CURSO: ADMINISTRACION ESTRATEGICA TURNO: NOCHE INTEGRANTES: CORDOVA SANCHES GRACCE.

DAVILA LARA SUSAN

SULLA HUAMN KATIA ROSARIO.

COMO COMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA SELECCIONADA: OTRAS OPCIONES

ESTRATEGIAS DE COOPERACION: ALIANZAS Y ASOCIACIONES

Hoy en da, muchas empresas se encuentran insertas en dos carreras competitivas muy exigentes: 1) La carrera global para forjar una presencia comercial en muchos mercados nacionales y unirse a la categora de las compaas reconocidas como lderes comerciales mundiales. 2) La carrera para aprovechar las oportunidades en las fronteras de la tecnologa de punta y hacerse de las fortalezas de recursos y capacidades de negocios para competir con xito en las industrias y participaciones de mercado del futuro.

Las empresas que carecen de recursos y capacidades competitivas necesarias para aprovechar oportunidades prometedoras, han determinado que la forma ms rpida para cubrir la brecha es a menudo formar alianzas con compaas que cuenten con las fortalezas deseadas, entonces forman alianzas estratgicas o sociedades en cooperacincolaboracin, en las cuales dos o ms compaas trabajan juntas para obtener resultados estratgicos mutuamente benficos. As una alianza estratgica es un acuerdo formal entre dos o ms empresas, en la que se da una colaboracin estratgicamente pertinente de alguna clase

Las alianzas implican un marketing conjunto, ventas distribucin o produccin conjuntas, colaboracin en diseos, investigacin conjunta o proyectos para desarrollar en cooperacin nuevas tecnologas o productos. Una alianza estratgica consiste en 5 factores: 1. Es bsica para que la empresa alcance un objetivo importante. 2. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia bsica o ventaja competitiva. 3. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva 4. Ayuda a abrir nuevas oportunidades comerciales importantes. 5. Disminuye un riesgo significativo de una empresa

Por qu y cmo son ventajosas las alianzas?

Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologas o productos prometedores, subsanar deficiencias en su propia experiencia tcnica y de fabricacin, integrar al personal y la experiencia necesaria para crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades, mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento, obtener economas de escala en la produccin y/o marketing y adquirir o mejorar el acceso al mercado mediante acuerdos de marketing conjunto.

Una compaa que compite por el liderazgo de negocios global: Entrar en mercados nacionales crticos de forma rpida, acelera el proceso de forjar una slida presencia en el mercado global. Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidas, mediante alianzas con socios locales. Por ejemplo las empresas estadounidenses, europeas y japonesas que desean una presencia comercial en el mercado chino, de veloz crecimiento, tienen sociedades con empresas chinas con el fin de que colaboren a que el producto pase por el proceso aduanal, lento y por lo comn corrupto.

Una empresa que compite para forjarse una posicin slida en una industria del futuro necesita las alianzas para: Establecer una punta de lanza ms fuerte que les permita participar en la industria deseada. Dominar nuevas tecnologas y construir experiencia y competencias nuevas ms rpido de lo que sera posible por s sola. Ampliar las oportunidades en la industria objetivo mediante la mezcla de las capacidades propias con la experiencia y recursos de sus socios.

Captar los beneficios de las alianzas estratgicas:

La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades colaboradoras es una funcin de seis factores:
1. Elegir un buen socio. Un buen socio no slo tiene la experiencia y las capacidades deseadas, sino tambin comparte la visin de la empresa acerca del propsito de la alianza. 2. Ser sensibles a las diferencias culturales. A menos que el socio extranjero muestre respeto por la cultura y las prcticas comerciales locales, es poco probable que se generen relaciones de trabajo productivas. 3. Reconocer que las alianzas debe de beneficiar a ambas partes. 4. Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos. 5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen gilmente cuando sea necesario. Si las partes se atoran en discusiones o en obtener la aprobacin de sus directivos, la alianza puede convertirse en un lastre de retrasos e inmovilidad. 6. Controlar el proceso de aprendizaje y despus ajustar la alanza con el tiempo en relacin con las nuevas circunstancias.

Es ms probable que las alianzas duren cuando:

1) Involucren la colaboracin con los proveedores o aliados de distribucin y la contribucin de cada parte implique actividades en porciones diversas de la cadena de valor de la industria.
2) Ambas partes concluyen que la colaboracin continua permitir a cada socio extender su alcance de negocios ms all de lo que lograra por s solo. Peligros estratgicos debido a una gran dependencia en las alianzas y las sociedades de cooperacin El taln de Aquiles de las alianzas y las sociedades de cooperacin es la dependencia en la experiencia

ESTRATEGIAS DE FUSION Y ADQUISICION

Combinar las operaciones de dos empresas, mediante fusin o adquisicin, es una opcin estratgica atractiva para obtener economas en las operaciones, al fortalecer las competencias y competitividad resultantes de la empresa, y al abrir caminos para nuevas oportunidades comerciales. Las fusiones y adquisiciones se ajustan en especial en situaciones en las que las alianzas y asociaciones no alcanzan a dar a la empresa acceso a los recursos y capacidades deseados. Los lazos de propiedad son ms permanentes que los de asociacin, lo cual permite que las operaciones de los participantes de la fusin/adquisicin se integren de forma estrecha y creen ms control y autonoma internos.

Muchas fusiones y adquisiciones son producto de estrategias para alcanzar cualquiera de cinco objetivos estratgicos:
1. Crear una operacin ms rentable como resultado de la combinacin de las empresas. Cuando una empresa adquiere a otra en la misma industria, por lo general hay una superposicin suficiente en las operaciones para cerrar algunas plantas ineficientes o combinar y reducir en parte algunas actividades de distribucin o para combinar y reducir actividades de ventas y marketing. Expandir la cobertura geogrfica de una empresa. Una de las mejores y ms rpidas formas de expandir la cobertura geogrfica de una empresa es adquirir rivales con operaciones en las ubicaciones deseadas. Extender la presencia comercial de la empresa hacia nuevas categoras de productos. Muchas veces una empresa tiene debilidades en su lnea de productos que necesitan cubrirse. La adquisicin puede ser la forma ms potente de ampliar la lnea de productos de una compaa en lugar de pasar por todo el proceso de lanzamiento de un nuevo producto para cubrir un nicho.

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4. Obtener un acceso rpido a nuevas tecnologas u otros recursos y capacidades competitivas. Efectuar adquisiciones para impulsar el conocimiento tecnolgico o cubrir brechas de recursos de una empresa es la forma favorita de las que compiten para forjarse una posicin en una industria o categora de productos en surgimiento. 5. Tratar de inventar una nueva industria y dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras se borren por tecnologas cambiantes y nuevas oportunidades comerciales. Estas adquisiciones son resultado de la apuesta de la directiva en la convergencia de dos o ms industrias en una, y decide establecer una posicin slida en los mercados en consolidacin, mediante la conjuncin de los recursos y productos de varias empresas.

Estrategias de integracin vertical: operar en ms etapas de la cadena de valor de la industria.

La integracin vertical extiende el horizonte competitivo y operativo de una empresa en la misma industria. Implica expandir la diversidad de actividades de la compaa hacia las etapas tempranas y/o posteriores del suministro, hacia los usuarios finales. Las estrategias de integracin vertical pretenden una integracin plena (al participar en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o una integracin parcial (ganar posiciones en etapas selectas de la cadena de valor de la industria)

Ventajas de una estrategia de integracin vertical

Las dos mejores razones para invertir los recursos de una empresa en integracin vertical son Fortalecer su posicin competitiva y/o impulsar su rentabilidad. La integracin vertical no es fructfera desde el punto de vista de ganancias o de estrategia a menos que genere a la empresa suficientes ahorros de costos o aumentos de ganancias que justifiquen el incremento de la inversin, que mejore materialmente sus fortalezas tecnolgicas y competitivas o la ayude a diferenciar su producto.
Integracin a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad. Es ms difcil ahorrar o impulsar las ganancias al integrarse a actividades como la fabricacin de partes y componentes. Para que la integracin a las etapas tempranas sea una estrategia viable y rentable, la empresa debe ser capaz de: obtener las mismas economas de escala que sus proveedores externos . igualar o superar la eficiencia de produccin de los proveedores sin menos cabo de la calidad.

Integrarse a etapas posteriores para mejorar la competitividad.

El mejor impulso estratgico para las etapas posteriores es tener mejor acceso a los usuarios finales y mejor visibilidad comercial. En muchas industrias los agentes de ventas independientes, mayoristas y minoristas manejan marcas competidoras del mismo producto, sin compromiso ante ninguna de ellas, tienden a favorecer a la que se venda mejor y les procure mayores ganancias.

Desventajas de la estrategia de integracin vertical

La integracin vertical presenta algunos bemoles. En tanto impulsa la inversin de capital en la industria, aumenta el riesgo comercial y tambin los intereses creados de la empresa de mantenerse con su cadena de valor integrada verticalmente. La integracin sujeta a una empresa para que dependa de sus propias actividades internas y fuentes de abastecimiento y en potencia da como resultado una menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del consumidor o a un diseo de producto que no incluye partes y de componentes que fabrica ella misma.

La integracin vertical plantea toda clase de problemas de ajustes de capacidad. Por ejemplo, en la fabricacin de vehculos de motor, la escala de operacin ms eficiente para producir ejes es diferente del volumen ms econmico para los radiadores y tambin distinta tanto para los motores como para las transmisiones. Construir la capacidad de producir la cantidad justa de ejes, radiadores, motores y transmisiones de forma interna y con el menor costo unitario es mucho ms fcil decirlo que hacerlo.
La integracin a menudo exige cambios radicales en las habilidades y capacidades de la empresa. La fabricacin de partes y componentes, operaciones de ensamblado, distribucin al mayoreo o menudeo y las ventas directas en internet son negocios distintos con diferentes factores bsicos de xito.

Las empresas integradas verticalmente que invierten grandes sumas en una tecnologa particular o en la fabricacin de partes y componentes a menudo tardan ms en adoptar avances tecnolgicos o mtodo de produccin ms eficientes con empresas parcialmente integradas.

ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIN: ESTRECHAR LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO

La subcontratacin (outsourcing) implica una decisin consciente de abandonar o eliminar el desempeo de lagunas actividades de la cadena de valor para encargarlas a especialistas externos y aliados estratgicos. Los dos grandes motivos de la subcontratacin son: 1) los externos a menudo llevan a cabo mejor o con menos costos algunas actividades. 1) permite que una empresa concentre todas sus energas en las actividades que constituyen el centro de su experiencia (sus competencias bsicas) y que son ms crticas para su xito competitivo y financiero.

Cundo son ventajosas las estrategias de subcontratacin?

La subcontratacin que opera en la cadena de valor para reducir las fronteras del negocio de una empresa toma sentido cuando: Los especialistas externos desempeen mejor o con menos costos una actividad. La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva sustentable ni socave sus competencias bsicas, capacidades o conocimiento tcnico. Reduzca el riesgo de exposicin de la empresa a los cambios de la tecnologa y/o de las preferencias de los compradores.

Mejore la capacidad de innovacin de la empresa. Las innovaciones que impulsa el proveedor, cuando se incorporan al producto de la compaa, impulsan su capacidad para introducir sus propios productos nuevos y mejorados.
Agiliza las operaciones de una empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y reduzca el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado. Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y eficiente. Permite a una empresa concentrarse en su negocio principal, aprovechar sus recursos bsicos y hacer incluso mejor lo que hace muy bien.

ESTRATEGIAS DE OFENSIVA: MEJORAR LA POSICIN DEL MERCADO Y CONSTRUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA
Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes:
1. Ofrecer un producto igualmente bueno o mejor con un menor precio. 2. Adelantarse a los competidores al ser el primero en adoptar las tecnologas de nueva generacin o entrar primero en el mercado con productos de nueva generacin. 3. Procurar la innovacin continua del producto para ganar ventas y participacin de mercado a expensas de rivales nuevos innovadores. 4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o de otra clase). 5. Atacar deliberadamente los segmentos de mercado en los que un rival importante tenga grandes ganancias. 6. Atacar las debilidades competitivas de los rivales. 7. Maniobrar en torno a los competidores y concentrarse en captar territorio comercial desocupado o poco competido. 8. Usar tcticas de atacar y retroceder o de guerra de guerrillas para ganar ventas y participacin de mercado de rivales complacientes y distrados. 9. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posicin de ventaja que los rivales no puedan o no deseen imitar.

ESTRATEGIA DE OCANO AZUL: UNA CLASE ESPECIAL DE OFENSIVA

Una estrategia de ocano azul pretende obtener una ventaja competitiva drstica y perdurable al dejar de esforzarse en vencer a los competidores en los mercados existentes y, en cambio, inventar una nueva industria o segmento comercial distintivo (todo un ocano de posibilidades) que haga en gran medida innecesarios a los competidores existentes y permita a una empresa crear y capturar una nueva demanda. Elegir a los rivales por atacar : Las empresas con una mentalidad de ofensiva necesitan analizar a sus rivales por atacar, as como la forma de desplegar su ataque. Los siguientes son mejores objetivos de ataques ofensivos: Lderes de mercado vulnerables. Empresas en ascenso con debilidades en reas donde el contendiente es fuerte. Empresas en aprietos a punto de caer. Empresas pequeas locales y regionales con capacidades limitadas. Elegir la base de un ataque competitivo : Las mejores ofensivas emplean las fortalezas de recursos de una empresa para atacar a los rivales en las reas competitivas donde son dbiles.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: PROTEGER LA POSICIN DE MERCADO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Bloquear las rutas abiertas a los contendientes
El planteamiento ms socorrido para defender la posicin actual de una empresa implica acciones que restrinjan las opciones del contendiente para iniciar un ataque competitivo. Hay obstculos que pueden ponerse en el camino de los posibles contendientes. Un defensor puede participar de tecnologas alternas como dique contra los ataques de los rivales con nuevas o mejores tecnologas. Un defensor puede introducir nuevas caractersticas, aadir nuevos modelos o ampliar su lnea de productos para cerrar las brechas y nichos vacantes para los contendientes en busca de oportunidades. Emitir seales de posibles represalias La meta de manifestar probables represalias a los contendientes en caso de un ataque es disuadirlos de atacar en absoluto o desviarlos hacia opciones menos amenazadoras. Ambas metas se logran al hacer saber a los contendientes que la batalla les costar ms de lo que vale. Los posibles contendientes pueden saberlo mediante: Anuncios pblicos del compromiso de la directiva para conservar la participacin actual de mercado de la empresa. Compromiso pblico de la empresa con una poltica de igualar los trminos o precios de los competidores. Mantener un colchn de efectivo y seguridades comerciales. Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones

ESTRATEGIAS DE INTERNET
Informacin del producto slo con estrategias de internet: evitar el conflicto de canales:
Operar un sitio de internet que contenga abundante informacin del producto pero que dependa de clics del mouse para acceder a los sitios propios de los socios del canal de distribucin para las ventas, Tiendas virtuales como canales de distribucin minorista : saber ms de los gustos y preferencias de sus compradores, poner a prueba las reacciones ante productos nuevos, crear expectativas sobre sus productos e impulsar el volumen de las ventas generales unos cuanto puntos porcentuales. Estrategias de ventas en tiendas reales y virtuales : medios econmicos de expandir su alcance geogrfico y dan a los compradores, tanto existentes, como potenciales, otra opcin para comunicarse con la compaa, buscar informacin del producto, comprar o resolver problemas de servicio al cliente Estrategias para empresas virtuales : Entregar algn valor nico a los compradores. Procurar una ventaja competitiva con base en costos bajos, diferenciacin o mejor valor por el dinero. Si tendr una oferta amplia o estrecha del producto. Si se desempean las actividades de tramitacin de pedidos o se subcontratan. Cmo atraer la atencin a su sitio de internet y despus convertir las visitas a su pgina en ingresos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER PRIMER MOVEDOR

Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas de los primeros movedores
Se dan casos en que en realidad hay ventajas al ser un seguidor y no un pionero. Las ventajas del que acta despus (o desventajas del primer movedor) se presentan en cuatro situaciones: 1. Cuando el liderazgo de ser el primero cuesta ms que imitar y slo se asignan al lder beneficios insignificantes por la curva de aprendizaje/experiencia. 2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectativas del comprador.

3. Cuando la demanda del mercado es escptica sobre los beneficios de una tecnologa o producto nuevos.
4. Cuando la rpida evolucin del mercado da a los seguidores cercanos, e incluso tal vez a los que actan con tardanza, un espacio para aventajar los productos del que actu primero.

Ser primer movedor o no

Al sopesar los puntos favorables y desfavorables de ser el primero en actuar, de ser un seguidor cercano y de actuar ms tarde es importante apreciar si la carrera hacia el liderazgo del mercado en una industria particular es un maratn o carrera de cien metros. Toda empresa que busque una ventaja competitiva al actuar primero necesita plantearse algunas preguntas difciles: El despegue del mercado depende del desarrollo de productos o servicios complementarios que no estn disponibles en la actualidad? Es necesario adquirir nueva infraestructura antes de que surja la demanda del comprador? Los compradores necesitan aprender nuevas habilidades o adoptar nuevos comportamientos?, Este cambio representar costos elevados para los compradores? Hay competidores influyentes en posibilidades de retrasar o descarrilar los esfuerzos del que actu primero?