MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Planificacin estratgica La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin. Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos
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personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin. Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Declaracin de misin y declaracin de visin Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato. Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la visin que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es una declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misin estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que se har, por quin, para quin, para qu y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que est por encima de la media del sector". La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de misin proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira. Un atleta podra tener una visin de subir al pdium cuando gana una medalla de oro. Su declaracin de visin describira esta escena. Una declaracin efectiva de visin debe ser:

clara y alejada de la ambigedad que dibuje una escena que describa el futuro que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse que incluya aspiraciones que sean realistas que est alineada con los valores y cultura de la organizacin que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol
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dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin. Por qu fracasan las planificaciones estratgicas En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a:

recogida inapropiada de informacin no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema es incapaz de obtener el objetivo deseado no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

sobreestimacin de los recursos y habilidades fracaso de coordinacin intento poco efectivo de obtener el soporte de otros subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo:

La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una visin compartida por los miembros del equipo La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente. Consultoras de Estrategia

Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultoras de Estrategia. En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios: 1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte. 2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de
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sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayora no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte En el siglo XXI el poder lo tiene la informacin. Es increble que el gran acceso que hay a la informacin traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos aos pero tambin como otros caen y derrumban la economa. El exceso de informacin un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear estratgicamente. La planeacin estratgica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy. Principales caractersticas de la Planificacin Estratgica: La Planificacin Estratgica identifica planificacin, con direccin y gobierno. Esto es, permite a quien tiene la capacidad decisoria dar una direccin a los acontecimientos en funcin de los propsitos y objetivos perseguidos Casi siempre la planificacin se hace en situaciones de poder compartido. Significa que al planificar hay que tomar en cuenta la presencia de posibles resistencias al plan, as como tambin posibles alianzas y apoyos, producto de la confrontacin de propsitos, inters y valores. Planificacin no se confunde con diseo normativo. La planificacin no se agota en la coherencia que puede establecer entre medios y objetivos para lograr un buen diseo. La calidad tcnica en el diseo de un plan no garantiza su xito. Este se resuelve en la lucha poltica y supone algn tipo de conflicto. La planificacin estratgica comprende los siguientes momentos: - El momento explicativo (fue, es y tiende a ser) - El momento normativo (debe ser) - El momento estratgico (puede ser) - El momento tctico (hacer) La planificacin estratgica es un clculo de los recursos y factores que restringen su capacidad de accin que son muchos y de una amplia gama, clculo que permite orientar y dirigir la accin. La planificacin estratgica plantea una nueva forma de diagnosticar la realidad. Este surge de la necesidad de pensar la realidad no slo a partir de nuestra auto-referencia, sino adems desde la visin de los otros. Esta planificacin se rige por la lgica del hombre de accin que observa la realidad constituida por problemas y oportunidades. La planificacin estratgica permite el diseo de planes alternativos y de contingencia para prepararse ante las sorpresas. La planificacin estratgica opera en cuantro instancias articuladas y
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formalizadas: La planificacin en la coyuntura. Representa el intento de sistematizar la toma de decisiones que se lleva a cabo en el da a da y tiene como referencias direccionales los planes de ms largo plazo. La planificacin anual operativa. Constituye el plan de accin anual. Tiene como funcin dar racionalidad a las decisiones en la coyuntura y, a su vez, responde a las orientaciones provenientes del mediano plazo. La planificacin a mediano plazo. Es la gua direccional de la planificacin en la coyuntura. La planificacin a largo plazo. Representa la anticipacin del futuro que se desea construir y el marco direccional de la planificacin. ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO - PRIMERA ETAPA: Constituye el procesamiento de datos pasados, presentes y futuros. Da una base para seguir el proceso de la planificacin estratgica. Es el anlisis de la situacin. Etapa que mediante los diversos mtodos e instrumentos especficos permite recolectar, sistematizar y analizar la informacin obtenida del rea o servicio. Precisa dos anlisis: interno y externo. a. Anlisis Interno: Aqu se analiza todos los elementos que conforman la organizacin as como los recursos financieros, los recursos tecnolgicos marketing, infraestructura, investigacin etc. Estos bajan las premisas fundamentales, los fuertes (fortalezas) y que debemos acrecentarlos, y los (dbiles) que debemos disminuirlos. b. Anlisis Externo: Comprende la dimensin del impacto de las fuerzas del medio ambiente: polticas gubernamentales, los avances tecnolgicos, competencias, mercado, metas, etc. Se realiza mediante dos premisas que son las oportunidades de las que la organizacin debe aprovechar para mejorar su rendimiento y eliminar las amenazas que ponen en peligro la marcha de la organizacin. - SEGUNDA ETAPA: FORMULACION ESTRATEGICA.- En sta se sistematiza los objetivos, metas y acciones que se las realizarn a corto, mediano, largo plazo, mediante la determinacin de los requerimientos financieros, de recursos y tiempo. - TERCERA ETAPA.-IMPLEMENTACION ESTRATEGICA: Comprende la aplicacin de las diferentes estrategias o acciones que optimicen los recursos de que dispone la empresa o institucin y se realiza tambin un seguimiento de la accin para los ajustes respectivos para el cumplimiento de los objetivos trazados. - CUARTA ETAPA.- EVALUACION CONTROL: Proceso que permite realizar el seguimiento y evaluacin final de los resultados. La planificacin estratgica comprende un lapso de 3 a 5 aos.

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CAPITULO I Planificacin y administracin estratgica El mundo empresarial requiere gerentes lderes que puedan llevar adelante procesos de planificacin en forma estratgica. Como parte de la Administracin, la planeacin o planificacin tiene como objetivo primordial reducir la incertidumbre existente en el futuro, a travs de la elaboracin de planes. La elaboracin de planes es una labor que el administrador lleva cabo con frecuencia, esto significa tomar decisiones ahora sobre acciones futuras. En la programacin de este curso no se ha contemplado el estudio de la Administracin estratgica. Esta abarca un campo ms amplio que el utilizado por la Planificacin, pues esta es tan slo una de las actividades estratgicas de un administrador lder, que debe llevar adelante este proceso con la ayuda de un equipo gerencial y con la participacin de todas las personas que conforman la organizacin. Esta actividad es fundamental para el logro de los objetivos de la empresa y es vital para su desarrollo y supervivencia en el cambiante mundo en el cual los seres humanos y las organizaciones siempre han existido. Es necesario enunciar que el material preparado para este mdulo desarrolla el tema exponiendo y aplicando los conocimientos al mundo empresarial, es decir a las organizaciones que tienen fines de lucro, por lo tanto los ejemplos y descripciones que aqu se detallan no se refieren a otro tipo de instituciones.

En el desarrollo del curso de utiliza en forma indistinta los trminos planeacin y planificacin, pues de acuerdo al uso dado a las dos palabras por la mayora de las personas estas tienen la misma significacin.

1.1.

LA PLANIFICACION, ASPECTOS GENERALES.

Es evidente que la planeacin es un proceso de toma de decisiones; pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeacin. Sin embargo, son menos obvias las caractersticas que hacen de la planeacin una clase especial de toma de decisiones. Es peculiar en tres sentidos: 1.1.1. La Planeacin es algo que hacemos antes de efectuar una accin; o sea, es una toma de decisiones anticipada. Es un proceso de decidir lo que va a hacerse y cmo se va a realizar antes de que se necesite actuar. Si deseamos que exista cierto estado de cosas en un da futuro, y lleva tiempo decidir lo que debe hacerse y la forma en que se har, debemos tomar las decisiones necesarias antes de realizar alguna accin. Si estas decisiones pudieran tomarse rpidamente sin menoscabar la eficiencia, la planeacin estratgica no sera necesaria.

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1.1.2. La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes; esto es, un sistema de decisiones. Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto de cada decisin sobre los resultados del conjunto depende de una o ms de las decisiones restantes, algunas de estas, en el conjunto de decisiones, pueden ser complejas, otras sencillas. Pero lo ms complejo de la planeacin se deriva de las interrelaciones de las decisiones, ms que de las decisiones mismas; por ejemplo: al planificar la construccin de una casa, la decisin de ubicar la sala un determinado lugar, afecta la localizacin de cada una de las otras habitaciones y por lo tanto, la funcionalidad general de la casa. 1.1.3. La planeacin es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto. As pues, la planificacin se interesa tanto por evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos y aprovechar las oportunidades. Obviamente si se cree que el curso natural de los acontecimientos ocasionar lo que se desea, no existe la necesidad de planificar. Resumiendo se puede decir que la planificacin es un proceso que supone la elaboracin y la evaluacin de cada parte del conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se emprenda tal accin, no es probable que ocurra el estado futuro que, se desea y que si se adopta la accin apropiada, aumentar la probabilidad de obtener un resultado favorable. 1.2. EL PROCESO DE PLANIFICACION.

Planificar en forma estratgica implica enfrentar al futuro, utilizando estrategias. El futuro, debe ser entendido como el lugar donde podemos actuar durante el resto de nuestra existencia, tanto en el plano personal, como en el plano institucional, esto exige que quienes se dediquen a esta labor tengan una mentalidad ambientada a razonar de manera estratgica.

La Planeacin estratgica toma decisiones ahora acerca de acciones futuras, que facilitan el logro de la misin empresarial.

La Planificacin se basa en la visin y valores de la organizacin. Para ser estratgica requiere una buena comprensin de los procesos de transformacin y desarrollo, as como de un anlisis contextual de cierta profundidad. El pensamiento estratgico tiende a buscar la eficacia y la eficiencia: Cmo podemos sobrevivir, desarrollarnos y mejorar dentro del medio en que actuamos? Cmo podemos tener el impacto ms significativo, considerando los recursos escasos disponibles? 1.3. LA ESTRATEGIA, DEFINICIONES CONCEPTUALES. Antes de definir a una estrategia y realizar otras definiciones importantes, es necesario, que se aclare la distincin entre Planificacin estratgica y Planificacin Tctica.

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Las decisiones que para una persona pueden ser estratgicas, para otra probablemente sean tcticas. Esto sugiere que la distincin es ms relativa que absoluta. Dnde est la diferencia? La respuesta la encontramos cuando nos enfrentamos al factor tiempo; la planificacin estratgica est enfocada hacia el largo plazo, mientras que la planificacin tctica es de corto plazo. El problema surge porque corto y largo plazo son trminos relativo. Para ciertas organizaciones, por ejemplo: 1 ao representa el corto plazo, dependiendo de varios factores que inciden en el desempeo de las actividades organizacionales, mientras que para otras instituciones este mismo lapso o espacio de tiempo es considerado el largo plazo. La solucin est en enfrentar el futuro, con una definicin previa de los fines (pero no de manera exclusiva) que se persigue en lo que la empresa y su direccin consideren largo plazo (previo un anlisis) para lograr los mximos beneficios. La Planeacin Estratgica es un proceso continuo que involucra a las personas y por ello debe ser humana, basada principalmente en principios universales, por otro lado debe estar sujeta a una revisin constante. Un plan estratgico nunca es producto final, sino un informe provisional. Es un registro de un conjunto complejo de decisiones. La persona o personas que planifican tienen distintos modos de subdividir las decisiones que deben tomarse. Cuando se toman en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan, son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal. Por eso no es importante ocuparnos de las ventajas o desventajas relativas de las diferentes formas de dividir un plan.

Estrategias: guas de accin de la empresa, que pretenden alcanzar con eficiencia

los objetivos. No hay formulas mgicas para la elaboracin de estrategias, mas bien es un proceso altamente creativo y exigente que requiere el esfuerzo de todos quienes forman la empresa y del grupo de personas dedicadas a esta actividad.

El propsito mismo de la Planificacin estratgica es llegar a formular estrategias que puedan guiar a la empresa para que pueda ser protagonista de su propio desarrollo y realizar actividades que tienen un alto grado de eficacia e impacto. La formulacin de un marco conceptual, la creacin de una visin y el anlisis situacional, simplemente son elementos necesarios para poder pensar estratgicamente. La formulacin de estrategias se consigue a travs de un proceso dinmico de aprendizaje institucional y la creacin de un consenso basado en consultas extensivas. Es importante definir tambin el concepto de lneas de accin, este trmino se refiere a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en prctica una estrategia a nivel operativo. Las estrategias son las lneas de accin y guan hacia el xito a la empresa. Por ejemplo, se puede tener una estrategia que trata de disminuir los costos de produccin a travs de la adquisicin y posterior funcionamiento de maquinaria
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altamente tecnificada. Esta estrategia podra inspirar a un nmero de iniciativas distintas. Una actividad o una lnea de accin podran relacionarse con la capacitacin del personal dispuesto a operar tal maquinaria. La implementacin de las estrategias y su posterior puesta en marcha requiere al igual que el proceso de planificacin de una gran cantidad de informacin del medio y de la empresa que permita realizar las estrategias con oportunidad y precisin. Adems es necesaria una gran dosis de coraje, decisin, confianza en las propias fortalezas y fe que permitan llevar adelante el sueo planteado dentro de una visin corporativa. Los elementos que permiten llevar adelante la creacin de las estrategias se representan en el diagrama siguiente:

ETAPA FILOSOFICA

ANALISIS SITUACIONAL

ESTRATEGIAS

MARCO CONCEPTUAL

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1.4.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.

Una corporacin es una empresa que tiene cierto grado de influencia sobre el medio en el cual se desarrolla, debido al tamao de su estructura. Esto implica adems que puede desarrollar estrategias que sern aplicadas y entonces afectarn a un mayor nmero de personas. La mayora de los grupos de desarrollo corporativo son responsables de colaborar con la corporacin en las acciones relacionadas con su diversificacin. Generalmente son parte del personal de las oficinas matrices. Sus actividades principales consisten en identificar y desarrollar las estrategias de entrada en nuevos negocios que permitan obtener los objetivos a largo plazo de la corporacin, o en la formulacin de estrategias para diversificar los negocios existentes que no son perfectamente coherentes con estos objetivos. Estas actividades son vitales para la salud futura y el desarrollo de la organizacin, adems permiten un nivel de riesgo mayor que el que se encuentra en situaciones normales. Como resultado, cuando una firma desea diversificar o cambiar grandes sumas de capital y tiempo administrativo, es porque realmente se encuentra en una encrucijada. Por lo tanto, es vital el enfoque del problema en relacin con los recursos adecuados, los mecanismos formales de planeacin y un alto grado de compromiso que parte de la alta gerencia. La diversificacin puede llevarse a cabo tanto a nivel corporativo como de unidad de negocios. A nivel corporativo, generalmente permite entrar a un negocio promisorio fuera del mbito de las unidades existentes del mismo. A nivel de unidad de negocio, casi siempre se involucra la expansin a un nuevo segmento de la industria en la cual se participa. Los problemas encontrados en ambos niveles son similares y pueden diferir slo en magnitud. Existen algunas opciones disponibles cuando se diversifica, entre las cuales pueden incluirse las siguientes: Desarrollo interno de nuevos productos o mercados (incluye el desarrollo de mercados internacionales para productos actuales). Adquisicin de una firma o firmas adecuadas. Co - inversiones con organizaciones complementarias. Adquisicin de tecnologa de nuevos productos. Importacin o distribucin de lneas de productos manufacturados por otra empresa. La seleccin final para encontrar una estrategia, en la mayora de los casos involucra una combinacin de las alternativas enlistadas. Esta combinacin es seleccionada sobre la base de las oportunidades disponibles y sobre la consistencia dentro de los objetivos de la compaa y los recursos con que se cuenta. El deshacerse, con xito, de los negocios que ya no son atractivos o remuneradores, libera valiosos recursos corporativos, incluyendo el tiempo parcial y el capital administrativo, que pueden ser empleados en forma ms efectiva en otra
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parte. Un programa corporativo de desarrollo bien planificado identifica los productos o negocios que generan utilidad marginal, esto puede minimizar la necesidad de una eliminacin en una poca futura. La base de una actividad total de desarrollo corporativo es el plan estratgico corporativo. Un sistema de planeacin orientado hacia los resultados relaciona todas las acciones de desarrollo corporativo al nivel ms alto de la organizacin, donde descansa la responsabilidad tanto para planeacin como para implantacin estratgica. Los problemas siempre se desarrollan cuando la responsabilidad tanto de la planeacin como de la implantacin estratgica, es forzada a un nivel inferior en la organizacin.

1.4.1. RAZONES PARA DIVERSIFICACION O REDUCCION

CORPORATIVAS. Las razones para diversificar y eliminar (reducir) los pasos involucrados en la iniciacin de un programa de desarrollo corporativo se presentan a continuacin: Para mejorar la relacin de precios / utilidades de las acciones colocadas en bolsa de valores. Para desarrollar una mejor posicin competitiva, mediante la expansin del mbito actual del producto / mercado. Para mejorar la rentabilidad de la inversin, mediante el incremento de la utilizacin de las plantas y equipos existentes. Para diseminar el riesgo en un negocio altamente cclico o con bases muy estrechas mediante la expansin de nuevas reas. Para superar un conjunto de negocios maduros o viejos a travs de la entrada en nuevas reas con potencial de crecimiento superior al promedio. Para utilizar en forma efectiva, a travs de inversiones prudentes, los fondos excesivos generados por los negocios actuales. Para proteger los negocios existentes de un mercado cambiante o un ambiente tcnico. Algunas compaas generalmente llamadas conglomerados, buscan nuevas actividades nicamente por consideraciones financieras independientemente de cualquier conexin sinrgica entre sus negocios actuales o futuros. Un componente vital de cualquier programa de desarrollo corporativo es la eliminacin de negocios que no se ajustan a la propuesta del plan estratgico. Dentro de las muchas razones de por qu la eliminacin es una lnea de accin adecuada para una firma en particular, tenemos: Ya no existe la conexin estratgica entre el negocio base y la parte que debe ser eliminada. Hay una baja permanente en el negocio que da por resultado un exceso de capacidad para el cual no tenemos un uso alterno que pueda ser identificado. Hay un capital inadecuado para respaldar la naturaleza, el crecimiento y el
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desarrollo del negocio. Debido a las cambiantes condiciones ambientales, un negocio con adecuados planes corporativos en el pasado puede no tener ms la importancia estratgica. Como resultado la actividad ahora puede representar una fuga para la corporacin bien sea financiera o administrativamente en trminos de oportunidad. Por lo tanto es mejor la eliminacin. La motivacin primaria para la eliminacin en este caso es la alta utilizacin desde un punto de vista estratgico, del capital empleado. 1.4.2. ERRORES QUE DEBEN EVITARSE. Las corporaciones pueden incurrir en varios errores comunes durante el desarrollo de un plan estratgico corporativo. Estar consciente de ellos ser de gran ayuda en la planeacin con un criterio efectivo. Carencia de un compromiso total a nivel de la Administracin. A menos que el principal ejecutivo y el equipo de la alta direccin se comprometan verdaderamente con el plan y los programas, este tiene pocas posibilidades de xito. El gran compromiso de capital y el alto riesgo asociado con su implantacin slo recibir aprobacin si ha habido participacin de alto nivel en cada paso del proceso. Sin este compromiso se formarn barreras insalvables y los planes terminarn o se retornara al punto de partida. Uso de criterios que son demasiado restrictivos o mal concebidos.

El desarrollo de un conjunto de criterios tiles es un paso crucial dentro del proceso. Si se dedica poco tiempo a este paso, la depuracin y seleccin de oportunidades, ser muy difcil. Adherencia rgida a los criterios. Casi tan malo como lo anterior es el error de una adherencia demasiado rgida a los criterios seleccionados, lo que har virtualmente imposible encontrar una situacin que se ajuste exactamente a los mismos. Lo que se necesita es una combinacin de los mejores sustitutos. La flexibilidad de los planes es necesaria y la combinacin de sustitutos, exige detalles de alternativas ante posibles contingencias. Parlisis por parlisis. Un modo seguro de perjudicar un desarrollo corporativo, como programa, es insistir en un anlisis exhaustivo y profundo de cada detalle. Cuando se entra en un nuevo negocio, grandes cantidades de informacin reducen la incertidumbre y elevan el nivel de seguridad y comodidad. Las decisiones deben tomarse, y sin embargo nunca estar disponible la informacin total y perfecta. Nio en la dulcera. Nunca ser posible identificar y evaluar cada oportunidad que pueda satisfacer un conjunto particular de criterios. Las empresas que creen que esta identificacin es necesaria, por lo general terminan sin emprender accin alguna. Un plan estratgico corporativo no se forma de mantenerse sobre la misma base de planeacin de la mayora
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de empresas. Cuando se implanta, sin embargo, representa momentos significativos en la vida de la corporacin. Dicho plan merece una planeacin exhaustiva y un alto nivel de compromiso. Cuando se maneja adecuadamente, el plan o programa de desarrollo corporativo asegura una mejor posibilidad de alcanzar la misin y los objetivos ms importantes de la empresa. 1.5. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

La creacin de planes, el desarrollo de estrategias y la puesta en marcha de un plan involucra a todos los departamentos de una organizacin. Esto nos lleva al anlisis de cada una de las funciones que cumplen las personas de cada una de esas partes de un ser vivo llamado empresa. Las tareas que se realicen dentro de la empresa para llevar adelante el plan estratgico, no deben ser un secreto. El proceso de planeacin es necesario y es importante que esto quede entendido para lograr el compromiso que esto implica. Recientes experiencias con una gran variedad de planes han demostrado que las actividades, en forma global, pueden ser resumidas as: Pre - planeacin o definicin de propsitos (Quin har, Qu, Cundo?). Anlisis de posicin y oportunidad (Dnde estamos ahora?) Formulacin de la estrategia (Qu deberamos estar haciendo?) Planeacin de los recursos estratgicos (Qu necesitamos para realizarlo con xito?) Planeacin operacional (Cmo manejamos la compaa este ao, mientras trabajamos en forma positiva para enfrentar futuras necesidades?). La planeacin entonces debe corresponder a todos y cada uno de los que conforman la empresa, incluyendo a las unidades de negocio que pueden estar en otro lugar lejos de la matriz corporativa. Las estrategias, que aplicarn, entonces los distintos departamentos, debern ser funcionales, entendindose esto como estrategias que estn de acuerdo con las funciones y que servirn para mejorar no solo las actividades del departamento, el rea o la unidad de negocios, sino que tambin promovern el mejoramiento. Cada jefe de departamento podra por ejemplo plantear alternativas estratgicas para solucionar problemas del rea a su cargo, siempre que estas no entren en rivalidad con los planes globales o con planes de otros departamentos. Para que las estrategias sean implantadas, adems, es necesaria la colaboracin del personal de cada departamento en forma tal que no solamente se busque el cumplimiento de un rgido plan, sino que se desarrolle procesos que permitan el desempeo creativo, con el cual se adopte decisiones de muy corto plazo, que permitan enfrentar situaciones de contingencia o mejorar la eficiencia, en ciertas partes del proceso (detalles).
1.5.1.

LA ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL.

La estrategia adems es utilizada de mltiples modos y se define desde cinco niveles funcionales.
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La Estrategia como parte de un Plan.

La estrategia o estrategias se aplican en la elaboracin del Plan Estratgico, el cual deber ser elaborado para el largo plazo y buscando lograr la visin. La estrategia como una lnea de accin. La estrategia puede ser considerada como una maniobra en el muy corto plazo, por ejemplo, una empresa puede difundir en forma relmpago la noticia de que construir una nueva planta productiva para desilusionar a un cercano competidor. Aqu la estrategia de amenazar es considerada como una lnea de accin. La estrategia como un modelo. Aqu la estrategia puede utilizarse como un patrn, por el cual pueden optar los departamentos que reciben como flujo de directrices sobre todo lo que viene de la Gerencia. Generalmente los enfoques exitosos se convierten en el faro de comportamiento. Es tambin, por lo tanto, una accin que abarca el comportamiento que deseamos se produzca. La estrategia como una posicin. La estrategia o estrategias que utiliza la empresa, definirn una posicin en el medio en que se desarrolla. Las estrategias, debern encaminarse a la mediacin y a la adaptacin al ambiente externo. La estrategia como una perspectiva. Puede darse el sentido a la perspectiva que se tiene del mundo, a travs de las definiciones conceptuales que de la estrategia tengamos. Un ejemplo de esto es que varias compaas basan su ideologa en base a principios y valores compartidos, que permiten soar con una perspectiva de entorno en el cual se producirn cambios positivos, realizados por los miembros de la organizacin o por una parte de ella.

PREGUNTAS DE REVISIN 1. Qu entiende usted por planeacin? 2. Qu entiende usted por estrategia? 3. Qu entiende usted por planeacin estratgica? 4. Cules son los pasos que utiliza el proceso de planificacin estratgica? 5. Explique brevemente la importancia de planificar 6. Explique la importancia de planificar en forma estratgica. Cules son sus criterios sobre el desarrollo organizacional basado en aplicacin de planes que buscan la eficiencia?
7.

8. Enuncie tres diferencias sustanciales, que usted estime, entre empresas que planifican y empresas que no lo hacen.
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9. Enuncie un listado en el cual, usted pueda definir lo siguiente: Hacia donde se dirige? Qu deseara hacer? Porque deseara hacerlo? En donde se encuentra usted? Cree que su vida necesita un plan estratgico? Es posible que se alcance el xito, sin saber hacia se dirige?
10. 11.

Defina qu es una corporacin. Cree Usted que los planes deben ser flexibles?

12. Cul cree Usted, que es el papel que desempea la informacin confiable en el proceso de planeacin?

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CAPITULO II Diagnstico situacional Para realizar un proceso de planificacin estratgica en forma adecuada, es necesario examinar Dnde nos encontramos? Para luego poder contestar la pregunta Qu estrategias debemos usar para cumplir con nuestros propsitos?, de lo cual se ocupa la Planificacin estratgica. El anlisis de la empresa no estara completo, si nicamente vemos hacia adentro o si slo miramos al medio que nos rodea, por ello es importante examinar detenidamente el contexto en el cual actuamos y trataremos de seguir actuando. 2.1. ANALISIS INTERNO.

Es muy importante comprender que las empresas estn formadas por personas y que su actuacin como un equipo es vital para la planificacin estratgica. La comprensin que tiene cada participante del proceso de desarrollo es estructurada por los modelos mentales que tiene, o sea por un sistema de supuestos, creencias, actitudes y valores relacionados con teoras y conceptos de desarrollo, provenientes de las experiencias, estudios, ideologas sociales, prejuicios y mitos populares que han influido en su formacin. Todos quienes pertenecen a la empresa debern enfrentarse a un proceso de planificacin estratgica, y tienen sus propios modelos mentales sobre el desarrollo. Por eso, el primer paso del proceso de Planificacin, consiste en estimular un proceso de consulta crtica y constructiva sobre los diferentes conceptos de desarrollo, llevando al cuestionamiento de los supuestos en los cuales se basan estos conceptos y a un anlisis de las consecuencias hacia las cuales nos llevan. Luego es preciso presentar claramente los elementos de un desarrollo basado en la potencializacin, el aprendizaje y el desarrollo de capacidades. Con esta base el equipo gerencial puede comenzar a armar un marco conceptual del desarrollo, compartido por todos los participantes, que sea consistente y orientado hacia el desarrollo de la empresa y por supuesto de los seres humanos. El resultado de este proceso ser crear entre los miembros del equipo cierto grado de claridad y unidad de pensamiento que les da una base unificada para los anlisis que tienen que realizar de los dems elementos de la planificacin. Si los participantes en la Planificacin estratgica creen que el modelo de desarrollo basado en el crecimiento econmico, por medio de la industrializacin provee una explicacin correcta de la dinmica del proceso de desarrollo, o si su modelo de desarrollo se centra en el paternalismo, el asistencialismo y la provisin de servicios; estos modelos ejercern una influencia decisiva en la formulacin de su visin de una sociedad futura deseable y en los indicadores que usarn para evaluar la situacin o contexto actual. En cualquiera de estos casos, tanto su visin como sus estrategias y planificacin, sern muy distintas de la visin y planificacin elaborada por un equipo cuyo modelo de desarrollo est centrado en el recurso humano.

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PARA PENSAR

Recurrir a los principios es condicin previa para cualquier reconstruccin

importante de la sociedad, pues las instituciones sociales son la expresin visible de la escala de valores morales que rigen en la mente de los individuos y resulta imposible alterar las instituciones, sin alterar los valores R. H. Tawney.

Para poder determinar las estrategias que vamos a utilizar, es necesario realizar un anlisis o diagnstico estratgico. Para esto podemos utilizar la tcnica de anlisis denominada F.O.D.A. La descripcin del F.O.D.A. se ver a continuacin. Las siglas corresponden a Fortalezas (F), Debilidades (D), Oportunidades (O), y Amenazas (A). 2.1.1. VARIABLES INTERNAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES Un buen plan debe analizar siempre el entorno en el que se va a implementar o ejecutar, el primer anlisis debemos hacerlo hacia el interior de la empresa. Las Fortalezas de una empresa u organizacin, son valores, capacidades y conocimientos que esta posee en grado superior. Su mejor y eficiente utilizacin ha de producir los mejores resultados. Tambin pueden ser consideradas como atributos internos que apoyan y contribuyen al logro de los objetivos. Las debilidades son valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por debajo del promedio, significan un obstculo para lograr los objetivos. Son factores que dificultan la rentabilidad y la calidad, tambin son consideradas como atributos internos que inhiben o dificultan el logro de los objetivos. Debe entenderse y quedar comprendido que el ser humano es el principal elemento de la planificacin estratgica, todo gira alrededor de l. De acuerdo con ello, las fortalezas que deben desarrollarse con prioridad uno tienen que ver con las personas y con el desarrollo del conocimiento. Los programas de capacitacin generalmente se enfocan al aspecto o aspectos que interesan a la organizacin y pueden caer en el error de olvidarse de las necesidades de los clientes internos, dejando an lado el desarrollo de las personas. El desarrollo del conocimiento, promover el desarrollo de todo lo dems, en forma significativa. Las empresas y las personas que mayor cantidad de materia gris utilizan tienen mayores xitos. El conocimiento es la mayor fortaleza, y por lo tanto debe desarrollarse al mayor grado posible, sin caer en el puro cultivo filosfico, sino en el desarrollo de conocimientos que tengan aplicacin directa sobre los problemas y que
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busquen el mejoramiento en forma continua. La sumatoria de las capacidades individuales dentro de una empresa, dar como resultado la capacidad que esta tenga para hacer frente a un medio cambiante, agresivo y hasta despiadado al cual se debe enfrentar siempre. El desarrollo de las fortalezas es necesario porque sin ellas, las debilidades haran que al final de un perodo de tiempo la empresa desaparezca. Los conocimientos, entonces permitirn que eso no suceda, permitirn adems adaptarse al entorno cambiante y hostil, desarrollar ideas que enfrenten problemas, alcanzar ventajas que otros no conocen o no disponen y en definitiva permitirn que se logre la visin y misin con eficacia y eficiencia. Las debilidades por otro lado deben ser evaluadas de manera tal que no se busque dar solamente una buena impresin al interior de la empresa, se debe hacer esto en forma sincera y objetiva, sin caer en el extremo de creer que todo representa una debilidad ni tampoco pretender que todo es un fortn inexpugnable de capacidades. Con la implementacin de las estrategias se debe procurar disminuir al mximo las debilidades, tratando de convertirlas en fortalezas. El proceso de determinacin de fortalezas y debilidades debe hacerse en forma tal que esto sea conocido por un grupo de anlisis interno, y la informacin que se recabe, ser resumida en un matriz, que se estudiar a continuacin. La informacin recabada del anlisis no debe ser divulgada al exterior, ni transmitida a todos los niveles de la empresa, sin que antes se haya realizado un anlisis minucioso del tema y que se determinen en forma objetiva lo que carecemos y aquello que somos capaces de hacer. 2.1.2. VARIABLES EXTERNAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Las oportunidades son eventos, hechos, tendencias, comportamientos en el entorno de la empresa que pueden facilitar o beneficiar su desarrollo, siempre que se aprovechen en forma oportuna y adecuada. Los problemas tambin pueden convertirse en oportunidades, si los analizamos y determinamos soluciones, a travs de procesos que determinen causas y efectos, para encontrar aquello que alguien necesita, o desea. Sin embargo no solamente debemos atacar a las causa y/o efectos, sino que debemos centrarnos en la bsqueda de soluciones a largo plazo, es decir no apagar incendios, sino llegar a quien los provoca y eliminar las posibilidades de que ocurran, desarrollando pensamientos sistmicos en el plano global.

Los problemas significativos de nuestra poca no se pueden resolver con el mismo nivel de pensamiento que los cre Albert Einstein

Las amenazas por otro lado, tambin son eventos, hechos, tendencias, comportamientos
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en el entorno de la entidad que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los objetivos. Deben evitarse en todo caso y circunstancia del proceso de planificacin estratgica; por ello se deben identificar permanentemente. Tanto las fortalezas, como las debilidades, se encuentran cuando analizamos el interior de la empresa, sin embargo las oportunidades y amenazas se descubren al examinar cuidadosamente el terreno externo. Antes de descubrir cules son esas oportunidades y qu o quienes amenazan el desarrollo de la empresa y posiblemente hasta a la supervivencia misma de sta, debemos dar prioridades a los factores que influyen en el ambiente externo. Para realizar una evaluacin objetiva, se realiza un anlisis a travs de la matriz F.O.D.A., la misma que para una mejor comprensin se ha dividido en dos la matriz de anlisis del interior de la empresa (F.D.) y la matriz de anlisis del entorno (O.A.) En estas matrices, se evala el impacto (alto, medio o bajo A, M, B) sobre el medio sea interno o externo. El resumen que se plantea al final de estas matrices describir el total de la valoracin de los impactos y podra contener una descripcin del problema, carencia, oportunidad, fortaleza, capacidad, debilidad o amenaza, que se considera deba ser tratada con prioridad. El anlisis debe contener aquellos factores decisivos y prioritarios (se recomienda usar la regla de Pareto para una eficaz determinacin de los factores que se evaluarn) que sirvan para un anlisis concluyente. Anlisis del Micro ambiente: Por medio de metodologas de investigacin, que se pueden realizar en equipo, se puede llegar a la comprensin de lo que rodea a la organizacin y de acuerdo a ello evaluar la forma en que se puede manipular los factores que componen el micro ambiente.

Es recomendable analizar a los proveedores, los clientes y la competencia. Sin que esto signifique que sean los nicos que deben ser examinados. Los dems factores deben analizarse de acuerdo a la importancia que se les asigne por su importancia, interaccin e impacto sobre la empresa.

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2.1.3. MATRIZ DE ANALISIS EXTERNO (OA). MATRIZ DE ANALISIS SITUACIONAL.

2.1.4. MATRIZ DE ANALISIS INTERNO (FD) MATRIZ DE ANALISIS SITUACIONAL.

PREGUNTAS DE REVISIN
1.

Qu significan las siglas F.O.D.A.?

2. Cul es la importancia del anlisis del entorno para la planeacin estratgica?

3. Cules factores del Macroambiente cree usted que son los de mayor influencia en
una empresa dedicada a la comercializacin en el Ecuador? 4. Describa en una matriz integrada de anlisis F.O.D.A. los factores que afectan a la empresa en la que Usted trabaja, y luego evalu el impacto que tienen esos factores sobre su empresa. 5. Cul es, segn su criterio la mayor fortaleza que tiene una empresa en nuestra poca?
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6. Cul sera segn su opinin la mayor debilidad que tiene una empresa? 7. Detalle, a nivel personal, una lista de problemas que usted crea que pueden convertirse en oportunidades. 8. Examine cuidadosamente los factores del mbito poltico y econmico que le afectan Usted, como persona que pertenece a una familia y a una empresa. 9. Considera Usted que una fortaleza surge de una estrategia aplicada en su empresa por la Gerencia? Por qu?

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CAPITULO III Direccionamiento estratgico Frente a los procesos de apertura, a los propsitos integradores que han hecho posible la globalizacin, es necesario que la mentalidad estratgica de los empresarios deba analizar al mundo en forma sistmica. Es decir comprender que estamos en un mundo en el que siempre han existido relaciones entre todo lo que podemos entender y lo que desconocemos tanto del medio interno de la empresa como del exterior de esta.

El empresario o el grupo gerencial, se enfrentan al futuro, ese lugar donde realmente estamos actuando. Para muchos este es incierto, sin embargo si aceptamos la tarea de realizar planes estratgicos, entonces estos debern ser construidos por todos quienes conforman la empresa. El propsito final de un proceso de planeacin estratgica es el de llegar a un punto en el futuro en el cual las personas puedan decir lo hemos logrado.

Fines: especificacin de una misin, objetivos y metas. Medios: eleccin de polticas programas, procedimientos, prcticas, maniobras, acciones con las que habrn de alcanzarse los fines. Recursos (escasos): elementos del medio, en los cuales se suele incluir al recurso humano. Es de consideracin estratgica que las personas no se incluyan aqu. Control: actividad gerencial dedicada a prever o detectar los errores o fallas del plan y corregirlos, es importante que no slo se busque culpables y/o las causas de los errores, sino que se aprenda de estos y se procure el mejoramiento.

3.1.

CULTURA CORPORATIVA.

Se dice que quien imprime la cultura en una empresa es siempre su gerente, sin embargo todas las personas que conforman la empresa poseen valores personales. Si sumamos los valores morales, intelectuales, tecnolgicos, de experiencia y ticos de esas personas entonces obtendremos el valor de esa empresa en el campo de sus valores. La Cultura organizacional depende tambin del entorno en el cual se desarrolla la empresa, la Cultura de un pas es muy diferente a la de otro, as como tambin la cultura de un mismo pueblo puede variar entre distintas regiones geogrficas. Esto nos lleva al punto de anlisis en el cual debemos enfrentarnos a cuestiones peculiares de la idiosincrasia de las personas. Una empresa ubicada en la India, por ejemplo posiblemente jams se dedicara al negocio de faenamiento de carne, mientras que en el Ecuador, no existira ningn tipo de restriccin moral o espiritual para este tipo de negocio, que adems sera rentable. No debemos tratar de analizar las consideraciones de bien o mal para tomar decisiones que influyan en la Cultura Corporativa, sino que debemos realizar un extenso
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anlisis sobre el tema para poder basar en estructuras slidas de valores humanos, la visin institucional. Ese anlisis debe referirse a todos los conceptos de tipo humano que tengan los clientes internos y los clientes externos. 3.2. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS

Los principios que rigen la forma de comportamiento de un ser humano, son un conjunto de concepciones y creencias que le permiten actuar por una determinada lnea estratgica.

Lo anterior, en el plano personal, en el mundo empresarial, no es solamente ese conjunto de valores y principios del gerente y quienes conforman la empresa, lo que permite avanzar en la senda del xito. Se debe llegar a consensos y compromisos que permitan resumir los principios y valores de todos en busca de la visin y misin empresarial o corporativa. Los aspectos de moralidad y los dilemas ticos a los cuales se enfrenta a diario una corporacin, especialmente aquellas de gran tamao que manejan cierto poder incluso en el plano global, pueden ser solucionados si los principios y valores se hallan claramente definidos. Un ejemplo de esto, es que ciertas empresas hoy en da estn tomando muy en cuenta la palabra dada por sus empleados, en un mundo en el que la desconfianza se hace cada vez mayor en las relaciones de negocios. El alto grado de corrupcin y violencia en el globo hace que los valores estn perdiendo fuerza, y que la crisis de valores afecte a todos. Por ello es preciso, analizar el contexto y propugnar planes y visiones que resalten a los valores ticos y morales, que son de carcter universal. 3.3. VISION CORPORATIVA.

Este elemento fundamental de la Planificacin estratgica se refiere a la expresin lcita del futuro deseado, basado en valores compartidos, que la institucin busca crear, conjuntamente con todos quienes la conforman, a travs de sus acciones y proyectos. La visin institucional responde a la pregunta: A dnde queremos ir? La visin debe reflejar los valores, aspiraciones y propsitos compartidos de toda la institucin y la comunidad en la que se desarrolla, para que pueda inspirar a sus miembros con el compromiso moral y la motivacin para trabajar diligente y persistentemente para lograr la visin.

Una visin compartida, de esta naturaleza proporciona direccin al diseo de los esfuerzos de desarrollo y una base slida para la unidad de accin. Para crear una visin compartida que sea atractiva y capaz de motivar el compromiso de accin sostenida, es esencial que la visin refleje las siguientes caractersticas:

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 Debera incorporar un conjunto de elecciones hechas conscientemente sobre el

futuro deseado, basado en ideales, valores y principios compartidos.

Debera representar el tipo de desafo que moviliza a los mejores recursos

intelectuales, espirituales y materiales de la empresa para su realizacin. El desafo debera ser tal, que requiera llegar ms all de los logros pasados, hasta niveles de excelencia.

Debera poseer cierta cualidad que nace de la nobleza y dignidad de los propsitos
elevados. Esta cualidad tiende a inspirar el compromiso moral en aquellos que se identifican con la visin, as como a elevar su sentido de la dignidad humana, mientras trabajan por su realizacin.

Visin: Es la definicin amplia y suficiente del escenario esperado por la organizacin o corporacin en el tiempo previsto (largo plazo). Es tambin como esperamos que nos vean y reconozcan en el futuro.

La visin empresarial debe: Ser compartida por todos. Brindar iluminacin para el potencial de crecimiento inmediato. Ofrecer claridad referente a las zonas de accin, mercados metas y naturaleza de los proyectos ejecutables. Evolucionar, volverse ms ntida e integrar un nmero creciente de elementos a travs de la ejecucin. Resolver los problemas. Facilitar los procesos de consulta existentes. Despertar la fe y la ambicin. Movilizar las energas colectivas. Extraerse a partir de una visin mayor (por ejemplo para un departamento).

Una visin empresarial no debe:

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 3.4.

Ser una mera expresin de esperanzas y deseos de un futuro distante. (Es necesario determinar plazos). Estar orientada a los detalles. Ser construida solamente una vez y para siempre. MISION CORPORATIVA.

La misin institucional es una clara y breve expresin de lo que quiere la empresa, de su razn de ser. El trmino misin se refiere al propsito principal de la existencia de la organizacin. La definicin de misin deber llegar al corazn mismo de la institucin, respondiendo a las preguntas: Por qu existimos? y Para qu trabajamos? La misin tambin debera relacionarse con el entorno transformado de la sociedad o comunidad y responder a la pregunta En qu campo vamos a trabajar para contribuir a lograr el entorno que deseamos? Todas las instituciones encuentran su significado y relativa importancia en relacin a la misin.

Misin: Es la definicin de la entidad y de las actividades que permitan alcanzar la visin. Es la filosofa de la institucin y lo que realmente la justifica. Define el objetivo central (razn de ser), es decir, aquello a lo que dedicar sus esfuerzos la empresa. Debe ser altamente diferenciada (lo que diferencie a la empresa de otras, lo que nos hace nicos). Debe ser verdaderamente motivadora. Indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.

3.5.

OBJETIVOS CORPORATIVOS.

Los objetivos empresariales, nacen de la visin y la misin corporativas, por lo tanto no estn en desacuerdo con estos, sino que son el detalle de las pequeas misiones que se deben lograr.

Para esto se puede utilizar la clasificacin de objetivos por departamentos o por acciones estratgicas que merezcan el calificativo de objetivos estratgicos. La planeacin estratgica contribuye a incursionar con xito en un mundo econmico complejo, con alta competitividad, dinmico, en el que los clientes tienen muchas
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opciones de compra, donde los compradores exigen calidades impecables y donde adquiere especial vala el montaje de un sistema logstico eficiente para propiciar la distribucin frecuente y a tiempo de productos, y donde el xito de las prcticas competitivas descansar en el equilibrio y armona de los objetivos, que sean considerados los ms importantes. La fijacin de objetivos comprensibles, mensurables y posibles de alcanzar es un punto focal del plan estratgico, porque no tiene sentido expresar que las firmas simplemente subsisten o pueden crecer en funcin de la capacidad que poseen para generar utilidades. Estas son el producto de otros objetivos no menos importantes, como la captacin de mercados, la productividad, la minimizacin de costos y el progreso tecnolgico. Las utilidades, adems, son el origen de los objetivos relacionados con la imagen que deben fomentar ante los inversionistas, las instituciones financieras, los proveedores, los trabajadores y los consumidores. Como las utilidades representan el eslabn entre los objetivos que las causan y los objetivos que dependen de ellas, a continuacin de los objetivos se debe presentar un anlisis somero de las polticas que estimulan el alcance de cada uno de ellos y por ende se facilitan las respuestas adecuadas a los interrogantes que presenten las personas que forman la empresa y las que no. Antes de formular las polticas y despus de enunciar los objetivos, es necesario hacer una cuantificacin de cada objetivo, es decir escribir las metas que se esperan alcanzar para cada objetivo estratgico. A continuacin se enuncian algunas relaciones de los objetivos microeconmicos que puede buscar una corporacin en aspectos tales como: Minimizacin de costos. Generacin de utilidades. Desarrollo tecnolgico. Crecimiento empresarial. Imagen ante los inversionistas, los proveedores, el sector financiero, los compradores, los trabajadores, etc. Autonoma financiera. Por otro lado podramos encontrar los objetivos macroeconmicos, al examinar los siguientes aspectos externos (entre otros): Consumo del sector de las familias. Gastos del gobierno. Inversin total en la economa. Exportaciones e importaciones. El producto interno bruto (P.I.B.) constituye un instrumento que permite cuantificar de mejor manera la participacin de las firmas en el crecimiento econmico de las naciones, y se calcula mediante la sumatoria de los ingresos o egresos de los diferentes
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sectores productivos.

Objetivos: Representa un punto en el horizonte, hacia el cual nos dirigimos, dentro de la empresa, existen varios departamentos o reas totalmente identificados, estos sectores deben tener objetivos o misiones departamentales, que no deben estar en desacuerdo con la misin general de la empresa. Metas: Son la cuantificacin de los objetivos, es decir la expresin numrica de estos.

3.5.1. Ob jetivos Glob ales Es tratgicos : Entre las principales caractersticas que se observan para los objetivos corporativos pueden anotarse estas: Resultados que, a largo plazo (horizonte de la visin), espera lograr la empresa para alcanzar su visin y hacer real su misin. Deben ser evaluables y medibles, pero tambin pueden ser cualitativos. Pueden ser de crecimiento, de rentabilidad, de Calidad, de desarrollo tecnolgico, de modernizacin, de control de calidad, de eficiencia, de reconocimiento del entorno, de consolidacin institucional, de crecimiento, entre otros. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.

3.6.

Las estrategias y la concepcin, para su posterior uso, aparecen posiblemente cuando el ser humano apareci en el planeta. Cuando alguien decidi que los bienes o las provisiones de su vecino le pertenecieran, y no necesariamente el vecino quera entregar sus pertenencias al desconocido. Por lo tanto el primero pensaba en la forma de cmo poseer lo que l no tena y el segundo ideaba las formas para que eso no sucediera. El mundo no ha cambiado considerablemente desde entonces, el ser humano por tanto, no ha cambiado en forma significativa. Las empresas actuales utilizan estrategias de todo tipo para alcanzar sus objetivos, incluso algunas muy parecidas a la del ejemplo. Las estrategias provienen del exhaustivo anlisis F.O.D.A. y se encaminan a tomar acciones concretas sobre lo que puede minimizar las debilidades, aprovechar y construir oportunidades, incrementar las fortalezas y enfrentar a las amenazas, disminuirlas y eliminarlas. Las Estrategias son: Medios para encadenar situaciones crecientemente favorables para la entidad y desfavorables para los otros competidores, en circunstancias en que otro intenta hacer lo mismo que nuestra empresa. Acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin, de cada una de sus unidades de trabajo, para as hacer realidad los resultados esperados y por consiguiente alcanzar la visin.
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El arte de lograr los objetivos. Acciones o lneas de accin que buscan el logro de los propsitos cuando alguien o algo se opone a esos propsitos.

El trmino estrategia se aplic originalmente al arte de la guerra. En una corporacin, una estrategia es una lnea de accin, mediante la cual la organizacin busca alcanzar sus objetivos. Una estrategia bien definida debe: Orientarse hacia el logro de la visin. Atender a la misin de la institucin y los principios y valores de sus integrantes. Buscar superacin. Tener un enfoque sistmico (integral). Ser sostenible a largo plazo. Tomar en cuenta los procesos de transformacin interna y tendencias sociales. Aprovechar las oportunidades. Evitar los riesgos. Basarse en fortalezas y mejorarlas. Eliminar o reducir las debilidades. Canalizar la creatividad. Tomar en cuenta las posibles reacciones.

Dos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo, pero servirse de estrategias distintas para cumplirlo. Por ejemplo, supongamos que dos compaas se propongan acrecentar su participacin en el mercado en los prximos 3 aos. Para lograrlo una podra intensificar sus esfuerzos en los mercados integrados por familias y la otra podra concentrarse en penetrar en los mercados institucionales. Por otra parte, es posible que las dos busquen objetivos diversos, pero escojan la misma estrategia para alcanzarlos. Las estrategias no deben ser confundidas con las tcticas, estas son medios por los cuales se realiza una estrategia. La tctica es una lnea de accin ms especfica y pormenorizada que la estrategia. Adems est orientada a perodos ms breves (corto y mediano plazo). Veamos un ejemplo:

ESTRATEGIA

TCTICA

1. Anunciarse en revistas que lee este grupo de Dirigir una promocin a una personas. poblacin de varones de 25 a 40 aos de edad. 2. Anunciarse en programas de televisin que ve este grupo.

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PARA PENSAR

Tomado de: La Biblia, San Lucas, Cp. 14. Versculos 28 32:

Si uno de vosotros quiere CONSTRUIR UNA TORRE No se sienta primero a CALCULAR LOS GASTOS? A ver si TIENE para terminarla? ... Y si un rey va a dar BATALLA A OTRO

OBJETIVO PLANIFICACION PRESUPUESTO

ESTRATEGIA PRIMARIA COMPETENCIA

No se sienta PRIMERO a deliberar, Si le bastaron DIEZ MIL hombres Para hacer frente al que viene contra l con VEINTE MIL? EVALUACION EXTERNA. EVALUACION INTERNA

Y si ve que no, cuando el otro, Est todava LEJOS, le enva Legados para pedir CONDICIONES DE PAZ ALTERNATIVA ESTRATEGIA

Lo anterior fue extrado de uno de los libros de la Biblia. Si tratamos de analizar el proceso de planificacin estratgica, desde el punto de vista histrico, descubriremos que esta se realizaba an mucho antes de Cristo. Son clebres tambin la enseanzas de El arte de la Guerra escrito mucho antes que el libro de
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Lucas, por Sun Tsu, en la antigua China.

PREGUNTAS DE REVISIN 1. Describa de manera personal lo que representa la visin de una empresa. 2. Determine a nivel personal una lista de valores en los que Ud. Cree y luego comprelos con los que la empresa en la cual trabaja mantiene. 3. Enuncie un Concepto de Misin Corporativa. 4. Determine 3 diferencias entre un objetivo y una estrategia. 5. Determine 2 diferencias entre una estrategia y una tctica. 6. Cul es para su empresa la visin empresarial. Descrbala dentro de un rectngulo. 7. Enuncie 3 estrategias que Ud. Utiliza para desempear sus labores, dentro de la empresa. 8. Enuncie 3 estrategias que utiliza su empresa a nivel global. 9. Si Ud. Conoce las estrategias que utilizan los principales competidores de su empresa, enuncie 3, las que estn causando mayor impacto sobre su organizacin. 10. Elabore una lista de objetivos de largo plazo que Usted realizar en su vida, luego implemente las estrategias para esos objetivos. Recuerde que deben ser posibles, crebles y motivadoras, adems piense siempre que los objetivos y estrategias deben estar inspirados en los mismos puntos fundamentales sobre los que descansa la Visin y Misin, previo un anlisis.

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CAPITULO 4 Administracin de las estrategias Las estrategias deben implementarse dentro de la empresa, en la forma ms adecuada posible. Si suponemos que los objetivos por cada departamento, promovieron la creacin de estrategias, entonces podemos detallar las ms conocidas, por sus efectos positivos, en el mbito de los negocios. En este captulo se detalla las estrategias funcionales, de mercado, de produccin de la Administracin general (Gerencia) y las estrategias funcionales. En realidad deberan tomarse en cuenta aqu las dems estrategias como por ejemplo las de investigacin y desarrollo. Pero consideramos que estas son las ms importantes y por eso las analizamos con poca profundidad, esperando que el participante del curso profundice en ellas, no solo en el campo terico, sino tambin el prctico (el mundo de los hechos). Modelo de estrategias genricas de Porter. Michael Porter, aconseja evaluar dos factores en las empresas (amplitud del mercado al cual se pretende llegar y la ventaja diferencial) y luego seleccionar una estrategia apropiada. El modelo recomienda tres opciones que es preciso tener presentes:

Liderazgo en costos globales. Una compaa o una unidad estratgica de negocios,

generalmente grande, trata de satisfacer un amplio mercado, elaborando un producto estndar a bajo costo y luego vendindolo ms barato que la competencia. Actualmente la lucha entre Federal Express y el U.S. Postal Service en la entrega de paquetes en doce horas gira en torno al liderazgo en Costos.

Diferenciacin. Una organizacin crea un producto diferente, quiz hasta original,

mediante su calidad inigualable, su diseo innovador o alguna otra caracterstica, y en razn de ello, puede imponer un precio ms alto que el promedio. Esta estrategia puede servir para penetrar en un campo amplio o reducido. se centra en una parte del mercado y trata de satisfacerlo con un producto muy barato o totalmente diferente. Por lo regular, el mercado objetivo se distingue por algn factor demogrfico, geogrfico o Psicogrfico. Estrategias Funcionales

Concentracin en un segmento. Una empresa o una unidad estratgica de negocios

4.1.

En el primer captulo se habl de las estrategias de este tipo. Son estrategias dedicadas a conseguir los objetivos departamentales de cada una de las reas funcionales, para ello los departamentos o reas deben actuar en forma coordinada. Entre los departamentos no puede dejar, por lo tanto de fluir la comunicacin y la informacin tanto interna, como la que proviene del medio exterior. 4.2 Estrategias de Mercado.

Las estrategias de mercado o mercadeo, son mltiples y variadas, aqu se analizarn

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algunas de las ms utilizadas. Una vez concluida la planeacin estratgica de la organizacin en su conjunto, los directivos necesitan hacer planes para las principales reas funcionales, entre las que figuran mercadotecnia y produccin. Desde luego, la misin y los objetivos estratgicos globales han de guiar la planeacin de las funciones. La planificacin estratgica de mercadotecnia, puede ser resumida en cinco pasos: Se realizan los anlisis situacionales. Se trazan los objetivos de Mercadotecnia. Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial.

Se selecciona el mercado objetivo y se mide la demanda del mercado.

Se disea una mezcla de mercadotecnia. A partir de estos planes, se disea un plan anual de mercadotecnia que contiene las actividades mercadolgicas de un ao para los principales productos y los departamentos o divisiones de una empresa. El plan anual incluye tcticas, lo mismo que estrategias. Los gerentes pueden servirse de uno o varios de los siguientes modelos al realizar la planeacin estratgica: la Matriz del Boston Consulting Group, la matriz de negocios de General Electric, el modelo de estrategias genricas de Porter y la matriz de crecimiento de mercados y productos de Ansoff. Un modelo de planeacin ayuda a los gerentes a determinar cmo asignar de modo ptimo sus recursos y seleccionar buenas estrategias de mercado. Una planeacin eficaz se basa en una proyeccin exacta de la demanda de un producto. Por lo regular, los directivos estiman las ventas totales, que, en condiciones normales, esperan vender las empresas que constituyen la industria (mercado potencial) para sus productos particulares (potencial de ventas). El resultado final de la proyeccin de la demanda es una estimacin de ventas, la cual indica las ventas probables que se proyecta obtener de la marca de determinado producto en un perodo futuro, aplicando un programa de mercadotecnia aceptado por todos. Los mtodos que se emplean para proyectar las ventas son: anlisis de factores del mercado, encuesta de las intenciones de compra, pruebas de mercadeo, ventas anteriores y anlisis de tendencias, opinin de la fuerza de ventas y juicio de los ejecutivos. El reto de los directivos es seleccionar la tcnica adecuada para cada situacin y la que proporcione una proyeccin confiable. 4.3 Estrategias de Produccin.

Dan Ciampa recomienda la aplicacin de diversas tcnicas, cuyo xito ha sido comprobado por empresas localizadas en el Japn y otras naciones asiticas (Corea del Sur, Taiwn), sobre la planeacin estratgica, para refrendar ventajas competitivas y cristalizar la misin empresarial. Las estrategias gerenciales se describen a continuacin:

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Calidad Total: su objetivo es asegurar que cada paso dado en el proceso de elaborar un producto o suministrar un servicio, se ha realizado con eficiencia desde la primera vez. Justo a Tiempo: plantea que la operacin 1 no debe hacerse hasta que la operacin 2 necesite el producto que har la operacin 1.

En estas condiciones la meta del justo a tiempo, consiste en que el usuario o fabricante elabore la cantidad de productos necesarios para atender a la demanda, sin recargar el inventario y sin rechazar nuevos pedidos. Manufactura integrada al computador: Sus componentes son el hardware y el software, que contienen herramientas y tcnicas desarrolladas para disear productos, establecer el proceso a emplear en la fabricacin de los mismos, dirigir el proceso, de modo que el producto resulte al coto ms eficiente y controlar el proceso de manera que se haga lo planeado.

La manufactura integrada al computador incluye el diseo, la planeacin de operaciones, la direccin del proceso productivo y la tenencia de sistemas ms flexibles de manufactura (mquinas de ensamble automtico, robots, equipos de empaque flexibles y, en resumen, todo equipo automatizado). La eficiencia de las estrategias aplicadas en produccin puede ser medida a travs de indicadores de productividad. Es necesario que en el clculo de los indicadores no se incluya como un recurso en s al ser humano. 4.4 Estrategias de Administracin.

El o los principales problemas con los que la Administracin se enfrentar es el trato con el recurso humano. Si aceptamos que el ser humano es lo nico que en realidad tiene prioridad uno, entonces estaremos comenzando a caminar por la senda del xito. Por lo anotado anteriormente, y por otras consideraciones estratgicas, es necesaria la educacin y capacitacin de las personas. Sin embargo es difcil medir los resultados de esta capacitacin. Por eso a menudo no se le da la importancia merecida. Es de consideracin estratgica que la capacitacin ha de ir ms all de un entrenamiento funcional, para incluir la comprensin de funcin, la comprensin de significado, y para fomentar el hbito de aprendizaje continuo por medio de una participacin consciente, basada en la aplicacin de lo aprendido. Un plan sirve para guiar la accin, para que esta sea eficaz y eficiente. Pero cuando existen controles excesivos, se elimina la flexibilidad necesaria para que las acciones se adapten a la realidad, la cual nunca puede ser completamente prevista cuando se planifica. Cuando existen controles excesivos, a veces se cuestiona cualquier desvo del plan, aunque este haya sido positivo. Las estrategias debern encaminarse a atacar estos dos grandes problemas especialmente, y por otro lado, a mejorar la calidad en el aspecto humano.
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4.5

Estrategias Financieras.

El planeamiento estratgico demanda la participacin activa de la gerencia financiera en la etapa relacionada con la prospeccin monetaria y la evaluacin de los planes, programas y proyectos. El primer concepto recoge la labor relacionada con el costeo y la presupuestacin, en tanto que el segundo atae a la evaluacin de los beneficios, mediante la aplicacin de indicadores que son una especie de brjula para orientar a la gerencia sobre los programas y proyectos que deben financiarse por el hecho de contribuir al afianzamiento del prestigio empresarial, de interpretar la misin corporativa o de mejorar la rentabilidad del inversionista. Al plantear la intervencin de los principios financieros en la evaluacin de la conveniencia de los programas y proyectos que contempla el plan estratgico, se resalta que toda inversin debe evaluarse al rigor de los resultados como las tasas efectivas de inters, que el anlisis econmico de las inversiones probables elimina la subjetividad y disminuye el riesgo de comprometer equivocadamente recursos, y que los resultados proporcionados por indicadores como la tasa de inters, la tasa interna de retorno y el valor presente neto condicionan la asignacin de recursos. La planeacin financiera est cimentada en la recoleccin y el procesamiento de informacin externa e interna, que contribuye al costeo, la presupuestacin, la elaboracin de los flujos de fondos y la preparacin de los estados financieros proyectados. Adems el ejercicio del planeamiento se sustenta en acuerdos para armonizar intereses de los diversos niveles de la organizacin. Respecto a las fuentes de informacin relacionadas con las fuerzas ambientales que tienen injerencia sobre los pronsticos financieros, es imprescindible que los ejecutivos financieros tengan un profundo conocimiento sobre la economa nacional e internacional. Slo as podrn precisar cmo las polticas monetaria, tributaria, salarial y de comercio exterior incidirn en las proyecciones. En los escenarios econmicos actuales y en especial en pases que abandonaron el esquema del proteccionismo, para aprovechar las ventajas que proporciona la internacionalizacin y la adopcin de estrategias fundamentadas en la apertura de los mercados, se intenta fortalecer el sistema financiero y se procura incentivar el mercado de capitales. El rea financiera debe estar al tanto de los cambios, para reconocer los servicios adicionales que ofrecen los intermediarios y los beneficios implcitos en las fuentes de financiamiento desarrolladas (aseguramientos, titularizacin) y atender la demanda creciente de fondos que generan los procesos de reconversin industrial. En cuanto al mercado de capitales, los esfuerzos hechos para democratizar la propiedad de las sociedades annimas, estimular la emisin de acciones y hacer lucrativa la inversin en papeles de renta variable, deben motivar la atencin del rea y no descartar en ningn momento la posibilidad de invertir fondos ociosos en acciones de empresas slidas y pertenecientes a sectores dinmicos de la economa, para lo cual cuenta con los servicios de asesora proporcionados por los banqueros de inversin o los operadores burstiles.
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CAPITULO V Implantacin de la estrategia Dentro del campo de la implantacin de las estrategias, no existe consenso sobre la forma en que debe realizarse, sin embargo el xito de la aplicacin de un plan estratgico depende de:

La estructura organizacional de la empresa. Debe existir relacin entre estructura

y organizacin, ya que se requieren las mejores decisiones administrativas para poner en prctica el plan.

Incorporacin o re institucionalizacin a la Organizacin. Para implementar las

estrategias con xito, dentro de la institucin, es necesario tomar en cuenta los valores, normas y roles que tienen los integrantes de la empresa. La conducta de la empresa y sus miembros debe facilitar la implantacin para lograr lo que se ha propuesto.

La estrategia debe ser operativa, o traducirse en las polticas de la

organizacin. Las estrategias deben servir de guas y de procedimientos a gerentes y empleados para la planificacin y toma de decisiones, sobre todo de guas para procedimientos, para establecer objetivos a corto plazo y alcanzar el desarrollo efectivo.

Adopcin de un sistema de Calidad Total. Un buen programa de calidad puede

cambiar la estructura de la Organizacin, ya que lleva una posicin de trabajo, en equipo que a su vez cambia la cultura organizacional, es decir, cambian los procesos mediante operaciones de mejora que logran mejores formas de hacer el trabajo. Si se abraza la Calidad a lo largo del proceso de implementacin se eliminar la estructura burocrtica y se adoptar una estructura de liderazgo (aplanamiento de las viejas estructuras jerrquicas).

Rompimiento de la resistencia al cambio.

Las organizaciones no cambian fcilmente de estructura; la concordancia entre la estrategia, la estructura y los procesos administrativos de la organizacin deben guardar equilibrio, es decir, que las estrategias encajen con el medio y con los mercados, apoyando a las estructuras y a los procesos. La resistencia al cambio impide que la empresa adopte determinadas estrategias decisivas en la vida de la empresa. Si la empresa, por ejemplo, tiene una estructura muy centralizada no existe la posibilidad de alcanzar una mayor velocidad en el proceso de adaptar la estructura a los cambios del entorno.

5.1.

Concordancia entre estructura y estrategia.

Un posible marco de referencia para alcanzar la eficacia de la planificacin y de la adopcin de estrategias es el Modelo de las siete S.

Estructura (Structure). En el ambiente complejo y siempre cambiante del mundo,

para tener xito en la adopcin de una estrategia, debe efectuar cambios
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organizacionales temporales, sin abandonar las divisiones estructurales bsicas de la organizacin.

ESTRATEGIA (Strategy). En la prctica es menos problemtico desarrollar

estrategias que ejecutarlas, debido principalmente a que es fcil disear en el papel, pero difcil de aplicar. La estrategia debe ser posible de aplicar en el medio donde se desarrolla la empresa.

Sistemas (Systems). Comprende todos los procedimientos formales e informales

que permiten que la organizacin funcione como un proyecto con presupuestacin y sistemas contables.

Estilo (Style). El estilo es el conjunto de acciones fundamentales que imparten los

niveles superiores de la organizacin y que se manifiestan en el comportamiento general de la misma. La gerencia debe dedicar mayor tiempo a planificar y trazar estrategias operativas, as como a evaluar los resultados.

Integracin de personal (Staff). La organizacin es ms que edificios, mquinas,

capitales y procesos, es el elemento humano lo que realmente cuenta. La moderna gerencia debe ejecutar acciones de la planificacin, es decir ser los tcnicos mentores del desarrollo, de la innovacin y del cambio. Todo esto dentro de una correcta integracin.

Habilidades (Skills). La habilidad de la organizacin se manifiesta como las

actividades que mejor se realizan y por las cuales se destaca dentro del entorno y la diferencian de la competencia. La implementacin de las estrategias implica que la organizacin aumente o cree habilidades nuevas, la dificultad est en que se acepte el cambio como forma de sobrevivir, permanecer y luego desarrollarse.

Objetivos de orden superior (Superordinate Goals). Comprenden la Visin,

misin, objetivos, metas y polticas que sirven de gua a la organizacin y que unen a todo el conjunto en un todo, tiene un significado profundo y filosfico que permitir alcanzar grandes objetivos. 5.2. Institucionalidad de la Estrategia.

Para llegar a institucionalizar una estrategia es necesario explicitar determinada estrategia, la cual necesariamente proviene de un objetivo y de un plan. Segn The Executive Guide to Strategic Planning, se requiere de un proceso de cinco pasos: Definir y determinar los campos estratgicos que afectan el rumbo de la organizacin. Establecer estos por orden de prioridad (Se podra utilizar un anlisis de Pareto). Determinar la fuerza motriz de la organizacin. Identificar los cambios que se deben presentar cuando se seala un nuevo rumbo. Formular una definicin de estrategia que establezca un rumbo claro para la
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organizacin. El establecimiento de la estrategia se desarrolla contestando las preguntas que resultan de examinar los cinco puntos anteriores.

Ejemplo del establecimiento de una estrategia: Pretendemos pasar de una estrategia de servicios ofrecidos, a otra de necesidades de los clientes. El motivo principal sera compensar el efecto de la nueva situacin creada por la desregulacin y satisfacer los compromisos financieros establecidos en la misin de la compaa. Para que ocurra lo anterior se deben operar los siguientes cambios: Ms diversificacin de productos relacionados con las necesidades de los clientes. Slido enfoque interno en las actitudes, la capacitacin y la ampliacin de las capacidades de los empleados, para satisfacer la postura de las necesidades de los clientes. Anlisis ms exacto de la rentabilidad por grupos de clientes. Cambios en la organizacin que reflejen la postura de las necesidades de los clientes. Refuerzo de la imagen de la compaa como una organizacin impulsada por las necesidades de los clientes. Mejor definicin de los requisitos de los servicios a clientes. 5.3. Operacin de la Estrategia.

El gerente-lder es quien tiene la tarea y la responsabilidad de implantar y desarrollar la operacin de las estrategias en base a:

La Visin empresarial. Capacidad para crear y expresar una concepcin del estado
de cosas deseado. El ejecutivo debe impartir con claridad la visin a toda la organizacin. Debe inducir al compromiso con ella, y sobre todo deben alcanzar el compromiso de todos los miembros de la empresa.

Comunicacin. Se debe poder expresar y conseguir la comprensin de la visin, a

fin de lograr el cumplimiento de los objetivos y las metas. La comunicacin debe fluir por todos los niveles, pues es necesario e ideal que exista consenso al definir la visin.

Alineacin. Poder conseguir el apoyo de todos los sectores de la empresa, apoyar la

creacin y el diseo de las estrategias. La cooperacin ntegra y total de todas las partes de la organizacin, conocemos con el nombre de alineacin.

Persistencia. Capacidad para insistir en la consecucin de los objetivos de la

empresa, especialmente en pocas de crisis. La perseverancia en las acciones, procedimientos y procesos facilita la operacin de la estrategia.

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 Consistencia. Lograr la coordinacin total y que todo se encuentre sobre bases

ciertas, a fin de que la accin de la empresa est dentro del marco jurdico y legal. Debe respetarse todas las normas y reglamentaciones a fin de que la accin de la compaa tenga consistencia y validez en el tiempo.

Enfoque. Crear ambientes que encausen las energas y las capacidades necesarias
para producir los resultados deseados. El enfoque ayuda a orientar todos los recursos con el fin de cumplir la misin.

Aprendizaje de la Organizacin. La organizacin debe captar todo lo del entorno a

fin de ampliar y mejorar su propia actuacin y rendimiento. La relacin entre los objetivos y los resultados logrados genera informacin actualizada para revisar lo pasado y fundamentar el futuro. Decidir cundo la estructura y la organizacin del personal deben estar sujetas a reestructuracin. 5.4. Cmo utilizar el procedimiento para facilitar la implantacin de la estrategia.

Para implantar una estrategia dentro de la empresa se puede utilizar una serie de modelos, entre los conocidos, se mencionarn los siguientes:

El estratega como actor (Modelo del comandante). Este modelo tiene mucha
semejanza con el sistema en el que existe un comandante que tiene poder total y acceso a toda la informacin de la empresa y es l quien toma las decisiones, sus objetivos guan todos los actos de la organizacin. Este modelo no da resultados, si la empresa se mueve con velocidad, debido a la tecnologa que aplica o a los cambios estructurales que requieren. Tambin es desmotivante, ya que divide a la empresa en pensadores y actores. La participacin es nula y no pueden identificarse oportunidades, el comandante goza de gran popularidad y por esto centraliza toda la actividad de la empresa.

El estratega como arquitecto (modelo del cambio). El estratega pone en prctica

la informacin recibida, disea sistemas y estructuras para garantizar la ejecucin de la estrategia. Este modelo pone en prctica el proceso de retroalimentacin, para mantenerse actualizado; forma equipos de trabajo o participa en ello, para lograr la cooperacin de todos; realiza actividades intergrupales, para lograr la integracin de todos los miembros. El arquitecto de la empresa tiene una activa intervencin de la misma.

El estratega como coordinador (modelo del colaborador). En este modelo, el

estratega hace que el equipo de trabajo formule objetivos y estrategias y se comprometa con ellas. El equipo produce ideas y planes, pero otro equipo genera anttesis y contra planes; los dos equipos, generan un debate para llegar a una sntesis. Este modelo es recomendable en instituciones de ambientes turbulentos y complejos.

El estratega como entrenador (modelo cultural). El planificador estratega,

exhorta a la gente a formar un equipo comprometido con la visin y misin de la compaa. Trata de crear una cultura corporativa, es decir, un conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por todos los miembros de la organizacin. Este modelo es perjudicial, porque demora la implantacin de la
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estrategia, y esto genera resentimientos que llevan a oponerse a los objetivos de la empresa, a las personas que no comparten los valores institucionales, una vez ms se hace la necesaria utilizacin del consenso.

El estratega como orquestador y juez (MODELO CRECIENTE). El director

general o gerente, propicia que los gerentes desarrollen estrategias que vienen del interior de la empresa, normalmente de la base hacia arriba. Es decir define los fines de la organizacin y acepta los proyectos sugeridos. El poder del director est limitado por los subordinados claves quienes tienen la informacin, conocen los lmites operativos. El estratega genera ideas dando forma a premisas y apoyando la metodologa especfica para hacer planes. Los sistemas de alto rendimiento. Lo que diferencia los sistemas de alto rendimiento de los sistemas normales es la claridad de los fines, esta claridad a su vez depende de la estabilidad de las demandas del ambiente, de las expectativas y las necesidades de sus miembros de las tecnologas que estn operando y de las estructuras que los mantiene unidos. Los rendimientos esperados de los sistemas de alto rendimiento se logran fijndose propsitos, concepto este que define el conjunto de acciones que tienen el efecto de inducir claridad, consenso y compromiso en cuanto a la misin de la empresa. Los gerentes lderes deben tener patrones de comportamiento o de conducta y estos son: Tiempo. Los lderes trabajan muchas horas y slo piensan en el trabajo, sin importarles dnde se encuentran. Para ellos no existe reloj, ni espacio, suelen permanecer en el puesto, durante muchos aos, pero tambin pueden lograr significativos ascensos. Ideas fijas. Son el fundamento en el cual se basa la entrega total del jefe. La idea fija sirve para desarrollar un sentimiento de preocupacin constante sobre el sistema, la estructura y la direccin. Enfoque. El jefe hace una lista breve de prioridades en su mente, la misma que tiene claridad y le sirve para enfocar los problemas y resolverlos con alto rendimiento. El enfoque es la capacidad que permite saber dnde estn las cosas que son realmente importantes. La administracin estratgica hace al mismo tiempo controles y coordinaciones importantes para toda la Organizacin. Claves para mantener las ventajas competitivas.

Segn Michael Porter, las ventajas competitivas determinan que algunas empresas estn siempre un paso adelante de otras, nacen fundamentalmente del mejoramiento, de la innovacin y del cambio. Estas son las aptitudes requeridas: Capacidad de anticiparse Capacidad de innovar. Capacidad de abarcar todo el sistema de valores Capacidad de superarse continuamente.

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 5.5.

Capacidad de crear el impulso que conduce al cambio. Capacidad de adoptar una estrategia internacional. Dar a los empleados el tratamiento correspondiente al personal permanente. Reconocimiento de barreras para una eficaz implantacin de la estrategia.

Las barreras que pueden levantarse en el camino por agentes o factores internos o externos, tanto en el proceso de planificacin, como en la implantacin, deben ser minimizadas al mximo. Cul sera tu respuesta si te preguntan: qu significan las puertas cerradas y los grandes muros? La mentalidad estratgica respondera: simplemente son espejismos! Las barreras que se interponen tanto en la planificacin como en su ejecucin o parte operativa, generalmente estn en la mente de las personas, pero tambin son estas quienes las crean. Es necesario, por lo tanto saber identificar las soluciones a los problemas derivados de las concepciones errneas y de la falta de apoyo a la bsqueda de los grandes objetivos. Las reas estratgicas representan factores centrales que influyen y afectan, decididamente, el rumbo de la organizacin. La fuerza motriz, es el campo estratgico (uno de los ocho que se enumeran a continuacin u otros ms) que determina en primera instancia el alcance de los productos/servicios y mercados a futuro. Los expertos en planificacin piensan que si bien todas las reas estratgicas son importantes, slo una, exclusivamente una, debe ser la fuerza motriz. La pregunta ltima es: Cuando se toma la decisin final sobre un producto o mercado, Qu rea estratgica resulta la ms decisiva? Esa ser la fuerza motriz. A continuacin se presentan ocho fuerzas, desarrolladas por Kepner Tregoe.

Productos ofrecidos: Una organizacin ha descrito cuidadosamente las caractersticas de sus productos y desarrollar o adquirir productos nuevos que se adapten a dichas caractersticas. Constantemente se busca una gama ms amplia de grupos de clientes y zonas geogrficas por medio de las cuales explotar sus productos. Mercados servidos: Una organizacin con este rumbo tiene relaciones slidas bien definidas con los grupos de clientes. Esta organizacin es impulsada por el reconocimiento de que su ventaja competitiva ms grande y explotable es la fuerza de su relacin con los mercados o los grupos de clientes a los que sirve. Dicha organizacin est buscando constantemente, nuevas necesidades por satisfacer, sobre la base de esta fuerza con los clientes. Rentabilidad/utilidad: Con esta fuerza motriz, la capacidad de la organizacin para satisfacer medidas de rendimiento y utilidades estratgicamente preestablecidas es el gancho primario para determinar qu negocios adquirir o conservar esta organizacin. Tpicamente, la organizacin con la fuerza motriz del rendimiento/utilidad adquirir negocios en lugar de desarrollar productos o clientes nuevos. Tecnologa: Una organizacin que persigue esta fuerza motriz, crea su visin
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estratgica en torno a un conjunto de conocimientos o una serie de capacidades tecnolgicas. Cuenta con el personal y los recursos materiales para desarrollar esta tecnologa bsica y aplicarla de maneras innovadoras a efecto de satisfacer campos existentes, emergentes o completamente nuevos.

Capacidad de Produccin a bajo costo: Una organizacin que persigue esto, cuenta con una serie de capacidades de produccin para bienes o servicios al costo ms bajo con relacin a las ofertas de la competencia. Este tipo de organizacin mantendr y aumentar su ventaja de costos en comparacin con los de sus competidores, por medio de la tecnologa de procesos avanzados y de la administracin consciente de los costos de produccin. Capacidad de operaciones: Esta fuerza motriz significa contar con una serie de capacidades materiales, humanas y tcnicas que, usadas en una variedad de combinaciones, producen una amplia gama de productos o servicios. Mtodo de distribucin/ventas: Una organizacin que persigue esta fuerza motriz, cuenta con una serie de capacidades o un sistema de distribucin y ventas, as como los recursos materiales y humanos necesarios para explotarlos plenamente, a efecto de ofrecer una serie de productos o servicios con una ventaja competitiva particular. Estas capacidades para la distribucin y las ventas pueden ser nicas en cuanto a calidad, cantidad o posicin, en comparacin con las de sus competidores. Recursos naturales. Una organizacin que persigue esta fuerza posee o controla un recurso natural importante (o ms de uno). Posee la capacidad para procesar ese recurso natural, convirtindolo en formas que se pueden usar. La ventaja competitiva de la organizacin descansa en la calidad, cantidad, ubicacin o forma de los recursos naturales .

PREGUNTAS DE REVISIN 1. Enumere los puntos fundamentales sobre los cuales debe basarse una adecuada implantacin de estrategias. 2. Elija Ud. el tipo de estrategas que deseara existieran en su empresa. 3. Deseara Ud. convertirse en un estratega, de ser as, determine las actividades dentro de un programa detallado a cumplirse para elaborar y luego implantar una estrategia. 4. Determine en que forma podra utilizar un determinado procedimiento, para lograr aplicar con xito una determinada estrategia. Detalle la estrategia propuesta.
5.

Elabore un mapa estratgico, en el cual deben constar: la misin, visin, los objetivos principales, las polticas generales, y las principales estrategias que Ud. propondra para su empresa.

6. Dibuje el diagrama del Proceso de Planificacin o Plan estratgico, y a continuacin detalle para cada uno de los puntos, un ejemplo de cada uno de esos puntos, recuerde que debe seguir una cadena relacionada desde el principio hasta el final. 7. Por ltimo detalle un presupuesto, despus del programa de actividades, para el plan anterior y las fuentes de financiamiento.
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