APLICACIN DE LA MIPE AL REA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU OFICINA LAMBAYEQUE

CURSO:

Sistemas de Informacin Gerencial

ASESOR:

Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chvez Monzn

INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIN Gutierrez Ruiz, Milagros Pita Leon, Angela Lpez Quiones, Luis Alberto

Ingeniera Industrial
CICLO:

FACULTAD:

VIII

Pimentel, Abril de 2010

APLICACIN DE LA MIPE AL REA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU OFICINA LAMBAYEQUE

INDICE RESUMEN CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIN: 1.1. 1.2. REALIDAD PROBLEMTICA OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Especficos 1.2.2.1 Objetivos Especficos a Nivel Operacional 1.2.2.2 Objetivos Especficos a Nivel Tctico 1.2.2.3 Objetivos Especficos a Nivel Estratgico 1.3. 1.4. FORMULACIN DEL PROBLEMA VARIABLES DE INVESTIGACIN: Variable Independiente

1.4.1.

1.4.2. Variable Dependiente CAPITULO II: MARCO TERICO CONCEPTUAL 2.1. TEORA DE LA MIPE CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN: APLICACIN DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES MIPE 3.1. FASE 1: GESTIN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables 3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Tctico 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratgico 3.1.1.1.4. Oportunidades 3.1.1.1.5. Visin y Misin de la Empresa 3.1.1.1.6. Visin y Misin del rea de Ventas 3.1.1.1.7. FODA de la Organizacin 3.1.1.1.8. FODA del rea de la Organizacin 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Tctico y Estratgico

3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistmicamente a nivel operacional, tctico y estratgico 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.2.1. Descripcin Centralizada en el rea de la Organizacin 3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio 3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos 3.1.1.2.5. Stakeholders 3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del rea de la empresa 3.1.1.2.7. Recursos de software 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio 3.1.1.2.9. Criterios de Valoracin 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del rea 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organizacin: Descomposicin de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposicin de Tareas a Nivel Operacional 3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposicin de Tareas a Nivel Tctico 3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Tctico 3.1.1.3.6. OM3 Descomposicin de Tareas a Nivel Estratgico 3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratgico 3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratgico 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Tctico y estratgico 3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional 3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Tctico 3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratgico 3.1.3. MODELO DEL AGENTE 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIN

3.1.4.1. Modelo de Comunicacin Operacional, Tctico y Estratgico por proceso. 3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Tctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratgico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, tctico y estratgico 3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase 2 3.2.2. Mapa Estratgico 3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.4.1. Evaluacin de Software 3.5. FASE V DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.5.1. BALANCED SCORECARD CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI: LINKOGRAFA Y BIBLIOGRAFA ANEXOS

CAPITULO I:

PROYECTO DE INVESTIGACIN

1.1. REALIDAD PROBLEMTICA

Problemtica 01: La principal problemtica es la de atencin al cliente, siendo esta muchas veces deficiente por diversos factores que se dan, ya sea por falta de calidad por parte de los asesores, o bien por la forma en que se atiende a los clientes, es decir, se selecciona la atencin segn el tipo de cliente, dejando a las personas que no son clientes del banco al ltimo, provocando los mismos un desorden y malestar en el banco. Problemtica 02: As mismo una segunda problemtica que presenta el rea, son las pocas ventas en determinados productos, como son: tarjetas de crdito American Express, o compras de deuda, debido al bajo ingreso que tienen nuestros clientes. Problemtica 03: La asesora brindada debe ser ms adecuada al cliente, sin usar trminos tan tcnicos que permitan al cliente comprender mejor el producto. Problemtica 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el banco ofrece a sus clientes, debido a que el centro de anlisis se encuentra en Lima.

1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo General

Plantear soluciones viables sistmicamente, basadas en la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales con la Gestin del Conocimiento, mapas estratgicos, toma de decisiones gerenciales y aplicacin de Nuevas Tecnologas de la Informacin al rea de Atencin al Cliente del Banco de Crdito Sucursal Lambayeque

1.2.2. Objetivos Especficos 1.2.2.1. Objetivos Especficos a Nivel Operacional

En el rea de atencin al cliente del Banco de Crdito Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos especficos: Controlar completamente el problema existente con el manejo de la bveda. Eliminar las esperas ocasionadas antes del inicio de las operaciones de la oficina. Utilizar algn mtodo de entretenimiento que aseguro la atencin de los clientes a los monitores de tal manera que no pierdan su turno. Asegurar que el personal cumpla siempre con las pautas de calidad de atencin.

Brindar la autonoma suficiente al personal para evitar demoras en la atencin y malestar en el cliente debido a la espera. Habilitar un mdulo dedicado estrictamente a orientacin al cliente para evitar demoras innecesarias y futuras quejas.

1.2.2.2. Objetivos Especficos a Nivel Tctico

En el rea de atencin al cliente del Banco de Crdito Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel tctico, se tiene como objetivos especficos: Implementar registros de las veces en que han sucedido incidentes con la apertura de bveda. Implementar registros histricos de las demoras en el inicio de operaciones. Implementar grficos y cuadros evolutivos del nmero de clientes que pierden turno. Implementar registros de crticas y sugerencias por parte de clientes. Implementar grficos y cuadros para llevar un registro de los incidentes sucedidos por falta de autonoma.

1.2.2.3. Objetivos Especficos a Nivel Estratgico

En el rea de atencin al cliente del Banco de Crdito Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel tctico, se tiene como objetivos especficos: Establecer estrategias para evitar problemas futuros en la bveda. Establecer estrategias para evitar demoras al inicio de las actividades. Establecer estrategias para que los clientes no pierdan turnos y para evitar quejas. Establecer estrategias para escuchar a los clientes y brindar un mejor servicio. Establecer estrategias para que la autonoma del personal sea la suficiente. Establecer estrategias para evitar esperas innecesarias en los clientes.

1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

En qu medida la aplicacin de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales plantea soluciones viables sistmicamente al rea de Atencin al cliente en el Banco de Crdito Sucursal Lambayeque?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIN: 1.4.1. Variable Independiente

Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), basada en la Gestin del Conocimiento a nivel Operacional, Tctico y Estratgico.

1.4.2. Variable Dependiente rea de atencin al cliente.

CAPITULO II

MARCO TERICO CONCEPTUAL

2.1. GESTIN DEL CONOCIMIENTO 2.1.1 Objetivo del marco terico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento terico y conceptual de la Gestin del Conocimiento con enfoque sistmico que ayude en la integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales. 2.1.2. Sistemas de Informacin: Entendemos por Sistema de Informacin al conjunto formal de procesos que operando sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la informacin necesaria para la operacin de dicha empresa y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempear las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia 2.1.3 Qu es el conocimiento? El Conocimiento es el conjunto completo de datos e informacin que se usa en la prctica para realizar ciertas acciones y crear nueva informacin. El conocimiento aade dos aspectos nuevos: Sentido del propsito, ya que el conocimiento es la mquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. Capacidad generativa, ya que una de las funciones ms importante del conocimiento es producir nueva informacin/conocimiento. El Conocimiento puede ser visto como la evolucin natural de los conceptos de Datos e Informacin. Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener informacin, sino cmo, desde su abundancia, filtrar aquella realmente til a las decisiones del proyecto o negocio. El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economa basada en el conocimiento. La transicin hacia la nueva economa digital requiere un esfuerzo importante de capacitacin de trabajadores, empresarios y consumidores, as como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnologa. La gestin del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.1.4. Gestin del Conocimiento: Unos hablan de Gestin del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, qu es la Gestin del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: La Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso

disponible para otros en la organizacin,,el proceso requiere tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. La Gestin del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la informacin que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnologa permite entregar herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, que apoyan la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisin y la reduccin de riesgo. Es un mercado del software y un rea en la prctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestin del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los individuos dominantes que viene con aos de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestin del Conocimiento tambin es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestin del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitacin. Como prctica emergente de negocio, la administracin del conocimiento ha considerado la introduccin del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y de informacin 2.1.5. Acepciones de la Gestin del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoracin del Know How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnologa de la informacin: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generacin y el acceso al conocimiento que genera la organizacin. La Gestin del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organizacin y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecucin de sus objetivos. La Gestin del Conocimiento inicialmente se centr exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar crticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de informacin disponible, con el fin de aprovecharla con el mximo rendimiento social o personal.

La Gestin del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la informacin importante y experiencia que es parte de la memoria de la organizacin. La Gestin del Conocimiento es el arte de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor constante. 2.1.6. Objetivos de la Gestin del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creacin del nuevo conocimiento. Iniciar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. Crear un depsito de conocimiento. Mejorar el acceso al conocimiento. Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. Administrar el conocimiento como un activo.

CAPITULO III

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN

3. APLICACIN DE LA MIPE AL REA DE ATENCION AL CLIENTE, DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU SUCURSAL LAMBAYEQUE 3.1. FASE 1: GESTIN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al rea de Atencin al cliente del Banco de Crdito Sucursal Lambayeque. 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables
Empresa: Banco de Crdito del Per Sucursal Lambayeque: rea de Atencin al Cliente. I. Principales Procesos y Problemas en el rea de Atencin al Cliente.

1. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA Actividades:

- Apertura de Bveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar valorados al rea de plataforma y efectivo al rea de operaciones. - Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepcin, igual con un promotor de servicios para que recepcione el dinero.
2. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES Actividades:

- Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las reas correspondientes (Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no cliente (S), cada uno tiene un tiempo lmite de espera para ser atendido-

3. PROCESO DE RECEPCIN DE TICKETS Actividades:

- Cada promotor tendr a cargo la recepcin del ticket, lo que le permitir inicializar la atencin.
4. PROCESO DE ATENCIN AL CLIENTE Actividades: - El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad:

* Saludo bienvenida. * Invitacin a realizar una transaccin.

5. PROCESO DE REALIZACIN DE OPERACIN Actividades:

- El promotor procede a realizar la operacin indicada por el cliente, las cuales incluye (Depsitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques, Transferencias).

6. PROCESO DE FINALIZACIN DE ATENCIN Actividades:

- Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede: * Invitar a realizar una nueva operacin; si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar dicha tarjeta en sus depsitos retiros. Buenos deseos Despedida
PROBLEMAS OPERACIONALES, TCTICOS, ESTRATEGICOS DEL REA ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU SUCURSAL LAMBAYEQUE

3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES: PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA - El proceso de apertura de la bveda requiere una operacin previa que se denomina ACTIVACION DE BOVEDA, la cual consiste en activar un botn, inmediatamente despus se temporizar 15 min, el encargado deber ingresar una clave exactamente a los 15 min para poder ABRIR LA BOVEDA, si se pasa de ste lmite, tendr que repetir el proceso y esperar 15 min ms. - El problema es la carencia de una alarma en el temporizador, la cual es necesaria ya que el encargado puede distraerse y/o descuidarse, sobrepasando el tiempo lmite y vindose obligado a esperar nuevamente

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES - El inicio de las operaciones a veces es demorado, ocasionando largas columnas de clientes en espera, al abrirse las puertas se genera un desorden en la recepcin de los tickets, causando malestar en los clientes.

PROCESO DE RECEPCIN DE TICKETS - El descuido o distraccin de los clientes debido a la espera.

PROCESO DE ATENCIN AL CLIENTE - El promotor debido al cansancio puede olvidarse de ciertas pautas de calidad.

PROCESO DE REALIZACIN DE OPERACIN - El promotor tiene un lmite de cantidad de dinero que puede manejar (autonoma), si el cliente necesita una cantidad superior a sta, se solicita apoyo a los compaeros y si no es suficiente con esto, se recurre a solicitar dinero de la caja pulmn (bveda).

PROCESO DE FINALIZACIN DE ATENCIN - Malestar en los clientes a la hora de ser derivados a otra rea, ya que tienen que esperar hasta ser atendidos.

3.1.1.1.2. PROBLEMAS TCTICOS: PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

- Falta de Reportes Analticos, Histricos con Cuadros y Grficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los incidentes sucedidos con el temporizador. - Falta de Reportes Analticos, Histricos con Cuadros y Grficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los trabajadores con mayor incidencia. - Falta de Reportes Analticos, Histricos con Cuadros y Grficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del nmero de veces en que habido errores de manipulacin

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

- Falta de Reportes Analticos, Histricos con Cuadros y Grficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre el nmero de veces en que se ha demorado el inicio de la atencin. - Falta de Reportes Analticos, Histricos con Cuadros y Grficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de las quejas o sugerencias de los clientes insatisfechos con el servicio

PROCESO DE RECEPCIN DE TICKETS

- Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos (R.A.H.C.G.C), de los tickets perdidos

PROCESO DE ATENCIN AL CLIENTE

- Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos (R.A.H.C.G.C), quejas de clientes por una mala atencin.

PROCESO DE REALIZACIN DE OPERACIN

- Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos (R.A.H.C.G.C), sobre la cantidad de veces en que el personal no ha podido darse abasto con su autonoma

PROCESO DE FINALIZACIN DE ATENCIN

- Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos (R.A.H.C.G.C), las veces en que llegan clientes que necesitan ser atendidos en otra rea. - Falta de reportes analticos con cuadros y grficos estadsticos histricos (R.A.H.C.G.C), sobre el nmero de clientes que han sido derivados a otra rea en un determinado periodo de tiempo.

3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS:

PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA - Falta de estrategias para establecer un mejor control en el temporizador.
Falta de estrategias para concientizar al encargado de evitar distracciones durante la espera. Falta de estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera histrica y as comprobar el nivel de incidencias sucedidas en la bveda durante un periodo de tiempo determinado.

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES - Falta de estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones. - Falta de estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina.
Falta de estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el momento en que comienza la atencin

PROCESO DE RECEPCIN DE TICKETS

Falta estrategias para atender a los clientes de manera ms rpida. Falta estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el tiempo de espera de los clientes. Falta estrategias evitar que los clientes pierdan su turno.

PROCESO DE ATENCIN AL CLIENTE

Falta de estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad. Falta de estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una mala atencin.

PROCESO DE REALIZACIN DE OPERACIN - Falta de estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para evitar demoras en la atencin
y malestar en los clientes.

PROCESO DE FINALIZACIN DE ATENCIN - Falta de estrategias en la capacitacin del personal para solucionar los problemas de los clientes
sin necesidad de derivarlos a otra rea y as evitar posteriores reclamos

3.1.1.1.4. VISION Y MISION DE LA EMPRESA:

Visin: Misin: Servir al cliente Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado.

3.1.1.1.5. VISIN Y MISIN DEL REA DE ATENCIN AL CLIENTE Visin: Brindar un servicio de calidad total superando las expectativas de nuestros clientes Misin: Atender con transparencia, tica y total compromiso a nuestros clientes.

3.1.1.1.6. FODA DE LA ORGANIZACIN

Fortalezas Liderazgo en el sistema bancario peruano. Plana gerencial profesional y experimentada. Solida estructura financiera, importante respaldo patrimonial del Grupo Credicorp. Conservadora gestin de riesgo crediticio. Reducida exposicin al mercado internacional por baja utilizacin de adeudados. Buenos indicadores de rentabilidad.

Debilidades Elevada dolarizacin de la cartera. Spread financiero por debajo del promedio del sector.

Oportunidades Expansin de servicios a travs del uso intensivo de los canales de distribucin y venta cruzada de productos. Bajos niveles de intermediacin financiera.

Amenazas Mayor competencia entre bancos grandes. Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. Mrgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de inters. Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economa. 3.1.1.1.7. FODA DEL REA DE LA ORGANIZACIN Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades financieras Modelos de calidad en nuevas entidades financieras Omisin de las pautas de calidad Falta de concentracin en la realizacin de las operaciones Crecimiento y desarrollo dentro de la organizacin Nuevos modelos de gestin de la calidad Compromiso total de los colaboradores del rea con la organizacin Conocimiento del manual de funciones por parte de cada promotor Capacitacin continua

3.1.1.1.8. FACTORES EXTERNOS Evaluaremos factores externos que influyen en el cumplimiento de las funciones del banco, trayndole como consecuencias oportunidades o amenazas que deben afrontarlas y darles un trato adecuado segn la situacin en la que se encuentre. Aspecto Econmico:

En diciembre del 2008, el producto bruto interno (PBI) del Per creci 4,9%, lo que representa el tercer mes consecutivo de desaceleracin de la economa. Las menores tasas de crecimiento del PBI se registran desde octubre, luego del estallido de la crisis financiera internacional. El resultado de diciembre est en lnea con lo que se esperaba. Se saba que iba a ser un mes no tan fuerte, ya que nos est golpeando la crisis y porque existe el factor de sobre inventarios que vimos en noviembre y que persisti en diciembre. En algunas empresas como las de acero redujeron su produccin. Adems, haba una base alta. Si bien la cifra se est desacelerando, en los prximos meses no llegara a negativo, coment Guillermo Arbe, gerente de Estudios Econmicos del Scotiabank. El sector que ms creci en diciembre fue la construccin, con una tasa de 10,33%, y ningn rubro mostr un resultado negativo. Solvencia

A diciembre del 2009 la participacin patrimonial del BCP dentro del sistema financiero fue de 34%, manteniendo la misma participacin que tuvo en el 2008. El patrimonio neto del BCP totalizo S/.4,099.9 millones, superior en 28% al saldo registrado en diciembre de 2007, debido al incremento en el capital social del Banco en 17% y de las reservas facultativas en 28%. Cabe sealar que, se repartieron utilidades por S/.371.2 millones. En el 2009 el indicador de apalancamiento global por riesgo crediticio y de mercado se situ en 8.68 veces, superior al nivel de 8.44 veces de diciembre de 2008 y al registrado por el sistema bancario en su conjunto (8.44 veces). En diciembre de 2009, el capital social muestra un incremento de S/.221.8 millones, producto de la retencin de utilidades, incrementando de este modo el patrimonio efectivo. Asimismo en octubre del 2008, a travs de su sucursal en Panam, se emitieron notas subordinadas por un total de US$ 160 millones afectando positivamente el patrimonio efectivo de la entidad reducindose de esta forma el nivel de apalancamiento del Banco.

En junio del 2009 se acord una retencin adelantada de US$ 140 millones de las utilidades que se registren durante el 2010. Adicionalmente, en el mes de febrero del 2010 se realizo una emisin de bonos subordinados por US$ 50 millones. Rentabilidad

Al 31 de diciembre de 2009, la utilidad neta del BCP totalizo S/.1,334.5 millones, superior en 51% a la registrada en el mismo periodo del 2008. Cabe resaltar el menor monto consignado por pago de impuesto a la renta, con relacin al 2008, a pesar que la utilidad antes de impuestos es mayor. Esto se debe al efecto de las inversiones del excedente disponible en certificados de depsito del BCR que genera un escudo fiscal, reducindose de esta forma la base tributable. Por su parte, los ingresos financieros al cierre del 2009 totalizaron S/.4,372.0 millones, 36% por encima de los ingresos registrados en el 2008, impulsado por el incremento de los ingresos por intereses y comisiones de cartera de crditos (+32%) y al crecimiento de los ingresos por inversiones negociables y a vencimiento (+99%).

Los gastos financieros en el mismo periodo sumaron S/.1,717.4 millones, 39% superiores a los registrados en el 2008, como consecuencia del mayor gasto en intereses y comisiones por obligaciones con el pblico y entidades del sistema financiero, rubro que se incremento en 42%. Asimismo, como consecuencia de la crisis financiera internacional, se registro un aumento importante en intereses por adeudados y obligaciones (72%), sin embargo cabe destacar la reducida exposicin del banco con fondeo proveniente de adeudados (7% del pasivo + patrimonio).

Los gastos operativos al cierre del 2009 fueron de S/.1,367.1 millones, 7% menores a los registrados el ao anterior, en ese sentido, el ratio de eficiencia bancaria que se mide calculando la suma del margen financiero bruto y los ingresos netos por servicios financieros sobre los gastos operativos, registraron a diciembre del 2009 una mejora con relacin al ao anterior (2.52 y 1.85 veces respectivamente). Asimismo la eficiencia del banco medida como colocaciones brutas / nmero de personal se incremento de S/.2.1 millones a S/.2.2 entre el 2008 y 2009. El Banco muestra un margen financiero bruto estable en los ltimos dos aos de operacin (61%). Esto ha sido posible gracias a la reducida exposicin del Banco con lneas del exterior, adems del importante incremento en las colocaciones brutas que presento el Banco durante el 2009. La utilidad neta en el 2009 ascendi a S/.1,334.5 millones

Proveedores: Imprentas de chequeras. Empresas de mantenimiento.

Competidores Directos: Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idnticas o muy similares. Tenemos: Banco Continental. Banco HSBC Banco Interbank. ScotiaBank. Banco del Trabajo. Banco Financiero. Mi Banco. BIF. Banco Azteca. Banco Fallabela Banco del comercio

Competidores Indirectos: Aquellas empresas que se dirigen, as sea parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en el cual el grado de sustitucin de la oferta no es significativo, para nosotros son: Cajas Rurales. Cajas Municipales. Casas de Cambio. Courriers.

3.1.1.1.9. FACTORES INTERNOS Calidad

Tanto en sus productos y servicios como en sus recursos humanos, que determinan como se ejecutan y entregan otros servicios.

El rea de calidad se encarga de disear y liderar los programas de mejora en el servicio, adems acciones puntuales complementarias para contribuir a creer en una profunda conciencia de calidad de servicio. Se ha logrado la certificacin del sistema ISO 9000 para el producto de tarjeta de crdito y crdito hipotecario. Competencia Comercial.

El rea de marketing concentra sus esfuerzos en la consolidacin de los productos de ahorro, tarjeta de crdito, debito y coedito hipotecarios; en el desarrollo para mejorar la eficiencia de las fuerzas de ventas y lanzamientos de campaas multiproductos. Los planes de ahorro fue un lanzamiento exitoso que nos coloc como el nico Banco en el pas que ofrece varias opciones de ahorro dependiendo de las necesidades de los clientes. En el campo de la tarjeta de crdito, las grandes tiendas comerciales impulsaron el uso de sus tarjetas ampliando su aceptacin en otros establecimientos afiliados, extendiendo y provincias y as entre otros productos que tuvieron aceptacin. Competencia Tecnolgica. En el ao 2001 se lanz la tercera versin de Cobra T, el servicio de factoring electrnico por Internet es un servicio de banca electrnica para empresas por medio del cual se ingresa informacin sobre los documentos a pagar. Con el uso de dicho sistema la empresa y sus proveedores obtienen beneficio por la facilidad de pago y cobranza de los mismos. Credipago: se ofrece este servicio como el medio para facilitar la recaudacin de clientes que reciben regularmente un alto volumen de pagos. El principal servicio es que permite identificar a la persona que efecta el pago a travs de un cdigo. Estrategia de servicio en Internet: ahora los clientes tienen acceso para con simplemente de su casa poder ver sus saldos, movimientos y hacer transferencias, pagos, etc; todo ello a travs de una clave va Internet que se la otorga el banco. Competencia de los Recursos Humanos.

Entre las tareas desplegadas se enfatiz la consolidacin del sistema de mejora del desempeo a nivel individual, de equipo y las corporativas. Se contino con el objetivo estratgico de orientar los esfuerzos del personal hacia los resultados propuestos para el banco, para lo cual se requiere que, adems de metas, se establezcan incentivos y un sistema de remuneracin variable. Igualmente se prosigui con el desarrollo de las capacidades

directivas, para lo cual se llevan a cabo diversos talleres, brindndose tambin asesora personalizada en el tema de habilidades directivas.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. DESCRIPCIN CENTRALIZADA EN EL REA DE LA ORGANIZACIN

GERENTE GENERAL SUPERVISOR PROMOTOR PRICINPAL PROMOTORES DE SERVICIOS

3.1.1.2.2. CRITERIOS DE VALORACIN Los criterios de valoracin del rea de atencin del cliente estn especificadas en el manual de funciones, considerando 2 factores principales para la valoracin del area: Productividad: Correspondiente a los niveles de atencin de cada promotor, teniendo en cuenta indicadores como tiempo de espera, cantidad de clientes atendidos, operaciones efectivas en tiempo real, atencin al cliente con los productos bancarios. Pautas de calidad: Correspondiente a la efectividad de la atencin logrando el objetivo primordial de la organizacin la satisfaccin plena del cliente, logrando superar sus expectativas .

ASESORES DE VENTAS

3.1.1.2.3. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL REA La cultura organizacional del rea de atencin al cliente est basada en la implementacin de los valores de la empresa, a travs de los cuales los colaboradores se involucran y comprometen 100% con la filosofa de la misma. A continuacin los valores que estructuran la cultura organizacional del rea

3.1.1.3. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.3.1. Descomposicin de Tareas a Nivel Operacional