Principales herramientas administrativas para la planificacin estratgica de apoyo a las decisiones:

GRUPO: A

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION

2012 - B

Principales herramientas administrativas para la planificacin estratgica de apoyo a las decisiones:

1. ANLISIS DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA (5 FUERZAS DE PORTER)

El anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979 en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de este. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Michael Eugene Porter Es un economista estadounidense profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestin y administracin de empresas, y director del Instituto de la estrategia y de la Competitividad. Su principal teora es la de la gerencia estratgica, que estudia como una empresa o una regin pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.

Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa.

Una forma de realizar anlisis industrial y determinar la atractividad de la industria es por medio de las cinco fuerzas de Porter.

Las cinco fuerza de Porter es la metodologa dominante del anlisis industrial. Es una fotografa en un momento en el tiempo que determina la atractividad de la industria.

2. Anlisis interno de la cadena del valor de Porter

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Cadena de Valor Genrica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Michael Porter

Ejemplo de la aplicacin a una empresa de seguros Auyere

Cadena de Valor de Auyere

3. ANALISIS FODA
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente manera: Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas. Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma. El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa. La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades

En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir. Para empezar, para realizar un anlisis FODA debemos pode responder las siguientes preguntas: los datos que estoy analizando, son relevantes? Esto se los puede modificar desde la empresa, o est fuera de los limites internos? Esto es algo bueno o malo para la empresa? El saber qu informacin es relevante, y cual no, es el primer paso, que adems funciona como filtro. No toda la informacin nos va a dar una ventaja competitiva frente a la competencia. Ejemplo: la calidad del servicio de limpieza en los baos puede no ser tan importante, en una empresa de oficinas, pero es muy importante en el caso de un restaurante o una institucin que cuide de nuestra salud. Es necesario saber qu cosas son relevantes, y cules no.

4. PRONSTICOS (ANLISIS DE SERIES DE TIEMPO)

Una serie de tiempo es un conjunto de valores observados, para series ordenadas secuencialmente de periodos de tiempo. El anlisis de series de tiempo es el procedimiento mediante el cual se identifican y separan los factores relacionados con el tiempo que influyen sobre los valores observados de la serie. Una vez que se identifican esos valores, se les puede utilizar para mejorar la interpretacin de los valores histricos de la serie de tiempo y para pronosticar valores futuros.

COMPONENTES DE LA SERIE DE TIEMPOS a) TENDENCIA (T).-Movimiento a lo largo de los valores de la serie de tiempo (Y) durante un nmero prolongado de aos. b) FLUCTUACIONES CICLICAS (C).- Movimientos recurrentes hacia arriba y hacia abajo con respecto a la tendencia y que tienen duracin de varios aos. c) VARIACIONES ESTACIONALES (E).- Movimientos hacia arriba y abajo con respecto a la tendencia y que no duran ms de un ao. d) VARIACIONES IRREGULARES (I).- Variaciones errticas con respecto a la tendencia, que no pueden adjudicarse a efectos estacionales o cclicos. El valor observado de una serie de tiempo puede ser representado como: Y=TxCxExI

5. Presupuestacin (en base a estndares)

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia Los principales elementos del presupuesto son: a. Es un plan: O sea que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado perodo. b. Integrador: Que toma en cuenta todas las reas de la empresa. Es un plan visto como un todo. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. c. Coordinador: Que los planes para varios de los departamentos laempresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si no escoordinador, entonces hay confusin y error. de

d. En trminos financieros: Indica la importancia de que el presupuesto searepresentado en la unidad monetaria para que sirva como medio decomunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. e. Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. f. Recursos: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planificar los recursos necesarios para realizar sus planes deoperacin, lo que se obtiene con la planeacin financiera que incluye: Presupuesto de efectivo y presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar y activos fijos). g. Dentro de un perodo determinado: Un presupuesto siempre debe estar en funcin de cierto perodo Este presupuesto se basa en datos cuidadosamente predeterminados que se utilizan para planificar y controlar los costos de fabricacin para obtener el mayor beneficio posible. Este tipo de presupuesto toma los costos estndar para definir los precios de los factores de produccin que deberan ser pagados y las cantidades de estos factores que deberan consumirse en el periodo productivo. El objetivo de realizar un "presupuesto sobre bases estndar" es establecer un costo estndar para cada unidad de producto, predeterminando el costo para cada unidad de materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin, requeridos para producirlo.

Ventajas:
-Evaluar eficazmente el rendimiento. -Valorar correctamente el proceso productivo. -Tomar decisiones correctamente. -Mejor evaluacin de costos.

Limitaciones:
-Estndares formados en juicios ms que en hechos reales. -En ocasiones el estndar propuesto es permisivo y flexible. -Debe realizarse un control constante de los estndares. -Presupuesto flexible

6. ESTUDIOS DE MERCADO
Definicin de Estudio de Mercado: A continuacin, veamos algunas propuestas de reconocidos expertos:

Para Kotler, Bloom y Hayes, el estudio de mercado "consiste en reunir, planificar, analizar y comunicar de manera sistemtica los datos relevantes para la situacin de mercado especfica que afronta una organizacin" . Randall, define el estudio de mercado de la siguiente manera: "La recopilacin, el anlisis y la presentacin de informacin para ayudar a tomar decisiones y a controlar las acciones de marketing" Segn Malhotra, los estudios de mercado "describen el tamao, el poder de compra de los consumidores, la disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor"

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definicin de estudio de mercado: "Proceso de planificar, recopilar, analizar y comunicar datos relevantes acerca del tamao, poder de compra de los consumidores, disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor, con la finalidad de ayudar a los responsables de marketing a tomar decisiones y a controlar las acciones de marketing en una situacin de mercado especfica" Tipos de Estudios de Mercado: Los estudios de mercado pueden ser cualitativos o cuantitativos:

Estudios cualitativos: Se suelen usar al principio del proyecto, cuando se sabe muy poco sobre el tema. Se utilizan entrevistas individuales y detalladas o debates con grupos pequeos para analizar los puntos de vista y la actitud de la gente de forma un tanto desestructurada, permitiendo que los encuestados hablen por s mismos con sus propias palabras. Los datos resultantes de los mtodos cualitativos pueden ser muy ricos y fascinantes, y deben servir como hiptesis para iniciar nuevas investigaciones Son de naturaleza exploratoria y no se puede proyectar a una poblacin ms amplia (los grupos objetivos) Estudios cuantitativos: Intentan medir, numerar. Gran parte de los estudios son de este tipo: cunta gente compra esta marca, con qu frecuencia, dnde, etctera. Incluso los estudios sobre la actitud y la motivacin alcanzan una fase cuantitativa cuando se investiga cunta gente asume cierta actitud Se basan generalmente en una muestra al azar y se puede proyectar a una poblacin ms amplia (las encuestas)

El Proceso del Estudio de Mercado: Segn Kotler, Bloom y Hayes, un proyecto eficaz de estudio de mercado tiene cuatro etapas bsicas : 1. Establecimiento de los objetivos del estudio y definicin del problema que se intenta abordar: El primer paso en el estudio es establecer sus objetivos y definir el problema que se intenta abordar . 2. Realizacin de investigacin exploratoria: Antes de llevar a cabo un estudio formal, los investigadores a menudo analizan los datos secundarios, observan las conductas y entrevistan informalmente a los grupos para comprender mejor la situacin actual 3. Bsqueda de informacin primaria: Se suele realizar de las siguientes maneras: Investigacin basada en la observacin Entrevistas cualitativas Entrevista grupal Investigacin basada en encuestas Investigacin experimental 4. Anlisis de los datos y presentacin del informe: La etapa final en el proceso de estudio de mercado es desarrollar una informacin y conclusin significativas para presentar al responsable de las decisiones que solicit el estudio

Ejemplo: Cementerio parque

 Una importante empresa del sector de la construccin ha decidido diversificar su cartera de productos y entregar al mercado, adems de viviendas, un cementerio parque. Para obtener la demanda por el cementerio se tomar como base el distrito de La Molina con una poblacin de 271116 hab. (Fuente INEI). Se sabe que la tasa de crecimiento poblacional anual neta es de 2,24%. Adicionalmente, dadas las caractersticas y el servicio del cementerio se han escogido como mercado objetivo el segmento A que representa el 43,3% de la poblacin de ese distrito. Segn los resultados obtenidos en la encuesta el 62,73% de la poblacin no est inscrita en un cementerio Para determinar el mercado objetivo se estableci una participacin de mercado del 5% considerando una posicin conservadora. Con las cifras sealadas pronostique la demanda para los prximos 5 aos.

Ao

Dda. Proyecto 3682 3765 3849 3935 4023

7. ANLISIS ESTADSTICO
El anlisis estadstico es la aplicacin de una metodologa de pruebas estadsticas previamente establecidas para concluir un proyecto de investigacin cientfica. (que puede ser acadmico, industrial, social, de salud, etc,) Previo al anlisis estadstico estn la distribucin de frecuencias y la presentacin de los datos Distribuciones de frecuencias (simples, acumuladas, relativas, porcentuales)

Las Pruebas de libre distribucin son Kurskall Wallis Friedman Kolmogorov

Presentacin de los datos Presentacin aritmtica (Media, moda, mediana, desviacin estndar, coeficiente de variacin, cuartiles, percentiles, sesgo, curtosis,) Presentacin tabular (tablas descriptivas, de dos variables y generales Presentacin grfica (Sectores circular, Barras simple, Diagrama de Paretto, pictograma,Histograma, Lneas, Polgono de frecuencias, Ojiva, Barras dobles, Barra acumulada, Barra porcentual acumulada, Lneas, Dispersin o puntos, Lineal y Radial El anlisis estadstico consiste en realizar las distintas pruebas de hiptesis que se requieren para concluir el proyecto las pruebas son de t o z y pueden ser de distribucin normal o de libre distribucin y cada una de ellas depende de que sea lo que quieres probar en el estudio o del planteamiento que hayas hecho. dependiendo de ello es el tipo de prueba que se aplica. Las Pruebas de distribucin normal entre otras son: Pruebas de diferencia de medias Pruebas de diferencia de proporciones Coeficientes de regresin Coeficientes de correlacin

Q de Kendall Pruebas de bondad de ajuste Anlisis de varianza (ANOVA) Anlisis de varianza Regresin lineal

Ejemplo: En la investigacin se tienen sospechas que el 20% de las veces los laboratorios pasan desocupados, pero es solo una sospecha. Segn un estudio realizado por cierta universidad antes de este, la probabilidad de uso de los laboratorios era limitada en menos de el porcentaje citado, y lo que pretendemos ser verificar este estudio. As que por este importante medio queremos hacer llegar nuestro estudio, que ha sido realizado de la manera mas precisa posible y con la mejor de todas las intenciones. Las herramientas utilizadas para el proceso de Statgraphics , con el fin de agilizar los resultados. los datos han sido Microsoft Excel y

Cada uno de los datos han sido generados de manera aleatoria, desde la horas en las que se deba realizar la visita, el da en que se tenia que ir, y el nmero de laboratorio, todos los datos generados, con la excelente herramienta que es Excel, para este tipo de problemas, y los dato han sido procesados por Statgraphics para tener una mayor exactitud, y de esta forma poder conseguir los resultados mas precisos posibles. En la tabla realizada que a continuacin se mostrar, ha sido realizada en Microsoft Excel, y se tom una muestra de 31 observaciones para hacer una representacin estadstica del trabajo, y de esta manera se pueda entender mejor la forma como han sido procesados cada uno de los datos. Tabla de Microsoft Excel 1:

Con base en: Ho : P = 0.2 Ha : P > 0.2 Conclusin Como se pudo observar en la investigacin realizada, los datos obtenidos al final nos da como conclusin lo siguiente: Al observar los datos, se nota que la probabilidad de que existan clases, representa la parte ms alta, lo cual quiere decir que los laboratorios pasan la mayor parte del tiempo ocupado. Y que, lgicamente la menor parte de las veces, pasan desocupados, por eso se puede concluir:

Se infiere para las 31observaciones a un intervalo de confianza del 93.8% y una probabilidad de desocupados del 0.45, que la hiptesis nula(Ho), se rechaza debido a que el valor de pvalue(valor que aparece en la tabla 1.1), es menor que 0.062(valor del intervalo de insignificancia); lo cual, implica que los laboratorios de cmputo para los estudiantes de cierta universidad, estn desocupados ms del 20 % y por lo tanto, la suposicin inicial era correcta y el estudio realizado anteriormente por cierta universidad no se cumple.

8. Calidad total (TQM Total Quality Management)

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes: Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad. La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da son la formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua. Los fundamentos de la calidad total son los siguientes: El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser: El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

Ejemplo: Mejoramiento en la gestin administrativa con calidad total en una empresa comercializadora de calzados La implantacin de la calidad en la gestin es una habilidad que toda empresa que opte por ser competitiva, debe poseer. Para que sea efectivo su desarrollo se entrega una metodologa estructurada y secuencial, de forma de realizar el proceso de implantacin de un sistema de gestin con calidad total.

En Vittorio Calzados analizamos las causas que provocan efectos positivos para la mejora en la gestin.

9. MATRIZ DE ARBOLES DE DECISION

rbol de decisiones Una herramienta muy til para el anlisis de decisiones es el rbol de decisiones. Para la construccin del rbol de decisiones se debe tener en cuenta los siguientes puntos: El punto de partida puede ser tomar una decisin (nodo cuadrado) o una diversidad de estados de la naturaleza (nodo circular). Las ramas describen las distintas secuencias de acontecimientos. Inicialmente se debe indicar en el rbol el valor de probabilidad de cada estado de la naturaleza y el valor de utilidad (o prdida) de cada situacin. Para facilitar su seguimiento, es recomendable enumerar los nodos. Los nodos de estados de la naturaleza se reducen reemplazndolos por un valor equivalente al correspondiente valor esperado. Los nodos de decisin se reducen comparando los valores de utilidad y escogiendo el mayor. Finalmente el rbol se reduce a una decisin o a un valor esperado. DEFINICION Un rbol de decisin es un mtodo grafico que expresa, en orden cronolgico las acciones alternativas viable para el tomado de decisiones y las decisiones que la suerte o el azar determina. En terminologa de rboles de decisin, la base del rbol es la raz. Cada divisin para un atributo representa una rama y el punto final del rbol donde se alcanza una decisin que se denomina hoja.

CARACTERISTICAS DEL ARBOL DE DECISION 1. Es una representacin cronolgica de un proceso de decisin.

2. Hay dos tipos de nodos: Nodos de decisin (representados por cuadros) y Nodos del estado de la naturaleza representados por crculos. 3. La raz del rbol corresponde al tiempo presente. 4. El rbol se construye hacia el futuro, con las ramas saliendo desde los nodos. 5. Una rama saliente desde un nodo de decisin corresponde a una decisin alternativa. Incluido el valor del costo o beneficio. 6. Una rama saliente desde un nodo estado de la naturaleza corresponde a un estado de la naturaleza particular e incluye la probabilidad de este estado. Terminologa Nodo de decisin: Indica que una decisin necesita tomarse en ese punto del proceso. Est representado por un cuadrado.

Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio. Est representado por un crculo.

Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos una decisin o bien ocurre algn evento aleatorio.

EJEMPLO 1:

Ejemplo 2: En este ejemplo se muestra un caso de la vida cotidiana como es en una clnica, se muestra una serie de cuestionario para determinar el estado de salud de una persona.

10.

ESTADOS FINANCIEROS

Estados financieros es el que presenta los recursos generados o utilidades en la operacin, los principales cambios ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo e inversiones temporales a travs de un periodo determinado. Algunos estados financieros 1.1 ESTADO FINANCIERO PROYECTADO Estado financiero a una fecha o periodo futuro, basado en clculos estimativos de transacciones que an no se han realizado; es un estado estimado que acompaa frecuentemente a un presupuesto; un estado proforma. 1.2. ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS Son aquellos que han pasado por un proceso de revisin y verificacin de la informacin; este examen es ejecutado por contadores pblicos independientes quienes finalmente expresan una opinin acerca de la razonabilidad de la situacin financiera, resultados de operacin y flujo de fondos que la empresa presenta en sus estados financieros de un ejercicio en particular. 1.3. ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS Aquellos que son publicados por compaas legalmente independientes que muestran la posicin financiera y la utilidad, tal como si las operaciones de las compaas fueran una sola entidad legal. CLASES DE ESTADOS FINANCIEROS 1.Balance General. 2. Estado de Resultado u Operaciones 3. Estado de Flujos 4. Otros. Ejemplo de Estados Financieros Cierta empresa muestra el siguiente balance al comenzar el ejercicio (en M$):
ACTIVO Disponible Deudores por ventas Existencias Seguros Total Activo Circulante Activo Fijo Bruto Depreciacin Acumulada Activo Fijo Neto TOTAL ACTIVOS PASIVO Y PATRIMONIO Obligaciones con Bancos Cuentas por Pagar Ingresos Anticipados Total Pasivos Circulantes Total Pasivos a Largo Plazo 3,200 -200 3,000 8,000 Capital Aportado Total Patrimonio TOTAL PAS. Y PATRIM.

1,000 1,500 2,000 500 5,000

3,000 1,000 1,000 5,000 0 3,000 3,000 8,000

Durante los dos meses siguientes realiza las siguientes transacciones: 02/01 Vende mercadera por un monto de M$ 1.200, pagndose 50% a plazo y el resto al contado. El costo de la mercadera fue de M$ 900. 04/01 Clientes pagan M$ 500 que adeudaban a la empresa. 15/01 A su vez la empresa paga M$ 400 que adeudaba a sus proveedores. 28/01 Entrega el 50% de los bienes pagados por anticipado, obteniendo un margen de ganancia, sobre ingresos, del 40%. 06/02 Paga M$ 200 por concepto de remuneraciones. 28/02 Se compran muebles por M$ 100, pagando al contado. NOTAS: ao La deuda se contrajo a un tasa del 2% mensual (lineal) y se debe pagar al cabo de 1 junto con los intereses. Al activo fijo le resta una vida til de 20 aos y su valor residual es cero. El seguro tiene una duracin de 1 ao y fue contratado hace 2 meses.

Se pide: Estados Financieros Estados Financieros

ACTIVO Disponible Deudores por ventas Existencias Seguros Total Activo Circulante PASIVO Y PATRIMONIO Obligaciones con Bancos Cuentas por Pagar Ingresos Anticipados Total Pasivos Circulantes Total Pasivos a Largo Plazo Activo Fijo Bruto Depreciacin Acumulada Activo Fijo Neto TOTAL ACTIVOS 3,300 -225 3,075 7,275 Capital Aportado Utilidad del Ejercicio Total Patrimonio TOTAL PAS. Y PATRIM.

1,400 1,600 800 400 4,200

3,120 600 500 4,220 0

3,000 55 3,055 7,275

11.

Programacin PERT y CPM

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Usos. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
FUNDAMENTO DE LA REPRESENTACION GRAFICA DE UN PROYECTO

Como ya hemos indicado, la Programacin Pert - Cpm usa el grafo para representar el desarrollo de un proyecto especfico. La finalidad de un grafo Pert Cpm esquematizado, es representar la lgica del proyecto entero y desarrollar los detalles del proyecto de acuerdo al Diagrama de Gantt.

Las tareas, trabajos, operaciones o procesos son considerados como actividades. Grficamente cada actividad esta compuesta de dos partes bsicas: La primera, la ejecucin del trabajo, esta representado por una flecha orientada con sentido de izquierda a derecha. Se entiende que la actividad es un smbolo del trabajo en proceso de ejecucin, requiriendo para ello el consumo de tiempo y recursos. La segunda, son los sucesos y generalmente se representan con dos crculos, elipses o rectngulos que se colocan en los extremos de las flechas. Un suceso es un instante especfico del tiempo y sirve como punto de control, describiendo el momento de comienzo o termino de una actividad y por ello no consumen tiempo. Algunas consideraciones para esquematizar el Grafo Pert Cpm. El grafo comienza en un nico suceso inicial y no tiene actividades que la preceden. Una actividad no puede empezar hasta que todas las actividades precedentes hayan sido terminadas. Una actividad debe ser terminada para que las subsiguientes puedan comenzar. La longitud de la flecha no representa cantidades de tiempo. La direccin de la flecha no tiene sentido vectorial, es solamente una proyeccin del tiempo, como el tiempo es irreversible la orientacin de la flecha, es siempre de izquierda a derecha. Tampoco es preciso que la flecha sea una lnea recta, puede dibujarse en curva El grafo termina en un nico suceso final y no tiene actividades que la subsigan. VENTAJAS QUE OFRECE LA TECNICA DE MALLAS PERT CPM 1 2 3 4 5 6 7 8 Es mtodo nuevo que se emplea en la planificacin de proyectos. Permite la planeacin, programacin y control de los recursos disponibles. En forma clara muestra el plan para la realizacin de un proyecto especfico. Sirve de gua para el refinamiento de un proyecto. Es un medio para evaluar estrategias o planes alternativos de accin. Permite la simulacin de las alternativas de operacin. Es un medio de evitar la omisin de actividades que pertenecen a un proyecto. Es un medio de deslindar responsabilidades en la ejecucin de las diferentes actividades que intervienen en el proyecto. 9 Proporciona a la direccin las siguientes informaciones. 9.1. Que trabajos sern necesarios primero y cuando se deben de realizar los problemas de financiacin y los acopios de materiales. 9.2. Que trabajos hay y cuantos sern requeridos en cada momento. 9.3. cual es la situacin del proyecto que esta en marcha en relacin con la flecha programada para su terminacin. 9.4. Cuales son las actividades crticas que al retrasarse cualquiera de ellas, retrasan la duracin del proyecto. 9.5. Cuales son las necesidades no crticas y cuanto tiempo de holgura permite si hay demora. 9.6. Si el proyecto esta retrasado, donde se puede reforzar la marcha para contrarrestar la demora y que costo produce. 9.7. Como es la planificacin y programacin de un proyecto con costo mnimo y duracin optima.

10 Nos permite mejorar la capacidad de conduccin y controlar el desarrollo del proyecto debido a la correcta interpretacin de los resultados. 10.1. Como evitar los tiempos muertos y cuellos de botellas en la maquinaria y mano de obra. 10.2. Como coordinar eficientemente un cierto numero de sub.-contratistas. 10.3. Como hacer uso de horas extraordinarias en el momento adecuado. 10.4. Como conocer y disminuir las posibles perturbaciones del proyecto. Aplicacin:

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

Ejemplo:

SOLUCION Una posible solucin nos dara el siguiente cuadro de precedencias:

El grafo de actividades ser:

12.

MATRIZ DE PAGOS

Proporciona una estructura organizada para analizar situaciones probabilsticas en las que se debe seleccionar una sola alternativa. Los Componentes de la Matriz de Pagos: Un conjunto de decisiones alternativas o cursos de accin X1, X2,.Xm, que contienen todas las alternativas factibles y son mutuamente excluyentes. Conjunto de eventos que pueden ocurrir E1, E2,.En, llamados Estados de la Naturaleza, que estn fuera de control. Son probabilsticos, mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos. En la teora de decisiones, el resultado de una decisin depende del escenario o estado de la naturaleza que se va a producir. La decisin tomada afecta slo a quien toma la decisin y no altera el estado de la naturaleza. Para el desarrollo del anlisis de decisiones es fundamental la matriz de pagos que en realidad es una lista de posibles estados de la naturaleza versus las diferentes alternativas de decisin. Dentro del cuerpo de la tabla, es decir, para el cruce de cada estado de la naturaleza y cada decisin figuran las utilidades (o prdidas). Tomemos como ejemplo la siguiente situacin: suponga que para un negocio a futuro se puede presentar dos escenarios (fuerte o dbil) y frente a estos se pueden tomar tres tipos de decisiones o estrategias (agresiva, bsica y cautelosa). Las utilidades estimadas de las decisiones en cada escenario se muestran en la siguiente matriz de pagos: Decisiones Agresiva Bsica Cautelosa Estados de la naturaleza Fuerte Dbil 30 -8 20 7 5 15

El problema consiste en determinar qu decisin tomar. En realidad existen tres formas de presentar los estados de la naturaleza que a su vez definen tres tipos de decisiones, a saber: Decisin bajo certeza: Es aquella decisin en la que se sabe qu estado de la naturaleza ocurrir. Decisin bajo riesgo: Es aquella decisin en la que se conoce la distribucin de probabilidades de los estados de la naturaleza.

Decisin bajo incertidumbre: Es aquella decisin que se toma sin conocer la probabilidad de ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza.

13.

Six sigma

Metodologa de trabajo para conseguir la mxima eficacia de los procesos. Analiza la variabilidad y propone soluciones que maximiza la eficacia de procesos concretos. Se apoya en herramientas estadsticas y de anlisis y propone el desarrollo de grupos de trabajo dinamizadores, creando una estructura propia de trabajo dentro de la organizacin de la empresa. La metodologa SIX SIGMA fue creada por MOTOROLA en la dcada de los 80, posteriormente se consolid de la mano de GENERAL ELECTRIC y en la actualidad es utilizada en todo el mundo por todas aquellas empresas que compiten para ocupar niveles de liderazgo en su sector. Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1 Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Aplicacin: PORCENTAJES OBTENIDOS ASUMIENDO UNA DESVIACIN DEL VALOR NOMINAL DE 1,5 SIGMA.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la

Principios de Six sigma:

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.

 Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009) Acreditacin Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas El trabajo se reconoce La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

14.
DEFINICIN.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CUADRO DE MANDO INTEGRAL es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la implantacin de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visin se haga explcita, compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia la consecucin de la misma. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de maana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y maana.

CARACTERSTICAS. Entre las caractersticas del CMI, se pueden destacar:

- Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la misma. - Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. - Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin. - Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al objeto de observar las tendencias. APORTACIONES. Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes: - Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. - Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una poltica de incentivos, coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados. - Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visin ms rica de su situacin interna y externa. Adems, los indicadores de una seccin no son definidos por la direccin general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratgico.

FASES DE ELABORACIN DEL CMI.

EJEMPLOS:

15.
Para poder

Anlisis del punto de equilibrio

comprender

mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO, se deben que identificar intervienen en los el diferentes costos y gastos proceso productivo. Para operar adecuadamente el punto de equilibrio comenzar es por necesario

conocer que el costo se relaciona con el volumen de produccin y que el gasto guarda una estrecha relacin con las ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fijos o variables. Se entiende por costo operativos de naturaleza fija aquellos que no varan con el nivel de produccin y que son recuperables dentro de la operacin. El siguiente ejemplo podr servir para una mejor comprensin de estos trminos: Una empresa incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciacin de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendr que asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciacin tal y como si trabajara al 100% de su capacidad. Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relacin indirecta con la produccin del bien o servicio que se ofrece. Siempre aparecern prodzcase o no la venta. Tambin se puede decir que el gasto es lo que se requiere para poder recuperar el costo operacional. En el rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos se encuentran entre otros: la nmina administrativa, la depreciacin de la planta fsica del rea administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen exclusivamente del rea comercial. El anlisis del punto de equilibrio estudia entonces la relacin que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos.

En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado.

16.

COSTOS ABC

Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un mtodo de costeo de la produccin basando en las actividades realizadas en su elaboracin. El mtodo es diseado para las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicacin se extiende a las empresas de servicios. Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La informacin que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, ms que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuacin operacional.

Definicin "El Mtodo de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeo de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades" (Del Ro Gonzlez Cristbal, 2000). "Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales". (Crdenas Npoles Ral, 1995). "Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organizacin y despus asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad". (Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, 2001) Objetivo Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del costo de los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano o igualacin de costos y sus beneficios, combinando la teora del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo ms innovador. Metodologa Su metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de Produccin (GIP) no fcilmente identificables como beneficios.

Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algn momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones. Las actividades tambin reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost drivers) son medidas del nmero de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen usualmente causan ms transacciones por unidad de produccin, que los productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente complejos tienen ms transacciones que los procesos ms simples. Entonces si los costos son causados por el nmero de transacciones, las asignaciones basadas en volumen, asignarn demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad. Anteriormente en la mayora de los centros de costos el nico factor de medida para asignar los costos a los productos era usando factores en base a las horas mquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente especfico. El costo ABC utiliza tanto la asignacin (cost drivers) basada en unidades, como los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisin en el costo de los productos. Establecimiento del mtodo ABC: 1. Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados. Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades. 2. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos y la relacin entre ellos. Definir la vinculacin entre actividades y beneficios (out puts) 3. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo fsico de las unidades del causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades. 4. Calcular e interpretarla nueva informacin basada en actividades. La administracin ahora dispone de informacin de costos ms exacta para la planeacin y la toma de decisiones. En el proceso analtico de definir actividades y sus vnculos, los gerentes se ayudan a evaluar y reducir los costos de las estrategias. Aplicaciones del ABC Involucrarse en el anlisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y que recursos son requeridos, as como, que datos operacionales reflejan su mejor actuacin y que valor tiene la actividad para la organizacin.

a. El proceso de asignacin de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar los costos a los productos o servicios. Toma de decisiones en ABC Los gerentes de produccin muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos. ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separacin de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas econmicas. Es importante que la base de asignacin de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor. ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrn aplicar las tcnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la produccin, diseo de procesos y mtodos y prcticas de produccin que se encuentran dentro de su campo de decisiones. ABC pretende la simplificacin del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto. Beneficios de ABC 1. Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen. 2. El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos. 3. Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de decisiones. 4. Facilita la implantacin de la calidad total 5. Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto. 6. Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad. Inconvenientes de ABC 1. Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de estos.

2. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto. 3. En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos. 4. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos. 5. No es fcil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los costos. 6. Su implantacin es costosa.

APLICACIN DEL COSTEO ABC TyC Sport es contratado por una empresa para producir 1000 productos entre Zapatos, Zapatillas y Sandalias (300, 400, 300) respectivamente; sabiendo que TyC Sport usa el mtodo ABC para el costeo del precio de sus productos. Determinar el precio de produccin unitario para cada producto. El cuadro N 1 muestra los CD de produccin y el cuadro N 2 los CIF por actividad. (Nota: Unidades en soles)

Como ya conocemos el MD y MOD, slo tendremos que calcular los costos de cada actividad para cada producto. En el cuadro siguiente se muestra el clculo de los costos consumido por cada actividad y producto.

Haciendo un resumen del CIF (por actividad), y aplicando la frmula del Costo de producto:

Luego los costos de produccin de los productos (zapatos, zapatillas y sandalias) es (21.00, 24.50 y 20.33) Nuevos Soles, respectivamente.

17.

PROGRAMACION LINEAL

En cualquier empresa, muchas de las decisiones que se toman tienen por objeto hacer el mejor uso posible (optimizacin) de los recursos de la misma. Por recursos de una empresa entendemos la maquinaria que sta posea, sus trabajadores, capital financiero, instalaciones, y las materias primas de que disponga. Tales recursos pueden ser usados para fabricar productos (electrodomsticos, muebles, comida, ropa, etc.) o servicios (horarios de produccin, planes de marketing y publicidad, decisiones financieras, etc.). La Programacin Lineal (PL) es una tcnica matemtica diseada para ayudar a los directivos en la planificacin y toma de decisiones referentes a la asignacin de los recursos. Como ejemplos de problemas donde la PL desarrolla un papel fundamental, podramos citar: 1. A partir de los recursos disponibles, determinar las unidades a producir de cada bien de forma que se maximice el beneficio de la empresa. 2. Elegir materias primas en procesos de alimentacin, para obtener mezclas con unas determinadas propiedades al mnimo coste. 3. Determinar el sistema de distribucin que minimice el coste total de transporte, desde diversos almacenes a varios puntos de distribucin. 4. Desarrollar un plan de produccin que, satisfaciendo las demandas futuras de los productos de una empresa, minimice al mismo tiempo los costes totales de produccin e inventario. Caractersticas de un problema de PL Las tcnicas de PL han sido ampliamente utilizadas en mbitos tan diferentes como el militar, industrial, financiero, de marketing, e incluso agrcola. A pesar de tal diversidad de aplicaciones, todos los problemas de PL tienen cuatro propiedades comunes: 1. Pretenden optimizar (maximizar o minimizar) alguna cantidad (funcin objetivo). As, por ejemplo, el principal objetivo de un banquero sera maximizar beneficios, mientras que el principal objetivo de una empresa transportista podra ser minimizar los costes de los envos. 2. Habr que tener en cuenta las restricciones que limitan el grado en el cual es posible modificar las variables que afectan a nuestra funcin objetivo. As, a la hora de decidir cuntas unidades de cada bien se han de producir, deberemos considerar, entre otras, las limitaciones de personal y maquinaria de que disponemos. 3. El problema debe presentar distintas alternativas posibles: si una compaa produce cuatro bienes diferentes, la direccin puede usar PL para determinar las cantidades de recursos que asigna a la produccin de cada uno de ellos (podra optar por hacer una

asignacin ponderada, dedicar todos los recursos a la produccin de un nico bien abandonando la produccin del resto, etc.). 4. En PL, la funcin objetivo debe ser una funcin lineal, y las restricciones deben ser expresables como ecuaciones o inecuaciones lineales. Planteamiento de un problema de PL Ejemplo: Una empresa fabrica dos modelos de mesas para ordenador, M1 y M2. Para su produccin se necesita un trabajo manual de 20 minutos para el modelo M1 y de 30 minutos para el M2; y un trabajo de mquina de 20 minutos para M1 y de 10 minutos para M2. Se dispone de 100 horas al mes de trabajo manual y de 80 horas al mes de mquina. Sabiendo que el beneficio por unidad es de 1,5 y 1 para M1 y M2, respectivamente, planificar la produccin para obtener el mximo beneficio. Nos limitaremos ahora a plantear formalmente el problema (ya lo resolveremos ms adelante): Llamando: X = n unidades producidas al mes de M1, e Y = n unidades producidas al mes de M2 , nuestra funcin objetivo sera: Maximizar: Z(X,Y) = 1,5X + Y y las restricciones vendrn dadas por: Sujeto a: 20X + 30Y <= 100*60 20X + 10Y <= 80*60 X >= 0 Y >= 0 Las dos ltimas restricciones, si bien no constan de forma explcita en el enunciado, s figuran de forma implcita, pues el nmero de mesas a producir no puede ser inferior a 0. Supuestos bsicos de la PL Desde un punto de vista tcnico, hay cinco supuestos que debe cumplir todo problema de programacin lineal: 1. Los coeficientes, tanto de la funcin objetivo como de las restricciones, son conocidos con exactitud y adems no varan durante el perodo de tiempo en que se realiza el estudio (supuesto de certidumbre). 2. Tanto en la funcin objetivo como en las restricciones hay proporcionalidad: si para la produccin de un bien empleamos 5 horas de un determinado recurso (mano de obra, maquinaria, etc.), para producir diez unidades de dicho bien sern necesarias 50 horas del mismo recurso. 3. Aditividad de actividades: tanto en la funcin objetivo como en las restricciones, la contribucin de cada variable es independiente de los valores del resto de las variables, siendo el total de todas las actividades igual a la suma de cada actividad individual. As, por ejemplo, si producimos dos tipos de bienes, uno que nos reporte un beneficio de 20 /unidad, y otro que nos reporte un beneficio de 10 /unidad, la produccin de un bien de cada tipo supondr un beneficio total de 30 .

4. Las soluciones del problema sern, en general, nmeros reales no necesariamente enteros (supuesto de divisibilidad). Para aquellos problemas en los cuales slo tenga sentido obtener soluciones enteras (cuando las soluciones se refieran a objetos indivisibles), se usarn tcnicas de Programacin Lineal Entera (PLE). 5. Las variables de nuestro modelo tomarn siempre valores positivos (supuesto de no negatividad), dado que no tiene sentido hablar de cantidades negativas de objetos fsicos. Resolucin grfica de un problema de PL El mtodo grfico de resolucin tan slo es aplicable a problemas con dos variables (X e Y). Para aquellos casos en que el nmero de variables del problema sea superior a dos, no ser posible encontrar la solucin a partir de un grfico bidimensional y, por tanto, tendremos que usar mtodos de resolucin ms complejos. An as, el mtodo grfico es de un gran valor pedaggico dado que nos permite vislumbrar de una forma intuitiva las ideas bsicas de la PL. Volviendo al ejemplo de las mesas de ordenador, dado que en l tenemos slo dos variables, podremos representar cada una de las restricciones en el plano real. Estas restricciones son semiespacios (por ser lineales), la interseccin de los cuales se denomina regin factible (rea de color verde en la figura):

Observar que, en este caso, se hace innecesario calcular Z(20,10), pues es claro que su valor ser inferior al de Z(20,80) y al de Z(190/3,10). En definitiva, pues, tendremos que la empresa debe vender 20 lotes de tipo A y 80 de tipo B, con lo que tendr una ganancia (mxima) de 4.600 .