Planificacion Estrategica

Planificacin Estratgica, Control de Gestin, Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad para Bancos y Otros Intermediarios de Crditos
Mayo 2008
Planificacin Estratgica, Control de Gestin, Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad para Bancos y Otros Intermediarios de Crditos
Mayo 2008
Leonardo Buniak P.
Planificacin Estratgica y Control de Gestin para Bancos y Otras Instituciones Financieras
Tabla de Contenido
1. 1. 2. 2.1. 1. 2. 3. 4. 5. 5.1. Introduccin......................................................................... 5 Introduccin......................................................................... 7 Marco Terico....................................................................... 7 Fases o Etapas del Plan Estratgico de Negocio ............................. 9 Introduccin....................................................................... 39 Definicin del FORMETRIC...................................................... 41 Objetivos del FORMETRIC....................................................... 42 Competencias Medulares y Factores Crticos............................... 43 Base Metodolgica y Alcances del FORMETRIC ............................. 45 Alcances del FORMETRIC........................................................ 46
Tabla de Ilustraciones
Ilustracin 1. Modelo de Negocio ......................................................... 5 Ilustracin 2. La Gestin de Desempeo Ajustada Riesgos .......................... 6 Ilustracin 3. Planificacin Proyectiva .................................................. 8 Ilustracin 4. Planificacin Estratgica .................................................. 9 Ilustracin 5. Matriz DOFA ............................................................... 10 Ilustracin 6. Aspectos Macroeconmicos ............................................ 11 Ilustracin 7. Matriz de las Siete Fuerzas de Porter ................................ 12 Ilustracin 8. viariables de naturaleza endgena ................................... 16 Ilustracin 9. Cadena de valor........................................................... 17 Ilustracin 10. Modelo de las 7S ....................................................... 18 Ilustracin 11. Mejores Prcticas en Anlisis de riesgo bancario ................ 19 Ilustracin 12. Lineamientos Estratgicos ............................................ 21 Ilustracin 13. Fines y Propsitos ...................................................... 22 Ilustracin 14. Misin...................................................................... 23 Ilustracin 15. Ejemplo de Misin ...................................................... 23 Ilustracin 16. Estrategias por Niveles ................................................ 26 Ilustracin 17. Perspectivas para el Balanced Scorecard .......................... 27 Ilustracin 18. Perspectiva Financiera y de Negocios .............................. 28 Ilustracin 19. De la Banca de Producto a la Banca de Relacin. ................ 30 Ilustracin 20. Perspectiva Proceso. ................................................... 31 Ilustracin 21. Perspectiva Riesgos..................................................... 33 Ilustracin 22. rbol Estratgico........................................................ 34 Ilustracin 23. Evaluacin de los Factores Externos e Internos. ................. 35 Ilustracin 24. Matriz Segmento-Necesidades-Producto-Canal. .................. 36 Ilustracin 25. Matriz General del Modelo de Negocios. ........................... 36 Ilustracin 26. rbol Estratgico por UEN y reas de Soporte................... 38 Ilustracin 27. Sistema de Control de Gestin. ...................................... 38 Ilustracin 28. Modelo FORMETRIC . ................................................... 41 Ilustracin 29. Competencias Medulares .............................................. 44 Ilustracin 30. Ejercicio de Anlisis de Sensibilidad ................................ 47
I. Gestin de Desempeo Ajustada a Riesgos

1. Introduccin En banca, ya nada es lo que era antes. Definitivamente el negocio bancario ha dejado de ser lo que era. Mltiples macro tendencias internacionales de distintas naturaleza y diversos orgenes estn cambiando radicalmente la forma de hacer banca. El Nuevo Acuerdo de Capital de Basilea y los cambios en el ambiente regulatorio, las fusiones y las adquisiciones, las transformaciones tecnolgicas, las innovaciones financieras, la cada en los mrgenes de rentabilidad, la globalizacin y la hiper-competencia, demandan en los gerentes y directivos de los intermediarios financieros nuevas prcticas bancarias y gerenciales que reconozcan estas tendencias y le permitan competir en un ambiente externo caracterizado por una nica constante: el cambio. Esta realidad, supone la existencia de una arquitectura organizacional en las instituciones que se inscriba en las llamadas mejores prcticas internacionales de gestin bancaria. Nos referimos al diseo de dos importantes modelos: Un Modelo de Negocio de Banca de Cliente y de Relacin Un Modelo de Gestin de Desempeo Ajustada a Riesgos 1. Un Modelo de Negocio de Banca de Cliente y de Relacin El objetivo por una lado, ser desarrollar e implantar un nuevo Modelo de Negocio con orientacin al cliente y bajo enfoque de banca universal con tres ejes fundamentales:
Ilustracin 1. Modelo de Negocio
El mercado segmento cliente objetivo (con variadas y mltiples necesidades financieras) Los productos y servicios para atender dichas necesidades; y, Los canales de distribucin (tradicionales y alternativos) para alcanzar a los distintos clientes objetivos 2. Un Modelo de Gestin de Desempeo Ajustada a Riesgos: Por el otro lado, desarrollar un modelo de gestin que se inscriba en las mejores prcticas internacionales y que descanse en una filosofa corporativa con cuatro pilares fundamentales: Cultura de Direccin y Planificacin Estratgica. Cultura de Gestin de la Rentabilidad y Evaluacin del Desempeo. Cultura de Administracin y Gestin Integral de Riesgos Cultura de Rating (anlisis y calificacin del riesgo bancario) Estos pilares definen, lo que hoy se conoce como la Gestin del Desempeo Ajustado a Riesgo (Risk Adjusted Performance Management-RAPM).
Ilustracin 2. La Gestin de Desempeo Ajustada Riesgos
La Gestin del Desempeo Ajustado a Riesgo no es otra cosa que un nuevo modelo de gestin bancaria, que se funda en una filosofa corporativa basada en prcticas gerenciales de administracin estratgica y de medicin del desempeo del negocio bancario, considerando la gestin integral de todas las categoras de riesgo que afectan la labor de intermediacin financiera.
II. Planificacin Estratgica y Control de Gestin para Bancos y Otras Instituciones

1. Introduccin El tercer componente de una buena Gestin de Desempeo Ajustada a Riesgos, est definido por los procesos de Planificacin, Direccin, Administracin Estratgica y Control de Gestin en las entidades bancarias. Como ya se ha mencionado, en banca, ya nada es lo que era antes. El negocio bancario puramente tradicional basado en ladrillos y ventanas, ha dejado de ser lo que era. Variadas tendencias internacionales marcadas por la globalizacin financiera y de los mercados, est cambiando radicalmente la forma de hacer banca a nivel global, regional y local. El Nuevo marco regulatorio internacional, los cambios tecnolgicos, la intensificacin de la competencia, los cambios en los hbitos de consumo y el mayor poder negociados de proveedores y demandantes de fondos, la desintermediacin financiera y otras tendencias, demandan en los gerentes y directivos de las entidades bancarias nuevas prcticas bancarias y gerenciales que reconozcan estas tendencias y le permitan competir en un ambiente externo caracterizado por una nica constante: el cambio. Esta realidad, supone la existencia de una arquitectura organizacional en las instituciones que promueva la cultura de administracin y planificacin estratgica como parte de un nuevo modelo de gestin bancaria: La gestin de desempeo ajustada a riesgos GDAR. Este capitulo persigue con objetivo general, la evaluacin de la existencia de esa cultura de planificacin estratgica en las entidades bancarias. En esta lnea de pensamientos, se trata de examinar si los Planes de Negocios que desarrollan y ejecutan las instituciones financieras, recogen las mejores prcticas internacionales de referencia en la materia. 2. Marco Terico
La planificacin estratgica es un proceso jerrquico que controla el orden segn el cual se diseara, implantar y se har seguimiento al Plan Estratgico de Negocios. Ms all de una definicin formal, es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica y ordenada los lineamientos estratgicos de una organizacin, tanto de corto, mediano y largo plazo; y bajo distintas perspectivas para el control de gestin.
Deben cumplirse distintas fases o etapas necesarias para alcanzar eficientemente la formulacin plena del Plan. En este proceso se desarrolla una gua detallada metas operativas y acciones tcticas, se asignan recursos y se plasman planes y presupuestos. Debe iniciarse con una etapa de anlisis previo de carcter global, para determinar la posicin competitiva de la entidad, mediante el diagnstico y evaluacin de las condiciones tanto internas (fortalezas y debilidades) como externas (oportunidades y amenazas) a las cuales se encuentra expuesta la organizacin. Ms tarde seguir la formulacin de objetivos estratgicos y metas operativas, para cerrar con el seguimiento y el control de gestin del plan. La Planificacin Proyectiva La planificacin proyectiva constituye la primera forma de planificacin utilizada por empresas y organismos pblicos y privados. Esta forma de planificacin no anticipa la presencia de obstculos ni de escollos inesperados: Supone que de una situacin inicial es posible pasar a la situacin-objetivo mediante una serie de acciones determinada tcnicamente. Es lo que se conoce comnmente como Cultura de Presupuesto.
Ilustracin 3. Planificacin Proyectiva
Convencionalmente, se parte de una condicin dada y se proyecta linealmente un presupuesto que persigue una situacin deseada; ejercicio que obviamente plantea, tasas de crecimiento y supuestos de proyeccin que se derivan del comportamiento histrico (reciente) de las variables independientes, magnitudes o agregados bancarios. Esta tcnica han sido ampliamente utilizada en el pasado por empresas del sector real y por las propias instituciones financieras La Planificacin Estratgica
Son prcticas que parten del profundo conocimiento del entorno que nos rodea: suponen la observancia del mercado y sus tendencias, los clientes y su grado de satisfaccin; son aquellas donde se estudian las variables econmicas, sociales, ambientales, etc., que podran afectar el desempeo del negocio; se evala la estructura de la industria, los competidores y sus estrategias y obviamente se construyen tantos escenarios como la complejidad y los alcances del plan estratgico de negocio requiera. La tarea igualmente implica el conocimiento y la comprensin del ambiente interno de la organizacin. Se debe tener certidumbre acerca de la calidad de los activos, la suficiencia patrimonial, los niveles de liquidez, el grado de endeudamiento y apalancamiento financiero, etc. Esta tcnica supone la evaluacin de los factores internos y externos que condicionaran la viabilidad econmica financiera de la entidad bancaria. El ejercicio parte igualmente de un ao base. El conocimiento de la situacin hoy, es el primer paso para la formulacin del plan de negocios y su simulacin. La visualizacin del futuro es la clave del xito.
Ilustracin 4. Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que otros actores puedan hacer. 2.1. Fases o Etapas del Plan Estratgico de Negocio
2.1.1. El Anlisis Estratgico El anlisis estratgico puede considerarse como la etapa inicial de diseo y desarrollo del plan estratgico de negocios. Bsicamente consiste en realizar un ejercicio de exploracin estratgica del ambiente externo que condiciona la actividad bancaria y financiera y de entender los factores internos inmersos en la organizacin. El objetivo es claro; determinar los factores de naturaleza
exgena y endgena que pueden sumar o restar viabilidad econmica financiera al plan. 2.1.1.1. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos y Externos Esta matriz universalmente conocida como FODA o DOFA, ha sido tradicionalmente una excelente herramienta para la consolidacin del proceso de exploracin estratgica que sienta las bases del diseo del plan de negocios. Se trata de un esquema sencillo a travs del cual se describen o enumeran los distintos factores o variables dadas por el ambiente externo e interno a la organizacin, que han sido considerados por la gerencia como crticos o claves de xito para el logro de los lineamientos, objetivos y metas del plan. De este ejercicio se desprenden buena parte de los objetivos que sern pactados en el rbol estratgico de la institucin.
Ilustracin 5. Matriz DOFA
2.1.1.1.1. Factores Exgenos Son aspectos claves que generan externalidades tanto positivas como negativas a una entidad bancaria, sin que puedan ser controladas por la misma. Estos factores vienen dados por el ambiente externo y condicionan el normal desenvolvimiento de las actividades desarrolladas por estas instituciones. En el contexto de un plan estratgico de negocio, estas variables pueden ser vistas como oportunidades o amenazas. 2.1.1.1.1.1. Oportunidades Son factores externos positivos no controlables, aprovechados para el xito de la organizacin 2.1.1.1.1.2. Amenazas que debern ser
Son factores externos negativos no controlables, que debern ser minimizados, con la finalidad de evitar que perjudiquen el camino al xito de la organizacin La Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras deber arbitrar los mecanismos para hacerse de la informacin necesaria acerca del comportamiento estas variables externas que alimentaran la herramienta de proyeccin, simulacin y de anlisis de sensibilidad. Entre los factores externo ms comnmente utilizados en el ejercicio; tenemos los siguientes: Tpicos del mbito Macroeconmico, Fiscal y Monetario. En la ilustracin que sigue se agrupan las principales variables macroeconmicas consideradas crticas en la evaluacin de los factores externos que inciden en el Plan Estratgico. La entidad bancaria debe arbitrar los mecanismos para acceder a esa informacin, ya sea mediante la adquisicin o suscripcin de publicaciones especializadas o a travs de su desarrollo por esfuerzo propio.
Ilustracin 6. Aspectos Macroeconmicos
Tpicos dados por el ambiente competitivo. Estos tpicos se relacionan con elementos que se derivan del ambiente de competencia y rivalidad existente en el sistema bancario. Es importante que el supervisor examine el comportamiento de los principales agregados bancarios, la evolucin de los niveles de intermediacin financiera del sector, las polticas de precios practicada por los principales bancos del pas, las prcticas mercadotcnicas, etc.
El estudio de Modelos como las Siete Fuerzas de Porter, nos permiten estructurar matrices de comportamiento de las prcticas gerenciales en las entidades bancarias, nuevos productos sustitutivos, nuevos competidores no tradicionales y tendencias generales del sistema financiero. Su estudio y comprensin permitir en todo momento inferir factores de orden cualitativo y estratgicos acerca de la orientacin comercial y financiera de la industria, tiles para el proceso de construccin de los escenarios que alimentaran el ejercicio de evaluacin de los factores externos. A continuacin se aprecia una adaptacin de la Matriz Porter1 a la industria bancaria.
Ilustracin 7. Matriz de las Siete Fuerzas de Porter
fuente: Michael Porter
Descripcin de la Matriz Porter A continuacin se hace una breve descripcin de las siete fuerzas que definen la matriz Porter: _______________________
1
Adaptacin realizado por Leonardo Buniak P. (1996)
Amenazas competidores potenciales y sustitutivos Las amenazas competitivas proceden de diversos orgenes, como son: Competidores potenciales (bancarios y no bancarios) Productos sustitutivos El negocio bancario no es nico y exclusivo de los bancos Comprende ms de 150 lneas de negocio, muchas de las cuales no sern explotadas por los bancos actuales, sino que sern desarrolladas por los que se preparan para penetrar en lo que haba sido el terreno exclusivo de las entidades bancarias No slo los bancos captan depsitos y conceden crditos Bancos de inversin, casas de bolsas, detallistas, empresas industriales, compaas de distribucin comercial y almacenes que emiten tarjetas de crdito (financiamiento al consumo), han llegado a ser suministradores de crditos a un amplio abanico de clientes financieros y no financieros Aumentan las incursiones en el terreno propio de la banca En todas partes, empresas comerciales ordinarias estn haciendo incursiones en el sector de los servicios financieros Compaas de seguro, fondos mutuales y otras entidades no bancarias, compiten con los bancos en la captacin de depsitos Se derrumban las barreras de entrada Desregulacin financiera Ausencia de economas de masa crtica y elevados gastos de transformacin Baja profundidad de mercado en los canales de distribucin Requerimientos de capital y coeficientes mnimos Rpida prdida de ventajas competitivas por efecto de la homologacin Los cambios tecnolgicos, la desintermediacin financiera y las innovaciones en productos y servicios (con nfasis en la tecnologa), dejarn cada vez menos espacio al negocio bancario tradicional La aparicin de nuevos competidores y de nuevos productos sustitutos est cambiando rpidamente la forma de hacer banca Factores determinantes de nuevos entrantes Barreras de entrada: Economas de escala Diferenciacin del producto Capacidad tecnolgica
Requerimientos de capital para cumplir coeficientes Redes de agencias y oficinas actuales Imagen de marca Ventajas absolutas en costos Poltica gubernamental Costos de cambio Legales: autorizaciones
Intensificacin de la competencia y la rivalidad en el sector: Ruptura de acuerdo y pactos Loto-banca Vs. poltica de precios (tasas de inters) Estrategias no convencionales usadas por los competidores y rivales (ola de rumores acerca de la calidad financiera intrnseca de la institucin) Escasa diferenciacin de los productos y servicios Fusiones y adquisiciones bancarias: Entidades de mayor tamao Reduccin del nmero de actores Aumento en la concentracin bancaria Economas de masa crtica Factores determinantes del aumento proveedores y demandantes de fondos del poder negociador de
Mayor cultura financiera y nivel de informacin de los clientes Mayor nivel de exigencias en cuanto a la calidad de los productos y servicios La sofisticacin de la demanda de los clientes (nuevos hbitos de compra) Crecimiento de la movilidad Cada de la barreras de entrada a nuevos competidores no bancarios La presencia de nuevos productos no tradicionales La desintermediacin financiera Estrechamiento de los Spread de tasas y cada en la rentabilidad Sobredimensionamiento del sector (bancarizacin) La escasez del ahorro nacional (desmonetizacin) La regulacin orientada a la proteccin del cliente Factores sociales Las organizaciones se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Desplazamiento del Estado benefactor uge de las ideologas liberales Debilitamiento de la solidaridad social Delincuencia creciente Diferencial de desarrollo entre los pases Factores polticos Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones Populismo Polticas fiscales Leyes de bancos y del sistema financiero 2.1.1.1.2. Algunas Consideraciones adicionales Ser clave en este proceso, disponer y/o arbitrar un inventario de informacin que como mnimo permita darle racionalidad a la construccin de los supuestos de naturaleza exgena; Hablamos de las variables macroeconmicas, financieras, regulatorias, legales y de entorno competitivo, que son requeridas por el modelo, ya sea mediante la generacin interna (va esfuerzo propio) de las mismas (ver Apndice) o a travs de contrataciones de Firmas o empresas especializadas en la materia. 2.1.1.1.2.1. Factores Endgenos Son aspectos claves controlables por la organizacin, sobre las cuales la gerencia deber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estndares de la industria. Estos factores estn referidos al ambiente interno de la organizacin, entre los cuales se encuentran debilidades o limitaciones gerenciales o financieras y tambin cualidades o fortalezas intrnsecas de la institucin. 2.1.1.1.2.1.1. Fortalezas
Son factores claves internos positivos controlables, que debern ser utilizados para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas para lograr el xito de la organizacin 2.1.1.1.2.1.2. Debilidades
Son factores internos claves negativos controlables, que debern ser mejorados para alcanzar el xito de la organizacin
Los factores endgenos vienen dados por el ambiente interno de la organizacin y son los supuestos fundamentales que perturban la orientacin estructural de la proyeccin, simulacin financiera y anlisis de sensibilidad. En esta etapa del plan estratgico, el responsable del proceso de exploracin estratgica tendr la posibilidad de construir los escenarios en concordancia con los factores endgenos, que contribuyan a alcanzar los objetivos trazados. Algunos de los factores de naturaleza ms importantes se describen a continuacin: Cuota de mercado en recursos ajenos y colocaciones crediticias. Tasa de intermediacin financiera en crdito e inversiones. Mezcla del portafolio de inversiones Mezcla de la estructura del fondeo Brecha Estructural entre activos rentables y pasivos con costos. Polticas de capitalizacin Poltica de reparto de dividendo. Poltica de castigos de crditos incobrables y rgimen de provisiones Poltica de expansin de canales de distribucin (tradicionales y alternativos) Poltica de amortizacin de cargo diferidos Polticas de precios: Tasas de inters pasivas y activas Polticas laborales. Y otras variables endgenas normalmente definidas en el plan estratgico de negocios.
Ilustracin 8. variables de naturaleza endgena
2.1.1.1.3. Modelos y metodologas para examinar el ambiente interno de la organizacin
2.1.1.1.3.1. La Cadena de Valor Es una herramienta gerencial de aplicacin general, utilizada para definir las etapas relevantes de los procesos productivos, en las que se puede desagregar el negocio y en cada una de las cuales aade valor. En el caso de las instituciones financieras, la cadena de valor permite examinar las fortalezas y debilidades que son inherentes a las actividades primarias relacionadas al proceso de intermediacin financiera (la captacin y colocacin de fondos prestables) y las actividades de soportes a travs de la cual se garantiza la infraestructura operativa y funcional del negocio que atienden las instituciones financieras.
Ilustracin 9. Cadena de valor
En todo este proceso existen factores crticos y de xito que sern determinantes en la viabilidad del plan de negocio. 2.1.1.1.3.2. Modelo de las 7 S Es una herramienta de anlisis que permite realizar un diagnstico de los aspectos positivos (fortalezas) y negativos (debilidades) de una organizacin. Estos aspectos se tratan de comparan con los principales competidores, con la finalidad de establecer una suerte de benchmarking que permita el arbitraje de estrategias competitivas que generen ventajas aprovechables para el xito del plan.
2.1.1.1.3.3. Modelos de anlisis y calificacin de riesgo bancario Para el Anlisis y Calificacin del Riesgo Bancario. Existe un interesante universo de modelos, metodologas y sistemas dados por las mejores prcticas internacionales que utilizan agencias calificadoras de riesgo, bancos y corporaciones de desarrollo y organismo de supervisin bancaria (superintendencias de bancos, agencias de garanta de depsitos y bancos centrales). Entre las ms modernas y conocidas podemos mencionar las siguientes: CAMELS, CAELS, COBRA, CROCODILE, ROCA, BOPEC, MACRO, RATE / CAMEL-BCOM, CAMELS-B-COR, SCOR, FIMS, SEER, RAST, Cascada de Resultados, Teora de Brechas Estructurales, Gap de Fondos, rbol de Rentabilidad, Medidas de Rentabilidad Ajustada por Riesgo RAPM, etc.
Ilustracin 10. Modelo de las 7S
Ilustracin 11. Mejores Prcticas en Anlisis de riesgo bancario
En lneas generales el ejercicio consiste en hacer un examen acerca del desempeo financiero y la calidad gerencial de los intermediarios de crdito. Normalmente las reas de evaluacin y los pasos ha seguir son los siguientes: Evaluacin de las estrategia genricas de crecimiento de los intermediarios de crdito (cuota de mercado, crecimiento de los depsitos y crdito, etc.); Evaluacin de la estructura de toma de decisiones y calidad de la gerencia de las instituciones financieras; Conocer todas las categoras de riesgo (sean estas de negocios o de procesos) que asume una entidad en el negocio en marcha; Evaluar la calidad de los activos y las polticas de saneamiento de prdidas esperadas y no esperadas; Evaluar la disposicin al cumplimientos de reglamentos, normativas prudenciales y leyes financieras; Evaluar la existencia de una cultura de administracin, planificacin estratgica y de control de gestin. Evaluar la existencia de una cultura de gestin integral de riesgos; es decir, el proceso de identificacin, medicin, cuantificacin, monitoreo, control y gestin de todas las categoras de riesgo (crdito, mercado, operacional y estratgico);
Calificar la calidad de los resultados operacionales y las fuentes de ingresos (ordinarios y extraordinarios, financieros y no financieros) y la rentabilidad de las operaciones que las entidades realizan; Evaluar la eficiencia microeconmica en gastos administrativos; Evaluar la gestin de liquidez y monitorear el nivel de intermediacin financiera en prstamos (lmites de operaciones de crditos y otras) e inversiones en valores; Evaluar el desempeo del gobierno corporativo y la gestin gerencial; Evaluar la suficiencia patrimonial de las instituciones financieras (IFIs), no solo en relacin a los requerimientos mnimos exigidos por la legislacin, sino con respecto al potencial de prdidas no provisionadas y dems inmovilizaciones que puedan implicar prdidas diferidas para las entidades. Del examen exhaustivo de todas estas reas surgirn un nmero importante de factores crticos, claves de xito y potencialidades que debern ser gerencialas y aprovechadas segn sea el caso, para la viabilidad del plan de negocios y el xito de la organizacin. 2.1.2. Desarrollo y Formulacin del Plan Estratgico de Negocios El proceso de formulacin del plan de negocios supone la definicin de los grandes lineamientos estratgicos de la institucin bancaria para diferentes horizontes de temporalidad y bajo diversas perspectivas. 2.1.2.1. Lineamientos Estratgicos Los lineamientos, consisten en los postulados fundamentales que deben establecerse para guiar el proceso de planificacin estratgica. Los mismos normalmente son revisados conforme ocurran cambios en el ambiente externo de la institucin. Los lineamientos se dividen en: Permanentes (pueden cambiar al cabo de 10-20 aos); Filosofa corporativa Fines Valores Misin Semi-permanentes (cambian cada 5-10 aos) Visin Polticas generales Temporales (revisados anualmente) Objetivos y Metas Indicadores
Estrategias Recursos
Ilustracin 12. Lineamientos Estratgicos
2.1.2.2. Filosofa Corporativa Constituye los lineamientos mayores con relacin a cmo deben hacerse las cosas, cmo actuar en determinadas condiciones y qu funcin social tiene la corporacin. Es aquella parte implcita en la cultura organizacional, que lleva a los integrantes de la corporacin a comportarse de una manera particular. Cul debera ser la filosofa corporativa de una entidad bancaria enmarcada en el nuevo entorno competitivo? Dada las nuevas tendencias del sector financiero y bancario a nivel mundial, las entidades competitivas deben concebir la orientacin de la empresa a la satisfaccin de las necesidades del mercado como una filosofa organizacional. La orientacin al mercado no es un fin en s mismo, sino el medio ms adecuado al alcance de la empresa para el logro de sus objetivos Dicha filosofa no considera nicamente las necesidades del consumidor, sino tambin maneja el impacto de su orientacin en la sociedad y en la competencia 2.1.2.3. Fines
Reflejan la razn de existir de la empresa desde el punto de vista del inters de sus accionistas y se establecen respondiendo a los objetivos personales de quienes la controlan. Los fines usuales de una empresa privada son: Supervivencia o permanencia Beneficios Crecimiento Prestigio Bienestar de los miembros Estos fines a su vez pueden clasificarse en: Fines ltimos: constituyen un fin en s mismos Fines instrumentales: son aquellos que contribuyen a la consecucin de los fines ltimos
B C P B
Fines ltimos Fines instrumentales Instrumentalidad
B: beneficios C: crecimiento P: prestigio S: permanencia
Empresa orientada al crecimiento y permanencia
Empresa orientada los beneficios y permanencia
P B S
Empresa artesanal de produccin limitada
B P S C
Empresa orientada a beneficios y crecimiento Fuente: Antonio Francs y Autores
2.1.2.4. Valores
Ilustracin 13. Fines y Propsitos
Plantean el marco tico-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones. Los valores forman parte fundamental de la cultura organizacional, determinan los lmites dentro de los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos, tanto en el plano organizacional como en el plano personal. Los valores son atributos de las personas y de los grupos de personas como son las empresas, que guan su conducta y se consideran deseables en si mismos, ms all de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. Ejemplos: Liderazgo, transparencia, integridad, lealtad, disciplina, excelencia, respeto, trabajo en equipo, confianza, honestidad, compromiso, etc. 2.1.2.5. La Misin
Es la definicin global y permanente del rea de actividad econmica que desarrolla la empresa o corporacin, la cual deber especificar las necesidades que sern atendidas y el conjunto de clientes a ser satisfechos. En las unidades estratgicas, debe definirse en la misin, el alcance del negocio en trminos de productos, mercados, cobertura geogrfica y forma de competir, tal y como se aprecia en la siguiente tabla:
Ilustracin 14. Misin
Ejemplo de la misin de una entidad bancaria: Ofrecer una amplia gama de innovadores productos financieros que faciliten la adquisicin de bienes y servicios a los jvenes profesionales con edades comprendidas entre 25 y 40 aos de edad, que se encuentran laborando en la regin oriental del pas.
Ilustracin 15. Ejemplo de Misin
2.1.2.6. La Visin Es la proyeccin o imagen objetivo que la institucin bancaria desea alcanzar en un horizonte de tiempo dado. Es la estimacin futura en la cual se concreta la misin. La visin puede ser concebida tambin, como el logro ms global e importante de la empresa u organizacin en el mediano a largo plazo, y que debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados. A menudo, la visin se describe en trminos comparativos dentro de un mbito geogrfico determinado.
Ejemplo de visin: El Banco de occidente, alcanzar a ocupar la posicin de liderazgo en el sistema financiero de la regin en cinco aos, al proveer innovadores productos financieros, que se adecuen a las necesidades de los jvenes profesionales de Sur Amrica, contando con las mejores prcticas financieras, ejecutadas por profesionales de excelencia 2.1.2.7. Polticas Generales Son las reglas o guas que expresan los lmites dentro de las cuales determinadas acciones deben ocurrir. Define cules son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles para el logro de los objetivos trazados. Ejemplos: de Polticas financieras: Financiamiento al crdito al consumo. Estructura de fondeo que excluye recursos oficiales Estructura de lmites para el portafolio de crdito Polticas de recursos humanos Etc. 2.1.2.8. Objetivos Temporales Son metas generales a ser alcanzadas en un corto, mediano o largo plazo, tanto a nivel corporativo, de unidades de negocios o funcional. El establecimiento de los objetivos est en funcin de la visin que se desea alcanzar en el mediano plazo. Se trata de fijar niveles de logro verificables a ser alcanzados en un tiempo dado en relacin con situaciones relevantes Ejemplos de Objetivos Corporativos: Buscar el tamao adecuado para la entidad acorde con el mercado objetivo seleccionado para atender; Alcanzar un determinado posicionamiento competitivo; Garantizar un crecimiento rentable; Alcanzar los niveles mximos posibles de rentabilidad, productividad y capitalizacin; Reducir los costos de transformacin y mejorar los indicadores de productividad; Mantener y mejorar la solvencia de la entidad
Lograr una adecuada cobertura de los riesgos y reducir los ndices de morosidad de la entidad; Promover una cultura de administracin estratgica; Consolidar un modelo de costos basado en actividades; Incorporar nuevos productos y servicios a la cartera y desarrollar una gestin de apoyo a la innovacin, para lograr la mxima satisfaccin de los clientes actuales y atraer a los potenciales 2.1.2.9. Metas Representa la cuantificacin de los objetivos temporales, siendo stos ltimos los que abarcan un mbito mayor. Pueden plantearse varias metas relacionadas a un mismo objetivo temporal establecido La metas son de carcter unidimensional, se refieren a una sola variable. Las mismas deben especificar: Cantidad Unidad de medida Fecha o tiempo de consecucin 2.1.2.10. Indicadores
Son variables asociadas a los objetivos. Algunos objetivos requieren de mltiples indicadores (multidimensionales) Constituyen un elemento fundamental en el control de la gestin Pueden definirse considerando tanto aspectos cuantitativos como cualitativos Hay dos tipos: De actuacin Contribuyen a determinar el grado de cumplimiento (desempeo) de los procesos que permitan alcanzar el objetivo trazado De resultados Miden los efectos obtenidos Determinan el grado de cumplimiento de los objetivos y por lo tanto de la brecha entre lo planificado y lo realmente alcanzado 2.1.2.11. Estrategias
La estrategia puede definirse en forma amplia o restringida. En forma amplia: Es la definicin de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organizacin.
En forma restringida: Es un plan de accin para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. La estrategia puede ser diseada con antelacin o ser emergente, cuando surge de las acciones emprendidas sin una definicin explcita previa. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organizacin y la lleva a adoptar una posicin singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el entorno y los posibles movimientos del mercado y de sus competidores (oportunidades y amenazas). Existen tres niveles bsicos, que en orden jerrquico descendente son: Corporativo De negocio Funcional Las estrategias desarrolladas en cada uno de estos niveles estn subordinadas al nivel superior precedente
Ilustracin 16. Estrategias por Niveles
2.1.2.12.
Formulacin de los Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos deben ser definidos por horizonte de temporalidad y bajo distintas perspectivas para el balanced scorecard o control de gestin. Los mismos deben ser igualmente formulados por Unidad Estratgica de Negocios y reas de Soporte. Los objetivos estratgicos deben ser desafiantes, inspiradores pero realistas. Su arbitraje y definicin normalmente sigue el siguiente proceso: Paso 1ro. Definicin de las Perspectivas Estratgicas
Definicin de las distintas perspectivas para la formulacin de los objetivos estratgicos. Las perspectivas son las diversas dimensiones a travs del cual se formularn los objetivos estratgicos y se definirn los indicadores claves de desempeo para el control de gestin (Balanced Scorecard)
Ilustracin 17. Perspectivas para el Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera y de Negocios Esta perspectiva responde a lo que tradicionalmente y por aos ha constituido el inters principal de los accionistas y propietarios institucionales de las entidades: la dimensin del negocio, su posicionamiento competitivo y su rentabilidad. Esta perspectiva: Mide el grado de satisfaccin de las expectativas de los accionistas del negocio. Evala si las estrategias de la organizacin, su implantacin y su ejecucin estn contribuyendo con los resultados financieros y de negocios de la entidad. Evala los resultados de las estrategias genricas de crecimiento, el posicionamiento competitivo y la dimensin cuantitativa del negocio. Evala la calidad financiera intrnseca del balance y de los resultados operacionales. Evala la sostenibilidad y viabilidad econmico financiera del negocio en marcha.
Tiene que ver con el crecimiento de la rentabilidad, sus factores determinantes y la creacin de valor para el accionista. Los Objetivos de Rentabilidad y la Sostenibilidad del Negocio. En el proceso de formulacin de un plan estratgico de negocios, convencionalmente se produce una suerte de lluvia de objetivos estratgico que deben ser agrupados por perspectivas o dimensiones para el control de gestin del plan. Es normal observar objetivos de crecimiento, de negocios, de calidad de cartera, de eficiencia microeconmica, de desarrollo organizacional, etc. Todos sin excepcin son de vital importancia para el plan estratgico y el norte de la institucin. Sin embargo, dadas las caractersticas y especificidades del negocio bancario, los objetivos de rentabilidad deben ser considerados sagrados. A modo de ejemplo, en la ilustracin que se describe a continuacin se muestra un objetivo estratgico mayor bajo una perspectiva exclusivamente financiera y de negocios. La entidad bancaria aspira alcanzar un crecimiento sostenido y rentable para un periodo de tiempo determinado. Esta lnea maestra meta encierra a su vez dos objetivos claramente diferenciado: Uno de posicionamiento estratgico (objetivo de crecimiento) y otro de sostenibilidad del negocio (objetivo de rentabilidad).
Ilustracin 18. Perspectiva Financiera y de Negocios
Es interesante observar, que este lineamiento estratgico de primer orden (Crecimiento sostenido y Rentable), encierra claramente dos objetivos especficos absolutamente afines pero claramente diferenciado. Objetivo de Crecimiento: Crecimiento Sostenido que supone lineamientos estratgicos orientados a alcanzar un determinado posicionamiento competitivo. Objetivo de Rentabilidad: y Rentable que supone estrategias orientadas a garantizar la sostenibilidad del negocio. El primero objetivo supone un men de acciones orientadas a fortalecer y potenciar la posicin competitiva de la entidad bancaria, lo que implica actuar en variables claves del modelo de negocio de la institucin financiera. Cuota de mercado de operaciones activas y pasivas Estrategias genricas de crecimiento Grado de intermediacin financiera en crdito e inversiones Mezcla de la estructura de fondeo Mezcla del portafolio de de activos productivos El segundo objetivo implica el arbitraje de estrategias y acciones colaborativas orientadas a garantizar la viabilidad y sostenibilidad de los lineamientos de negocio (definidos arriba) que han sido pactados en el plan y que son parte esencial de la Visin Institucional. Obviamente, lo anterior plantea actuar sobre distintas reas, variables y factores que determinan la rentabilidad del banco Costo del Fondeo: Lo que implica eficiencia financiera - cultura de Precios de Transferencias; Pricing de las Operaciones Activas: Poltica de precios que recoja el perfil de riesgo de las operaciones y remunere adecuadamente al portafolio de activos productivos. Mezcla del Fondeo: Lo que implica estrategias competitivas que promuevan un fondeo menos oneroso; Brecha Estructural entre AR y PO: lo que implica una efectiva gestin de activos y pasivos (COAP) orientadas a potenciar la rentabilidad; Costos de Transformacin: lo que implica eficiencia microeconomica y administrativa - Cultura de Costeo Basados en Actividades; y Las expectativas de los accionistas en trmino de rentabilidad patrimonial. Existencia de un Plan Valor: Planes y acciones de corto plazo orientadas a potenciar los ingresos ordinarios y reducir los gastos con un alto impacto en la rentabilidad.
Perspectiva Cliente Esta perspectiva promueve la existencia de una filosofa corporativa de orientacin al cliente tanto externo como interno. Analiza el grado de orientacin al cliente como lineamiento estratgico mayor. Promueve el concepto de banca de cliente en contraste al concepto de banca de producto Analiza el impacto que tiene la propuesta de valor de la organizacin, en la percepcin y preferencias de los clientes, sobre los productos y servicios ofrecidos por la entidad; Esta perspectiva demanda de los gerentes, el traslado de la misin de la entidad al servicio de los consumidores, midiendo los factores realmente claves para sus clientes; Cuatro categoras son consideradas por los clientes para evaluar la propuesta de valor de la entidad: Tiempo Calidad Servicio Costo Estudia el grado de vinculacin y fidelizacin de los clientes con la institucin financiera, concepto que se conoce como banca de relacin.
Tipo de accin comercial Orientacin al Cliente Individualizado Orientacin al Segmento basado en el Comportamiento Financiero con tres objetivos en el tiempo Potenciar el crecimiento de la base de clientes Mejorar la vinculacin de nuestros clientes (Fidelizacin) Con un impacto directo en la cuenta de resultados (Rentabilidad) Cestas de Productos Simulacin Coportamental
Retencin Venta Cruzada Captacin
Orientacin al Producto/Venta Transaccional Oferta mas indiferencia
Ms banca de producto
Ilustracin 19. De la Banca de Producto a la Banca de Relacin.
Perspectiva Procesos Internos Esta perspectiva responde la siguiente interrogante: En que procesos claves debemos ser exitosos para garantizar la viabilidad operativa del plan estratgico. Esta perspectiva: Determina las acciones que debe ejecutar internamente la entidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Identifica los procesos y competencias claves que deben ser mejoradas continuamente por la organizacin. Anlisis del desempeo de los procesos claves, que motorizan el negocio bancario y soportan operativamente el plan.
Riesgos Operativos Asociados al Proceso de Crdito
Ilustracin 20. Perspectiva Proceso.
Perspectiva Imagen Como se sabe, el negocio bancario es una actividad empresarial basada en la confianza del pblico, en la imagen corporativa de la institucin, en el prestigio de los propietarios institucionales y en la percepcin general que acerca de la entidad tengan: La Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras El Banco Central El Fondo de Garanta de Depsito - FOGADE Las Agencias Calificadoras de Riesgos Las Firmas de Auditora Externa
Bancos y Corporaciones de Desarrollo (segundo piso) que hacen calificaciones de riesgo crediticio para definir sus criterios de elegibilidad de instituciones financieras como sujetos de crdito; y, El pblico en general. De all que la imagen corporativa y la percepcin general de la marca frente al mercado, sea un factor crtico de la capacidad de bancos y otras instituciones para captar fondos prestables del sistema financiero. Es por lo anterior, que esta perspectiva tiene un alto valor estratgico para la definicin de objetivos, metas y estrategias para el plan. Esta perspectiva: Define la mezcla de canales de comunicacin, para la penetracin de grupo de consumidores objetivos. Permite el establecimiento de los mecanismos de evaluacin de la percepcin del mercado potencial y clientes actuales. Evala la capacidad de la entidad bancaria para realizar las labores de intermediacin de operaciones activas y pasivas basadas en la imagen corporativa percibida por el mercado. Define el posicionamiento de mercado a travs de la imagen, como elemento diferenciador ante los competidores. Perspectiva Talento Humano Esta perspectiva intenta responder la siguiente interrogante: contamos con el recurso y el talento humano necesario para alcanzar con xito el plan?. Esta perspectiva constituye el espacio para la definicin de objetivos y estrategias colaborativas para la bsqueda de un capital humano de excelencia que labore adems en un ambiente de trabajo productivo. Por ello: Se centra en las bases del xito actual y futuro del negocio: Gente (capital humano) Informacin Promueve acciones que habilitan a la entidad de recursos ptimos para alcanzar mayores y mejores logros Promueve capacidades para innovar, mejorar y aprender, que se traduzcan en la generacin de valor agregado para la organizacin Desarrolla las competencias necesarias para mantener y mejorar los productos y servicios Desarrollar las capacidades medulares (modelo de competencias) de la institucin financiera, que en definitiva representar el elemento clave de diferenciacin en el mercado ante los consumidores.
Perspectiva Riesgo Esta perspectiva plantea la formulacin de objetivos estratgicos que promuevan dentro de la organizacin una cultura de administracin integral de riesgos. Lo que bien se entiende, como la gestin colectiva, colegiada e integral de todas las categoras de riesgos que son inherentes al negocio y a la operacin. Supone esta perspectiva: La definicin por parte de la Junta Directiva del nivel de tolerancia y apetito de riesgo en los negocios que se pretenden desarrollar. El establecimiento de los lmites de exposicin por tipo de crditos, sectores econmicos, grupos econmicos, regiones geogrficas. La asignacin de capital en riesgo a las unidades estratgicas de negocios definidas, en funcin de los lineamientos en cuanto a nivel de riesgo deseado. La formulacin de estrategias para administrar efectivamente los riesgos asociados a los segmentos de mercado objetivos que se pretende atacar y atender. El arbitraje de estrategias para manejar la percepcin de riesgo del banco frente al organismo supervisor y al propio mercado, visto a travs de la calificacin de riesgo (rating) que otorgan las agencias nacionales e internacionales.
Ilustracin 21. Perspectiva Riesgos.
Paso 2do. Formulacin de los objetivos bajo cada perspectiva; Se procede a la definicin de objetivos estratgicos mayores por cada rea de perspectiva para la posterior definicin de indicadores de gestin (Balanced scorecard). Paso 3ro. Jerarquizacin de los objetivos por perspectivas; Los objetivos estratgicos debern ser jerarquizados, valorados y priorizados. Un Plan estratgico, complejo, engorroso y sobrecargado de objetivos puede resultar inviable, con el riesgo residual de desacreditar el propio proceso de planificacin estratgica. Paso 4to. Definicin de la temporalidad para cada objetivo estratgico segn perspectiva. Como se sabe, los objetivos estratgicos deben ser desafiantes, ambiciosos, inspiradores, pero realistas. De all que sea clave la definicin de las temporalidades para sus logros y alcances. Es clave la definicin de los objetivos en trminos de corto, mediano y largo plazo Paso 5to. Construccin de un rbol Estratgico. El Plan alcanza su plenitud y desarrollo a travs de la construccin del rbol estratgicos, donde los objetivos mayores disparan objetivos estratgicos y estos segundos a su vez disparan metas que se persiguen con estrategias. Pero estas ltimas disparan nuevos objetivos, etc.,. desarrollndose de esta manera un rbol estratgico.
Ilustracin 22. rbol Estratgico.
2.1.2.13.
Definicin y Diseo del Modelo de Negocios
Esta etapa se concentra en la construccin y diseo del Modelo de Negocios de la IFis, proceso que supone no slo la segmentacin de la base de clientes (ya sea por necesidad o por rentabilidad) sino la identificacin de las mltiples y variadas caractersticas de los mercados objetivos atendidos. El proceso anterior supone en primer lugar, el reconocimiento del ambiente externo (Evaluacin de Factores Externos) que condicionar la dinmica econmica y comercial de las distintas unidades estratgicas que se deriven del Modelo de Negocio. Igualmente, ser un factor clave de xito el examen del ambiente interno (Evaluacin de Factores Internos EFI) de la unidades que estarn en la lnea directa de produccin.
Ilustracin 23. Evaluacin de los Factores Externos e Internos.
Para definir el Modelo de Negocios de cada una unidad estratgica (UNE) de una institucin financiera, resulta necesario realizar profundas evaluaciones que le permitan al Banco identificar los grupos de consumidores (segmentos de mercado objetivo), as como las necesidades que son atendidas a travs de una serie de productos, servicios y canales de distribucin. Culminadas las siguientes actividades: 3. Evaluacin de los factores externos e internos que impactan la dinmica del negocio que desarrollan las UEN; 4. Identificacin de los grupos de consumidores (segmentos de mercado objetivos) atendidos (actuales) o por atender (potenciales);
5. Definidas las caractersticas (tamao, ubicacin, hbitos de compra, poder adquisitivo, apetito al riesgo, tendencias y preferencias, nivel social, etc.) 6. Definicin de sus mltiples y variadas necesidades financieras; 7. Definicin del portafolio de productos y servicios y canales de distribucin que sern empleados para satisfacerlos;
N1 Necesidades N2 N3 N4 S1 S2 S3 S4 T1 T2 T3 Productos/Servicios Canales de Dist. Segmentos de Mercado Objetivo
Ilustracin 24. Matriz Segmento-Necesidades-Producto-Canal.
Los responsables de las UEN estarn en capacidad de poder realizar una adecuada definicin de la misin y visin de las reas que tienen a su cargo.
Ilustracin 25. Matriz General del Modelo de Negocios.
Esta definicin basada en los elementos comentados anteriormente, permite que cada una de las UEN defina, en funcin de los lineamientos corporativos
establecidos en jornadas de reflexin, los objetivos estratgicos de corto, mediano y largo plazo, con base a perspectivas para el diseo del Balanced Scorecard; por ejemplo: financiera, negocios, gente, procesos internos, clientes, riesgo, imagen, etc. Asimismo, podr construirse el rbol estratgico (objetivos, estrategias y metas) para cada UEN. 2.1.2.13.1. Las accione a seguir para el diseo del Modelo de Negocios Las UEN tienen la tarea de evaluar los factores externos e internos que impactan positiva o negativamente el negocio que desarrollan; Las UEN, con base en los conceptos explicados, debern proponer una primera definicin de su misin (qu, a quin, dnde y cmo), as como su visin; Organizar y depurar la base de datos de los clientes, con la finalidad de garantizar su calidad, consistencia y confiabilidad para la construccin del modelo de negocios por UEN; Segmentar la base de cliente, ya sea utilizando criterio de segmentacin por rentabilidad (lo cual implica tener modelo de rentabilidad por clientes) o por necesidad; Los coordinadores de cada perspectiva estratgica debern presentar cules son los factores crticos a considerar para garantizar el xito; Todas las reas, tanto de negocios como de soporte, debern definir los factores crticos de xito para sus respectivos departamentos; Elaborar y darle seguimiento al cronograma de actividades por perspectiva 2.1.2.13.2. Objetivos Estratgicos por UEN y reas de Soporte Una vez concluido el diseo del Modelo de Negocio y definidos los lineamientos estratgicos de las UEN, se proceder a definir el men estratgico (objetivos y estrategias) para cada lnea de produccin y para las respectivas unidades de soporte considerando las distintas perspectivas del Balance Scorecard. Este proceso se conoce como rbol Estratgico.
2.1.3. Desarrollo e implementacin del Sistema de Control de Gestin o Monitoreo del Plan de Negocios. Un sistema de control de gestin (por ejemplo, balanced scorecard) es un sistema de comunicacin a travs de cual cada funcionario de la institucin financiera sabe exactamente lo que la alta direccin espera que el haga para contribuir al logro de los objetivos estratgicos de la organizacin. El proceso supone la ejecucin de las siguientes actividades: Definicin y diseo del sistema de control de gestin en base a Indicadores de Desempeo (ICD); Seleccin de los ICD por perspectivas que alimentaran el Balanced Scorecard; Proceso de negociacin con las unidades estratgicas de negocios y reas de soporte para la seleccin de los Indicadores Claves de Desempeo; Definicin de las metas operativas para cada uno de los ICD; Seleccin de de la aplicacin informtica para la implementacin del sistema de control de gestin o Balanced Scorecard; Establecer cronograma de implementacin por fases y niveles gerenciales.
Ilustracin 26. rbol Estratgico por UEN y reas de Soporte.
Ilustracin 27. Sistema de Control de Gestin.
III. Proyeccin, Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad de Bancos y Otros Intermediarios de Crditos (FORMETRIC)
1. Introduccin En la actualidad, muchas son las tendencias mundiales que estn cambiando radicalmente la forma de hacer banca, a nivel local, regional y en el mbito global. La globalizacin, la desregulacin, las innovaciones financieras, las fusiones y adquisiciones bancarias, los cambios tecnolgicos, el Nuevo Acuerdo de Capital de Basilea y dems cambios regulatorios, estn cambiando sensiblemente el modelo de negocios de los intermediarios financieros. La volatilidad que caracteriza los tiempos actuales y la intensificacin de la competencia, plantean la necesidad en la industria bancaria de ver hacia el futuro para responder a los desafos que suponen las nuevas tendencias del negocio. Lo cierto es, que el negocio bancario ha dejado de ser lo que era, ya no es lo que era antes. Las marcadas tendencias globales que condicionan la industria bancaria en la actualidad, deben ser entendidas y analizadas con el objeto de inferir su comportamiento y desempeo futuro. Es importante sealar que el anlisis de riesgo bancario no comprende slo la revisin de la informacin financiera histrica y los indicadores de performance asociados al desempeo pasado de bancos y otras instituciones financieras; es clave estimar y proyectar el comportamiento futuro en base a la construccin de escenarios y probables eventos que puedan materializarse condicionando la actividades financieras desarrolladas por las entidades de crdito. Como se sabe, los escenarios son descripciones sintticas de los posibles entornos en los cuales podra ubicarse las instituciones en el futuro. Adems, son planteamientos de las variantes que puede presentar el entorno, alertando sobre los posibles eventos que pueden afectar a las entidades. Sin embargo, la realidad en el mediano y largo plazo puede no corresponder con exactitud a ninguno de los escenarios planteados. Tratar de formular el escenario ms probable, o suponer que alguno de los escenarios planteados pueda corresponder con la realidad futura, no constituye los nicos aspectos a considerar en un modelo de proyeccin
financiera. Lo fundamental del anlisis de los escenarios es que faciliten la identificacin de las oportunidades y amenazas que pudieran existir en el futuro para las instituciones financieras, permitiendo evaluar la viabilidad de las propuestas de estrategia planteadas para las diferentes situaciones hipotticas del entorno. Para el corto, mediano y largo plazo, los escenarios se construyen con base en variables tanto externas como internas, que debern estar bien definidas, de tal manera que los supervisores y analistas dispongan de toda la informacin necesaria para interpretar correctamente los resultados arrojados por las proyecciones. Las ventanas temporales de las proyecciones financieras para economas emergentes, no deben ser muy amplias debido a la volatilidad de estas economas, por eso se deben considerar perodos que van entre uno y 3 aos, y subdivididos en lapsos que pueden ser mensuales semestrales. En tal sentido, los perodos debern coincidir con las estrategias que sern implementadas por las instituciones, con la finalidad de evaluar el cumplimiento (o brecha) y la efectividad de las mismas. No obstante, realizar pronsticos relacionados a cmo ser la industria financiera en los prximos aos, requiere por parte de los interesados, de un profundo conocimiento de los factores que condicionan las posibles tendencias, adems de una sobrada capacidad para anticipar las estrategias que seguirn las distintas entidades en un intento por mantener, como mnimo, su cuota de mercado, es decir, su posicin competitiva. Por otro lado, los estados financieros de las instituciones son un elemento indispensable tanto para evaluar la situacin actual en comparacin con sus competidores, como para determinar la brecha que existe con el plan estratgico de negocios trazado por la entidad. Asimismo, los estados financieros proyectados debern estar en concordancia, con las condiciones macroeconmicas, el ambiente regulatorio y el entorno competitivo. Igualmente, ser importante considerar la existencia de factores de carcter cualitativos y estratgicos contenidos en los planes de negocios de las entidades. Temas como los lineamientos estratgicos (de corto, mediano y largo plazo) de carcter corporativos, objetivos permanentes, semipermanentes y temporales de las unidades estratgicas de negocios y reas funcionales, sern insumos claves en el ejercicio de simular y proyectar los estados financieros de las entidades bancarias. En esta misma lnea de pensamiento se inscribe la construccin de matrices de evaluacin de factores externos (EFE) e internos (EFI) a las organizaciones, tambin conocidos como matrices FODA. Todos los factores de naturaleza exgena y endgena considerados en los
pargrafos anteriores, sern insumos claves en el ejercicio de simular, sensibilizar y proyectar bajos distintos escenarios, el comportamiento de los resultados operacionales y los indicadores claves de desempeo de bancos y otras instituciones financieras sujetas de anlisis y evaluacin financiera. Claro est, que este proceso supone el uso de herramientas de proyeccin y simulacin financiera, como el ya conocido sistema FORMETRIC. 2. Definicin del FORMETRIC
El modelo de proyecciones, simulacin y anlisis de sensibilidad (FORMETRIC), es un concepto que permite inferir y evaluar la viabilidad econmica financiera de una entidad bancaria. Es una poderosa herramienta de anlisis off site (de escritorio o gabinete) que complementa al Modelo de Anlisis Integral de Riesgos (MAR)2 en el proceso de diagnstico de condiciones de irregularidad en los sujetos de supervisin. El ejercicio consiste en visualizar bajo distintos escenarios los estados financieros de las entidades bancarias, y ms all de este objetivo; revisar la calidad y performance de esta proyeccin.
Ilustracin 28. Modelo FORMETRIC .
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Ver Documento CAMELSBCOR Nuevo Enfoque para el Anlisis y la Calificacin del Riesgo Bancario. www.buniak.com
FORMETRIC es una herramienta clave para inferir la condicin financiera futura de las entidades de crdito; til para evaluar el impacto sobre la estructura del balance y de los resultados operacionales, de los cambios no deseados en los factores de riesgo dados por el ambiente externo e interno a la organizacin. Este modelo, es un verdadero instrumento de alerta temprana, capaz de revelar anticipadamente condiciones de peligro y fragilidad en la salud de bancos y otras instituciones financieras, por supuesto, dada la aparicin de factores crticos no deseados y esperados. 3. Objetivos del FORMETRIC
Tal como ha sido sealado, FORMETRIC permite realizar ejercicios de viabilidad econmico financiera en entidades bancarias. Facilita el planteamiento de distintos escenarios (supuestos exgenos) de comportamiento del ambiente externo y evaluar los impactos en el performance de la institucin sujeta de anlisis. Igualmente, FORMETRIC permite simular opciones estratgicas que se desprendan de planes de negocios hipotticos o reales presentados a los organismos de supervisin bancaria por parte de los intermediarios financieros. Son muchos y variados los alcances que pueden derivarse de un ejercicio de proyeccin y simulacin financiera. Por ello son mltiples los objetivos que puede perseguir est moderna y til herramienta. De acuerdo con lo anterior, el FORMETRIC busca cumplir con los objetivos que se detallan a continuacin: Ejercicios de proyeccin, simulacin y sensibilizacin de la informacin financiera bajo distintos escenarios de anlisis, supuestos exgenos (ambiente externo) y endgenos (institucionales, de negocio, etc.); Evaluacin del impacto en el balance y en los resultados operacionales de cambios inesperados en los factores de riesgo de mercado dados por el ambiente externo; Evaluacin de la simulacin y sensibilizacin de planes estratgicos de negocios; 8. Simulacin de Polticas de Desarrollo de Mercado: Expansin de canales de distribucin (tradicionales y alternativos) y su impacto en la calidad del balance (inmovilizaciones del activo); 9. Simulacin de Polticas de Penetracin de Mercado: Crecimiento no Rentable (crecimiento va precios); 10. Simulacin del Factor de Expansin del Negocio, del grado de Apalancamiento Financiero y Endeudamiento Bancario;
11. Simulacin del comportamiento de la base de depsito y otros recursos ajenos, bajo condiciones adversas de mercado (estrechez de liquidez, por ejemplo); 12. Evaluacin de impactos en los indicadores claves de desempeo (solvencia bancaria, calidad de los activos, liquidez, rentabilidad patrimonial, etc.) por cambios en los supuestos que perturban el modelo de simulacin; y 13. Muchas otras evaluaciones acerca del performance de una institucin financiera Simulacin de planes de ajuste y de regularizacin financiera a ser impuesto por el ente supervisor; Simulacin de planes de desincorporacin de activos eventuales, extraordinarios y dems bienes realizables, sealados en el plan de negocios propuesto por la entidad financiera; Simulacin y anlisis de sensibilidad por la constitucin de provisiones por cartera vencida, intereses causados y no cobrados, otros activos y dems activos inmovilizados que puedan implicar prdidas diferidas; Simulacin y anlisis de sensibilidad por la amortizacin de cargos diferidos y plusvalas mercantiles asociadas a procesos de fusiones y adquisiciones bancarias; Simulacin de planes de fusiones y adquisiciones de instituciones financieras. 4. Competencias Medulares y Factores Crticos
El ejercicio de dibujar los estados financieros de una entidad bancaria, bajo diferentes escenarios y supuestos de proyeccin, supone la convivencia de un conjunto de factores crticos y condicionantes para alcanzar el objetivo trazado. Con base en esto, se puede concluir que los analistas responsables de realizar el ejercicio de proyeccin y simulacin financiera, deben poseer como mnimo las competencias medulares que se describen a continuacin: Factores externos que inciden en el negocio bancario: El analista debe conocer y entender con profundidad, todas las externalidades, positivas y negativas (factores de riesgos, oportunidades de negocios y amenazas dadas por el entorno macroeconmico y el ambiente competitivo), que afectan el negocio bancario y cmo inciden cada una de ellas en la industria como un todo. Estas externalidades son factores obviamente de naturaleza exgena que sin lugar a dudas condicionaran el normal desenvolvimiento de las actividades de los intermediarios de crditos. Estos factores se resumen en: medidas de poltica econmica, eventos de orden macroeconmicos, tendencias globales (ambiente competitivo), clima poltico, mbito fiscal y tributario, el marco regulatorio y las nuevas normativas prudenciales, entre los aspectos ms importantes.
Conocimiento del Mercado: El analista debe tener amplio conocimiento en materias como: caractersticas de la industria bancaria local y regional, prcticas comerciales, gerenciales y mercadotcnicas de las instituciones financieras sujetas a supervisin, ambiente competitivo (estructura de mercado), grado de concentracin bancaria, manual nico de cuenta (MUC), marco institucional y jurdico, vectores sectoriales y regionales que determinan la estructura econmica del pas, ciclos econmicos y comerciales de los distintos sectores atendidos por el sistema financiero, marco regulatorio (mbito prudencial y normativo), nuevas tendencias bancarias, situacin poltica y econmica del pas e informacin financiera y econmica en general. A grosso modo, debe tenerse presente el comportamiento de la industria bancaria en su globalidad, de manera de establecer el marco base sobre el cual se desenvuelve la entidad o estrato de instituciones sujetos al anlisis. Herramientas y metodologas para el Anlisis Integral de Riesgo Bancario (MAR) y la Proyeccin y Simulacin Financiera FORMETRIC: El analista debe inicialmente dominar con profundidad la(s) metodologa para analizar y calificar el riesgo de las instituciones financieras sujetas al anlisis. Todo comienza con el diagnstico del perfil de riesgo de la entidad bancaria; con el anlisis acerca de la calidad financiera intrnseca de la entidad bancaria. Como veremos ms adelante, este proceso de diagnstico precede al ejercicio de proyeccin y simulacin financiera. Formacin Acadmica y Experiencia Profesional: Las competencias medulares, la experiencia del analista, su intuicin y su capacidad de inferencia econmica y financiera, tendrn una ponderacin de relevante importancia al momento de analizar y definir el perfil de riesgo de una entidad bancaria. Esta formacin profesional y curva de aprendizaje sern factor crtico de xito en el ejercicio de dibujar el futuro de una entidad bancaria. Ser clave la capacidad del analista de entender con profundidad la naturaleza del negocio que atienden bancos y otras instituciones financieras.
Ilustracin 29. Competencias Medulares
Previo al ejercicio de proyectar y simular los estados financieros de una entidad bancaria, es importante que el analista realice como mnimo la revisin y estudio de los siguientes aspectos y variables: Comportamiento, dinmica y tendencia de las principales variables macroeconmicas, del sector externo de la economa (trminos de intercambio internacionales) monetarias y financieras que inciden en la evolucin de la actividad financiera; Identificar factores de riesgo de mercado dados por el ambiente externo, que puedan restar viabilidad econmica financiera a los planes de negocios de las instituciones financieras. Identificar los factores de riesgo asociados a los distintos segmentos de mercado y lneas de negocios que forman parte de los portafolios de las diversas unidades estratgica de negocios de las entidades bancarias. Comportamiento de los principales agregados bancarios del sistema financiero tanto por el lado activo, como por el lado pasivo y el estado de resultados. Comportamiento de otras variables relevantes para el anlisis, a saber: 14. Evolucin de los niveles de concentracin del mercado; 15. Prcticas bancarias, comerciales y mercadotcnicas de los bancos y otras instituciones financieras; 16. Evolucin del spread efectivo de tasas de inters del mercado y de la institucin sujeta de anlisis y simulacin; 17. Anlisis de las estrategias genricas de crecimiento en la industria bancaria y las propias de la entidad simulada; 18. Concentracin en productos bancarios especficos; 19. Evaluacin de la entrada de nuevos actores financieros no bancarios; 20. Evaluacin de la aparicin de nuevos productos competitivos; 21. Evaluacin de otros competidores de la industria; 22. Conocimiento de la integracin de grupos econmicos, de los accionistas mayoritarios de bancos, vinculaciones entre empresas, entre otros. 23. Base Metodolgica 5. Base Metodolgica y Alcances del FORMETRIC
Como se ha mencionado reiteradamente, FORMETRIC es una moderna herramienta para producir informacin til e inteligente acerca de la viabilidad y horizonte econmico de los intermediarios financieros de crdito, esto con la finalidad de facilitar la toma de decisiones, para analistas, calificadores de riesgo y supervisores bancarios. El concepto y la metodologa sobre la cual se construy FORMETRIC, se inspira en las mejores prcticas existentes en materia de modelos de alerta temprana y sistemas de prediccin anticipada de condiciones de irregularidad financiera
en entidades bancarias. FORMETRIC no slo es un modelo de proyeccin y simulacin, es un sistema de anlisis extra-situ (off site) que sirve para valorar la calidad y bondades de la estimacin futura del balance de las entidades. De all que su base metodolgica suponga la compresin de todos los factores de naturaleza exgena y endgena que condicionan el normal de desenvolvimiento de las actividades que realizan bancos y otras instituciones afines o similares. 5.1. Alcances del FORMETRIC
FORMETRIC es un de Modelo de Proyeccin de Balances y Estados de Resultados, Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad; tres objetivos muy afines pero literalmente diferentes abarcan globalmente el alcance de esta herramienta. Lo anterior no slo habla del fabuloso alcance del modelo, de su utilidad como herramienta de anlisis y monitoreo off site, sino tambin de su nivel de complejidad. Veamos la definicin de cada uno de los alcances del sistema. 5.1.1. El Anlisis de Sensibilidad El Anlisis de Sensibilidad consiste en conocer los cambios que en la estructura del balance y de los resultados operacionales, puedan producirse por variaciones en los factores perturbadores del modelo. Es un ejercicio donde se examina cuan elstico (sensible) o no, es el balance de un banco a cambios producidos en las variables que afectan su desenvolvimiento. El ejercicio consiste en variar los inputs (datos) suministrados al sistema para de esta forma conocer la incidencia de los mismos sobre el resultado operacional o de balance, es decir, interesa examinar cmo el cambio en una variable externa o interna afecta un resultado. El anlisis de sensibilidad permite as, medir el cambio en un indicador, ratio o cifra de los estados financiero, dada una alteracin en un conjunto de variables, tanto en trminos absolutos como en trminos relativos.
Ilustracin 30. Ejercicio de Anlisis de Sensibilidad
5.1.1.1. Para qu puede servir el anlisis de sensibilidad? Se desea determinar cules de las variables perturbadoras (dadas por el ambiente externo o interno a la organizacin) son las ms crticas en el ejercicio a realizar; esto para identificar y definir elementos de alerta temprana claves en el proceso de control, seguimiento y supervisin de las entidades de crdito Una variable se considera crtica cuando el cambio que produce en un resultado resulta mayor que el que produce otra, es decir, se infiere alta sensibilidad del balance, del resultado operacional y de las medidas de desempeo (indicadores) a cambios en la variable de impacto. En otras palabras, movimientos o deslizamientos en la variable considerada por pequeas que sean, producirn cambios de alta sensibilidad en la humanidad de los estados financieros y ratios resultante de la proyeccin. Se considera que una variable no es crtica o medular en la evolucin de una entidad de crdito, cuando su variacin no produce cambios de consideracin en la trayectoria de la proyeccin, es decir, se requerirn cambios muy fuertes en la variable perturbadora del modelo, para que el impacto en los estados financieros o en las medidas de desempeo sea perceptible. El anlisis de sensibilidad debe realizarse con variaciones en una sola variable a la vez; de manera de medir el cambio en el resultado a partir de un cambio en una sola variable y pueda realizarse recurrentemente el ejercicio de: qu pasa si cambio esta variable? (en ingls se conoce como what if?). Es as como se sensibilizan los estados financieros en un horizonte determinado de proyeccin; evaluando el impacto que cada variable considerada clave, tiene sobre el performance de las instituciones bancarias.
5.1.2. Proyeccin Financiera La Proyeccin Financiera es un ejercicio a travs del cual se intenta inferir y evaluar la viabilidad econmica financiera de una entidad bancaria. El concepto se resume en visualizar bajos distintos escenarios los estados financieros de las entidades reguladas, y ms all de este objetivo; revisar la calidad y bondades de esta proyeccin. Partiendo de un ao base, considerado histrico, se trata entonces de dibujar la condicin financiera futura de las entidades de crdito, evaluando en muchos casos el impacto que sobre la estructura del balance y de los resultados operacionales, puedan tener los cambios no deseados en los factores de riesgos dados por el ambiente externo e interno a la organizacin. Normalmente, las proyecciones financieras suponen una mezcla balanceada de supuestos cuantitativos con aspectos cualitativos (estrategias y lineamientos de poltica) normalmente contenidos en los planes estratgicos de negocios. La tarea de proyectar estados financieros para entidades bancarias, supone la existencia de objetivos claros para la proyeccin. El analista debe iniciar la recoleccin de informacin y la construccin de escenarios con propsitos claros y metas bien definidas. La proyeccin financiera debe tener una agenda estratgica que gue el esfuerzo a realizar por el analista. En tal sentido, ser pertinente antes de iniciar el ejercicio de proyeccin, conocer las respuestas a las siguientes interrogantes: 24. Por qu se necesita realizar la proyeccin? 25. Cul es el horizonte o temporalidad de la proyeccin? 26. Cules son los requerimientos de informacin? 27. Quin utilizar la proyeccin y cules son los requerimientos especficos? 28. Cules son las variables independientes que perturbaran la proyeccin? Como en todo ejercicio de esta naturaleza, el proceso se inicia determinando las variables o vectores que perturbaran el horizonte de la proyeccin. Se encuentran en este grupo variables de origen exgenas y otras de origen endgenas. Entre las principales variables exgenas que impactan y determinan, no solo la tendencia de los principales agregados bancarios, sino tambin el comportamiento de las ms importantes medidas de desempeo; tenemos: 29. Las macroeconmicas, monetarias y financieras;
30. Del sector externo de la economa; 31. El marco regulatorio y prudencial; 32. Aspectos fiscales y tributarios; 33. Las leyes y contratos; y 34. El entorno competitivo de la industria El reconocimiento, la confiabilidad y la oportunidad de las fuentes externas de informacin (principalmente Banco Central e instituciones mundialmente reconocidas como el BID y el FMI) relacionadas a las estimaciones de las variables macroeconmicas, monetarias y financieras, resultan fundamentales, dado el gran impacto que tienen stas en las proyecciones financieras de las entidades. Por tal motivo, resulta fundamental en este tipo de anlisis, la utilizacin de fuentes reconocidas que permitan la homogeneizacin de las estimaciones de las variables crticas para los escenarios ms probables y realizar los ajustes o modificaciones, de acuerdo a consideraciones particulares de cada analista o supervisor, para los dems escenarios a ser planteados. Cabe recordar, que las instituciones financieras son un fiel reflejo de la economa del pas. As, las mismas crecen y se desarrollan en tanto y cuanto crezca y se desarrolle la economa. De esta forma, el grado de impacto, y por ende, la importancia de algunas variables macroeconmicas sobre el desenvolvimiento de la industria financiera, vara dependiendo de las caractersticas econmicas del pas. La elaboracin por parte del ente supervisor (o cualquier otra empresa u organismo pblico especializado) de un estudio que correlacione por ejemplo, el impacto de indicadores econmicos como el PIB, ingreso per cpita, tasa de desempleo y la inflacin, con el comportamiento de la cartera de crdito, sustentarn los supuestos a ser empleados en la simulacin y proyeccin financiera de las entidades. Las regulaciones, normativas y leyes, son variables no controlables por la institucin y engloban un nivel de incertidumbre tal, que dificultan sus estimaciones en el futuro y por ende, la determinacin del posible impacto ya sea positivo o negativo que pudiera tener sobre la actividad econmica que desempean las instituciones. Sin embargo, no dejan de ser elementos claves a considerar al momento de establecer los supuestos que determinarn el comportamiento de las proyecciones financieras. Asimismo, conjuntamente con las variables exgenas las proyecciones financieras se alimentan de variables endgenas que impactan y determinan, tanto la tendencia de los principales agregados de los estados financieros,
como el comportamiento de los indicadores claves de desempeo. Entre ellos tenemos: 35. Cuota de mercado; 36. Estrategias genricas de crecimiento en captaciones y colocaciones crediticias; 37. Plan de expansin de canales de distribucin; 38. Poltica de precios (Tasas de inters activas y pasivas); 39. Tasa de intermediacin; 40. Coeficientes de liquidez; 41. Estructura de Balance; 42. Mezcla de fondos prestables; 43. Concentraciones y tendencias en la cartera de crdito; 44. Segmentacin de la cartera; 45. Poltica laboral (gastos de personal); 46. Poltica de amortizacin de cargos diferidos; 47. Poltica de provisiones; 48. Poltica de castigos; 49. Brecha Estructural entre AR y PO; y 50. Mezcla de productos, etc. Como se ha mencionado previamente, los supuestos empleados en una proyeccin, dependen en buena medida del comportamiento experimentado histricamente por las instituciones financieras, por lo que es necesario analizar aquellas variables endgenas consideradas como crticas, que han afectado, y que por ende, afectarn los resultados operacionales y financieros de las entidades. Ser importante, estudiar la matriz de comportamiento de los principales coeficientes que explican la calidad financiera de los sujetos de supervisin. Este anlisis es clave, en virtud que arroja informacin que ser til para la construccin de los supuestos endgenos que gobernarn en gran parte la orientacin de la proyeccin financiera. Igualmente, conviene realizar un anlisis profundo de la posicin competitiva de las entidades, la evolucin de su cuota de mercado tanto en operaciones activas como pasivas, su modelo de negocio y su matriz mercado-segmentocliente-producto-canal. Conocer el plan estratgico de negocios y su orientacin comercial ser factor clave de xito de la proyeccin. 5.1.3. Simulacin Financiera
La Simulacin Financiera es un ejercicio a travs del cual se intenta visualizar a la entidad bancaria bajo un escenario predeterminado que responde a circunstancias especficas y no necesariamente a la aleatoriedad del
comportamiento del ambiente externo y de sus factores de riesgos. En la mayora de los casos, se trata de simular: 51. Planes Estratgicos de Negocios; 52. Planes de Ajustes o de Regularizacin impuestos por el organismo de supervisin; 53. Planes de desincorporacin de activos eventuales, bienes adjudicados en pagos y bienes realizables; 54. Fusiones y adquisiciones bancarias; 55. Etc. El punto de partida es el mismo que en el caso del ejercicio de proyeccin financiera: el ao base, considerado histrico, slo que el valor de las variables que incidirn en la dinmica de la simulacin no se derivan de la historia reciente de la entidad bancaria sino de las peculiaridades, particularidades y objetivos de la simulacin. All esta la diferencia fundamental entre el ejercicio de Proyeccin con el de Simulacin Financiera. En el primero la base de la Proyeccin normalmente depende de la evolucin y comportamiento histrico de la entidad bancaria, la Proyeccin es ms lineal y existe una suerte de anlisis esttico comparativo entre la fecha - base y la del horizonte del ejercicio. En cambio en el segundo, la historia reciente de la entidad bancaria y sus principales medidas de desempeo son slo una referencia de consideracin. Los supuestos endgenos que perturbaran al modelo se derivan del escenario predeterminado que se intenta simular: una mayor cuota de mercado derivada de una compra, adquisicin o fusin, un aporte extraordinario de capital de riesgo, la imposicin de un rgimen especial de provisiones, la simulacin de los supuestos claves de un plan estratgico de negocios, etc.

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Planificacin Estratgica, Control de Gestin, Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad para Bancos y Otros Intermediarios de Crditos

Planificacin Estratgica y Control de Gestin para Bancos y Otras Instituciones Financieras

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I. Gestin de Desempeo Ajustada a Riesgos

Ilustracin 1. Modelo de Negocio

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Ilustracin 2. La Gestin de Desempeo Ajustada Riesgos

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II. Planificacin Estratgica y Control de Gestin para Bancos y Otras Instituciones

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Ilustracin 3. Planificacin Proyectiva

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Ilustracin 4. Planificacin Estratgica

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Ilustracin 5. Matriz DOFA

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Ilustracin 6. Aspectos Macroeconmicos

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Ilustracin 7. Matriz de las Siete Fuerzas de Porter

fuente: Michael Porter

Adaptacin realizado por Leonardo Buniak P. (1996)

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Ilustracin 8. variables de naturaleza endgena

2.1.1.1.3. Modelos y metodologas para examinar el ambiente interno de la organizacin

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Ilustracin 9. Cadena de valor

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Ilustracin 10. Modelo de las 7S

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Ilustracin 11. Mejores Prcticas en Anlisis de riesgo bancario

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Ilustracin 12. Lineamientos Estratgicos

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Fines ltimos Fines instrumentales Instrumentalidad

B: beneficios C: crecimiento P: prestigio S: permanencia

Empresa orientada al crecimiento y permanencia

Empresa orientada los beneficios y permanencia

Ilustracin 13. Fines y Propsitos

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Ilustracin 14. Misin

Ilustracin 15. Ejemplo de Misin

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Ilustracin 16. Estrategias por Niveles

Formulacin de los Objetivos Estratgicos

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Ilustracin 17. Perspectivas para el Balanced Scorecard

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Ilustracin 18. Perspectiva Financiera y de Negocios

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Retencin Venta Cruzada Captacin

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Riesgos Operativos Asociados al Proceso de Crdito

Ilustracin 20. Perspectiva Proceso.

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