CURSO: SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL TEMA PREVENCIN DE RIESGOS OBSERVACIN DE TAREA

2009 II

ING. CIRO ZENTENO CUBA

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MENSAJE 1

SI USTED QUIERE CAMBIOS PEQUEOS, TRABAJE EN EL CAMBIO DE SU CONDUCTA............. SI USTED QUIERE CAMBIOS SIGNIFICATIVOS, TRABAJE EN EL CAMBIO DE SUS VIEJOS PARADIGMAS Stephen R. Covey
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CONCEPTOS GENERALES DE SEGURIDAD E HIGIENE

QU ES UN PELIGRO?

Es todo aquello que puede ocasionar dao.

QU ES UN RIESGO?

Es la probabilidad de que un peligro pueda causar un determinado dao.

QU ES UNA PERDIDA?
Es todo dao a la persona, equipos, materiales, proceso, medio ambiente y/o comunidades.

CAUSAS DE UN ACCIDENTE

QU ES UN ACCIDENTE? Es todo evento no planeado que culmina en prdida.

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QU ES UN INCIDENTE ? Es todo evento que puede o no culminar en prdida. Incluye a los accidentes.
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10

Qu es una Condicin Sub Estndar?

Una condicin subestndar es una condicin del ambiente que no cumple con los requisitos para garantizar la proteccin de los trabajadores y los recursos.

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Qu es un Acto Sub Estndar ?

Es toda ejecucin o prctica incorrecta realizada por un trabajador .

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Qu es lo incorrecto?

Es un Acto o Condicin Sub Estndar?

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Qu es lo incorrecto?

Es un Acto o Condicin Sub Estndar?

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Qu es lo incorrecto?

Es un Acto o Condicin Sub Estndar?

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Qu Acto olo incorrecto? es Condicin Sub Estndar? Es un

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Qu Acto olo incorrecto? es Condicin ?

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QuActo olo incorrecto? es Condicin?

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QuActo olo incorrecto? Es un es Condicin Sub Estndar?

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PREGUNTAS:

SE DEBEN REPORTAR TODOS LOS ACCIDENTES ? SE DEBEN INVESTIGAR TODOS LOS ACCIDENTES ?

?
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
   .  PERMANENCIA EN EL TIEMPO LA RENTABILIDAD. CERO ACCIDENTES. CERO DEFECTOS.

 CERO DERROCHES.  CERO CONTAMINACIN  CERO PROBLEMAS SOCIALES

METAS ESTRATEGICAS:
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CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS

Estan conformados por: RECURSOS HUMANOS. RECURSOS MATERIALES RECURSOS FINANCIEROS

SE BUSCA OBTENER RENTABILIDAD Y CONSERVACION EN EL TIEMPO.

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EMPRESA
FUNCIONA CON PROBLEMAS

FUNCIONA BIEN CALIDAD PRODUCCIN COSTOS EFICIENCIA CLIMA LABORAL

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FUNCIONES DE UN SUPERVISOR COMPETITIVO

ADMIN. RECURSOS Planea Organiza Dirige Controla ADMIN. RIESGOS Detectar los riesgos Analizarlos, y tomar Medidas preventivas, q` nos aseguren Evitar accidentes

ESTAS OCHO FUNCIONES CARACTERIZAN AL SUPERVISOR COMPETITIVO

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COMPARACION DE ENFOQUES DE SEGURIDAD

TRADICIONAL MODERNO

OBJETIVO
CERO ACCIDENTES

OBJETIVO
CERO ACTOS Y CONDICIONES SUBESTANDAR
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Objetivos de la seguridad
 Primer objetivo: Es la eliminacin y la reduccin de riesgos, incidiendo en la disminucin de la probabilidad de ocurrencia de accidentes, es decir, controlando los riesgos.  Segundo objetivo: Es la minimizacin de las prdidas directas y consecuenciales cuando los accidentes han ocurrido, actuando en la disminucin de la intensidad, es decir, controlando el accidente y las prdidas.
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PRINCIPIOS DEL MODELO CAUSAL DE PERDIDAS

1 CAUSALIDAD: Todos los eventos tienen sus causas 2 CAUSALIDAD MULTIPLE: No solo hay una causa, hay varias que intervienen. 3 SECUENCIA DE CAUSAS: Las causas se manifiestan unas tras otras.

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MODELO CAUSAL DE PRDIDAS

FALTA DE CONTROL Falta o incumplimiento de Poltica de Proteccin de los Recursos CAUSAS BASICAS Factor Humano Factor Tcnico CAUSAS INMEDIATAS Acto subestndar Condicin subestndar CONTACTO Incidente cuasi incidente Accidente Falla operacional PRDIDA Gente Equipo Materiales Ambiente

Las prdidas que degradan el resultado operacional de GEMA, son efectos de hechos, situaciones y circunstancias, cuyas causas se originan en deficiencias existentes en las interfaces de sus cuatros subsistemas componentes.

PRDIDA Persona Equipo Materiales Ambiente Proceso

Resulta en dao fsico a las personas y/o a la propiedad. Es el efecto de un ACCIDENTE. Consecuencias y efectos humanos y econmicos difciles de predecir. Prdida de produccin. Baja calidad. Robos

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CONTACTO Incidente cuasi incidente Accidente Falla operacional

INCIDENTE.- Cuando se produce el contacto con una fuente de energa sustancia sobre la capacidad lmite del cuerpo estructura. Puede o no generar prdidas. Todos los incidentes tienen una causa que los provoca.

LOS INCIDENTES QUE DETERIORAN LAS OPERACIONES DE 30 LAS EMPRESAS NO SUCEDEN; SON CAUSADOS

ACCION SUBESTANDAR. Es la violacin de un procedimiento de trabajo aceptado como la forma de lograr un resultado eficiente, haciendo posible la ocurrencia de un incidente

CAUSAS INMEDIATAS Acto subestndar Condicin subestndar

CONDICION SUBESTANDAR. Es una condicin circunstancia fsica que puede permitir directamente que se genere un incidente.

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Es lo aceptado y/o establecido como correcto

No necesariamente debe estar escrito. Valen o se pueden considerar los acuerdos verbales. Los manuales de operacin, las normas, las indicaciones, etc son ejemplos de estndares.

FACTORES PERSONALES. Explican el porqu la persona no acta trabaja correctamente: Falta de conocimiento Incapacidad fsica mental Problemas de actitudes falta de motivacin FACTORES DEL TRABAJO. Explican el porqu existen se crean condiciones subestndar: Supervisor deficiente Problema de diseo (ingeniera) Mantto. inadecuado Normas/procedimientos de trabajo inadecuadas. Adquisiciones equivocadas Uso anormal abuso
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CAUSAS BASICAS Factores personales Factores del Trabajo

FALTA DE CONTROL Falta o incumplimiento de Poltica de Proteccin de los Recursos

Las causas ms comunes de la falta de control de los supervisores que permiten que se inicie la secuencia causal de prdidas son las siguientes: Falta de programa de control de prdidas es inadecuado. Falta de estndares de desempeo hay estndares inadecuados. Incumplimiento de los estndares de desempeo.

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COMPROMISO
Es la entrega, la palabra convertida en accin

PROCESO

COMPROMISO CONFIANZA CREER INTERES CONOCIMIENTO 35

Es la probabilidad de prdidas que impone una situacin anmala sobre el sistema o un proceso productivo.

El riesgo hace que el logro de los objetivos operacionales sea incierto

DETECCION ANALISIS CONTROL

Seguridad del sistema de produccin

Eficiencia, eficacia y continuidad de las operaciones

INSTANCIAS DEL CONTROL OPERACIONAL O PREVENCION

Falta / Falla de Control

Causa Bsica

Causa Inmediata

Incidente

Prdida

IN - SUCESO PRE-SUCESO POST - SUCESO

INSTANCIAS DEL CONTROL OPERACIONAL O PREVENCION

Acciones de la supervisin:

Falta / Falla de Control

Causa Bsica

Causa Inmediata

Seleccin y colocacin de personal. Inspecciones planeadas. Control de ingeniera y adquisiciones. Procedimientos de trabajo. Observaciones planeadas. Entrenamiento de habilidades. Sistema de informacin de incidentes. Etc.

PRE-SUCESO

INSTANCIAS DEL CONTROL OPERACIONAL O PREVENCION

Acciones de la supervisin:

Incidente

Reducir la cantidad de energa. Separar la energa de las personas propiedad. Colocar barreras entre la fuente de energa y las personas.

IN - SUCESO

Modificar las superficies de contacto. Etc.

INSTANCIAS DEL CONTROL OPERACIONAL O PREVENCION

Acciones ms relevantes:

Prdida

Preparacin para auxilio de emergencia inmediata para el lesionado enfermo. Preparacin para emergencias de fuegos y explosiones. Accion correctiva inmediata para ciertos daos a la propiedad.

POST - SUCESO

Medidas de control de derroche. Etc.

PLANES DE ACCIN PARA EL CONTROL DE RIESGOS OPERACIONALES 1. Liderazgo y Compromiso Directivo 2. Contratacin y ubicacin de personal. 3. Entrenamiento de la lnea de mando. 4. Entrenamiento del personal operativo. 5. Comunicaciones con grupos. 6. Comunicaciones inviduales. 7. Promocin de desempeo excelente 8. Seguridad fuera del trabajo. 9. Inspecciones de las condiciones fsicas

PLANES DE ACCIN PARA EL CONTROL DE RIESGOS OPERACIONALES 10. Observaciones del Desempeo 11. Anlisis de Tareas Crticas 12. Investigacin de Incidentes 13. Anlisis Tcnico de los Incidentes 14. Procedimientos, Normas y Reglas 15. Controles a los Proyectos de Ingeniera 16. Controles a las Adquisiciones 17. Controles para Salud Ocupacional 18. Equipamiento para Proteccin Personal

PLANES DE ACCIN PARA EL CONTROL DE RIESGOS OPERACIONALES 19. Controles de Emergencias Operacionales 20. Controles sobre Empresas Contratistas 21. Resguardo de la Responsabilidad Legal 22. Proteccin del Medio Ambiente 23. Proteccin y Vigilancia de la Propiedad 24. Responsabilidad del Producto 25. Sistemas de Informacin 26. Evaluacin de la Eficacia de los Controles 27. Financiamiento de las Prdidas

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BARRERA DE SEGURIDAD
DAR PODER COMPETENCIA LIDERAZGO CLIMA TRABAJO EQUIPO CULTURA COMUNICACION
HABILIDAD

COMPROMISO M. DE ROCAS

CONDUCTA

CONOCIMIENTO

PROCEDIMIENTOS

AUDITORIAS

CHECK LIST IPER

CAPACITACION

ANALISIS DE INCIDENTES

INSPECCIONES

MECANICO

INTEGRIDAD

ESTANDARES FISICOS DISEO

MEDIO AMBIENTE

SECURITY ORDEN Y LIMPIEZA

DISPOSITIVOS SEGURIDAD

INGENIERIA PROCESOS

TECNOLOGIA

MAQUINARIA
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BARRERA DE SEGURIDAD
DAR PODER COMPETENCIA COMPROMISO REUNIONES CLIMA TRABAJO EQUIPO CONDUCTA AUDITS CULTURA COMUNICACION
HABILIDAD

PROCEDIMIENTOS

CHECK LIST IPER

CAPACITACION

INSPECCIONES ESTANDARES FISICOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD

MECANICO

INTEGRIDAD

MATERIAL
ORDEN Y LIMPIEZA

PROCESO

TECNOLOGIA

MAQUINARIA
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PASOS DE LA SECUENCIA DE DECISIN PARA INTERACTUAR CON LOS PELIGROS

?
USO DE LOS SENTIDOS DECISIN

USO DE LA MENTE
Qu puede pasar? Puedo lesionarme? Puede otra persona lesionarse? PIENSO

(ACCIN POSITIVA)

REACCIN
Cul es la forma correcto de hacerlo? Cmo debera estar esa mquina o equipo?

Tomo una accin al respecto

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MENSAJE 2

SI SEGUIMOS HACIENDO LO QUE SIEMPRE HEMOS HECHO, SEGUIREMOS OBTENIENDO LO QUE SIEMPRE HEMOS OBTENIDO

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OBSERVACION DEL TRABAJO

Beneficios:  Permite verficar la calidad y efectividad del entrenamiento.  Da la valiosa oportunidad para felicitar al hombre eficiente.  Proporciona la oportunidad de corregir hbitos, en el mismo terreno.  Posibilitan el desarrollo de actitudes positivas.  Se logra mejor conocimiento de los hombres y sus prcticas.  Se puede implementar mejores mtodos de trabajo. aprovechando las ideas que se recogen de los trabajadores.
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Condiciones de tarea
ERROR HUMANO
INTENCION
VIOLACIONES VIOLACION DE RUTINA VIOLACION EXCEPCIONAL SABOTAJE ERRORES ERROR POR REGLAS ERROR DE CONOCIMIENTO

SIN INTENCION
FALLAS DE MEMORIA DESATENCIONES

FALLAS DE MEMORIA

FALLAS ATENCIONALES

CONDICIONES DE TAREA O DE ENTORNO

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Parece el rosto de un hombre. Podemos ver claramente los ojos, nariz, boca y la barba
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sto nos hace creer en un gigante prehistrico?

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Iceberg parece un caballo intentando salir del agua. Impresionante!

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Esto podra ser un rio, un arma o un cao de bomba de gasolina! 55

Ser que alguien tiene condiciones de esculpir esto a mano?. FANTSTICO

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GatoAsombroso!

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Isla del Cangrejo!

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Astronmico el rosto es claramente visible. Esto hace 59 a una persona pensar

Parece una mujer recostada, con una de las piernas 60 doblada

Otra mujer recostada mirando el mar?

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Verdad que parece un rostro humano?

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Esta es una de las preciosas fotografas que cualquier turista puede tomar, en un da despejado y luminoso, de las ruinas 63 incas de Machu-Pichu, en el Per

Sin embargo, el efecto es sorprendente si damos una vuelta de 90 a la foto. El impresionante parecido de la masa montaosa con una gigantesca cara humana, adornada con atuendos indios, hacen dificilmente explicable su construccin por manos humanas. A raz de la publicacin de esta foto, miembros de la comunidad cientfica internacional han retomado con fuerza la teora del supuesto origen extraterrestre de la civilizacin Inca

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La semejanza entre sta isla y una pieza de puzzle es tremenda.

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Ser casualidad el gran parecido entre la foto y un delfn?

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En 1986, en la Isla de Faial de las Azores, se declara una tempestad gigantesca. En la baha de Horta (puerto mtico) olas de 15 a 20 metros llegan a la costa. Un fotgrafo aficionado realiza una serie de fotos para inmortalizarlas. Dos aos ms tarde se dar cuenta de que ha fotografiado el rostro de Neptuno. Su foto ha dado la vuelta al mundo (el acantilado de la imagen tiene una altura de cerca de 70 metros).
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La foto no puede ser ms explcita. Capturando una de las mltiples imgenes del atentado contra las Torres Gemelas ofrecidas por la CNN, se puede observar el rostro alegre de Satn entre las llamas de uno de los edificios. Los ms arriesgados aseguran vislumbrar no slo la cara y los cuernos, sino el resto del cuerpo, con rabo y todo.
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MERECI LA PENA... VERDAD?

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Ver vs. Observar

La clave para desarrollar una efectiva observacin de tarea es saber diferenciar entre ver y observar observar.

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El ver tiene relacin con el mirar con el mirar, experimentar a travs de los ojos usando el sentido de la vista, es un proceso fisiolgico.

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Que ven??
Un velero?

Y el Puente?? No lo ven?

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Que ven??
Dos viejitos??

Y los Mexicanos??

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Que ven??
Un Sapo y un Caballo ??

Se dieron cuenta que es la misma figura??

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OBSERVACION DE DESEMPEO EN EL TRABAJO O TAREA

Es una forma de saber si los trabajos crticos se realizan de acuerdo al PST y los estndares. Permite asegurar el proceso de cambio de comportamiento, considerando el riesgo y su control como numero 1. Permite comprobar el desarrollo de habilidades y capacidades para aplicacin de conocimientos. Da la oportunidad de reforzar o felicitar a los trabajadores que cumplen con los procedimientos. Permite conocer si el trabajador puede realizar el trabajo asignado.
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LA IMPORTANCIA DE DECIDIR QUE TAREA Y A QUE PERSONA SE VA A OBSERVAR

Si no realizamos la O.T., no cumplimos nuestra responsabilidad como supervisores. Es muy valioso un Inventario de trabajo o tareas crticas. El trabajador nuevo es crtico hasta que se demuestre lo contrario. Cada supervisor debe preparar un inventario de trabajadores crticos y reportar en su informe la observacin realizada.
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EL PROCESO A SEGUIR PARA REALIZAR LA O.T. ES EL SIGUIENTE:

Preparar un programa para cada tarea/trabajador y que incluya al 100%. 2. Revise el PST, que considera todos los riesgos y su control, asegurarse que el trabajador conoce su trabajo. 3. Practique lo sgte. En funcin al PST: - Ubiquese adecuadamente. - Minimice distracciones. - Concentre su atencin anote las desviaciones PST. 4. Reporte en el libro de registros el informe de O.T. Los trabajadores con desempeo deficiente son un reto para los supervisores, lo mismo que los arriesgados. 1.

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DISCUSIN
Luego de realizar la observacin es importante la retroalimentacin inmediata, realice lo siguiente: - Agradezca a la persona. - Formule preguntas y revise detalles. - Dar la instruccin en el terreno. - Dar reconocimiento y reforzamiento en el lugar de trabajo.
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SEGUIMIENTOS
La actividad de seguimiento debe permitir verificar la efectividad del cambio. Cumplir siempre con su palabra, es decir hacer lo que dijo que hara.

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RECUERDEN:
El observar es ms parte de un proceso psicolgico. Significa considerar cuidadosamente, mirar con atencin con el objeto de aprender algo; es ver con el suficiente cuidado cmo para poder dar un informe sobre condiciones vistas. El observar no se limita al sentido de la vista. Se refiere a percibir o identificar a travs de varios sentidos (vista, odo, gusto, tacto y olfato). Y llevar esa informacin al conocimiento.
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REFLEXIONES ACERCA DE LOS ACCIDENTES

Es el resultado de un trabajo mal hecho. hecho. El tener cero accidentes no significa que todo est bien. bien.

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TRABAJO BIEN HECHO

El que se efecta cumpliendo el procedimiento establecido como correcto Involucra satisfacer todos los requisitos que se le han impuesto a su ejecucin y producto. producto.
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La proteccin de los Recursos requiere de personas perseverantes y que buscan la excelencia en todo lo que emprenden.

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