Administracin de Recursos Humanos

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UNIDAD TEMTICA I ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS CONTENIDOS 1.1.INTRODUCCIN El tema general del presente estudio es la Administracin de Recursos Humanos, por lo que se darn a conocer algunos aspectos de inters. La Administracin de Recursos Humanos es un rea de estudios relativamente reciente, as como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamao de organizacin. La Administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. La Administracin de Recursos Humanos est constituida por subsistemas independientes:

Subsistema de alimentacin de recursos humanos: Incluye la investigacin del mercado, mano de obra, reclutamiento y seleccin. Subsistema de aplicacin de recursos humanos: Incluye anlisis y descripcin de los puestos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o desempeo, movimiento de personal. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneracin, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal. Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de datos, sistemas de informacin de recursos humanos y auditora de Recursos Humanos.

Estos sistemas son ntimamente interrelacionados e interdependientes. La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de los objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directamente en la creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la organizacin.

Facilitador: Ing. Cesar Baque Zavala

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El presente estudio investigativo contiene una justificacin de su elaboracin y de la eleccin que se hizo de investigar del tema Administracin de Recursos Humanos el subtema Planeacin de Recursos Humanos. Puesto que toda empresa requiere de un funcionamiento eficiente, el cual implica planear todas las actividades de la organizacin y de los recursos humanos, se considera de gran importancia investigar los aspectos relacionados a la Planeacin de Recursos Humanos. Luego se presentan el objetivo general, el cual describe los aspectos generales que presenta la Planeacin de Recursos Humanos que se abordarn con el fin de conocer ampliamente su mbito de accin, y los objetivos especficos los cuales se desglosan explicando los aspectos a estudiar de cada subtema para despus pasar al desarrollo de los subtemas.

1.2.ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Para comprender la importancia de los Recursos Humanos as como el proceso de Reclutamiento y Seleccin dentro de la organizacin es necesario conocer algunos conceptos relacionados con la misma:

1.2.1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Dada la importancia que la Administracin de Recursos Humanos tiene para la organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste, a continuacin se enuncian algunas definiciones: Vctor M. Rodrguez: Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una organizacin su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. Joaqun Rodrguez Valencia define la Administracin de Recursos Humanos como la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los Recursos Humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las necesidades del personal. Fernando Arias Galicia dice que la Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. De las anteriores definiciones podemos concluir que la Administracin de Recursos Humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas.

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1.2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El objetivo general de la administracin de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:

OBJETIVOS SOCIALES: La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin. OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organizacin proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos. OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. OBJETIVOS PERSONALES: La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo v satisfaccin.

1.2.3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El departamento de Administracin de Recursos Humanos cumple con diversas funciones dentro de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la colectividad.

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1.3.IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempaar sus funciones, el xito seria imposible. La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forman o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Slo es a travs de los recursos humanos que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad.

1.4.CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS A) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los Recursos Humanos implican una disposicin voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de eleccin popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podr impedrsele que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos. B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organizacin son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrn a disposicin de la organizacin, los Recursos Humanos que poseen y su mximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe tambin un contrato psicolgico cuya existencia esta condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los Recursos Humanos no cuestan nada y que no

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tienen connotacin econmica alguna; por tanto, han sido los que menos atencin y dedicacin han recibido en comparacin a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situacin empieza a cambiar. As, los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen tambin las inversiones y los costos en los Recursos Humanos. D) El total de recursos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicolgicas y la orientacin profesional. En la segunda situacin se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo. Desafortunadamente, los Recursos Humanos tambin pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentacin. E) Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de caractersticas que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es posedo por un nmero inferior al total. En este sentido se dice que los Recursos Humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de trabajo. En trminos generales entre ms escaso resulte un recurso, ms solicitado ser, establecindose as una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.

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UNIDAD TEMTICA II DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS CONTENIDOS 2.1.GENERALIDADES DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS La planeacin estratgica antecede a la planeacin de recursos humanos, y es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La planeacin de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales desafos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias corporativas. La planeacin de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un perodo especfico de tiempo. 1. La planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la organizacin. "La planeacin de recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemtico que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronolgicos". La planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin de recursos humanos tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La planeacin de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.

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La planeacin de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin de recursos humanos y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es". Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el nmero de personas que se necesitarn y/o tendrn en la empresa dentro de uno, dos o tres aos, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma tambin en consideracin la capacidad de las personas porque, cuanto ms se acierte en encontrar la persona que ms se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, ms satisfaccin encontrar en el trabajo y mejor se realizar en su actividad. Los objetivos que persigue la planeacin de recursos humanos son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al mximo la inversin en recursos humanos. Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente. Preveer la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro. Preveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos. Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

2.1.1. Objetivos y perodos Aunque el propsito a largo plazo de la planeacin de recursos humanos permanece sin cambios, los objetivos ms inmediatos y especficos de los planes de recursos humanos dependen de la amplitud del perodo que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto plazo (que se realice en menos de un ao) podra ser la contratacin de diez personas para

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capacitarlas. Un objetivo a largo plazo (para realizar en el trmino de cinco a diez aos) podra ser la instalacin de un grupo de miembros en los puestos administrativos medios y altos.

2.1.2. Interrelacin de los objetivos Todos los objetivos de la planeacin de recursos humanos, independientemente de su dimensin de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, estn ntimamente relacionados entre s, debido a que el largo plazo est compuesto de numerosos cortos plazos, y que el propsito en su totalidad slo se puede lograr si se cumplen varias submetas iniciales, los objetivos de la planeacin de recursos humanos estn inevitablemente ligados en su forma altamente integrada. El propsito final slo se puede lograr por medio del trabajo en un perodo de numerosas subpartes interdependientes.

2.1.3. Proceso de Planeacin de Recursos Humanos La planeacin estratgica - que requiere la consideracin tanto del ambiente externo como del interno- antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgica es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administracin de recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica. En el fondo la planeacin de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional. La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos de una organizacin. Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos empleados. La planeacin de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y disponibilidad. La proyeccin de requerimientos de recursos humanos significa determinar el tipo y nmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. Estas proyecciones reflejarn diversos factores, tales como los planes de produccin y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede determinar si tendr un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir el nmero de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos mtodos incluyen las restricciones en la contratacin, la reduccin en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la

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empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organizacin. Se requieren el reclutamiento y la seleccin externas. Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar rpidamente, el proceso de planeacin de recursos humanos debe ser continuo. Las condiciones cambiantes podran afectar la organizacin entera, lo que requerira una modificacin extensa de las proyecciones. La planeacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos: 1. Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu habilidades necesitar la empresa. 2. Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organizacin. 3. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados. 4. Planeacin para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organizacin tiene un suministro estable de personal experto y capaz.

2.2.POLTICAS DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

Los planes de recursos humanos pueden hacerse quinquenales (cada cinco aos), anuales o mensuales. El plan de recursos humanos debe seguir los lineamientos del plan estratgico general de toda la empresa. Los recursos financieros que requieran de los planes de recursos humanos no deben sobrepasar el presupuesto asignado por la alta gerencia. Los objetivos de la planeacin de recursos humanos deben ser realistas, medibles y claros, adems de ser coherentes con la planeacin general de la empresa. Se debe realizar una evaluacin y control a las actividades del plan de recursos humanos para verificar si el avance real del plan se adecua a lo establecido. El ambiente determina la formalidad y rigidez de los planes de recursos humanos. Si el ambiente es estable, los planes son formales, minuciosos e inflexibles, pero si el ambiente es turbulento los planes deben ser informales, flexibles y poco detallados.

2.2.1. Clasificacin Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas: a. Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. b. Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.

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c. Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin. d. Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc. En cuanto al contenido: a. b. c. d. e. f. g. h. Planeacin Reclutamiento Seleccin Salarios Beneficios sociales Entrenamiento Admisin Seguridad

2.2.2. Caractersticas

Estabilidad: Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes. Consistencia: Congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas. Flexibilidad: La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios. Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin. Claridad: Simplicidad de definicin de entendimiento.

2.2.3. Objetivos de las polticas

Ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa. Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto. Entender de una manera correcta las necesidades del cliente. Mejorar la delegacin de responsabilidades. Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Reglamentar las funciones desempeadas dentro de la empresa

2.2.4. Ventajas y Desventajas Ventajas Desventajas Perfeccionamiento de las tcnicas de Limita la creatividad al slo enmarcarse a administracin de R.R.H.H determinadas polticas

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Aplicacin de sanos principios de Las polticas administracin de la cspide a la base de la inesperadas organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad Adecuacin de salarios y de beneficios Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin Obtencin de una efectiva participacin de los empleados Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el desempeo de funciones especficas.

no

preveen

situaciones

Si las polticas no estn bien definidas pueden crear confusin en los empleados

2.3.MODELOS DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Aunque la planeacin de Recursos Humanos no siempre se lleva a cabo por el rgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la organizacin es extremadamente importante para ese departamento. Varios autores han presentado modelos de planeacin de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre s. El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre el nmero de personas y el volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en la productividad, expansin, tecnologa y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado. El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en:

a. Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra b. Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratgico c. Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional

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d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente. Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est basado en el flujo mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo es muy til para el anlisis del planeamiento de carreras cuando la organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido. El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y planeamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir: 1. 2. 3. 4. 5.

Objetivos de Recursos Humanos Planeacin de la Organizacin Auditora de Recursos Humanos Pronsticos de Recursos Humanos Programas de accin. Los objetivos: son el primer paso en el proceso de planeacin de recursos humanos. Consiste en establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan de los recursos humanos. Planeacin de organizacin: Es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo de crecimiento. Auditora de los recursos humanos: Un proceso comparativo que rene, compila y analiza sistemticamente los datos con respecto al trabajo de la organizacin. Pronstico de los recursos humanos: Una "auditora del futuro" que se idea para prever ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presiones y los cambios externos. Programas de accin: Programas generales y programas especficos que se disean para mejorar los conceptos de la planeacin de los recursos humanos, con el fin de formar grupos de trabajo eficientes. (Anexo N 2)

2.4.PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN Y DE RECURSOS HUMANOS Al realizar la planeacin de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy importantes: la planeacin de la organizacin y la auditora de recursos humanos.

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2.5.PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN En el proceso de la planeacin de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios futuros que una organizacin tendr que hacer a su estructura interna, debido a las modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el trmino planeacin de la organizacin para hacer referencia a este proceso de cambio. "La planeacin de la organizacin es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento". La planeacin de la organizacin es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la organizacin en la planeacin y en el anlisis de problemas. 2.5.1. Variables que afectan a la planeacin de la organizacin Muchas variables del ambiente que son bsicamente externas pero que ocasionalmente tambin son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeacin de la organizacin. Algunas de las variables ms importantes que afectan a la planeacin de la organizacin son las siguientes:

Pronsticos de negocios Expansin y crecimiento Cambios estructurales y de diseo Filosofa administrativa Papel del gobierno Papel del sindicato Mezcla de habilidad humana y producto Competencia internacional Pronsticos de negocios: son tcnicas para proyectar la demanda de los productos o servicios de una empresa. Algunas tcnicas son de naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas. Expansin y crecimiento: el xito en los negocios depende en forma importante de las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio positivo de crecimiento. Cambios estructurales y de diseo: Cambiar la estructura de la organizacin supone reorganizar sus sistemas internos: lneas de comunicacin, flujo de trabajo o jerarqua administrativa.

Esto se puede lograr de tres formas: 1. Diseo clsico organizacional se centra en la definicin cuidadosa de las responsabilidades del trabajo y la creacin de divisiones de trabajo adecuadas y lneas de desempeo. Una de las tendencias ms significativas es hacia la organizacin llana, plana, en la cual se eliminan los niveles medios de la administracin para simplificar la interaccin de los altos administradores con los empleados no administrativos, a quienes se le asigna ms responsabilidades. 2. La descentralizacin da origen a unidades organizacionales ms pequeas e independientes que mejoran la motivacin y el desempeo de sus integrantes y les ayudan a centrar su atencin en las actividades de mxima prioridad. La

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descentralizacin tambin permite que cada unidad adopte su propia estructura y tecnologa a las actividades que realiza y a su entorno. 3. La modificacin del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las especialidades tambin contribuirn directamente a mejorar la productividad y a incrementar la moral. Una expresin de esta tendencia es la cantidad de dinero que los empleados pueden gastar sin pedir autorizacin.

Filosofa administrativa: Las acciones de las personas siempre estn basadas en suposiciones bsicas, estas pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativos, porque actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial, basada en sus experiencias, educacin y antecedentes. Sin embargo, esa filosofa no esta grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida que acumula nuevos conocimientos y experiencias. Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organizacin estn en dependencia de las polticas y leyes establecidas por el gobierno. Papel del sindicato: Los sindicatos constituyen un desafo real cuando operan activamente dentro de una organizacin, y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la cafetera, los uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y el xito estriba con frecuencia en la habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos. Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades, tcnicas, aptitudes que tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la obtencin de productos o servicios con altos estndares de calidad. Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo comercio, la misma industria y que representan un desafo a superar por la organizacin.

2.5.2. Planeacin de la organizacin contra planeacin de recursos humanos Los conceptos de planeacin de organizacin y planeacin de recursos humanos estn interrelacionados. Debido a que el trabajo humano es el insumo institucional ms crucial, la planeacin de la organizacin debe ser, en efecto, planeacin de la fuerza de trabajo. De estos dos conceptos, por lo comn a la planeacin de la organizacin se le da una concepcin y una interpretacin ms amplios, y en esta capacidad todos los recursos (terrenos, capital, equipo, materias primas, construcciones, etc., adems del trabajo humano) se ven desde una perspectiva de planeacin y localizacin. Es mejor ver la planeacin de los recursos humanos y de la organizacin como actividades

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parcialmente interrelacionadas y sobrepuestas. Sera incorrecto considerar estos conceptos de planeacin como actividades totalmente distintas o completamente semejantes.

2.6.AUDITORA Y PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Una vez realizada la planeacin de la organizacin, el siguiente paso consiste en obtener informacin sobre el personal actual de la organizacin. Se requieren de tipos de informacin: Tienen los miembros de la organizacin las habilidades necesarias para su trabajo?, Estn teniendo un buen desempeo? Las respuestas a las preguntas anteriores permitirn a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deber darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms econmico promover a sus miembros, que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. "Promover desde adentro tambin fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal". En la auditora de recursos humanos, se evalan las habilidades y el desempeo de cada individuo de la organizacin. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La informacin as obtenida dar a los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento. En el caso de niveles superiores de la direccin, el siguiente paso en el proceso de auditora puede ser desarrollar un plan detallado de sucesin o un diagrama de sustitucin.

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UNIDAD TEMTICA III DOTACIN DE PERSONAL A LA ADMINISTRACIN CONTENIDOS 3.1.PROYECCIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL De que manera se planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una organizacin? Se podra esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible. La mayora de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para gerentes que desean evitar problemas y errores de ltimo minuto) vale la pena hacer algo de planeacin y proyecciones. No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos disponibles. El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que slo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Como se necesita mucho tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor anticipacin posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida anticipacin para permitir a los empleados afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin de los cambios en las necesidades de potencial humano para puestos especficos forma parte de la planeacin de recursos humanos". En una empresa privada, tal planeacin implica tambin formular planes efectivos para ventas, inventarios y produccin, ya que es la demanda de los productos o servicios de la empresa la que determina el nmero y las calificaciones del personal que sta vaya a emplear. En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los requerimientos de personal estn determinados por el volumen de servicios o de otros trabajos que se espera que la organizacin proporcione al pblico.

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Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia. Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica. Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos. Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados.

3.2.TCNICAS PARA PERSONAL

DETERMINAR

LOS

REQUERIMIENTOS

DE

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin. Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal incluyen el anlisis de tendencias, el anlisis de margen, el anlisis de correlacin y las proyecciones computarizadas.

3.2.1. Anlisis de tendencia Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias de empleo de la empresa en los ltimos cinco aos aproximadamente. Por ejemplo, se podra calcular el nmero de empleados en la compaa al final de cada uno de los ltimos cinco aos, o quizs el nmero de cada subgrupo (como vendedores, personal de produccin, secretarial y administrativo) al final de cada uno de esos aos.

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El propsito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizs continen en el futuro. El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de empleo pocas veces dependen slo del paso del tiempo. Ms bien, otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) afectarn tambin las necesidades futuras en cuanto a planta de personal.

3.2.2. Anlisis de margen "El anlisis de margen es una tcnica de proyeccin para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de empleados requeridos". Consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el volumen de ventas) y 2) el nmero de empleados requeridos (por ejemplo, nmero de vendedores). Como en el anlisis de tendencia, el anlisis de margen asume que la productividad se mantiene aproximadamente igual.

3.2.3. Anlisis de correlacin El anlisis de correlacin es la determinacin de las relaciones estadsticas entre dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad econmica. En el caso de la proyeccin de personal requerido se debe determinar si dos factores (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) estn relacionados. Si lo estn, y si es posible proyectar el indicador de la actividad comercial, entonces tambin se podrn proyectar los requerimientos de personal. El anlisis de correlacin puede ofrecer una base ms precisa que la que ofrece el anlisis de tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las necesidades del personal. Por ejemplo, Un hospital de 500 camas espera lograr una ampliacin a 1200 camas en los siguientes cinco aos. El director de enfermera y el director de personal desean proyectar el requerimiento de enfermeras registradas. El director de personal decide, por lo tanto, determinar la relacin entre el tamao del hospital (en trminos de nmero de camas) y el nmero de enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco hospitales similares de diversos tamaos y obtiene las siguientes cifras:

3.3.PORTAFOLIO DE INVERSIONES DE RECURSOS HUMANOS La poblacin laboral de una organizacin debe verse y administrarse como un portafolio de inversiones, un conjunto de activos valiosos representado por una cuenta de activo en

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los libros contables. De acuerdo con ello, los mismos principios de administracin de portafolio de inversiones aplican al manejo del recurso humano, estos son:

Reduccin del riesgo por medio de la diversificacin del portafolio, que puede lograrse con la contratacin equilibrada de talento humano. Acciones eficientes de manejo de portafolios en el mercado, cuyo mayor objetivo es construir algunas actividades, diversificar otras, y mantener algunas ms. Esto requiere para el inversionista conjuntar una serie de activos que, con su valor agregado, tengan gran atractivo. Convertido a terminologa de recursos humanos, ese portafolio atractivo producir una fuerza laboral con un alto potencial en sus aportes, en la versatilidad de sus destrezas, estabilidad laboral, y rendimiento de alta calidad con relacin a las metas de la empresa.

El hecho destacable es que la teora del capital humano ha ingresado al mundo corporativo y el reto de la gerencia general es divulgar e inculcar esa filosofa en las prcticas gerenciales. La gerencia podra adoptar la siguiente matriz para la clasificacin de sus recursos humanos:

Empleados de alto potencial Empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado Empleados de gran potencial pero con actitudes problemticas Empleados de bajo potencial y rendimiento

Antes de analizar estos grupos en detalle para sugerir el manejo apropiado de cada uno de ellos, debe indicarse que cada categorizacin no debera ser usada como una etiqueta permanente para el empleado, ya que ste puede cambiar en respuesta a una variedad de factores organizacionales. Sin embargo, tal clasificacin, validada por la observacin peridica del rendimiento del empleado, es invaluable como un instrumento para indicar la accin requerida para lograr ptimos resultados en el desempeo de cada grupo. As, el anlisis del portafolio forma la base fundamental para la entera funcin de administrar los recursos humanos incluyendo reclutamiento interno, promociones, entrenamiento, y acciones correctivas.

3.3.1. Administracin de los empleados con alto potencial (Estrellas) Las estrellas de la organizacin son a menudo gente joven, de considerable habilidad, quienes han mostrado un alto nivel de motivacin en su trabajo. Se incluyen en este grupo empleados antiguos con gran autoridad tcnica y funcionarios de distinto nivel jerrquico que mantienen su creatividad y productividad. La categorizacin puede incluir gerentes de proyectos con gran potencial. Debido a que este grupo juega un papel relevante en el xito de la empresa, debera ser cuidadosamente identificado y fortalecido. Las tcnicas principales para identificar estrellas actuales presentes y futuras se describen a continuacin:

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- Mtodo del Centro de Evaluacin: Este mtodo consiste en congregar a participantes seleccionados para evaluar su potencialidad e identificarlos para futuras promociones. Un grupo de hasta una docena de candidatos es reunido fuera del ambiente laboral por varios das y se le da situaciones simuladas de decisin gerencial como casos de estudio, roles participativos, y entrenamiento en servicio. Los observadores pueden ser gerentes antiguos de la misma empresa quienes hacen evaluaciones escritas bajo la supervisin de un facilitador especializado, tal vez un psiclogo industrial. Despus de una serie de entrevistas y pruebas, los resultados son comparados para obtener promedios generales de potencialidad para cada candidato. Cuando este mtodo se integra con el esquema de entrenamiento y desarrollo de la empresa, se convierte en un instrumento para ahorrar tiempo y costo en la seleccin de candidatos que no cumplen los perfiles del cargo. - Mtodo del Comit de Revisin de la Fuerza Laboral: Este es un mtodo por el cual un Comit de Alto Nivel, integrado por los mximos gerentes de una empresa, toma decisiones acerca de la carrera laboral de sus funcionarios y ejecutivos. El grupo se rene peridicamente para identificar el talento gerencial interno sobre la base de evaluaciones de rendimiento, historia laboral, y aptitudes personales. Las jefaturas inmediatas de los funcionarios evaluados hacen presentaciones anuales a los miembros del Comit sobre cada uno de sus empleados de alto potencial. Este mtodo obliga a los altos gerentes a comprometerse con el desarrollo de sus funcionarios y ejecutivos y evita el ascenso repentino de un "prncipe coronado", favorecido por una jefatura. - Anlisis de los empleados: Este mtodo contiene una gran variedad de tcnicas de evaluacin del rendimiento por parte de los superiores inmediatos bajo la direccin de un especialista en desarrollo gerencial o de un psiclogo industrial. El sistema de la apreciacin de la ejecucin laboral debe basarse en el concepto de fijacin de metas e incluye una medicin de potencial. Estndares comunes de promedios se aplican a todas las posiciones de un mismo nivel, y la alta gerencia revisa esas evaluaciones. En la evaluacin pueden incluirse pruebas psicolgicas. Es esencial que los analistas tengan un conocimiento pleno de los puestos que se evalan. - Evaluacin genrica: Hay siete factores bsicos para evaluar el potencial de un "funcionario o ejecutivo estrella", todo con el consenso general que ese potencial es situacional, pues depende del ambiente laboral. Por eso, la evaluacin debe estar presente. Los factores bsicos son:

Ejecutividad: El requisito mnimo para el alto potencial es desempearse bien y satisfacer los objetivos del cargo en cada posicin que se haya ocupado a lo largo de la carrera laboral. Inteligencia y adaptabilidad: La inteligencia ptima se mide por la habilidad para aprender y adaptarse a distintas situaciones. Disponibilidad y estabilidad de permanencia: La persona que permanece en la empresa y ejecuta las labores con alto potencial por un perodo prolongado tiene para la empresa un valor ms alto que la que est predispuesta a retirarse. Movilidad: Una persona que se ubica en diferentes cargos de la Institucin es proclive a incrementar su potencial. Intereses y deseos: La persona que prefiere mantenerse en una rea especializada limita su potencial.

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Oferta y demanda: Debido a que la evaluacin del potencial es una valoracin de activos la oferta y la demanda siempre afectar la evaluacin- Por eso, la bsqueda en el mercado laboral es crucial para formar un promedio de potencial para ciertas destrezas. Historia laboral: El mejor pronstico para el potencial en cargos gerenciales es el rendimiento pasado laboral en puestos de esa naturaleza. Una evaluacin completa de ese rendimiento es exigible. Las personas exitosas en la realizacin de funciones anteriores, es posible que continen ese patrn.

El fortalecimiento de "funcionarios estrellas" El manejo exitoso de "funcionarios estrellas" es imperativo para evitar la frustracin. El Gerente General debe construir una infraestructura donde esos funcionarios sean estimulados para aplicar sus destrezas y as alcanzar el mximo de actualizacin por s mismos. Las siguientes medidas y condiciones pueden ayudar en conducir al incipiente ejecutivo en su camino hacia el xito. Los "funcionarios estrella" deben ser identificados en sus pocas tempranas de carrera laboral por medio de un anlisis del portafolio de recursos humanos, creando un clima adecuado para su rpido pero ordenado crecimiento. Ubicarlos en programas intensos de desarrollo bien estructurados, para evitar en el futuro plazas vacantes que no puedan llenarse. Los gerentes deben adoptar metas desafiantes y claras para descubrir las cualidades de los "funcionarios estrellas". Una filosofa organizacional para el desarrollo de los recursos humanos debe permear desde el gerente general hasta los ejecutivos potenciales. La atencin del gerente general es vital para superar el estancamiento de las cualidades empresariales en los "funcionarios estrellas" Ubicarlos en puestos de asistencia a gerentes de mayor experiencia resulta inestimable para entrenar a esos funcionarios La instruccin sistemtica y el desarrollo deberan hacerse por todos los medios. Primero, los ejecutivos ms fogueados deberan actuar como mentores de los jvenes. Segundo, deberan asignrseles trabajos especiales que prevengan a los ejecutivos jvenes del estancamiento mientras fortalecen su conocimiento de la visin de la organizacin. Los elogios y los estmulos son fuerzas motivadoras de gran efectividad. Esto puede lograrse por contactos informales entre los ejecutivos jvenes y antiguos, en los cuales se visualicen experiencias laborales relativas a las carreras que siguen. Estas son ocasiones de celebracin. Se acepta ampliamente que las recompensas intrnsecas son motivadores ms fuertes que las recompensas extrnsecas. El concepto de juntas de gerentes jvenes y la tutora son instrumentos tiles para mantener el inters de los "funcionarios estrellas".

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3.3.2. Administracin de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado Esta categorizacin incluye gerentes que generan ms dinero del que necesitan. Muchos de estos gerentes fueron empleados de alto potencial. Este grupo se debe administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. Dentro de las caractersticas de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado se encuentran:

Alta participacin en la empresa Genera ganancias a la empresa Tiene pocas posibilidades de ascender debido a que sus conocimientos no estn actualizados.

"La empresa tiene que mantener motivado a este tipo de empleado para mantener liderazgo en el mercado, si no lo hace, se pueden convertir en empleados de bajo potencial y rendimiento". 13

3.3.3. Administracin de los empleados de bajo potencial y rendimiento Estos tipos de empleados tienen una escasa participacin en las diferentes actividades de la empresa. Debido a su posicin dbil estas personas son liquidadas, descartadas o despedidas de la empresa. Siendo uno de los motivos de la gerencia su bajo rendimiento, su ineficiencia y las pocas utilidades o incluso las prdidas que puede generar a la organizacin. La empresa debe considerar si se est aferrando a estas personas por razones de peso (digamos, porque se espera que con una capacitacin aumente la motivacin de los empleados y mejore la eficiencia) o por razones sentimentales.

3.4.RELACIN DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS CON LAS FUNCIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 3.4.1. Reclutamiento Seleccin "Los programas especiales de reclutamiento y seleccin con frecuencia son el resultado final de las actividades de auditora y prediccin de los recursos humanos". Dichos programas se elaboran para contratar los tipos de empleados cuyas aptitudes tendrn mayor demanda y menos oferta en el futuro. En el pasado la investigacin de talentos de ingeniera y potencial administrativo ha sido el foco de dichos programas de accin. El uso de los procedimientos especiales de reclutamiento y seleccin a menudo es una indicacin de que no se pueden satisfacer las necesidades organizativas de recursos humanos para el futuro simplemente por medio de una promocin de una poltica. Esta condicin por lo comn se encuentra ms en las empresas de crecimiento rpido.

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Las acciones que podran estar incluidas son para viajes a instalaciones universitarias, promocin de puestos disponibles, procesos simplificados de seleccin formando la eliminacin de ciertos procedimientos de prueba, compensaciones poco usuales, prestaciones y clasificaciones de prioridad especiales.

3.4.2. Capacitacin de empleados Con frecuencia el resultado de los esfuerzos de la planeacin de los recursos humanos son programas especiales de capacitacin de personal. Esta forma alternativa de accin reconoce que las futuras necesidades organizacionales de recursos humanos se pueden satisfacer, por lo menos parcialmente, por medio de la capacitacin actual de los empleados en las aptitudes necesarias para efectuar trabajos que se utilizarn ms adelante. A menudo este proceso se describe mejor como reentrenamiento, en vez de esfuerzo de capacitacin, ya que se van a ensear nuevas aptitudes a los trabajadores actuales que poseen aptitudes y experiencia en reas que no tendrn demanda en el futuro. Un ejemplo comn es el de la enseanza a trabajadores que primero fueron operadores con algunas aptitudes en el manejo de maquinaria de ensamble de lnea para luego ser tcnicos y programadores de computacin. El reentrenamiento a veces incluye la formacin de trabajadores profesionales. El propsito de los programas de capacitacin y reentrenamiento de los empleados es obtener las futuras aptitudes necesarias de los actuales miembros de la fuerza de trabajo de la organizacin.

3.4.3. Desarrollo gerencial Cuando la capacitacin de empleados se presenta en el nivel de supervisin o ejecutivo de una organizacin por lo comn se denomina desarrollo gerencial. Los puestos administrativos, as como los puestos sin supervisin, tienen posibilidad de cambiar en alcance, obligaciones y responsabilidades. Es difcil desarrollar el talento administrativo a menos que se sigan pasos planeados hacia ese fin. En casi todas las organizaciones se requiere ms y ms experiencia administrativa, ya que la tecnologa de maquinaria va reemplazando gradualmente a la necesidad de esfuerzo fsico. Con frecuencia se requieren ms aptitudes mentales que fsicas. En el futuro de muchas organizaciones se ve especialmente un mayor nmero de puestos administrativos medios. En el proceso del desarrollo administrativo con frecuencia se usan diversas tcnicas como rotacin de puestos, extensin de puestos, enriquecimiento de puestos, progresin planeada y administracin mltiple. Todos estos esfuerzos estn dirigidos a mejorar el conocimiento de los administradores, con objeto de prepararlos mejor para el futuro y que ocupen cargos de liderazgo que tiene ms demanda.

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"Los programas de accin en el rea del desarrollo administrativo se encuentran en todas las organizaciones que pretenden planear, registrar y predecir los recursos humanos, sistemticamente y en una base continua".16 3.4.4. Relaciones laborales Contratacin colectiva Los programas de planeacin de los recursos humanos casi siempre deben incluir tambin aspectos de relaciones laborales y contratacin colectiva. Si se van a eliminar los trabajos anticuados, con frecuencia las provisiones de seguridad del sindicato requieren la relocalizacin del trabajador y esfuerzos de capacitacin. Las nuevas aptitudes que se van a pedir al trabajador en fecha futura pueden ser reas de actual o futuro descontento laboral. Muchas veces las estrategias y tcticas de negociacin de contratos pueden ser parte del proceso de planeacin de los recursos humanos. Si los trabajadores se estn cambiando de una posicin unida a una no unida o viceversa las actividades de planeacin de los recursos humanos se deben enfocar en las futuras relaciones laborales-administrativas. Para esto se necesita la formulacin de procedimientos, polticas y reglas tentativas que se aplicarn al futuro ambiente de trabajo.

3.4.5. Prestaciones y compensaciones Otros programas de accin de los recursos humanos requieren beneficios especiales a los empleados y acuerdos de compensacin a los trabajadores. Los trabajadores de alto y medio nivel difieren en sus expectativas econmicas y no econmicas. Los empleados profesionales y no profesionales varan en sus demandas de compensacin directa e indirecta. Los miembros administrativos y no administrativos de una organizacin son motivados por diferentes medios. Por tanto, cuando cambia la composicin del establecimiento de los empleados, cambian tambin los mtodos de compensacin financiera o no financiera. Se pueden necesitar paquetes de remuneracin nicos para atraer en el futuro al talento que tiene gran demanda y poca oferta. (Anexo N 16)

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