Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
Pg. 2 de 38
I.- PRESENTACIN. ..................................................................................................................................... 3 II.- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. CMI........................................................................................ 4 II.1.- DEFINICIN. ..................................................................................................................................... 4 II.2.- CARACTERSTICAS........................................................................................................................ 5 II.3.- APORTACIONES.............................................................................................................................. 5 III.- CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIN DEL CMI................................................ 6 III.1.- PARA QU SE QUIERE?............................................................................................................. 6 III.2.- EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? ................................ 7 III.3.- CUNDO LLEVARLO A CABO? ................................................................................................. 7 III.4.- POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO? ....................................................... 7 III.5.- QUINES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIN?.......................... 8 III.6.- PARA QU TIPO DE EMPRESAS?............................................................................................ 8 IV.- FASES DE ELABORACIN DEL CMI. ............................................................................................ 10 IV.1.- VISIN Y MISIN. .......................................................................................................................... 11 IV.2.- ANLISIS INTERNO Y EXTERNO................................................................................................ 11 IV.3.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES DE XITO.................................................... 12 IV.4.- RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES. ............................................................. 13 IV.5.- ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.................................................. 14 IV.6.- ELECCIN DE INDICADORES..................................................................................................... 15 IV.7.- ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL. ..................................................................... 20 V.- APLICACIN DEL CMI EN UNA EMPRESA. EJEMPLO PRCTICO. ....................................... 23 V.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA.......................................................................................................... 23 V.2.- FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.......................................................................................... 24 V.3.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. ..................................................... 25 V.4.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES Y LAS RELACIONES CAUSA EFECTO.... 26 V.5.- LA FORMULACIN DE INDICADORES. ...................................................................................... 30 V.6.- ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL. ...................................................................... 35 V.7.- CONCLUSIONES. ........................................................................................................................... 36 VI.- RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIN. .................................................................... 37 VII.- BIBLIOGRAFA.................................................................................................................................... 38
Pg. 3 de 38
I.- PRESENTACIN.
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos). De ah, que los ltimos aos se est utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestin. Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del ingls, Balanced Scorecard), en adelante CMI. El concepto de cuadro de mando como instrumento de informacin y control no es nuevo, ya que su uso est bastante extendido en muchas organizaciones. Pero stos, estn basados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entre ellos y adems adolecen de un enfoque integrador. El CMI surge as, en un principio, como sistema de medicin mejorado, pero que con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar bsico de cualquier sistema de gestin estratgico de una compaa, siendo una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la misma, pero conocerla no lo es todo. Se ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y como se han estrellado al implementar herramientas gerenciales como la planificacin estratgica, calidad total, etc. La visin es bsica, pero es algo etreo que hay que saber transmitir y comunicar a la organizacin de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. As, en esta gua se comentan las principales aportaciones del CMI, incidiendo en aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al elaborar e implantar el mismo y todo ello acompaado de una aplicacin prctica en una empresa.
Pg. 4 de 38
Me t a s In ic ia tiv a s
A A Y Y E E R R
Para alcanzar CLIENTES nuestra visin Objetivos Medidas Metas Iniciativas qu imagen deberamos presentar a nuestros clientes?
VISIN Y ESTRATEGIA
Para cumplir nuestros objetivos financieros y atender a los clientes, cmo tienen que ser nuestros procesos?
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Medidas M etas Iniciativas
H H O O Y Y M M A A A A N N A A
Para alcanzar nuestra visin cmo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos M edidas Metas Iniciativas
Figura 1
Pg. 5 de 38
II.2.- CARACTERSTICAS.
Entre las caractersticas del CMI, se pueden destacar: Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la misma. Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin. Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.
II.3.- APORTACIONES.
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes: Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una poltica de incentivos, coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados. Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visin ms rica de su situacin interna y externa. Adems, los indicadores de una seccin no son definidos por la direccin general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratgico.
Pg. 6 de 38
Pg. 7 de 38
Pg. 8 de 38
Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas reas funcionales, pero incorporndoles el enfoque estratgico.
Pg. 9 de 38
No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se puede aplicar: En principio, no debera aplicarse cuando se est creando una empresa muy pequea. Aunque posteriormente cuando lleve unos aos de funcionamiento se podra utilizar. Las Pymes consideradas deben tener un nmero de trabajadores mnimo de por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeas no tiene mucho sentido su realizacin, ya que stas no tienen una gran complejidad.
Pg. 10 de 38
Eleccin de indicadores
Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad, estableciendo estndares y poltica de incentivos en funcin del nivel de consecucin de objetivos
Comparacin entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las desviaciones
Figura 2.
Pg. 11 de 38
Pg. 12 de 38
Pg. 13 de 38
D IA G R A M A C A U S A -E F E C T O E N T R E F A C T O R E S
M a x im iza r el v a lo r d el a c cio nista FIN A N C IE R A C re cim ien to d e lo s b en eficio s O p tim iza r G a sto s
C L IE N T E S
A lta im a g en d e m a rc a
P R O C E SO S IN T E R N O S
A u m en ta r efectivid a d p e rso n a l A P R E N D IZ A JE C R E C IM IE N T O M o tiv a ci n y sa tisfa cci n M ejo ra r el c lim a o r g a n iza cio n a l O p tim iza r e l n iv el d e c o m p eten cia s p erso n al
Figura 4
Pg. 14 de 38
Pg. 15 de 38
Pg. 16 de 38
FACTORES-CLAVE
Rentabilidad
Productividad
Figura 5
En cuanto a los clientes, su satisfaccin estar supeditada a la propuesta de valor que la empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio, relaciones, imagen, de manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: PERSPECTIVA DE CLIENTES INDICADORES
Clientes perdidos /Clientes Devoluciones /Ventas Totales Cuestionarios Nmero de clientes Nuevos clientes = N clientes ao N / N de clientes ao N-1 Cuota de Mercado = Proporcin de ventas / Total de ventas Retencin de clientes = % de clientes que permanecen
FACTORES-CLAVE
Satisfaccin de los clientes
Figura 6
En relacin a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos, para ello, es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin. Algunos indicadores pueden ser:
(1)
Los costes de fallos son los resultantes de productos o servicios no conformes con los requisitos o las necesidades del cliente. Pueden ser internos (antes de la entrega del producto: costes desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o externos (despus de la entrega de producto: costes de reclamaciones, devoluciones del cliente, garantas,...).
Pg. 17 de 38
Figura 7
Por ltimo, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se trata de asegurar la permanencia y la creacin de valor hacia el futuro. Algunos indicadores pueden ser:
Inversin en prevencin. Recoge las inversiones realizadas por: Revisin. Es decir, los previos al lanzamiento del producto al mercado, destinados a revisar el diseo, proceso de fabricacin, comercializacin y administracin que eviten costes de no calidad. Mantenimiento. Relacionados con actividades de puesta a punto de todas las instalaciones y maquinaria que supongan un incremento de la productividad. Inversiones realizadas en el departamento de calidad. Inversiones en mejora de calidad del proveedor y vendedor. Ligadas con la reduccin de los plazos de entrega y que eviten la posible ruptura del proceso productivo. Medioambientales, inversiones realizadas para proteger el entorno. Inversin en evaluacin. Seran las pruebas y actividades de inspeccin para detectar los posibles fallos de
Pg. 18 de 38
retencin
de
Incentivos
Figura 8
la produccin antes de que llegue a los clientes. 4 Se debera calcular en trminos porcentuales mediante encuestas internas.
5
Inversin en I+D: incluye todos los gastos de investigacin y desarrollo que se generen en la empresa en los siguientes aspectos: - I+D de procesos productivos y tecnolgicos que supongan un incremento y mejora de las condiciones tecnolgicas de la organizacin. - I+D para el diseo de nuevos productos y perfeccionamiento de los existentes. - I+D para la mejora de los sistemas. - I+D de nuevos mercados. En el ratio entre salario mnimo y mximo se utilizarn empleados fijos.
Pg. 19 de 38
Un ejemplo de relaciones causa-efecto entre indicadores puede ser la de la figura 9. RELACIONES CAUSA EFECTO ENTRE INDICADORES
P. Financiera BAII / Activo total Ingresos / Total del activo Costes fijos / Costes totales
P. del cliente Cuota de mercado 1- Clientes perdidos /clientes Cuota de mercado (%)
P. de procesos 1- Coste de fallos / Ventas netas N de equipos electrnicos / N de empleados Plazo de suministro
P. de aprendizaje y crecimiento ndice de motivacin Inversin I+D / Gastos totales Empleados formados / Total de empleados
Figura 9
Pg. 20 de 38
Pg. 21 de 38
D E S G L O S E D E U N IIN D IC A D O R D E L M S A L T O N IIV E L ,, L A F O R M A C II N D E S G L O S E D E U N N D IC A D O R D E L M S A L T O N V E L L A F O R M A C N
Direccin General Direccin General Departamento 1 Departamento 1 Administracin Administracin Departamento 2 Departamento 2 Distribucin Distribucin Departamento 3 Departamento 3 Produccin Produccin Unidad 1 Unidad 1 Unidad 2 Unidad 2 Grupo 2 Grupo 2 Individuo Individuo
E m pple aaddooss ffoorrm aaddooss / / T oot taal l E m le m T eem pple aaddooss m le E m pple aaddooss ffoorrm aaddooss eenn ccaaddaa E m le m ddeeppaarrt taam eennt too m N m eerroo ddee ccuurrssooss aa i im ppaarrt tir N m m ir A ssis t teennccia aa ccuurrssooss A is ia E m pple aaddooss ffoorrm aaddooss eenn E m le m la IIS O 99000000 la S O C uurrssoo ddee rreeccic la je C ic la je
Grupo 1 Grupo 1
Figura 10 Dentro de este proceso, habra que formular estndares a corto y largo plazo para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Estos estndares deben ser coherentes con la visin global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre s. Este desglose puede favorecerse mediante: -
Una poltica de comunicacin y formacin a todos los niveles. Desarrollo de objetivos personales y de equipo. Establecimiento de ciertos incentivos de forma que la consecucin de los objetivos est vinculada a la mejora de varios indicadores del CMI. Seguidamente, se debe establecer el plan de accin que permite alcanzar las
metas y visin establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente cuantificadas. Finalmente, y para mantener el inters del cuadro de mando, es necesario un seguimiento constante para ser una herramienta dinmica de gestin, esto es ms
GIA DE APOYO AL EMPRENDEDOR CUADRO DE MANDO INTEGRAL fcil si se dispone de adecuadas tecnologas de informacin.
Pg. 22 de 38
Los indicadores seleccionados deben poder ser cuestionados continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y a veces pueden ser reemplazados por otros ms actualizados.
Pg. 23 de 38
financiaciones, etc. El propietario recibi tambin una propuesta de fusin de la empresa TEFOSA, del mismo sector, pero especializada en la venta de leche con procedimiento UHT y otros productos lcteos. Despus de analizar las ventajas e inconvenientes, acept llevar a cabo la fusin, de manera que se consiguiese diversificar el negocio y crecer, para poder llegar a ser una de las principales empresas del sector nacional. La nueva situacin dio lugar a la empresa PACTOSA formada por dos organizaciones con culturas similares, pero diferentes, adems aumento el accionariado, los clientes se diversificaron, haba que conseguir incrementar la cuota de mercado, etc.
Pg. 24 de 38
Se establecieron tres divisiones: una para la elaboracin de leche sin colorantes, otra para leche con el procedimiento UHT y el envasado asptico y la ltima, dedicada a otros productos lcteos. El equipo directivo estaba integrado por miembros de las dos empresas fusionadas, pero haba que crear una estructura organizativa nica, definir una nueva estrategia, obtener beneficios a medio y largo plazo, generar una cultura comn y una fluida comunicacin entre todos los trabajadores de manera que todos tuvieran claros cules eran sus objetivos y cmo conseguirlos. En este sentido, se plantearon llevar a cabo el diseo de un CMI que les ofreciera una visin integral de toda la empresa y facilitase la implantacin de la estrategia en la misma, considerando que esta herramienta podra ayudarles a conseguir los objetivos futuros. Por ello, se cre un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de las distintas divisiones y supervisado en todo momento por la direccin.
Pg. 25 de 38
Se lleg al consenso de fijar cuatro perspectivas: la financiera (tener satisfechos a los accionistas), la externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello necesarios unos amplios y eficientes canales de distribucin y un marketing adaptado), la de procesos internos (optimizar los procesos productivos que permitan cumplir los objetivos financieros y atender a las necesidades de los clientes) y la de aprendizaje y crecimiento (para sobrevivir en el futuro es necesario tener un personal competente y llevar a cabo las innovaciones necesarias).
Pg. 26 de 38
PERSPECTIVA Financiera
FACTORES CLAVE Precio Resultados actividad Control de costes Rentabilidad Marketing (imagen de marca) Canales de distribucin Clientes satisfechos Calidad Tiempos Atencin al cliente Formacin y capacidades Incentivos Motivacin Productividad Tecnologa Nuevos productos
Externa
Procesos
Aprendizaje y Crecimiento
Clientes Proveedores Marketing Calidad productos lcteos Produccin Clientes Proveedores Implicacin personal Recursos Capacidad de innovacin Humanos I+D Figura 11
de
Adems, se analiz las relaciones causa-efecto entre factores, considerando que para conseguir los objetivos de implicacin de personal y de capacidad de innovacin, haba que actuar en variables como la formacin, incentivos y motivacin y por otro lado, invertir en nuevas tecnologas, sistemas de informacin y nuevos productos.
Pg. 27 de 38
En la figura 12 se presentan las relaciones causa efecto entre factores, elaborada de abajo hacia arriba, llegando a la conclusin de que cuidando la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se facilitara la optimizacin de los procesos internos y as, la satisfaccin de los clientes, por lo que comprarn otros productos y adems, buena imagen por lo que se captarn nuevos, lo que implica mayor cuota de mercado y, por ende, mejora de la perspectiva financiera. Respecto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se consider que para hacer frente al futuro, haba que tener en cuenta dos grandes factores: Una inversin en nuevas tecnologas, sistemas de informacin y productos sera bsico, ya que por un lado, mejorara la calidad de los productos existentes y, por otro, atendera a nuevas o futuras necesidades de los clientes con el lanzamiento de nuevos productos. De ah, se pens que estos factores repercutiran directa o indirectamente en las otras perspectivas. Tener los trabajadores ms capacitados, junto con una poltica de incentivos que se vea recompensada a su vez por la generacin de sugerencias de los empleados, dar lugar a un proceso de aprendizaje y mejora que lleve a una mayor motivacin y satisfaccin del personal, lo cual generar una mejora de la productividad y en definitiva, repercutir favorablemente en los aumentado las ventas y la rentabilidad. Respecto a los procesos internos, sealar que con trabajadores satisfechos y formados se obtendran productos de mayor calidad, mejorando por otra parte la eficiencia y la eficacia de los procesos, reducindose el nmero quejas, devoluciones, etc. Tambin se conseguira que la entrega del bien al cliente se hiciera en el momento y lugar adecuado, y que ste se sintiera bien atendido por el vendedor.
Pg. 28 de 38
Factores Claves
Rentabilidad Control de los costes
Precio
Perspectiva Externa
Clientes satisfechos Canales de distribucin Marketing (imagen de )
Procesos Internos
Atencin al cliente
Calidad Productos
Tiempos
Aprendizaje Y Crecimiento
Formacin Capacidades
Incentivos Y Motivacin
Productividad
Tecnologas
Nuevos Productos
Figura 12
En cuanto a clientes, si tienen productos de excelente calidad, con unos adecuados canales de distribucin que aumentasen los puntos de venta, junto a una buena imagen de marca, reforzada con una poltica de publicidad llevar a conseguir unos clientes satisfechos. Por lo tanto, se tena muy claro que para aumentar la cuota de mercado se necesitaba tener un gran nmero de puntos de venta, en especial, en el mercado nacional y en grandes superficies en el mercado europeo y, para ello, la
Pg. 29 de 38
publicidad apoyada en una buena imagen de marca permitira conseguir los objetivos.
La satisfaccin de los clientes provocara que stos compren ms productos y quizs algn otro fabricado o comercializado por la compaa. Asimismo, el prestigio de la empresa por hacerlo bien, unido a los comentarios favorables de los que ya eran clientes, podra provocar la captacin de nuevos clientes y por lo tanto, se conseguira incrementar la cuota de mercado. Por ltimo sealar que la satisfaccin del cliente se traduce en repeticiones de compras, mayor volumen comprado y nuevos clientes, de forma que se incrementan las ventas, esto es, los ingresos, y por tanto, repercutir favorablemente en el objetivo ltimo (la rentabilidad). El factor precio tambin es considerado, ya que se va a actuar de dos maneras, aumentando el precio de aquellos productos ms consolidados por su calidad y por otra, rebajas destacadas en los menos conocidos, para atraer a los clientes y adems, poder hacer competencia a otras empresas del sector en este segmento, afectando a las ventas y al control de costes. Tambin un producto de calidad y las entregas en plazo van a llevar a una reduccin de los costes (por ejemplo, disminuir los costes de no calidad), y por ende, un incremento de la rentabilidad.
Pg. 30 de 38
cuestionarios) y cuantitativo monetarios (inversin en software, en evaluacin, etc) y no monetarios (por ejemplo, nmero de sugerencias) y en general, hay que decir que los ndices porcentuales de eficiencia se hicieron fluctuar entre 0 a 1, siendo 0 la cota que indica una situacin ms desfavorable y 1, la ms favorable. INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. La empresa quera conservar y contratar a las personas ms capacitadas por lo que este factor debera ser vigilado a travs de las formaciones impartidas y las promociones que se fuesen produciendo. Adems, una poltica atractiva de incentivos que otorgue premios a los que consigan objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna y externa, llevar a una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores y por ende, la productividad de stos aumentar de forma que estarn ms implicados con los objetivos de la organizacin. Para ello, se establecen indicadores que pueden verse en la figura 13,
Pg. 31 de 38
donde se utiliza la tcnica del semforo para establecer los estndares entre los que se deben mover los mismos. Para fijarlos, algunos se han comparado con empresas del sector y otros con datos histricos, aunque todava algunos estn pendientes de definir. Por ejemplo, para la productividad se utiliza el ratio entre incrementos de costes y ventas, donde se considera la hiptesis de ventas mayores que costes, de lo contrario el ndice arrojara valores negativos, a nuestros efectos se considerara valor cero. Tanto en este caso como en otros de otras perspectiva se procedi a adaptar el ratio restndoselo a la unidad con el fin de que su escala vaya del 1 (valor ptimo) al 0 (valor deficiente). Tambin, la inversin en nuevas tecnologas, productos y sistemas de informacin son factores claves que van a influir en el desarrollo futuro de la empresa, repercutiendo por tanto en el resto de las perspectivas, de ah que se establezcan indicadores en este sentido. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Factores-clave Indicadores Alarmas
Formacin y capacitacin Incentivos Motivacin Productividad Tecnologa R A < 0,4 0,4 a 0,5 Empleados formados / Total de empleados < 0,3 0,3 a 0,4 Promociones / puestos de trabajo (7) A definir A definir Premios < 0,3 0,3 Salario mnimo / Salario mximo A definir A definir Sugerencias por empleado < 0,4 0,4 ndice de motivacin < 0,3 0,3 a 0,4 1- de costes salariales / de ventas netas < 80.000 80.000 Inversin en Software (8) < 0,1 0,1 Investigadores / Empleados < 0,25 0,25 Inversin I+D / Gastos totales < 0,08 0,08 Productos nuevos / productos totales % de ventas nuevos productos por u. de tiempo A definir A definir V > 0,5 > 0,4 A definir > 0,3 A definir > 0,4 > 0,3 > 80.000 > 0,1 > 0,25 > 0,08 A definir
Nuevos productos
Figura 13
Existe una evidente distincin entre empleados y puestos de trabajo, ya que en el primer caso se recoge a todos los trabajadores de la organizacin empresarial, sin embargo en el segundo se incluye la suma de los empleados permanentes o fijos y los contabilizados como stos a partir de los empleados temporales. 8 Inversin en Software: Importes por el derecho o el uso de programas informticos o los elaborados por la propia empresa.
Pg. 32 de 38
INDICADORES DE PROCESOS. Para conseguir una excelencia en procesos se necesita actuar en varios mbitos. As, respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las entregas con retraso y el otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos se compararn con los principales competidores. Respecto a la calidad de los productos se han seleccionado cuatro indicadores, dos referidos a inversiones en prevencin y evaluacin, uno respecto a las certificaciones ISO obtenidas y por ltimo, uno de productos en malas condiciones que debe ser lo ms reducido posible. En cuanto a los indicadores de atencin al cliente, se han establecido tres: los dos primeros referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fallos internos (antes de la entrega del producto: costes de desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o externos (despus de la entrega de producto: costes de
reclamaciones, devoluciones del cliente, garantas,...) y por ltimo, un cuestionario a los clientes que se elaborar anualmente. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Factores-clave
Tiempos Calidad de productos
Indicadores
R Entregas con retraso / Entregas totales Tiempo de suministro de proveedores N prod. en malas condiciones / N total de prod. Inversin en prevencin Inversin en evaluacin N de certificaciones ISO 9000 < 0,85 A definir A definir < 6.000 < 2.000 < 0,8 < 0,7
Alarmas
A 0,85 A definir A definir 6.000 2.000 5 0,8 0,7 > 0,8 > 0,7 V > 0,85 A definir A definir > 6.000 > 2.000
Atencin al cliente
1- Costes de fallos internos / Ventas netas 1- Costes de fallos externos / Ventas netas Cuestionarios
Figura 14
Pg. 33 de 38
INDICADORES EXTERNOS. Se establecen indicadores con relacin al marketing (publicidad, promocin, ventas y relaciones pblicas) para observar las inversiones que se realizan respecto al nmero de clientes y el potencial meditico, es decir, la proporcin del mercado receptora del gasto detallado anteriormente. Otro factor bsico para el crecimiento y expansin de la empresa era tener unos adecuados canales de distribucin de manera que los productos estuviesen en la mayora de las tiendas nacionales y en los grandes supermercados de los pases de la Unin Europea. Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de clientes, as la fidelidad o el grado de satisfaccin son elementos que aumentan el valor de la empresa. Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de clientes satisfechos. Por ello, se ha calculado un ndice de satisfaccin del cliente a travs de encuestas en base a ciertos parmetros de calidad establecidos.
Pg. 34 de 38
Indicadores
R Gastos de marketing (9) / Facturacin (u.m.) Cuota de mercado de los medios comunicacionales contratados. < 0,35 < 0,38 A definir A definir A definir
Alarmas
A 0,35 0,38 A definir A definir A definir V > 0,35 > 0,38 A definir A definir A definir
Canales de distribucin
N de puntos de venta / Ventas totales N de puntos de venta nacional N de puntos de venta europeo
Clientes satisfechos
1- Clientes perdidos /Clientes 1- Devoluciones /Ventas Totales ndice de satisfaccin del cliente (10) Nuevos clientes / clientes Cuota de mercado
< 0,85 < 0,7 < 0,88 < 0,5 < 0,35
> 0,85 > 0,7 > 0,88 > 0,5 > 0,35
Figura 15
INDICADORES FINANCIEROS. En cuanto a los indicadores de disminucin de costes, se establecen la proporcin de costes fijos y totales y tambin la proporcin de los de fallos con los de calidad. Por lo que respecta a los indicadores de resultados se consideran la cuota de mercado y la proporcin de ingresos con el total de activos. Con relacin al precio, estn pendientes de definir los estndares respecto aumento y rebajas del mismo en los productos establecidos.
Los gastos de marketing recogeran entre otras partidas las siguientes: - Publicidad: impresin y radiodifusin, embalaje, vallas publicitarias, material audiovisual, smbolos y logotipos. - Promocin de ventas: ferias de muestras, exposiciones, demostraciones, acuerdos con distribuidores. - Venta personal: programas de incentivos, formacin de vendedores, propaganda. - Relaciones pblicas: prensa, conferencias, seminarios, informes anuales, obras de caridad, patrocinio, publicaciones, relaciones sociales, mecenazgo. 10 Los indicadores de satisfaccin se generaran a travs de encuesta en base a ciertos parmetros de calidad o, en el caso de clientes, por el nmero de reclamaciones efectuadas.
Pg. 35 de 38
Todo ellos, deben dar lugar a mejoras de las rentabilidades. En concreto, la rentabilidad econmica (ROE), esto es, el rendimiento que los accionistas obtienen por la inversin efectuada y la rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendimiento de la inversin con independencia de la financiacin de la misma y de los impuestos pagados.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Factoresclave
Control de costes Resultados actividad
Indicadores
R 1- Costes Fijos / Costes totales 1- Costes de fallos / Costes totales 1- Cuota mercado ao N-1/Cuota mercado ao N Ingresos netos / Total del Activo < 0,37 < 0,7 < 0,2 < 0,7 A definir A definir < 0,35 < 0,48
Alarmas
A 0,37 0,7 0,2 0,7 A definir A definir 0,35 0,48 V > 0,37 > 0,7 > 0,2 > 0,7 A definir A definir > 0,35 > 0,48
Precio Rentabilidad
Rebajas en el precio nuevos productos Aumento precio productos clsicos ROE = Beneficio neto / Recursos propios ROI = Beneficio antes de intereses e impuestos / Activo Total Figura 16.
Pg. 36 de 38
Este CMI una vez diseado y concretado deber integrarse en las distintas fases de la gestin empresarial, as: En el proceso de planificacin y presupuestacin de la empresa. Es decir, cada objetivo debe contar con un plan, programa y presupuesto que permita su cumplimiento. Facilitar el dilogo con el personal, de forma que pueda servir para analizar el grado de consecucin de los objetivos, anlisis de las acciones correctivas y evaluar el desempeo determinando los incentivos a conceder. Mejorar la toma de decisiones de los gerentes, identificando las alternativas y seleccionando las ms adecuadas.
V.7.- CONCLUSIONES.
Hasta el momento la experiencia de implantacin del CMI en la empresa MIRAVASA est siendo positiva, dado que proporciona feedback a la empresa sobre su estrategia, si est funcionando o no y si los objetivos estratgicos definidos son o no lo suficientemente ambiciosos. Los gerentes se estn acostumbrando a considerarla como una herramienta bsica para su gestin y la realidad es que los trabajadores aprenden con este instrumento y la empresa est obteniendo resultados positivos, superando los beneficios a la inversin realizada. Para poder elaborar los indicadores se necesit informacin adecuada, por lo que se plante como obtener la misma, esto es, qu sistemas informticos a utilizar. En un principio, se han venido utilizando los soportes habituales existentes elaborando un CMI para la Direccin y otros por unidad a partir de los informes que elaboran cada gerente de rea. Pero se est empezando a estudiar la introduccin de algn paquete informtico sobre CMI existente en el mercado lo que exigir un estudio comparativo de los mismos.
Pg. 37 de 38
Pg. 38 de 38
VII.- BIBLIOGRAFA.
AECA: INDICADORES DE GESTIN PARA LAS ENTIDADES PBLICAS. Madrid, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, 1998. Aguil, S.: APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A UNA EMPRESA INDUSTRIAL. Harvard-Deusto. Marzo, 1998. Amat, O.; Hernndez, J.M.; Fontrodona, J. y Fontana, I.: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL. Partida Doble, Nm. 126, Octubre, 2001. Cisspraxis: CONSULTOR PARA LA DIRECCIN GENERAL. Editado por CISSPRAXIS Espacial Directivos. Varios colaboradores. Actualizable. 2002. Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: THE BALANCED SCORECARD-MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE. Harvard Business Review, Septiembre-Octubre, 1992. Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona, Gestin 2000, 1997. Nevado Pea, D.: EL CONTROL DE GESTIN RENOVADO. FACTOR HUMANO Y NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL. Madrid, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, 1999. Nevado Pea, D.: APLICACIN PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Estrategia Financiera. Nm. 188. Octubre, 2002. Olve, N.G.; Roy, J. y Wetter, M.: IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona, Gestin 2000, 2000.