mecanismos de transmisin. Principales campos de Aplicacin Los tpicos campos de aplicacin del EDI son el intercambio de informacin industrial, comercial, financiera, mdica, administrativa, fabril o cualquier otro tipo similar de informacin estructurada. Esta informacin, con independencia de su tipo concreto, se estructura en unos formatos que pueden ser procesados por las aplicaciones informticas. Ejemplos de datos EDI son las facturas, rdenes de compra, declaraciones de aduanas, etc. La automatizacin de las interacciones por medio del EDI minimiza las transacciones sobre papel y la intervencin humana, reducindose las tareas relativas a la reintroduccin de datos, impresin, envo de documentos va correo o va fax. A travs del EDI, las Administraciones Pblicas pueden incrementar la eficiencia de las operaciones diarias y mejorar las relaciones con agentes externos como empresas, instituciones econmicas y financieras, y otras Administraciones Pblicas. El universo de clientes potenciales del servicio EDI es muy amplio, debido a que sta dirigido a empresas que se relacionan comercialmente, en forma independiente de su tamao. Como ejemplo de grupos de potenciales clientes, podemos mencionar: * Sector de la Distribucin (Supermercados y Proveedores) * Sector de las Automotrices (Terminales, Proveedores y Concesionarios) * Sector Farmacutico (Farmacias y Laboratorios) * Sector de la Administracin Pblica * Sector del Transporte y Turismo
Normas de sintaxis ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO 60
Bsicamente, las normas EDI proporcionan las reglas de sintaxis que definen los documentos electrnicos estructurados (llamados mensajes EDI) y un nmero cada vez mayor de mensajes EDI acordados internacionalmente. El mdulo ephos sobre EDI se basa en las normas y documentos desarrollados por las Naciones Unidas y recogidos en "ISO 9735 - Intercambio Electrnico de Datos para la Administracin, Comercio y Transporte (EDIFACT) - Reglas de aplicacin de la sintaxis" (en 29735). Si bien por razones histricas, en diferentes dominios regionales o sectoriales se utilizan otras reglas de sintaxis (no normalizadas), EDIFACT es la nica sintaxis normalizada. Planificacin de Sistemas De Informacin en la Empresa. El Intercambio Electrnico De Datos Hoy en da, el sistema informativo contable de cualquier empresa, por pequea que sea, se encuentra informatizado, de forma que habitualmente se logran unos elevados niveles de automatizacin de las tareas administrativo-contables. Por ejemplo, es frecuente que se encuentren integrados los programas de contabilidad con los que gestionan la tesorera o la nmina y que estos datos se procesen muy rpidamente. Pero suele suceder que dos empresas que mantienen una intensa relacin comercial cliente-proveedor y que disponen de sendos sistemas informativos contables avanzados, realicen sus transacciones econmicas introduciendo las rdenes de compra, las facturas y el resto de documentos en sobres, que posteriormente son enviados por correo. Hoy en da, tambin es habitual enviar estos documentos a travs del fax, con lo que se agiliza la gestin. Si la empresa utiliza un fax-modem conectado al ordenador y gestionado por un programa informtico, se evita tener que imprimir los documentos, envindolos directamente desde su ordenador hasta el fax de la otra empresa. Otra solucin ms sofisticada, pero menos frecuente, consiste en enviar dichos documentos a travs del correo electrnico. El correo electrnico permite enviar mensajes entre diferentes ordenadores que estn conectados a redes de ordenadores como por ejemplo Internet o Compuserve. Sin embargo, este procedimiento no est exento de inconvenientes, debido a que el correo electrnico no est normalizado y, salvo que el cliente y el proveedor acuerden previamente componer de alguna forma sus mensajes, exige que el receptor traduzca los documentos recibidos. Adems, el uso de mero correo electrnico no es un medio seguro para realizar las transmisiones comerciales ni garantiza su confidencialidad. La solucin que desde hace varios aos estn adoptando muchas empresas se denomina EDI o Intercambio Electrnico de Datos. El EDI bsicamente consiste en transmitir electrnicamente documentos comerciales y administrativos entre aplicaciones informticas, en un formato normalizado. En este trabajo describimos qu es el EDI, qu diferentes normas EDI existen, por dnde viajan los datos, cual es la estructura de un mensaje EDI, los beneficios y los costes que para una empresa puede suponer el implantar este sistema y el impacto que puede tener sobre la Contabilidad.
Auditoria del sistema de informacin
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La auditoria en informtica es la revisin y la evaluacin de los controles, sistemas, procedimientos de informtica; de los equipos de cmputo, su utilizacin, eficiencia y seguridad, de la organizacin que participan en el procesamiento de la informacin, a fin de que por medio del sealamiento de cursos alternativos se logre una utilizacin ms eficiente y segura de la informacin que servir para una adecuada toma de decisiones. La auditoria en informtica deber comprender no slo la evaluacin de los equipos de cmputo, de un sistema o procedimiento especfico, sino que adems habr de evaluar los sistemas de informacin en general desde sus entradas, procedimientos, controles, archivos, seguridad y obtencin de informacin. La auditoria en informtica es de vital importancia para el buen desempeo de los sistemas de informacin, ya que proporciona los controles necesarios para que los sistemas sean confiables y con un buen nivel de seguridad. Adems debe evaluar todo (informtica, organizacin de centros de informacin, hardware y software). PLANEACIN DE LA AUDITORA EN INFORMTICA Para hacer una adecuada planeacin de la auditoria en informtica, hay que seguir una serie de pasos previos que permitirn dimensionar el tamao y caractersticas de rea dentro del organismo a auditar, sus sistemas, organizacin y equipo. En el caso de la auditoria en informtica, la planeacin es fundamental, pues habr que hacerla desde el punto de vista de los dos objetivos: Evaluacin de los sistemas y procedimientos. Evaluacin de los equipos de cmputo. Para hacer una planeacin eficaz, lo primero que se requiere es obtener informacin general sobre la organizacin y sobre la funcin de informtica a evaluar. Para ello es preciso hacer una investigacin preliminar y algunas entrevistas previas, con base en esto planear el programa de trabajo, el cual deber incluir tiempo, costo, personal necesario y documentos auxiliares a solicitar o formular durante el desarrollo de la misma. INVESTIGACIN PRELIMINAR Se deber observar el estado general del rea, su situacin dentro de la organizacin, si existe la informacin solicitada, si es o no necesaria y la fecha de su ltima actualizacin. Se debe hacer la investigacin preliminar solicitando y revisando la informacin de cada una de las reas basndose en los siguientes puntos: ADMINISTRACIN Se recopila la informacin para obtener una visin general del departamento por medio de observaciones, entrevistas preliminares y solicitud de documentos para poder definir el objetivo y alcances del departamento. Para analizar y dimensionar la estructura por auditar se debe solicitar a nivel del rea de informtica Objetivos a corto y largo plazo. ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO 62
Recursos materiales y tcnicos Solicitar documentos sobre los equipos, nmero de ellos, localizacin y caractersticas. Estudios de viabilidad. Nmero de equipos, localizacin y las caractersticas (de los equipos instalados y por instalar y programados) Fechas de instalacin de los equipos y planes de instalacin. Contratos vigentes de compra, renta y servicio de mantenimiento. Contratos de seguros. Convenios que se tienen con otras instalaciones. Configuracin de los equipos y capacidades actuales y mximas. Planes de expansin. Ubicacin general de los equipos. Polticas de operacin. Polticas de uso de los equipos. SISTEMAS Descripcin general de los sistemas instalados y de los que estn por instalarse que contengan volmenes de informacin. Manual de formas. Manual de procedimientos de los sistemas. Descripcin genrica. Diagramas de entrada, archivos, salida. Salidas. Fecha de instalacin de los sistemas. Proyecto de instalacin de nuevos sistemas. En el momento de hacer la planeacin de la auditoria o bien su realizacin, debemos evaluar que pueden presentarse las siguientes situaciones. Se solicita la informacin y se ve que: No tiene y se necesita.
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No se tiene y no se necesita. Se tiene la informacin pero: No se usa. Es incompleta. No esta actualizada. No es la adecuada. Se usa, est actualizada, es la adecuada y est completa. En el caso de No se tiene y no se necesita, se debe evaluar la causa por la que no es necesaria. En el caso de No se tiene pero es necesaria, se debe recomendar que se elabore de acuerdo con las necesidades y con el uso que se le va a dar. En el caso de que se tenga la informacin pero no se utilice, se debe analizar por que no se usa. En caso de que se tenga la informacin, se debe analizar si se usa, si est actualizada, si es la adecuada y si est completa. El xito del anlisis crtico depende de las consideraciones siguientes: Estudiar hechos y no opiniones (no se toman en cuenta los rumores ni la informacin sin fundamento) Investigar las causas, no los efectos. Atender razones, no excusas. No confiar en la memoria, preguntar constantemente. Criticar objetivamente y a fondo todos los informes y los datos recabados. PERSONAL PARTICIPANTE Una de las partes ms importantes dentro de la planeacin de la auditoria en informtica es el personal que deber participar y sus caractersticas. Uno de los esquemas generalmente aceptados para tener un adecuado control es que el personal que intervengan est debidamente capacitado, con alto sentido de moralidad, al cual se le exija la optimizacin de recursos (eficiencia) y se le retribuya o compense justamente por su trabajo. Con estas bases se debe considerar las caractersticas de conocimientos, prctica profesional y capacitacin que debe tener el personal que intervendr en la auditoria. En primer lugar se debe pensar que hay personal asignado por la organizacin, con el suficiente nivel para poder coordinar el desarrollo de la auditoria, proporcionar toda la informacin que se solicite y programar las reuniones y entrevistas requeridas. ste es un punto muy importante ya que, de no tener el apoyo de la alta direccin, ni contar con un grupo multidisciplinario en el cual estn presentes una o varias personas
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del rea a auditar, sera casi imposible obtener informacin en el momento y con las caractersticas deseadas. Tambin se debe contar con personas asignadas por los usuarios para que en el momento que se solicite informacin o bien se efecte alguna entrevista de comprobacin de hiptesis, nos proporcionen aquello que se esta solicitando, y complementen el grupo multidisciplinario, ya que se debe analizar no slo el punto de vista de la direccin de informtica, sino tambin el del usuario del sistema. Para completar el grupo, como colaboradores directos en la realizacin de la auditoria se deben tener personas con las siguientes caractersticas: Tcnico en informtica. Experiencia en el rea de informtica. Experiencia en operacin y anlisis de sistemas. Conocimientos de los sistemas ms importantes. En caso de sistemas complejos se deber contar con personal con conocimientos y experiencia en reas especficas como base de datos, redes, etc. Lo anterior no significa que una sola persona tenga los conocimientos y experiencias sealadas, pero si deben intervenir una o varias personas con las caractersticas apuntadas. Una vez que se ha hecho la planeacin, se puede utilizar el formato sealado en el anexo 1, el figura el organismo, las fases y subfases que comprenden la descripcin de la actividad, el nmero de personas participantes, las fechas estimadas de inicio y terminacin, el nmero de das hbiles y el nmero de das/hombre estimado. El control del avance de la auditoria lo podemos llevar mediante el anexo 2, el cual nos permite cumplir con los procedimientos de control y asegurarnos que el trabajo se est llevando a cabo de acuerdo con el programa de auditoria, con los recursos estimados y en el tiempo sealado en la planeacin. El hecho de contar con la informacin del avance nos permite revisar el trabajo elaborado por cualquiera de los asistentes. PASOS A SEGUIR Se requieren varios pasos para realizar una auditoria. El auditor de sistemas debe evaluar los riesgos globales y luego desarrollar un programa de auditoria que consta de objetivos de control y procedimientos de auditoria que deben satisfacer esos objetivos. El proceso de auditoria exige que el auditor de sistemas rena evidencia, evale fortalezas y debilidades de los controles existentes basado en la evidencia recopilada, y que prepare un informe de auditoria que presente esos temas en forma objetiva a la gerencia. Asimismo, la gerencia de auditoria debe garantizar una disponibilidad y asignacin adecuada de recursos para realizar el trabajo de auditoria adems de las revisiones de seguimiento sobre las acciones correctivas emprendidas por la gerencia. INFORME En si todos los encuestados respondieron la totalidad de las preguntas. Todos tienen la misma respuesta en la pregunta sobre la inteligencia artificial, todos dicen prcticamente ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO 65
lo mismo acerca de lo que es la auditoria de sistemas en que es un sistema de revisin, evaluacin, verificacin y evala la eficiencia y eficacia con que se est operando los sistemas y corregir los errores de dicho sistema. Todos los encuestados mostraron una caractersticas muy similares de las personas que van a realizan la auditoria; debe haber un contador, un ingeniero de sistemas, un tcnico y que debe tener conocimientos, prctica profesional y capacitacin para poder realizar la auditoria. Todos los encuestados conocen los mismos tipos de auditoria, Econmica, Sistemas, Fiscal, Administrativa. Para los encuestados el principal objetivo de la auditoria de sistemas es Asegurar una mayor integridad, confidencialidad y confiabilidad de la informacin mediante la recomendacin de seguridades y controles. Mirando en general a todos los encuestados se puede ver que para ellos la auditoria de sistemas es muy importante porque en los sistemas esta toda la informacin de la empresa y del buen funcionamiento de esta depende gran parte del funcionamiento de una empresa y que no solo se debe comprender los equipos de computo sino tambin todos los sistemas de informacin desde sus entradas, procedimientos, controles, archivos, seguridad y obtencin de informacin. La auditoria de los sistemas de informtica es de mucha importancia ya que para el buen desempeo de los sistemas de informacin, ya que proporciona los controles necesarios para que los sistemas sean confiables y con un buen nivel de seguridad.
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CASO INTEGRADOR
TEMA I. Valor del dinero en el Tiempo
Valor Presente Tasa de Inters 15% Anual $12,000.00 Anualidades (Mensualidades) 12 $7,666.66 Valor Futuro
$80,000.00
$92,000.00 Menos Depreciaciones
La mayora del equipo que compra para la estacin se compra a un plazo no mayor a 12 meses con y sujeto a una tasa de inters fija mensual.
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TEMA II. Teora de la Estructura de Capital
Riesgo Operacional o Asaltos o Falta de atencin a clientes o Fraude
Riesgo Operativo. o Cada del Sistema (suministro de gasolina) o Mala administracin y control del Inventario (gasolina y aceites).
Riesgo Financiero: La empresa no esta tan expuesta a crditos ya que cuenta con suficientes recursos propios para financiarse
Riesgo de Mercado. o Por lo general ofrece un Tipo de cambio por debajo de la Competencia. o No ofrece ningn beneficio extra. o Poca Variedad en marcas de los Aceites.
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Riesgo de Crdito. No se firma un contrato de suministro de gasolina. No se firma pagare El cliente se retrasa en pagos. El cliente deja de pagar (clientes morosos) Cuenta incobrables
Riesgo de Liquidez. El Activo Circulante de esta empresa es casi el doble de su pasivo. La cartera de clientes de esta empresa est basada el 20% crdito y 80% contado.
Capital de Trabajo/ LIQUIDEZ = 10,630,005.54 2.36 4,509,661.27
Costo de Agencia
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La empresa tiene un contrato de prestacin de servicios personales con un outsourcing para el manejo del personal, de esta manera disminuye el costo que le podra general pago de IMSS, INFONAVIT, Riesgo de Trabajo etc.
Nomina Periodo
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4578 # Factura
DEL 26 DE JULIO AL 01 DE AGOSTO 2012 Servicio Express
Concepto Percepciones IMSS Infonavit RCV Estatal Subtotal1 Honorarios Subtotal IVA Total
Admon 5,190.36 824.49 271.78 279.94 135.48 6,702.05 670.21 7,372.26 810.95 8,183.20
Ventas 14,876.97 3,252.88 789.61 813.30 388.28 20,121.04 2,012.10 22,133.14 2,434.65 24,567.79
Total 20,067.33 4,077.37 1,061.39 1,093.24 523.76 26,823.09 2,682.31 29,505.40 3,245.59 32,750.99
Estrs Financiero. Ocurre cuando los accionistas requieren de montos considerables (capital de la empresa) para otras inversiones (Deudores diversos), y no se dispone de suficiente flujo para cumplir con otras obligaciones (Compra de combustible o Equipo de Gasolinera).
TEMA III. Poltica de Estructura de Capital
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Factores de la Estructura de Capital Actitudes Administrativas La empresa es muy conservadora. Riesgo del Negocio Flexibilidad Financiera
No invertir en Publicidad.
A pesar de su postura conservadora, cuenta con capacidad financiera. Facilidad para hacer frente a sus obligaciones. Facilidad de obtener efectivo ya que son mayores las ventas a contado.
No otorga suficientes crditos. No es comn que utilice deudas financieras. Poco esfuerzo para incrementar utilidades.
No otorga suficientes Crditos.
Riesgo de Negocio SI NO Falta de Mercadotecnia y publicidad Falta de Capacitacin Precio del producto no le afecta. La probabilidad de clientes morosos en muy baja.
Informacin Asimtrica Quien tiene mayor conocimiento sobre la situacin en general de la estacin de servicio es el administrador
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Factores de la Estructura de Capital de la Estacin:
Ventas
Las ventas son altas por lo que la empresa cuenta con suficiente capital para cubrir sus obligaciones y hacer frente a posibles prstamos.
Apalancamiento Financiero
La empresa Necesita contraer mas deudas que le permitan incrementar al mximo sus utilidades.
Rentabilidad
La rentabilidad de la estacin es excelente ya que se financia de sus propios recursos lo que reduce su nivel de endeudamiento externo.
Actitudes de Gerencia
Conservadora
Expectativas de la empresa
Mantener e incrementar sus ventas, utilizando recursos propios.
Control
Las ventas y la excelente situacin econmica de la empresa son constantes.
TEMA IV. Administracin de Efectivo e Inversiones Temporales
Das de CXC+ Das de inventario Das CXP
DIAS PPCC 2,308,234.06 29,487,194.36 / 360 2,308,234.06 81,908.87 28.18
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PPCP
1,647,913.04 27,128,512.16 / 360
1,647,913.04 75,356.98
21.87
DIAS
PPI
1,355,502.65 27,128,512.16 / 360
1,355,502.65 75,356.98
17.99
DIAS
28.18 + 17.99 21.87 = 24.3 DIAS La empresa tarda aproximadamente en recuperar su efectivo 24 das partir del momento en que compra el combustible, lo vende y finalmente recupera el dinero por concepto de la venta.
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TEMA V. Administracin de las cuentas por cobrar y cuentas por pagar
Cuentas por Pagar de la Estacin de Servicio:
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La empresa cuenta principalmente con dos proveedores PEMEX y Bardahl y Akron estos ltimos proveen a la estacin de aceites y lubricantes. En cuanto a los acreedores generalmente nicamente se abona a esta cuenta para provisionar los gastos de fin de mes.
CXP PROVEEDORES-Compra de Gasolina: PEMEX
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Ejemplo de una compra de gasolina de la estacin.
CXP ACREEDORES-Pago de Nomina: Prestadora de Servicios de Personal
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Programa que utiliza la Estacin de servicio para administrar las Cuentas por pagar:
Cuentas por Cobrar de la Estacin de Servicio:
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La cuenta de deudores est integrada en mayor proporcin por los propios accionistas que toman prestado para diversas inversiones.
CXC CLIENTES. Ejemplo de factura de cobro de la estacin.
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Factura que utiliza la estacin para sus clientes.
CXC DEUDORES Prstamo Gerente
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Esta cxc se origino de un prstamo que se realizo a un gerente de la estacin para la compra de un automvil. Prstamo que pago a 2 anos a una tasa de inters del 12%.
Programa que utiliza la Estacin de servicio para administrar las Cuentas por Cobrar:
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Sistema que utiliza la estacin para el suministro de administracin de la venta del combustible.
TEMA VI. Administracin de Inventario
Como administra su Inventario la estacin de servicio?

Control de Compra-Venta Aceites Administracin de Combustible y Minas de Gas Todo esto se lleva a cabo atreves de diferentes sistemas
El costo de ventas tambin ayuda a la correcta administracin y control de las compras y las ventas.
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Determinacin de la existencia de los productos en el almacn a fin de mes.
TEMA VII. Administracin del Riesgo de la Tasa de Inters

Crdito Lquido
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Generalmente la empresa no pide crditos a excepcin de que no cuenta con capital o lo tenga invertido. Este prstamo se pidi para pagar el IEPS
TEMA VIII. Planeacin Financiera
Planeacin Financiera a Corto Plazo: Incrementar la venta de aceites y lubricantes. Mejorar el proceso de cargas. Mejorar la atencin a clientes. Disminuir costo de horas extras.
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Planeacin Financiera a Largo Plazo Inversin (apertura de ms sucursales). Apertura de Crdito para compra de Equipos Nuevos en todas las estaciones.
TEMA IX. Administracin de la informacin financiera de Tesorera

Sistemas de Informacin: Combustible
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Sistemas de Informacin:
Contable-Financiera
Sistema que utiliza la estacin para facturar
Sistema que utiliza la empresa para llevar los registros contables.
Estados financieros que los contadores elaboran mensualmente y presentan a los accionistas:
Estado de Perdidas y Ganancias
Balance general
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Auditoria a los Sistemas de Informacin:
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Contable Auditora Interna (contador de la empresa) Auditora Externa (Despacho de Contadores (Parnas y Asociados) que emite Dictamen.
Gasolina Pruebas a Dispensarios (Jarreo)
Informacin que emite el Departamento de TESORERIA
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Funciones Bsicas del Tesorero en la Estacin de servicio: Realizar pago a proveedores Apertura de crditos Financieros Monitoreo de bancos TESORERIA
Informacin que emite el Departamento de CONTRALOR
Recauda Informacin del departamento de Contabilidad, sobre y gerencia d la estacin referente a : - Ventas -Prestamos -financiamientos -Nominas etc.,
Mensualmente emite su Reportes informando a los accionistas
Los accionistas toman decisiones en base a la informacin presentada por el contralor
TEMA X. Proyecto de Inversin

Maquinaria para un Car Wash en la Estacin Estudio de Mercado
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Se realizo una encuesta a los clientes de la estacin referente a si les gustara el servicio de lavado de autos y el 65% dijo que si. Gasto Deducible La Maquinaria se deprecia a 5 a/os y es deducible. Rentabilidad Los consumos en la estacin se incrementara ya que los usuarios del car Wash Cargaran gasolina o viceversa. Valor Futuro El valor futuro lo representara el costo de la maquinaria mas las utilidades que esta le generara a la empresa. Crdito La empresa puede disponer de crditos financieros para financiar la maquinaria. Competencia A lo largo de Boulevard estn establecidos dos car wash, por ,lo que se corre el riesgo de que los clientes sean fieles a esos dos establecimientos.
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PROYECTO DE INVERSION
DEFINICION. Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias. OBJETIVOS. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal. Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios.
IMPORTANCIA DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Las decisiones de inversin son muy importantes, pues implican la asignacin de grandes sumas de dinero y por un plazo generalmente largo. Estas decisiones pueden implicar el xito o el fracaso de un organismo o dependencia.
Las decisiones de inversin deben tomarse en concordancia a los objetivos de la organizacin o rea administrativa responsable del proyecto.
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Es necesario promover la investigacin y anlisis de nuevos proyectos dentro de las organizaciones que busquen el desarrollo de nuevos procesos tcnicos o el mejoramiento de los existentes.
Las decisiones de inversin son muy importantes y son las altas jerarquas quienes asumen la responsabilidad de autorizar las inversiones de mayor valor e importancia. El grado de centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones vara en cada organizacin.
Debido a la importancia de estas decisiones, ser necesario vigilar si en realidad las estimaciones originalmente con respecto al monto de la inversin y beneficios que han de obtenerse de dichas inversiones en realidad se verifican. El sistema contable, orientado hacia la contabilidad administrativa, deber permitir llevar a cabo dicho control.
Los proyectos de inversin por lo general se evalan en torno a su propia recuperacin y tambin en cuanto a su rendimiento.
CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS.
Un proyecto se distingue por su caracter, naturaleza, categoria y tipo: es de caracter economico si la decision sobre su realizacion se hace con la suposicion de la existencia de una demanda capaz de pagar el precio del bien o del servicio; es de caracter social si el precio, o al menos una parte de e traves de impuestos o subsidios. Los proyectos privados por lo general son de caracter economico; dependiendo de las politicas de cada pais, los proyectos publicos como la educacion y la dotacion de algunos servicios comunitarios son de caracter social.
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METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. 1. Se inicia con la definicin de los proyectos de inversin que se tenga. Esto implica determinar la inversin, los flujos de fectivo que generar cada proyecto (positivos o negativos). La vida til del proyecto, el valor rescate y toda la informacin cualitativa que se considere necesaria para el anlisis. Calcular el costo de capital ponderado de la empresa. Este consiste en determinar cunto le cuesta en promedio a la empresa cada peso que maneja, lo que servir de punto de referencia en el anlisis cuantitativo de los proyectos, ya que ser la tasa de rendimiento mnimo aceptable por la empresa. Anlisis cuantitativo. En esta etapa se evalua cada uno de los proyectos por medio de los diferentes mtodos cuantitativos. Culmina dicha evaluacin en un enfoque matricial, que sintetizar los resultados de cada uno de los mtodod y permitir seleccionar los proyectos, tomando en consideracin los mtodos cuantitativos que existan, de acuerdo con la importancia de cada uno. Seleccin de los proyectos. Analizando cada proyecto por medio del mtodo cuantitativo, debe ser integrado con el aspecto culitativo para el proceso de seleccin; esto significa tomar en consideracin variables como el rendimiento que generar el proyecto, su urgencia, el riesgo que encierra, la necesidad de llevarlo a cabo, etc. La seleccin no deber ser encarada e forma parcial, en funcin de rentabilidad, sino en unin con los aspectos cualitativos. Seguimiento de los proyectos. Una vez que se han seleccionado los proyectos en funcin de las variables, se sigue la etapa de vigilar los beneficios que se esperan del proyecto se estn logrando de acuerdo con lo planeado. De no efectuarse de esa manera, hay que efectuar las correcciones necesarias, hasta asegurarse que el proyecto se cumpla de acuedo con lo previsto.
2.
3.
4.
5.
DEFINICION DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS DE
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INVERSION La calidad y confiabilidad de la informacin que se tenga sobre un proyecto especfico depender su xito o su fracaso. Por definicin se entiende delimitar, enmarcar o circunscribir un objeto determinado. Si se aplica este concepto a un proyecto de la inversin, la definicin consistir en determinar o enmarcar el monto de dinero que va a requerir la inversin, los flujos de efectivo que generar y toda la informacin cualitativa indispensable para el anlisis. Cada una de las partes que integran la definicin de un proyecto encierra una serie de factores que se relacionan y que deben ser analizados: 1. Como determinar la inversin de un proyecto. La inversin de un proyecto es el total de recursos que se comprometen en determinado momento para lograr un mayor poder de compra. Los recursos son los desembolsos en efectivo que exige el proyecto para empezar a desarrollar su actividad propia; es decir, a generar los beneficios para que logre los objetivos. El termino desembolso en efectivo significa que el concepto de inversin en funcin de la teora contable, no coincide con el monto de efectivo desembolsado por dicha inversin. El enfoque de acuerdo a la teora contable, debe ser tomado en consideracin como base para determinar la depreciacin de dicha inversin, para fines de la contabilidad financiera. En al caso de un proyecto de inversin referente a activos a largo plazo, adems del desembolso por la adquisicin de dicho activo, hay que atender a los siguientes aspectos: El costo de oportunidad en que se incurre por no incorporar ese nuevo proyecto. El capital en trabajo adicional a invertir, el cual debe formar parte del monto de inversin y que se recuperar el ltimo ao de la vida til del proyecto. El valor de rescate al activo reemplazado y sus costos de remocin; el primero se resta y los ltimos se suman al
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monto de la inversin. El efecto fiscal que cause la utilidad en la venta del activo viejo o el ahorro fiscal por la prdida en la venta.
2. Los flujos de efectivo de un proyecto. El concepto empleado para medir los resultados de la actividad de las empresas o de un proyecto es el de utilidad ms que el flujo de efectivo que genera. Tipos de flujo: -Los flujos de efectivo absolutos, son los que genera un proyecto que no tiene la relacin con ningn otro. -Los flujos de efectivo relativos, son los que se consideran relacionados con otros proyectos. -Los flujos positivos, son los ingresos que genera un proyecto, o bien los ahorros que va a generar dicho proyecto de llevarse a cabo. -Los flujos negativos, son los desembolsos que se van a originar por el proyecto de inversin. Instrumentos para determinar los flujos positivos: El anlisis de regresin y correlacin. Las estadsticas de crecimiento de la industria, donde se encuentra localizada la empresa, el producto nacional bruto y el papel de la industria dentro del mismo. La determinacin del papel y los limites de la competencia dentro del mercado. Pronosticar los estados financieros, en funcin del crecimiento logrado durante la vida de la empresa.
3. El papel de la depreciacin en la evaluacin de proyectos. La depreciacin es un costo no desembolsable. El gasto por depreciacin es deducible para efectos de impuestos, que son un gasto desembolsable. En el momento que se
deduce la depreciacin que no es desembolsable, disminuye la utilidad gravable y el gasto por impuestos. Existen varios mtodos para depreciar un activo: los de linea recta y los de depreciacin acelerada. Ejemplo de como determinar la inversin y los flujos de efectivo. La empresa Forrajes de los Altos, S.A., se dedica a la produccin de alimentos balanceados para ganado y ha llegado a su capacidad total de produccin. Ante ello, y dado que le solicitan ms forraje, est estudiando la posibilidad de ampliar sus instalaciones, lo cual implica una inversin de $2000000; al realizar la expansin, se podr vender la maquinaria antigua, con valor en libros de $100000, por $200000. La nueva maquinaria se puede depreciar en cinco aos a razn del 20% annual. El precio de venta por tonelada de forraje es de $1000. Las ventas pronosticadas son:
1994 1995 1996
1997 1998
Unidades 6000 7000 9000 10000 10000 Inversin original: Costo de adquisicin $2 000 000 Menos flujo de ventas de activos viejos 165 000 Inversin neta 1 835 000
Flujo neto por la venta $200 000 - $35 000 = $165 000
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*Valor en libros $100 000 de la inversin fija. Utilidad en venta (200 000 100 000) = 100 000. $100 000 x 0.35 = $35 000 utilidad en venta despus de impuestos = $65 000
Los costos variables por toneladas ascienden a $600 La mano de obra indirecta para 1994 ser de $300 000 con aumentos de $100 000 cada ao. Los sueldos y otros gastos administrativos sern de $500 000 el primer ao, con aumentos de $200 000 anuales. El capital en trabajo necesario para el primer ao es $500 000 que requiere una rotacin mensual. Si las ventas del primer ao ascienden a $6 000 000, al dividiresa suma entre 12 se obtuvo un resultado de $500 000 mensuales. La tasa de impuestos para utilidades de operacin es de 35%.
Los flujos de efectivo de este proyecto serian:

1994 Ventas Menos costos variables Mano de obra Sueldos Depreciacin Total de costos $6 000 3 600 300 500 400 4 800 1995 $7 000 4 200 400 700 400 5 700 1996 $9 000 5 400 500 900 400 7 200 1997 $10 000 6 000 600 1 100 400 8 100 1998 $10 000 6 000 700 1 300 400 8 400
100
Utilidad impuesto
antes
de
1 200
1 300
1 800
1 900
1 600
Menos impuestos Utilidad despus impuestos Ms depreciacin Flujo neto de operacin Menos capital trabajo necesario Flujo neto en de
420 780
455 845
630 1 170
665 1 235
560 1 040
400 1 180 500
400 1 245 83
400 1 570 167
400 1 635 83
400 1 440 _______
$680
$1 162
$1 403
$1 552
$1 440
COSTO DE CAPITAL PONDERADO DE LA EMPRESA IMPORTANCIA. Toda organizacin trata de que el rendimiento del dinero sea mayor posible respecto a su costo, pues en la medida en que se logre mayor diferencia entre el costo y el rendimiento, se aumenta el valor de la empresa. El costo de capital sirve como marco de referencia o tasa mnima, a la cual deben descontarse los flujos de efectivo de un proyecto para traerlos a valor presente. NATURALEZA. El costo capital ponderado de una empresa es lo que le cuesta en promedio a la empresa cada peso que esta utilizando, sin importar si es financiado por recursos ajenos o propios. Para determinar el costo del capital pponderado se necesita conocer el costo capital de cada una de las fuentes de financiamiento de la empresa. El costo de capital de cada una de estas fuentes es la tasa de inters que tanto acreedores como propietarios desean les sea pagada para incrementar y conservar sus inversiones.
METODOS PARA EVALUAR PROYECTOS DE INVERSION Existen dos tipos genericos de metodos para evaluar proyectos de inversion: Los metodos que no consideran el valor del dinero en el tiempo y los metodos que si consideran el valor del dinero en el tiempo.
Dentro de los metodos de evaluacion que no consideran el valor del dinero en el tiempo se incluye:
1. El metodo de Periodo de Recuperacion Ordinario. 2. El metodo de tasa de rendimiento contable.
Los metodos de evaluacion de proyectos de inversion que consideran el valor del dinero en el tiempo, incluyen:
1. 2. 3.
El El El
metodo metodo de metodo
de valor tasa interna de indice
presente neto de rendimiento de rentabilidad
Metodo de periodo de recuperacion ordinario. Este metodo tiene como fin, conocer en cuanto tiempo una inversion alar al total de dicha inversion sin tomar en cuenta el costo de capital.
Hay dos variantes que se pueden adoptar, para calcular el periodo de recuperacion: la primera, bastara con dividir el valor de la inversion entre los flujos de ingresos anuales. La segunda, sera necesario sumar los flujos que se esperan sean generados a traves de los aos hasta que igualen a la inversion.
Metodo de tasa de rendimiento contable .
Este metodo, a diferencia de los demas, considera utilidades y no flujos, sin olvidar que la contabilidad es sobre base acumulativa e incluye ajustes por gastos devengados, depreciaciones y amortizaciones.
102
Para determinar la tasa de rendimiento contable esperada es necesario dividir las utilidades anuales netas (despues de impuestos sobre la renta ), entre el valor promedio de la inversion.
Conforme a este metodo se considera que el valor de la inversion en activo fijo no sera el mismo durante toda la vida del proyecto, pues va disminuyendo a medida que se deprecian los activos fijos.
Metodo del valor presente neto .
Si el valor presente de los flujos supera el valor de la inversion se considerara el proyecto como bueno. El valor presente de una inversion segun Vance y Toussing, : antidad maxima que una compaia estaria dispuesta a invertir en un y .
El valor presente neto de un proyecto se entiende el dividendo que podria anticiparse a los accionistas a cuenta del proyecto, sabiendo que este habra de recuperarse y ademas se pagara el costo se su financiamiento.
No bastara para poder concluir si un proyecto es bueno o malo tan solo por sumar los flujos de efectivo que habra de generar el proyecto a traves del tiempo y comparar dicha suma con el valor de la inversion que se haga al inicio. Para poderlos comparar sera necesario descontar los flujos futuros a una determinada tasa de interes, que constituye la tasa minima de rendimiento que se les exige a los proyectos. Para poder aplicar el metodo es necesario aplicar 4 elementos, los cuales son: valor neto de la inversion, flujos anuales netos que se espera obtener, ademas del valor de desecho, si lo tuviera, la vida del proyecto y la tasa de descuento.
103
S M y J k : E v v necesariamente el costo que se registra en la contab . Y q los costos de oportunidad no se reconocen en la contabilidad financiera, pero son punto clave para la toma de decisiones.
Con respecto a los costos de financiamiento; al analizar una inversion propuesta no se deben incluir los intereses pagados, ni ningun otro costo de financiamiento tal como; los dividendos o el capital reembolsado, puesto que estamos interesados en los F.E generados por los activos de un proyecto.
Los costos hundidos son aquellos que ya han ocurrido. Puesto que han sucedido en el pasado, no pueden cambiarse por la decision de aceptar o rechazar un proyecto.
Los flujos anuales lo constituye los flujos de efectivo que se esperan sean generados por el proyecto. Los beneficios se podran ver reflejados en ahorros o reduccion de costos asi como incrementos en los ingresos. La vida del proyecto no se refiere a la vida fiscal, contable, ni tampoco a la vida fisica de la planta o equipo, sino al periodo que pueda ser util la inversion.
Metodo de tasa interna de rendimiento.
A este metodo se le pueden dar dos definiciones la primera es que constituye la tasa de interes a la cual le debemos de descontar los flujos de efectivo generados por el proyecto, para que estos se igualen con la inversion. La segunda se entiende por la tasa maxima que estariamos dispuestos a pagar a quien nos financia el proyecto considerando que se recupera la inversion.
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Indice de rentabilidad.
Este indice se define como el valor presente de los flujos futuros de efectivo dividido por la inversion inicial. Si un proyecto tiene un VPN positivo, el valor presente de los flujos futuros de efectivo debera ser mayor que la inversion inicial.
El IR seria, por lo tanto, mayor a uno para una inversion con un VPN positivo e inferior a uno para una inversion con un VPN negativo. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIFERENTES MTODOS DE EVALUACIN DE PROYECTO DE INVERSIN Como en cualquier alternativa de seleccin de ingeniera econmica, hay diversas tcnicas se solucin correctas. Los mtodos VP y VA analizados anteriormente son los ms directos. Estos mtodos utilizan TMAR especificada a fin de calcular el VP o VA para cada alternativa. Se selecciona la alternativa que tiene la medida ms favorable de valor. Sin embargo, muchos gerentes desean conocer la TR para cada alternativa cuando se presentan los resultados. ste mtodo es muy popular en primer lugar debido principalmente al gran atractivo que tiene conocer los valores TR, aunque en ocasiones se aplica en forma incorrecta. Es esencial entender la forma de realizar a cabalidad un anlisis TR basado en los flujos de efectivo incrementales entre alternativas para asegurar una seleccin de alternativas correcta. Cuando se aplica el mtodo TR, la totalidad de la inversin debe rendir por lo menos la tasa mnima atractiva de retorno. Cuando los retornos sobre diversas alternativas igualan o exceden la TMAR, por lo menos uno de ellos estar justificado ya que su TR > TMAR. ste es el que requiere la menor inversin. Para todos los dems, la inversin incremental debe justificarse por separado. Si el retorno sobre la inversin adicional iguala o excede la TMAR, entonces debe hacerse la inversin adicional con el fin de maximizar el rendimiento total del dinero disponible.
105
CONCLUSION
EN ESTE CURSO APRENDIMOS LO IMPORTANTE QUE ES SABER ACERCA DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS DE UNA EMPRESA, PARA ASI LOGRAR SU MEJOR USO Y APROVECHAR SU MAYOR RENDIMIENTO.
ESTOS TEMAS SON DE VITAL IMPORTANCIA PARA UN ADMINISTRADOR, UN CONTADOR Y CUALQUIER OTRO PROFESIONISTA QUE NECESITE TOMAR DECISIONES FINANCIERAS EN LA EMPRESA.
CONOCIMOS TAMBIEN LA FORMA EN COMO APROVECHAR LOS RENDIMIENTOS DE UNA EMPRESA PARA INVERTIRLOS EN UN PROYECTO DE INVERSION Y LOGRAR MEJORES DIVIDENDOS.
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INPADE UNIVERSIDAD

Materia: ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

Alumno: CARLOS MARQUEZ CAMACHO

VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO

Poder Adquisitivo del Dinero.....

Conversin de Tasas de Inters.....

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

Valor del Dinero en el Tiempo

Poder adquisitivo del dinero

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

CONVERSION DE TASAS DE INTERES

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

TEORIA DE LA ESTRUCTURA DEL CAPITAL.

Teorias de la Estructura del Capital

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ESTRUCTURA DE CAPITAL PTIMA

FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL OPTIMA

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DE EFECTIVO E INVERSIONES TEMPORALES

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DE EFECTIVO Y VALORES NEGOCIABLES

Plazo Promedio Inventario

Plazo Promedio Ctas. Cobrar

Periodo promedio de pago

CC = PPI + PPCC - PPCP

Costo de Venta Inventario Promedio

Plazo Promedio de Inventario

360 Rotacin de Inventario

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

EL EFECTIVO Y LOS VALORES NEGOCIABLES

Necesidades de Mantenimiento de Efectivo

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

90 Ciclo Caja = 120-35

A mayor rotacin de efectivo, menor cantidad de efectivo se requiere

Herramientas para el Saldo de Efectivo

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

DTA = Desembolso Total al Ano RE = Rotacin de Efectivo EMO = DTA RE

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

Costo de mantenimiento = Costo total por ordenamiento =

Modelo de Miller Orr

Ahora bien el nivel optimo (z*) va a venir de

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

EMO = DTA EMO = 20.000.000

EMO = 4, 444, 444

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

Tcnicas Para la Administracin de Efectivo.

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DEL TRABAJO

Menos: Costos de Conversin 50,000 Perdida - 10.000

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