UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL SUR

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ADMINISTRACION GENERAL Asuncin, 27 de Marzo de 2012

UNIDAD 2 : LOS PRINCIPALES EXPONENTES Y LA PLANIFICACION 2.1 Frederick Taylor y la Administracin cientfica 2.2 Causas y soluciones 2.3 Los Principios de Taylor 2.4 Principales Seguidores 2.5 Henry Fayol y la Administracin operacional 2.6 Principos de Fayol 2.7 La Planeacin 2.7 La Administracin Estratgica

DESARROLLO

Administracin Cientfica y Frederick Winslow Taylor

FREDERICK WINSLOW TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin cientfica frecuentemente se le llama "el padre de la administracin cientfica". Naci en 1856 en GermanTown estado de Pennsylvania y perteneca a la clase media. En 1870 ingres como mecnico a un taller; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo mismo, consigui ser jefe de mecnicos . Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario

normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera. Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos. a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse para aumentar est. b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia. c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad. d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estndares). e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador. ADMINISTRACIN CIENTFICA Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin. A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Tambin desarrollo un sistema de organizacin llamado funcional o de Taylor, observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.

VENTAJAS: a) Mayor especializacin. b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. DESVENTAJAS: a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn en un trmino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y viceversa. No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona sola, la mayor prosperidad no puede existir ms que cuando el individuo ha llegado a su ms alto estado de eficiencia; es decir, cuando est dando su mayor rendimiento diario. En el caso de un establecimiento fabril ms complicado, tambin ha de estar perfectamente claro que la mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrn, pueden conseguirse solamente cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mnima de gasto de esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en forma de mquinas, edificios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y maquinas del establecimiento.

La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo rebajara tanto el costo de la produccin que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran muchsimo, y podramos competir en condiciones ms que iguales con nuestros rivales. Asegurara salarios ms elevados, acortara la jornada de trabajo y hara posibles unas condiciones mejores para el trabajo y el hogar.

Principios de la administracin cientfica de Taylor

Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial Con su obra PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad. El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administracin Cientfica a partir de los siguientes principios: Principios 1. Organizacin del Trabajo 2. Seleccin y entrenamiento del trabajador 3.Cooperacin y remuneracin por rendimiento individual 4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo. 1. Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas. 2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal ms capacitado.

3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin: Renumeracin por unidad de trabajo. Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor deban existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignacin de material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal. Divisin del trabajo entre directivos y operarios: 4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia. PRINCIPALES SEGUIDORES Frederick Taylor ha tenido mltiples seguidores como por ejemplo Gantt y los hermanos Gilbreth, entre otros. Las ideas y prcticas de Frederick Taylor han sido criticadas muy duramente por otros estudiosos de organizaciones, como as tambin por investigadores y practitioners sobre la base de promover un sistema inhumano o anti-humano, ya que finalmente, a travs de distintos aumentos de productividad, finalmente de todas maneras termina comparando su produccin con la de una mquina o la de un robot. La interdependencia mutua entre la gerencia y los trabajadores, y la necesidad de que trabajen conjuntamente hacia el comn objetivo de mayor prosperidad para todos ellos, era algo ms que evidente para Taylor. HENRY L. GANTT Fue discpulo y colaborador de Taylor; Gantt mostr especial inters tanto terico como prctico al aspecto humano, fij al trabajador una tarea bien definida para lo cual desarrollo un sistema de remuneracin a los obreros, conocida como grfica de Gantt. Otra aportacin valiosa es relacionada con el sistema de incentivos; seala que no se debe penalizar el trabajo inferior al normal, por el contrario, estimularlo a alcanzarlo

y sobrepasarlo, obviamente que de acuerdo a estos logros es la incentivacin. Un aspecto mas en el que hizo nfasis fue el del entrenamiento a los trabajadores, responsabilizando a la administracin de este proceso. FRANK B. GILBRETH Continu con los estudios de Taylor, adems de ser su discpulo. Su principal aportacin la realiza en el estudio de tiempos y movimientos de los que se le considera como el verdadero padre. Mediante sus estudios y experimentos lo condujeron a identificar los 17 elementos bsicos que se podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos; l llam a estos estudios "el arte de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces o mal combinados. Tambin estudio la fatiga con el fin de encontrar la manera de reducirla. Se apoy del cine para captar movimientos que se hacan en el trabajo. Desarroll un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten el estudio de las operaciones en forma general, a la vez que facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones; las cuales se identifican como operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje. CHARLES BABBAGE Desarrollo una mquina calculadora que llam mquina diferencial, que fue precursora de la actual computadora electrnica. Su mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las ventajas de la divisin del trabajo: Menor tiempo en aprendizaje Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos Adecuacin del hombre en el puesto

1. ESCUELA CLSICA ENFOQUE ADMINISTRATIVO PROPUESTO POR HENRY FAYOL (1841-1925) Henry Fayol naci en Constantinopla, Turqua, realiz estudios de ingeniera

de minas. Al contrario de Taylor hizo toda una carrera profesional en los altos mandos de la organizacin. Se puede decir que fue el tpico hombre de empresa. Se inici como ingeniero en la industria francesa del hierro y el carbn Commentru-Fourchambault, donde hizo todo su trabajo, sistematizando el comportamiento del hombre a nivel de la gerencia o direccin. Fayol es autor de dos obras en materia de Administracin, siendo su obra fundamental Administracin Industrial y General'' publicada en 1916. Adems presenta algunas ponencias en diferentes congresos como 'La Doctrina Administrativa Aplicada al Estado, conferencia expuesta en 1923 en un Congreso de Ciencias Administrativas en Bruselas. En el tema referente a Taylor hablamos de como l se dedic a estudiar la forma como el obrero podra realizar mas eficientemente su tarea; es decir, su anlisis se orient al taller; en cambio Fayol trabaja sobra los problemas administrativos y los mtodos de direccin. Insista que su xito dependa mas de sus capacidades personales en los mtodos que empleaba. Aseguraba que con: ''Previsin cientfica y mtodos adecuados de administracin los resultados satisfactorios son inevitables' Para desarrollar su modelo administrativo se bas en los siguientes supuestos: - La mxima eficiencia de la empresa se logra a travs de una clara definicin de funciones, de lneas de autoridad y jerarquas con sistemas de comunicacin conformados por rdenes que imparten los superiores e informes peridicos que dan los subordinados. - El buen funcionamiento de la empresa depende de principios, leyes y reglas que condicionan su comportamiento. El inters del empresario prima sobre el inters del trabajador.

Podemos decir que gran parte de los conceptos administrativos que hoy se utilizan tanto a nivel de administracin de organismos privados como pblicos fueron expuestos inicialmente por Fayol, especialmente su concepcin del proceso administrativo o funciones bsicas del administrador. APORTES A LA TEORIA ADMINISTRATIVA A travs de las investigaciones que realiz Fayol en diferentes empresas pudo determinar los siguientes aspectos: Las actividades o funciones concretas que debe desarrollar una empresa, son las siguientes: a) Actividad tcnica: Consiste en transformar la materia prima en un producto elaborado, o en la produccin de la misma materia prima, o prestar un servicio. Ejemplo: La funcin de produccin de una empresa de calzado es transformar las diferentes materias primas en un

producto ya elaborado y listo para su uso, o la prestacin del servicio de transporte por parte del gobierno. b) Actividad Comercial: Hace referencia a la compra, venta e intercambio de productos. Es lo que hoy se conoce como mercadeo. c) Actividad financiera: Es la relacionada con la bsqueda del capital y el uso de este. d) Actividad de seguridad: Esta actividad es la referida a la seguridad de trabajadores, administradores y de la propiedad. Es necesario evitar accidentes de trabajo que van en contra de la productividad de la empresa u organizacin. En las empresas modernas encontramos lo que se llama seguridad industrial. e) Actividad contable: Tiene que ver con la estadstica, balances e inventarios, hace relacin a la necesidad que tiene la empresa de conocer lo que posee y lo que debe. f) Actividad administrativa: Comprende las funciones que desde un punto de vista administrativo debe desarrollar todo administrador segn el nivel jerrquico en que se encuentre.
ACTIVIDAD ADMINISTRATIVA ACTIVIDAD TCNICA ACTIVIDAD FINANCIERA ACTIVIDAD DE SEGURIDAD ACTIVIDAD CONTABLE

De acuerdo con Fayol, Administracin es: Prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Se puede decir que es un conjunto de tcnicas que se aplican en cada una de las tareas de la empresa y que conducen a una mayor eficiencia en la organizacin. Las anteriores funciones existen, segn trminos del mismo Fayol, en toda empresa, ya sea grande, pequea, simple o compleja. Debemos tener en cuenta que estas funciones no actan independientemente unas de otras, sino

que se hallan en estrecha dependencia, por lo tanto no se debe despreciar ninguna de ellas. Veamos en que consiste cada una de estas funciones: - Prever .Segn el mismo Fayol, es mirar hacia a futuro y luego determinar un programa de accin. De acuerdo con esto la organizacin puede alcanzar las metas propuestas. Organizar. Es ubicar los recursos humanos y materiales para la movilizacin de la empresa. - Mandar. Es el poder que tiene una persona sobre otra mediante el cual se le puede dirigir para que realice su trabajo. - Coordinar. Es tratar de que los recursos y actividades de la empresa trabajen armnicamente para la consecucin de las metas propuestas. - Controlar. Implica vigilar, evaluar y corregir el trabajo de los subordinados para que todo salga de acuerdo con las reglas establecidas. CAPACIDADES QUE DEBEN TENER LOS ADMINISTRADORES Dice Fayol que de acuerdo con la posicin jerrquica en que se encuentre el administrador de la empresa u organizacin as sern las capacidades que debe desarrollar. De acuerdo con lo anterior el administrador debe poseer cualidades intelectuales, condiciones morales, poseer una amplia cultura personal, conocimientos especficos y una vasta experiencia en la actividad por realizar. La importancia de cada cualidad est en relacin con la funcin que desempea. Por ejemplo, en una posicin del nivel operativo se necesitan habilidades tcnicas especficas y muy poca habilidad administrativa. Al ascender en la escala jerrquica, las capacidades administrativas son mas importantes que las tcnicas. El desarrollo administrativo se relaciona con el tamao de la empresa. Por ejemplo, los administradores de un negocio grande necesitan mas aptitud administrativa que los de un negocio pequeo. UNIVERSALIZACIN DE LA ENSEANZA DE LA ADMINISTRACIN Fayol desarrollo la idea de que la Administracin deba estudiarse en todos los niveles de la educacin debido a que, en la medida en que los negocios crecen, se hace necesario tener mas y mejores administradores; as que recomend la creacin de facultades formales de administracin industrial. Crey que las habilidades administrativas se podan aplicar a otras organizaciones como la iglesia, la organizacin militar y los negocios en general lo mismo que en la administracin del Estado. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Prefiri utilizar el termino de 'principio'' en lugar de leyes o ''reglas'', esto con el propsito de evitar rigidez en su empleo ya que en cuestiones administrativas no hay nada absoluto. Para la aplicacin de estos principios hay que tener en cuenta una serie de circunstancias que son

cambiantes. Los principios son flexibles y pueden ser adoptados en cualquier circunstancia, lo importante es saber cmo usarlos. Por esa misma razn mas que principios en el sentido epistemolgico estricto son orientaciones segn su experiencia. Estas son: 1. Divisin del Trabajo: Es un medio para obtener el mximo provecho a travs de la especializacin de tareas. En este proceso se pueden simplificar funciones y separar actividades. 2. Autoridad. Es la funcin de mandar y hacerse obedecer. Autoridad implica responsabilidad. Lo mas importante en la autoridad es el valor moral. 3. Disciplina: Se considera un aspecto indispensable para la mejor marcha de una administracin; hace relacin al cumplimiento de los reglamentos por parte de todos los trabajadores. Para mantener la disciplina se requiere de: Jefes capaces, acuerdos claros y sanciones justas.

4. Unidad de mando: Es importante que las rdenes sean emitidas por un solo jefe; de lo contrario se puede caer en confusiones, ya que un empleado debe recibir rdenes de un solo superior. De ah la importancia de establecer niveles jerrquicos. 5 Unidad la direccin: un solo jefe para una serie de actividades que tienen el mismo objetivo.

6 Subordinacin del inters particular al inters general: En un grupo humano el inters colectivo debe estar por encima del inters individual. 7 Remuneracin del personal: El precio que se paga al trabajador debe ser equitativo al servicio prestado. De esta modo se consigue el mximo de satisfaccin para el empleado como para el empleador. Lo que se busca generalmente con el mtodo de pago es: asegurar una remuneracin justa, estimular el desempeo recompensando el esfuerzo bien encaminado, y que no conduzca al pago excesivo. 8. Centralizar: Se refiere a la forma como la autoridad se distribuye en una empresa u organizacin. Esta gira sobre el hecho de que en todo organismo, animal o social, las sanciones convergen hacia el cerebro o parte directiva, y desde ste se expiden rdenes que ponen en movimiento todas las piezas del organismo. 9. Cadena escalar o lnea de autoridad: Es el camino normal que siguen las disposiciones. Esta pueda ser vista como una cadena en la cual cada eslabn define un nivel diferente de autoridad. Una disposicin debe seguir el conducto regular determinado. Debe de llevar una lnea de auto-

ridad desde el eslabn mas alto hasta el mas bajo. 10. Orden: Encontrar un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. 11. Equidad: Es el producto de mezclar la bondad y la justicia en el tratamiento que se le da al personal. 12 Estabilidad del personal: Se necesita tiempo para que un empleado se acostumbre al nuevo trabajo y tenga xito en hacerlo bien, evitando en lo posible la rotacin y cambio de personal. 13 Iniciativa: Produce para el individuo la satisfaccin de concebir un plan y ponerlo en practica. Por consiguiente, hay que estimular el espritu de iniciativa y establecer la libertad de proponer y ejecutar. 14 Espritu de grupo: La unin hace la fuerza, por lo que es indispensable en toda organizacin un trabajo de grupo del cual saldrn soluciones mas sabias. PRINCIPALES SEGUIDORES DE HENRY FAYOL LINDALL F. URWICK. Este autor, es mas que todo un compilador de las Obras de los clsico como Taylor, Fayol y Mary Parket Follet. Trata Urwick las funciones del administrador y anota siete elementos, que son los mismos expuestos por Fayol, solamente agrega los de investigacin y planeacin. Estos son: a. Investigacin b. Previsin c. Planeacin

d. Organizacin e. Coordinacin f. Comando

g. Control Los anteriores elementos son esenciales para el xito de una empresa u organizacin. Adems ampla algunos principios expuestos por Fayol como son los de: a) Especializacin: Es necesario en lo posible que una persona realice una sola funcin, esto es acorde con la divisin del trabajo; el principio de especializacin es de gran

importancia a la organizacin en lnea. b) Autoridad: La relacin de autoridad debe estar determinada claramente y esta debe ser conocida por todos los integrantes de la empresa.

c) Amplitud: Este principio nos dice que un jefe no debe tener mas de 5 a 6 subordinados, debido a las diferentes actividades que ste debe desempear. LUTHER GULICK Para Gulick, el administrador dabe realizar funciones que son conocidas con la sigla POSDCORB, esto si explicamos el significado de cada funcin en ingles, pero si lo anotamos en espaol la sigla es: POADCIP. Veamos estos siete elementos o funciones: P: Planning o Planificar: Delinear las actividades y los mtodos para llevarlos a cabo. 0: Organizing u Organizar: Establecer la estructura formal a travs de la cual se distribuyen los trabajos. S: Staffing o Administrar Personal: Seleccionar, adiestrar y mantener favorables condiciones de trabajo. D: Directing o Dirigir: Tomar decisiones y formular rdenes e instrucciones. C: Coordinating o Coordinar: Interrelacionar las distintas partes del trabajo. R: Reporting o Informar: Mantener informados a los superiores y a los subordinados. B: Budgeting o Presupuestar: Formular, ejecutar, controlar el presupuesto. Adems de las funcionas expuestas por Fayol, Gulick aporta el relacionado con la Administracin de Personal (staffing); informacin (reporting) y presupuesto (budgeting); este ltimo es un instrumento de planeacin y de control. Tanto para Urwick como para Gulick, es importante la formacin de comits para coordinar las acciones de la empresa. Podemos resumir como sigue los aportes de estos autores: Reconocimiento de un jefe como autoridad. Uso de staff especializado Divisin de la organizacin por departamentos objetivos, lugar, proceso. de acuerdo con los

 Delegacin de funciones. Establecimiento de lineamientos de control.

TEORIA MODERNA DE LA ADMINISTRACION OPERACIONAL HENRI FAYOL

Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a la burguesa industrial de su pas y a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en que trabajo. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu como Ingeniero a los 19 aos e ingres a la empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera. En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial minera en ocasin de la exposicin Universal, presenta un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una situacin muy difcil. Su administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a su sucesor en una situacin de total estabilidad. Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en 1916. Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con nfasis en la Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables. Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teora general de la administracin. Sus principales aportes fueron: Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacin desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol. Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las necesidades de esa poca, donde fundar La Escuela De La Administracin Industrial y General. Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891), Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus nter relaciones estructurales se denomina teora clsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes (departamentos).

La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, es decir en los principios generales de la administracin, en la departa mentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en la estructura. Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: las descendentes, mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del puenteo, especie de comunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de control. Los principios que manejaba Fayol en la administracin son los siguientes: El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente conceptos y principios aun vigente, dado que son aplicables a la alta direccin de las empresas. La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones bsicas, Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: 1-Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3 - Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas. 5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos: 1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l. 2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y social. 3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. 4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines. 5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye. Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas nter actan, se divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de ellos, unos con otros. Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat de definir sus principios generales de la siguiente manera: 1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas. 2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas. 3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. 5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales. 7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los empleados y para la organizacin. 8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. 13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin, en una palabra son las bases de la administracin.

Plan Estratgico
Qu es el plan estratgico?
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Esta programacin se

plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente.

Objetivo del plan estratgico

Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin. Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados)

Plan Estratgico Por qu lo hacemos?

Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos de decisin (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos. Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas y oportunidades. Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana. Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa necesaria para que nos examinemos como organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

Qu contiene el plan estratgico? A qu preguntas responde?

Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?: declaracin de la Misin. A dnde deseamos ir?: Visin estratgica. Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratgicos. Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de evaluacin.

Redactar el plan estratgico

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participacin y el acuerdo del mayor nmero de personas (implicados), la redaccin del plan estratgico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la informacin generada, la sistematice y la presente de forma ordenada. Presentacin

Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario, estructura de objetivos

Introduccin Misin y Visin Anlisis de la situacin actual

Diagnstico

Formular estrategias

Priorizar

Plan de accin

Plan operativo

Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redaccin definitiva.

Comunicar
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organizacin y explicarse en detalle. "Si no sabemos a dnde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"