TEMA I

1.- El enfoque por producto pretende concentrar y aprovechar la experiencia técnica de la fábrica y es
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el más eficiente pues evita la proliferación de recursos.
2.- El enfoque por proceso fomenta la estandarización, permitiendo especializarse por segmentos de
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mercado.
3.- El enfoque por producto tiene la ventaja de poder servir eficientemente tanto a una prioridad de
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coste como a una de innovación según en que etapa de ciclo de vida del producto nos hallamos.
4.- La primacía obtenida por los japoneses en los años 70 se debió a que se posicionaron por debajo de
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la diagonal óptima en la matriz producto / proceso en busca de costes inferiores de producción.
5.- Las decisiones infraestructurales (Software) de una estrategia de Operaciones en una empresa
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determinada, son generalmente más difíciles de copiar por parte de otra que las estructurales (hardware)
6.- El enfoque por producto favorece una mano de obra más cualificada que el enfoque por proceso. V-F

7.- El objetivo principal del equilibrado de línea en una línea de montaje es maximizar el output línea. V-F
8.- En situaciones de demanda poco predecible suele ser más conveniente utilizar sistemas productivos
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tipo línea de montaje que del tipo Taller.
9.- Las automatizaciones programables de los procesos productivos rompen la relación tradicional-
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mente inversa entre flexibilidad e intensidad de capital
10.- El stock en curso (WIP) es normalmente inferior en el proceso productivo proceso discontinuo
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(flujo regular desconectado) que en el tipo Taller (flujo irregular desconectado).
11.- En el proceso productivo Taller la planificación y control de fábrica se efectúa mediante PERT y
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MRP, mientras que el de Proceso discontinuo se realiza mediante MRP

12.- En las decisiones de localización de las empresas de servicios, la proximidad a los mercados tiene
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mayor importancia que en la localización de empresas industriales.
13.- El enfoque por producto favorece más los contratos a largo plazo con los proveedores que el
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enfoque por proceso.
14.- En el video proyectado en clase sobre tipos de procesos productivos (fabricación de pan, pastas y
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pasteles) el proceso de fabricación de pan estaba enfocado por producto.
15.- Una empresa manufacturera que escoja el enfoque por producto, probablemente fabricará para
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stock.
16.- Los plazos de entrega en las empresas enfocadas por proceso son normalmente mayores que los de
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las que están enfocadas por producto.
17.- Una línea de montaje que fabricase televisores digitales, televisores con teletexto y estereofónicos,
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y otros que careciesen de todas las prestaciones anteriores estaría enfocada por proceso.

18.- Los hospitales responden normalmente a los tipos de sistema productivos “Taller” o “flujo regular
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desconectado”
19.- En el sistema productivo Taller los recursos utilizados predominantemente son mano de obra y
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materiales, mientras que en el flujo regular desconectado o proceso discontinuo es la mano de obra.
20.- En la línea de montaje el valor porcentual de la mano de obra directa en relación al precio de coste,
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suele ser inferior al impacto de dicha mano de obra cuando se trabaja en Flujo regular desconectado.
21.- El output de una línea de montaje de ciclo 100 segundos es igual al de dos líneas de montaje de 50
segundos de ciclo cada una. La solución de trabajar dos líneas de ciclo 50 segundos es más flexible V-F
pero también más cara que una línea de 100 segundos.
22.- En las decisiones de localización de sistemas productivos de servicios la proximidad a los
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mercados tiene normalmente un peso mayor que en los sistemas productivos industriales.
23.- Las tareas clave en los tipos de sistemas productivos Proyecto y Flujo regular desconectado o
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proceso discontinuo son cumplir especificaciones y plazos.
24.- En el caso Cadbury LTD, una de las ventajas de la máquina “Concha” de nueva tecnología, es que
puede instalarse en el proceso secundario de fabricación de chocolate y por lo tanto facilitar el concepto V-F
estratégico de “Planta dentro de la Planta”.
25.- La diagonal es generalmente la posición óptima en la matriz de producto / distribución. V-F
26.- La flexible concha de nueva tecnología del caso Cadbury LTD no es necesaria para producir los
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maduros chocolates CDM y Roses.

27.- Los sistemas de fabricación continuos respecto a los de flujo desconectado, son generalmente más
capital intensivo y más complejos, en lo que refiere a maquinaria y el utillaje que utilizan y por tanto, V-F
requieren de operarios más cualificados.
28.- El grado de estandarización de los productos es mayor en sistemas de fabricación continuos que en
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sistemas tipo taller.
29.- Las decisiones referentes al perfil de operarios y, en consecuencia, a su rango salarial deben
tomarse siempre con independencia de cual sea el posicionamiento de la empresa respecto al tipo de V-F
proceso productivo a emplear.
30.- Los stocks de productos acabados son mucho más altos en procesos tipo flujo desconectado que en
procesos continuos, ya que se fabrican muchas más referencias, mientras que el WIP es muy superior V-F
en procesos continuos.
31.- En general las economías de escala que pudieran obtenerse en un sistema de fabricación continuo,
serán siempre inferiores a las que puedan obtenerse en un entorno de fabricación proyecto, en el que los V-F
productos acabados son siempre más grandes.
32.- Los cambios de capacidad en los sistemas productivos tipo taller, suelen obligar a llevar a cabo una
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nueva instalación productiva, sin embargo en las plantas procesadoras tienen carácter incremental.
TEMA II

1.- Los estudios de métodos y la evaluación de tiempos son de utilidad para desarrollar proyectos de
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tipo SMED
2.- Dado un contenido de tiempo unitario “x”, el tiempo de ciclo de la línea sólo coincidirá con ese
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tiempo cuando tengamos una línea de montaje con un solo empleado.
3.- Al diseñar de cero una nueva línea de montaje el tiempo de ciclo se define en función del output
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deseado en un período determinado de tiempo.
4.- El objetivo del equilibrado de la línea es la reducción del tiempo de ciclo. V-F
5.- Un estudio de tiempos de un nuevo producto a fabricar se realizará inicialmente mediante la técnica
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de tiempos predeterminados.
6.- La orden de fabricación en un MRP es equiparable a un Kanban de producción en un sistema JIT. V-F
7.- La última fase de las técnicas SMD consiste en reducir tiempo de forma continuada en las
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operaciones internas (maquina parada)
8.- La filosofía JIT es ideal para un proceso tipo taller con pedidos pequeños y distintos. V-F

TEMA III
1.- A cualquiera de nuestros cofabricanets le deberemos enviar, para cada nuevo producto a suministrar
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completas especificaciones de diseño.
2.- En las materias primas llamadas estratégicas con alto riesgo de suministro, deberemos buscar la
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oferta más competitiva.
3.- Las compras con servicio de entrega directa a las líneas de montaje y a las estanterías de los
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detallistas, cada vez son menos frecuentes en Europa.
4.- Los productos apalancados o commodities se compran con un sistema parecido al de los mercados
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financieros de futuros.
5.- Las variables competitivas de compras en sectores crecientes como el farmacéutico y el medio
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ambiente son fundamentalmente coste y servicio.

6.- El integrar la Logística interna de los fabricantes con la logística externa de proveedores y
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detallistas, no aporta ningún valor añadido a los productos y servicios.
7.- Una de las tendencias logísticas actuales en los países más desarrollados de América y Europa, es
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que las grandes superficies sean cada vez mayores y además se especialicen en líneas de productos.
8.- En este largo periodo de integración europea, cuando aparece una época de crisis económica, las
empresas con estrategia de servicio al cliente, en general, deciden pasar a una estrategia logística V-F
servicio / coste.
9.- Un proyecto ECR “Efficent consumer respone” podría ser el “Drop Trailer program”, o sea que los
camiones del operador logístico del fabricante dejasen siempre una caja del camión llena de producto V-F
en la zona de carga del detallista y se llevasen otra que ya esta vacía.
10.- En Europa se verán cada vez menos “plataformas logísticas de tránsito”, ya que aunque mejoran la
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rapidez de entregas, aumentan los costes de financiación de inventarios.
11.- El CRP “continuos Replenishment Program”consiste en que los fabricantes usen para el
reaprovisionamiento de grandes superficies, solamente los pedidos de los detallistas, sin tener en cuenta V-F
la previsión de ventas.

12.- Las reservas de los productos acabados tienen como objetivo el garantizar disponibilidad de
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producto a clientes importantes.
13.- La mayor importancia de la planificación de la capacidad respecto a la de materiales en los
procesos productivos del tipo Taller o flujo irregular desconectado, prioriza la planificación de las V-F
necesidades de capacidad CRP
14.- En esta época de integración europea las empresas nacionales con estrategia de servicio al cliente,
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en general, deciden ir directamente a una estrategia logística de servicio / coste.
15.- Las empresas industriales subcontratan cada vez menos sus actividades logísticas a empresas
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especializadas como “operadores logísticos”
16.- Tal como vimos en el caso Walmart este detallista americano ha sido pionero en la mayoría de
innovaciones logísticas tales como código de barras, plataformas de distribución y lanzamiento de un V-F
satélite propio de comunicaciones.

17.- El integrar la logística interna con la de nuestros proveedores, distribuidores y clientes aporta muy
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poco valor añadido a nuestros productos.
18.- Un proyecto ECR “Efficient consumer Response” en el área de distribución puede considerarse
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muy similar a un proyecto de Justo a Tiempo en el área de compras.
19.- Al rediseñar una política de servicio al Cliente, debemos desarrollar y centrarnos muy
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especialmente en el cuadrante de Clientes “A” y productos “A”.
20.- Cuando hay exceso de capacidad en las fábricas, los sistemas DRP funcionan como Pull estirando
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la producción desde los almacenes regionales de distribución.
21.- La dirección de producción, sigue perdiendo protagonismo respecto a la dirección logística, en lo
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que se refiere a la integración de la cadena de suministro.
22.- En el siglo XXI parece que el canal de pagos se basará fundamentalmente en los conceptos de
autofacturación y más tarde en la facturación automática de todos los actores de la cadena de V-F
suministro

23.- La integración Externa también llamada coevolución consiste en juntar el poder de comprar y de
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distribuir de todas las divisiones de una empresa.
24.- En Europa se verán cada vez menos Plataformas de Tránsito ya que aunque disminuye los costes
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de inventarios, aumentan de forma considerable los costes de transporte de reparto.
25.- El CRP “Continuos Replenishment Program” consiste fundamentalmente en que los fabricantes
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tengan una excelente previsión de ventas de los detallistas.
26.- Los indicadores de Servicio al cliente de los clientes B y los productos A, hay que revisarlos
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frecuentemente.
27.- El sistema “Fair Zares Allocation” opera en una red de distribución tipo Pull con previsiones
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locales de entrega.
28.- Con el nuevo modelo de distribución de SEAT en Alemania hay grandes ahorros para todos los
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participantes, pero los costes de transporte a las zonas centrales de Alemania aumenta ligeramente.

29.- Un proyecto ECR “Efficient Consumer Response”, puede considerarse como una ampliación aguas
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arriba de concepto, del concepto “JIT”
30.- Un sistema integrado MRP-DRP es sin duda una de las mejores formas de planificar la cadena de
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suministro.
31.- El enfoque de fábricas en el ámbito europeo, complica de tal forma la logística, que obliga a tener
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equipo de coordinación de compras, planificación y distribución a escala europeo.
32.- El canal de pagos del siglo XXI parece que se apoyará fundamentalmente en los conceptos de
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facturación automática y autofacturación.
33.- Para alcanzar una elevada distribución numérica y ponderara, los fabricantes españoles del canal
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de gran consumo, necesitan tener un mínimo de tres almacenes reguladores y / o regionales.
34.- La dirección de producción sigue perdiendo protagonismo en la gestión integral de la cadena de
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suministro
TEMA VI

1.- El control estadístico de procesos (SPC) es un elemento común entre los proyectos de Calidad Total
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y Justo a Tiempo.
2.- En los proyectos MRP debe participar fundamentalmente el personal directo del proceso, mientras
que en los Justo a Tiempo es más importante la participación del personal indirecto de departamentos V-F
de apoyo de la línea.
3.- Las empresas que tienen un grado de implantación de un sistema MRP de “Clase B” utilizan el
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sistema MRP como Sistema de Control de Stocks.
4.- Los elementos más importantes de la organización de un proyecto de mejora en operaciones son el
comité de dirección del proyecto, los grupos de mejora y el director del proyecto que se hayan V-F
estructurado
5.- Tres elementos fundamentales para lograr la involucración del personal en los proyectos de Mejora
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en Operaciones son: comunicación, formación y visualización.
6.- Un grupo de mejora muy importante en el contexto de la implantación de un sistema MRP será el
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que efectuará el Recuento cíclico.

7.- Las reservas de los productos acabados tienen como objetivo el garantizar disponibilidad de
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producto a clientes importantes.
8.- La mayor importancia de la planificación de capacidad respecto a la de materiales en los procesos
productivos del tipo Taller o Flujo desconectado prioriza la planificación de las necesidades de V-F
capacidad (CRP).
9.- La ejecución de MRP en Cambio neto es más necesaria para la planificación de un proceso del tipo
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taller que para la de un proceso de Flujo regular desconectado (proceso discontinuo).
10.- La diferencia entre las necesidades netas y las recepciones de órdenes planificadas es que las
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segundas contemplan la política de lotes y de stock de seguridad establecidos para ese componente.
11.- La implantación de un sistema de planificación y control de operaciones basado en MRP
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potenciará los incrementos de flexibilidad.
12.- La consecución del grado de implantación “B” de MRP supone haber adquirido un muy alto nivel
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de fiabilidad de registros de BOM y de rutas.

13.- Necesidades netas y recepciones programadas pueden no coincidir en cantidad pero si en fecha. V-F
14.- Ordenes pendientes de recepción y ordenes planificadas en firme son tratadas del mismo modo por
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el procesador MRP a la hora de recalcular las necesidades.
15.- El “pegging” una de las posibilidades que ofrece el paquete MRP, equivale a la explosión de
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primer nivel del BOM
16.- El concepto bruto a neto o “netting” solo aplica a artículos con demanda dependiente. V-F
17.- La clasificación “ABCD” de Olver Wright es una nueva versión de la tradicional clasificación
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“ABC” de Pareto y se aplica al estudio del grado de implantación del software MRP en la empresa.
18.- A la necesidad neta se llega después de descontar a la necesidad bruta el stock disponible
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proyectado al inicio del periodo que se planifica.

19.- Una orden planificada en firme se recalculará cada vez que lancemos un nuevo MRP, siempre que
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varíen las necesidades netas de sus padres, el disponible previsto o las entregas programadas.
20.- En general se asume que el MRP genera menos WIP que el JIT pero si más stock de producto
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acabado, cosa que JIT ha resuelto totalmente.
21.- Resulta especialmente interesante para artículos con demanda dependiente la elaboración de
previsiones de consumo específicas referencia por referencia para poder, de este modo, analizar V-F
después la precisión de dichas previsiones frente la los consumos reales habidos.
22.- Para poder efectuar el nivelado y mezclado de la producción es indispensable que tengamos
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implementado con anterioridad el sistema Kanban.
23.- El Andon es un mecanismo a prueba de fallos, que complementa al Poka-Yoke (control autónomo
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de defectos).
24.- En un sistema de arrastre de producción desde la demanda real, el número de Kanbans debe
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maximizarse.

25.- Las necesidades brutas de los componentes “hijos” coinciden en cantidad y fecha con las
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necesidades netas de sus padres.
26.- Los artículos de demanda dependiente se gestionan más eficientemente a través del uso de un
sistema de punto de pedido ya que asegura su disponibilidad simultánea con una menor complejidad V-F
que a través de un sistema MRP
27.- Los sistemas MRP no pueden trabajar con lotes económicos de aprovisionamiento y fabricación, si
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lo hacen en cambio los de Punto de Pedido.
28.- La diferencia fundamental entre las recepciones programadas y la recepción de órdenes
planificadas reside en que las recepciones de ordenes planificadas hace referencia a recepciones V-F
futuras, y no así las recepciones programadas.
29.- La política de lote mínimo es la que conlleva normalmente el promedio de stock disponible menor
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en un sistema MRP.
30.- El plan Maestro de producción (MPS) se considera el “conductor” de los sistemas MRP. V-F

31.- La explosión dentada lista todos los componentes de todos los niveles inferiores y muestra las
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cantidades totales necesarias para fabricar el producto, conjunto o subconjunto del que se solicita.
32.- Los cambios de ingeniería son modificaciones que se introducen en el producto con el único fin de
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reducir sus coste y hacerlo más competitivo.
33.- Las estructuras de ingeniería y la de fabricación de una empresa (BOM) serán idénticas sólo si la
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empresa ensambla todos los conjuntos y subconjuntos que forman parte del producto.
34.- Ante una falta de material que obligase a estudiar un cambio en el Plan Maestro de Producción, las
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implosiones sumarizas del producto serían de gran ayuda.
35.- La correcta aplicación de la ingeniería simultanea siempre obliga a que la estructura organizativa
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de la empresa sea matricial.
TEMA V

1.- Un proceso que está bajo control estadístico puede producir productos defectuosos. V-F
2.- En el control estadístico de procesos, el establecer los límites de control de las medidas en más
menos 2 sigma en lugar de 3, aumenta la probabilidad de detectar cambios en el proceso pero también V-F
incrementa la probabilidad de indicar una causa asignable de variación, cuando no existe realmente.
3.- En el control Estadístico de Procesos, el objetivo de los gráficos de control es prevenir la aparición
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de defectos.

4.- La importancia de la dirección para la mejora de la calidad está resaltada por Juran pero no por
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Deming
5.- En el ciclo de Deming para la Mejora de la Calidad, la etapa que normalmente tiene mayor duración
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es la de la realización o implantación “do”
6.- Los aumentos de la calidad tienen como consecuencia la mejora de la satisfacción de los clientes y
la posibilidad de fidelizarlos, sin embargo, se traducen en incrementos de coste para la empresa V-F
suministradora.
7.- Crosby asigna mayor importancia a los costes de no Clidad que Deming y Juran V-F
8.- Deming otorga menos importancia a los procesos en la mejora de la calidad que Juran o Crosby. V-F
9.- Las 8 dimensiones de la calidad según Garvin son: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad,
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conformidad, durabilidad, confort y calidad percibida.

10.- La norma ISO 9000 no contiene entre sus 20 elementos, ninguno con relación a la mejora de la
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Calidad.
11-. En la implantación de la ISO 9000 con carácter cosmético o burocrático, no se suele partir de la
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definición de procesos operativos de la empresa en cuestión.
12.- El benchmarking y la reingeniería de procesos se pueden considerar como herramientas para el
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desarrollo de la calidad TOTAL.
13.- La norma ISO 14001 se refiere a la gestión medioambiental, y no tiene ningún aspecto de relación
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con la norma ISO 9001
14.- La importancia de los procesos en la mejora de la calidad está más enfatizada en Deming que en
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Juran y Crosby
15.- En el caso Shouldice co-producción permite mejorar la calidad de servicio pero no reducir coste. V-F