No confiar en tu instinto por Eric Bonabeau La intuicin juega un papel importante en la toma de decisiones, pero puede ser peligrosamente

poco fiable en situaciones complicadas. Un nuevo conjunto de herramientas de anlisis puede ayudar a aprovechar su instinto sin ser saboteados por sus debilidades. La toma de decisiones de negocio de alto riesgo siempre ha sido difcil. Pero en las ltimas dcadas, como la complejidad del comercio mundial se han profundizado, es ms dura que nunca. Las opciones que enfrentan los gerentes y los datos que requieren un anlisis se han multiplicado hasta el plazo para su anlisis se ha reducido. Una herramienta de toma de decisiones, la intuicin humana, parece ofrecer una alternativa confiable a la recopilacin y el anlisis minucioso hecho. Alentada por la investigacin cientfica en la intuicin, los altos directivos se sienten cada vez confa en que, cuando se enfrentan a decisiones complicadas, slo puede confiar en sus instintos. De hecho, una encuesta que se realiz en mayo de 2002 por la bsqueda de ejecutivos firma Christian & Maderas plenamente revela que 45% de los ejecutivos corporativos confan ahora ms en el instinto que en los hechos y las cifras al dirigir su negocio. La toma de decisiones consultor Gary Klein, en su libro La intuicin en el trabajo, expresa la sabidura popular cuando dice que la intuicin es "en el centro del proceso de toma de decisiones" y que el anlisis es, como mucho, "una herramienta de apoyo para la toma intuitiva decisiones ". La confianza en la intuicin es comprensible. La gente siempre ha tratado de poner su fe en las fuerzas msticas cuando se enfrentan a la confusin en la tierra. Pero tambin es peligroso. La intuicin tiene su lugar en la toma de decisiones que no debe ignorar sus instintos ms de lo que debe pasar por alto su conciencia, pero cualquiera que piense que la intuicin es un sustituto de la razn es caer en un delirio de riesgo.Separada de un anlisis riguroso, la intuicin es un voluble y poco fiable gua-es que pueda dar lugar a un desastre en cuanto a xito. Y mientras que algunos han argumentado que la intuicin se vuelve ms valioso en entornos altamente complejos y cambiantes, lo opuesto es verdad. Las opciones que usted tiene que evaluar, cuantos ms datos se tienen que sopesar, y ms sin precedentes de los retos que enfrentan, menos se debe confiar en el instinto y ms en la razn y el anlisis. Eso nos lleva de nuevo al dilema fundamental que enfrenta ejecutivo acosado da de hoy: Cmo analiza ms en menos tiempo? La respuesta puede estar, ahora parece, en la tecnologa. Nuevas y potentes herramientas de soporte de decisiones pueden ayudar a los ejecutivos rpidamente ordenar a travs de un gran nmero de alternativas y elegir las mejores. Cuando se combina con la experiencia, la visin y capacidad de anlisis de un buen equipo de direccin, estas herramientas ofrecen a las empresas una manera de tomar decisiones constantemente y racional, incluso en el rostro de desconcertante complejidad, una capacidad que la intuicin nunca coinciden. Allure Intuition Las historias son ciertamente seductora. Fred Smith tiene una penetracin en el negocio

del transporte y, a pesar del escepticismo generalizado, va a crear Federal Express. Michael Eisner oye un tono para un programa de juegos poco convencionales y, sabiendo en su corazn que va a ser un xito de taquilla, inmediatamente se compromete a millones al desarrollo de Quin quiere ser millonario? George Soros sentidos en sus huesos un gran cambio en los mercados de divisas y, actuando en esa corazonada, hace una matanza millones de dlares. Robert Pittman tiene una visin del futuro de los medios de comunicacin en lnea mientras toma una ducha y se apresura a llevar a Estados Unidos en lnea en una direccin completamente nueva. La razn esos cuentos (si apcrifa o no) se han convertido en leyendas de negocios es que queremos creer en el poder transformador de la intuicin. Por un lado, es romntico. Plantea negocio por encima del mundo gris de las hojas de clculo y estados de resultados y lo convierte en algo de una forma de arte. La oficina ejecutiva se convierte en un lugar de inspiracin y visin en lugar de la planificacin y clculo de nmeros. Por otro, se simplifica. Dice que no tenemos que preocuparnos si no podemos descifrar racionalmente complejos desafos-nuestra mente subconsciente automticamente entregar la respuesta correcta. Slo hay que relajarse, cerrar los ojos y dejar que la magia ocurra. Por ltimo, nos hace sentir especiales. Cualquier idiota puede ejecutar los nmeros, pero el regalo de una buena tripa, eso es reservado para la lite empresarial verdad.Hace dos aos, en estas pginas, Johnson & Johnson CEO Ralph Larsen dio voz a esta corriente, aunque no probada, suposicin: "Muy a menudo, la gente hace un trabajo brillante a travs de los niveles de mandos medios, donde es muy gran medida cuantitativa, en trminos de la toma de decisiones. Pero entonces llegan a la alta direccin, donde los problemas se vuelven ms complejos y ambiguos, y descubrimos que en su juicio o intuicin no es lo que debera ser. "Qu mejor manera de justificar un alto estatus y un gran sueldo-que a la afirmacin del poder sobrehumano del instinto excepcional. Pero nuestro deseo de creer en la sabidura de la intuicin nos ciega a la realidad menos romntica de toma de decisiones empresariales. Recordemos los ejemplos de corazonadas que pagar, pero olvidan convenientemente todos los que salen mal. Fred Smith de FedEx tambin lanz ZapMail, una red exclusiva para las transmisiones de fax que bombardearon. Michael Eisner era responsable de la debacle de la apertura de EuroDisney, por no mencionar los ltimos pavos taquilla The Country Bears y El planeta del tesoro. George Soros perdi una fortuna especulando en valores de Rusia a finales de 1990 ya continuacin, rpidamente perdi otro una apuesta por las acciones tecnolgicas en 2000. Y en cuanto a Pittman de AOL, su creencia instintiva de que el futuro de la empresa radica en la publicidad en lugar de suscripciones ahora parece ser menos una idea brillante que un brillante error-y una de las razones por las que ya no es empleado de AOL. El lamentable hecho de que no prefiere a admitir a nosotros mismos es la siguiente: Por cada ejemplo de una decisin intestinal muy bien, hay una igual y opuesta ejemplo de una terrible. Nuestro intestino no confiable Crticas de la intuicin se complican por el hecho de que "la intuicin" es una palabra tan resbaladizo. Su definicin se puede estirar a significar casi cualquier cosa, por instinto innato de juicio profesional para el sentido comn llanura de edad. Pero la gente en

general, que la intuicin se refiere al proceso del cerebro de interpretar y llegar a conclusiones acerca de los fenmenos sin recurrir al pensamiento consciente.Y an ms, es que se asume que este proceso se basa en gran almacn de la mente de los recuerdos. Bruce Henderson, fundador de la Boston Consulting Group, puede haber puesto mejor cuando, en 1977, llam a la intuicin "la integracin subconsciente de todas las experiencias, de acondicionamiento, y el conocimiento de toda la vida, incluyendo a los prejuicios culturales y emocionales de esa vida. " Es cierto que la mente es un procesador de informacin maravillosa-que se perdera en el mundo sin su corriente oculta de los clculos. Pero tambin es cierto que, como Henderson dio a entender, que es un procesador de imperfecto. Los estudiosos de la cognicin humana han demostrado que nuestro pensamiento est sujeto a todo tipo de prejuicios y errores, la mayora de los cuales operan a un nivel subconsciente en el plano, en otras palabras, de la intuicin. Como es natural, dar ms peso a la informacin que confirma nuestras suposiciones y prejuicios, por ejemplo, mientras que desestima la informacin que les ponen en duda. Tambin estamos criaturas del statu quo, seal a conclusiones que justifican y perpetan las condiciones actuales y rechazado por todo lo que iban a agitar las aguas. Y estamos irracionalmente influenciado por la informacin de primera que recibimos sobre un determinado objeto se convierte, como investigadores decisin lo puso, el "ancla" que determina y distorsiona la forma en que procesamos todos los datos posteriores. El ms peligroso de estos defectos, cuando se trata de la intuicin, es nuestra necesidad profunda de ver los patrones. instalacin bien documentado de la mente para el reconocimiento de patrones parece residir en el centro mismo de la intuicin-que es cmo el cerebro sintetiza la informacin del pasado y lo utiliza para comprender el presente y anticipar el futuro. Pero nos puede meter en problemas. Los investigadores han demostrado que nuestro deseo inconsciente de identificar los patrones es tan fuerte que habitualmente perciben en los que no existen en realidad.Cuando nos enfrentamos a un fenmeno nuevo, nuestros cerebros tratan de clasificar sobre la base de nuestras experiencias anteriores, para encajar en uno de los patrones almacenados en nuestros recuerdos. El problema es que, al hacer que se adapten, es inevitable filtrar las cosas que hacen que el nuevo fenmeno nuevo-nos apresuramos a reciclar las reacciones y las soluciones del pasado. Ese instinto, al parecer hardwired en nuestro pensamiento por la evolucin, es extremadamente til en situaciones de vida o muerte donde sutiles distinciones son irrelevantes. Si usted fuera un hombre de las cavernas y haba visto animales extraos mutilar hombres de las cavernas en el pasado, entonces probablemente sera sabio a huir de cualquier animal extrao le pas a venir a travs, incluso si nunca haba visto a la bestia antes. El beneficio de un anlisis cuidadoso de la situacin sera mucho mayor que el riesgo de la inaccin. Pero los directivos no son hombres de las cavernas. En situaciones de negocio complejas, sutiles distinciones son importantes, a menudo, son precisamente lo que separa el xito del fracaso. Si intenta interpretar una amenaza competitiva o de trastornos del mercado con slo apretar en un viejo patrn, es muy probable que se pierda lo que lo hace diferente, y tomar la accin equivocada.La intuicin es un medio, no de la evaluacin de la complejidad, sino de ignorarlo. Eso es valioso, si

usted es un bombero en un edificio en llamas o un soldado en un campo de batalla. No es til si usted es un ejecutivo que tomar una decisin sobre la apremiante invertir millones en un nuevo producto para un mercado que cambia rpidamente. Cuanto ms compleja sea la situacin, la intuicin se convierte en ms engaoso. En un verdadero caos con el medio ambiente donde la causa y el efecto ya no tienen una relacin lineal-la ltima cosa que quiero hacer es tratar de aplicar patrones a la misma.La esencia de ese entorno es la falta de un patrn discernible en su evolucin. En su artculo McKinsey Quarterly "El origen de las estrategias," consultor Eric Beinhocker lo expres as: "Las propiedades de los sistemas adaptativos complejos presentan desafos particulares para el desarrollo de la estrategia de negocio porque la gente tiene una tendencia natural a buscar patrones. De hecho, el impulso humano de encontrar patrones es tan fuerte que a menudo se lee en datos absolutamente casual.Por otra parte, los seres humanos como a asumir que causan directamente precede efecto, lo que hace difcil anticipar la segunda, tercera, y los efectos de cuarto orden de la dependencia del camino. "Si tomar una decisin intuitiva que te sale bien en esta situacin , es porque tiene suerte, no dotados. Y tarde o temprano, probablemente ms temprano-su suerte se va a acabar. Pregunte a su comerciante del da promedio. La prisa instintiva a aplicar un patrn a un fenmeno que tambin se puede cortar o estrecha de un individuo o el pensamiento de un grupo demasiado rpido. Impaciente con la ambigedad, la mente naturalmente busca el cierre-que parece, de hecho, ser una de las principales funciones de la intuicin, sino un proceso de toma de decisiones inteligente requiere a menudo la exploracin sostenida de muchas alternativas. Usted quiere mantener el proceso abierto el mayor tiempo posible antes de converger en una eleccin final. Eso es difcil de hacer cuando tu instinto-o su jefe de intestino es que dar la respuesta. La intuicin se presenta otro, incluso problema ms insidioso: Es para m mscaras demasiado pensar. Nos gusta pensar que nuestra intuicin es exclusivamente nuestro, una destilacin de nuestras experiencias y puntos de vista particular. Pero mientras que puede haber sido cierto hace un siglo, cuando las personas llevan una vida muy diferente dependiendo de donde vivan y lo que hicieron, ya no es el caso. En la aldea global de hoy, con su instantnea e incesante de comunicaciones, la existencia humana se ha convertido en homogeneizados-que compartimos las mismas experiencias, las mismas opiniones, incluso las mismas ideas. Vivimos en una vasta cmara de eco y la voz de la intuicin que escucho dentro de nuestras cabezas cada vez la misma voz que le habla a todos los dems. Si, en la toma de decisiones empresariales, que ciegamente siguen sus consejos, vamos a terminar imitando a nuestros competidores en lugar de crear estrategias que nos distinguen y nos lleve a las ganancias. Ampliacin de la Mente As que, si no podemos confiar en nuestra intuicin, pero no tienen ni el tiempo ni la capacidad mental de analizar cuidadosamente todas las facetas de una situacin compleja, cmo en el mundo podemos tomar decisiones inteligentes? La tecnologa puede ser la clave. sofisticados programas de ordenador estn siendo desarrollados, que pueden complementar y reforzar las habilidades de las personas de toma de decisiones. Muchas de estas nuevas herramientas de soporte de decisiones se

encuentran an en las primeras etapas de desarrollo y an no se han aplicado a las decisiones estratgicas de negocio. Pero tienen un enorme potencial para ayudar a los ejecutivos, las dos componentes clave de la toma de decisiones o los ejercicios de resolucin de problemas: la bsqueda de posibles soluciones y la evaluacin de estas soluciones con el fin de elegir el mejor uno o unos. Cuanto ms complejo y en rpida evolucin de la situacin, ms difcil de bsqueda y evaluacin de llegar a ser. Al ampliar el anlisis, as como la capacidad intuitiva de la mente, los nuevos programas permiten una mucho ms rpida, una mucho ms completa y una exploracin mucho ms rigurosa de las opciones. (Ver el recuadro "buscar y evaluar" para una visin general de lo tradicional y las nuevas herramientas de soporte de decisiones.) Ciencias de la Decisin. Las herramientas tradicionales de la decisin de la dinmica de las ciencias del sistema, rboles de decisin, las opciones reales, gestin de carteras, etc, constituyen una clase importante de tcnicas racionales de toma de decisiones que puede resultar muy til cuando te enfrentas a un montn de opciones. La consecuencia son mucho ms confiables que las decisiones no solo instinto. Pero ellos tienen sus lmites. Sus trabajos son a menudo tan misteriosa para ejecutivos que pueden parecer como cajas de negro. Y en situaciones de alta complejidad, cuando hay muchas dependencias entre las posibles soluciones o ninguna forma clara de instrumentos de medicin de las soluciones tradicionales de valor-se convierten en difciles de manejar y tienden a dar respuestas fiables. Para utilizar los rboles de decisin en la industria farmacutica, por ejemplo, usted tiene que asumir usted sabe de un medicamento comercial diez aos el valor antes de llegar al mercado. Y los rboles de decisin y otras herramientas de la ciencia de decisiones no puede explicar adecuadamente los fenmenos emergentes o el azar eventos, tales como el descubrimiento de que un frmaco desarrollado por una enfermedad puede ser utilizado para tratar a otro, las enfermedades muy diferentes. Modelo de los agentes. Isaac Newton, despus de perder sus ahorros en la Burbuja del Mar del Sur de 1720, lament el hecho de que "puedo calcular los movimientos de los cuerpos celestes, pero no la locura de la gente." Muchos gerentes de hoy estn en el mismo dilema que Newton era casi hace 300 aos. Tienen que tomar decisiones acerca de los sistemas complejos con muchos elementos interrelacionados, an impredecibles. Los mercados globales, las grandes organizaciones, las cadenas de suministro, redes de tecnologa-todo puede parecer impenetrables a las formas tradicionales de anlisis. Pero de modelado basado en agentes puede arrojar luz sobre el funcionamiento y evolucin de dichos sistemas. En una simulacin basada en agentes, una computadora crea miles, incluso millones, de los actores individuales, cada uno de estos agentes virtuales toma decisiones, proporcionando un modelo preciso de la dinmica de un sistema complejo. modelizacin basada en agentes permite, literalmente, hacer lo que Newton no pudo: hay que prever la locura de las multitudes.(Para ms sobre la modelizacin basada en agentes, ver mi artculo de HBR "Predecir lo impredecible", marzo de 2002.) Southwest Airlines est utilizando un modelo basado en agentes para reformar sus

normas para la manipulacin de la carga, obteniendo $ 2 millones en ahorro de trabajo por ao en el proceso. Eli Lilly est utilizando un modelo de desarrollo a comienzos de la fase de drogas, dando lugar a la creacin de formas organizativas que prometen aumentar la productividad y mejorar la velocidad. Pacific Gas and Electric est utilizando un modelo basado en agentes para gestionar mejor el flujo de electrones a travs de su vasta red de energa, ahorrar dinero y evitar las interrupciones del servicio. En los prximos aos, los modelos basados en agentes, sin duda, se utiliza para generar escenarios para la evolucin de los mercados y la competencia, la dinmica de los cuales dependen de las decisiones tomadas por muchos jugadores. Estos escenarios pueden llegar a ser la base para la evaluacin de una multitud de opciones estratgicas y tcticas, y se pueden utilizar para poner las opciones de los ejecutivos intuitiva a la prueba. Evolucin Artificial. El mejor sistema jams concebido para la toma de decisiones de un conjunto casi infinito de alternativas es la evolucin misma. El proceso bsico de la evolucin de la toma de las mejores opciones disponibles y luego combinar y mutando a crear mejores seres-est siendo incorporado a un tipo de software de anlisis conocida como evolucin artificial, o la computacin evolutiva. Esta tecnologa utiliza la potencia computacional de los ordenadores tanto para buscar un gran nmero de soluciones y evaluarlas. Para ver cmo funciona, imagine que usted ejecute una fbrica y tiene que determinar el programa de produccin que maximizar la produccin de la planta en un plazo determinado. Usted comienza por la generacin aleatoria de algunos horarios alternativos-de su calidad no hace ninguna diferencia en este punto-y los de alimentacin artificial en el software de la evolucin. Los software evala qu tan bien cada programa lleva a cabo en la maximizacin de la produccin, recoge los pocos que rendir al mximo, y al azar de pares para ellos "apareamiento". El conjunto resultante grande de horarios alternativos combina las caractersticas de la generacin anterior al tiempo que introduce algunas caractersticas como las mutaciones al azar.Se busca, en otras palabras, un gran conjunto de nuevas soluciones. El software evala las soluciones, y los que obtienen los mejores resultados en la produccin de maximizar son seleccionados para otra ronda de apareamiento. Medida que las generaciones ms y ms van por-y los ordenadores pueden girar a travs del proceso en cuestin de minutos, los horarios resultantes se convierten cada vez mejor. John Deere ya utiliza este tipo de sistema para ayudar a optimizar sus operaciones de fabricacin, y la productora mexicana de cemento Cemex utiliza un sistema similar a la ruta de sus camiones. Evolucin Interactive. En el ejemplo de la programacin de las plantas, las alternativas podran ser juzgados con una produccin objetivo medir la fbrica. Como las decisiones de carcter ms estratgico, sin embargo, los criterios de xito cada vez ms compleja y subjetiva.Usted no slo puede ejecutar los nmeros, hay que incorporar la experiencia, el juicio, y, s, la intuicin de los profesionales experimentados. Usted tiene que traer gente a la etapa de evaluacin del proceso de toma de decisiones. Esto se puede lograr con la evolucin interactiva, una variacin de la evolucin artificial. La diferencia bsica es que una persona o grupo de personas, en lugar de una computadora, los jueces cada generacin de alternativas.

Un importante fabricante de automviles utiliza la evolucin interactivo para ayudar en el diseo de automviles nuevos. Ese proceso es muy complejo porque los diseadores de automviles tienen que satisfacer a cientos de restricciones tcnicas, como la distancia entre ejes, el ngulo del parabrisas, y el tamao del compartimiento del motor, mientras que tambin siendo creativos en la ingeniera y la esttica. Cuando los diseadores tienen que hacer esto sin la ayuda de la tecnologa, es el consumo de tiempo extraordinario. Tienen que hacer pruebas cada decisin contra todo tipo de variables, y como resultado se puede considerar slo un pequeo conjunto de opciones. Pero el software interactivo de la evolucin puede bombear iteraciones de nuevos diseos muy rpidamente. Los diseadores analizar cada conjunto de alternativas y, con juicios estticos subjetivos, adems de medidas objetivas de la computadora, elegir las mejores para la prxima ronda de apareamiento. Otras empresas, como Procter & Gamble y Pepsi-Cola Norteamrica, estn utilizando la evolucin interactivas para crear nuevos productos y diseos de envases, sino que estn usando los clientes en lugar de a los empleados a seleccionar las mejores opciones de cada generacin. No es difcil imaginar un proceso similar para las decisiones estratgicas de alto nivel que aprovecha los conocimientos de un equipo ejecutivo para refinar continuamente planes. Bsqueda de composicin abierta. Artificial y la evolucin interactiva son procesos de optimizacin. Diseos alternativos son generados por diferentes un pequeo conjunto de parmetros, y los diseos son evaluados en relacin con una serie de criterios, objetivos, subjetivos o ambos. Pero a veces no s qu parmetros a utilizar para generar alternativas, o el nmero de parmetros es tan grande que es imposible fiable muestra el conjunto de posibles soluciones. En estos casos, otra nueva bsqueda de cmputo-tcnica de composicin abierta, evolutiva o de diseo se puede aplicar a clasificar y generar opciones. Como su nombre lo indica, bsqueda de composicin abierta, se centra en la bsqueda inicial de opciones en lugar de en su evaluacin posterior. Tiene un enorme potencial para ayudar a los gerentes a tomar decisiones en situaciones de gran complejidad, ya que ofrece una forma de generar opciones que sera invisible para la mente, incluso de mayor capacidad. Profesor de Stanford John Koza ha desarrollado un tipo de bsqueda de composicin abierta, llamada programacin gentica, para su uso en la creacin de circuitos electrnicos. El nmero de circuitos posibles es enorme, y es imposible caracterizar todas ellas con unos pocos parmetros. El uso de un pequeo nmero de parmetros (que es todo lo que la mente puede manejar) restringe la bsqueda a un pequeo subconjunto, de los circuitos predefinidos, lo que impide soluciones verdaderamente creativas de los pases emergentes. programacin gentica, por el contrario, "des-integra" circuitos en sus bloques de materiales de construccin-diodos, amplificadores, resistencias, etc entonces usa una computadora para criar circuitos alternativos mediante la combinacin y recombinacin de los componentes. El proceso ha generado radicalmente nuevos diseos, los que nunca habra sido descubierta por simplemente juzgar circuitos completos contra los criterios de desempeo tradicionales. Koza y sus colegas en la programacin gentica en Los Altos, California, han sido recientemente usando la tcnica para crear circuitos que replican la

funcionalidad de otros circuitos, sin infringir las patentes existentes-un desarrollo que podra, para bien o para mal, revolucionar la industria del microchip. Mi empresa, Icosystem, ha comenzado a ayudar a una empresa petroqumica importante utilizar la bsqueda de composicin abierta para evaluar las estrategias de fijacin de precios para uno de sus productos ms importantes. fijacin de precios del producto tiene que tener en cuenta muchos factores. Estos incluyen los precios de los productos bsicos aguas arriba, aguas abajo los precios del producto acabado, la demanda en las distintas etapas de la cadena de valor, las fluctuaciones monetarias y los precios de la competencia, todos los cuales pueden cambiar rpidamente y de manera impredecible. Al igual que con el ejemplo de circuito electrnico, el diseo de composicin abierta, se inicia con la disgregacin de un grupo inicial de las estrategias de precios (que la compaa recoge de diversos expertos de fijacin de precios) en sus partes componentes. En este caso particular, las partes adoptan la forma de reglas de precios, segn se indica: "Si el volumen es superior a 100, entonces el precio = x", por ejemplo, o, "Si el invierno es fro, la disminucin de precios." Para esta sopa primordial se aaden al azar en normas algunas de las cuales contradicen directamente de los expertos en normas para agregar mayor diversidad gentica a la mezcla. Una computadora crea combinaciones aleatorias de las normas para producir una nueva serie de estrategias para la prueba. De esta manera, la computadora puede rpidamente explorar millones de combinaciones, la elaboracin de estrategias innovadoras que van ms all de cualquier cosa que pudiera haber salido de la mente consciente o inconsciente de incluso los ms inteligentes de marketing. Y, de nuevo, es fcil ver cmo la bsqueda de composicin abierta se podra aplicar a los complejos retos estratgicos que tienen muchas soluciones posibles. Al igual que con la evolucin interactivos, las personas pueden ayudar en la evaluacin de las opciones de bsqueda generados por composicin abierta. La tcnica ofrece una manera racional para los administradores de abordar los problemas ms difciles de negocios: los que tienen opciones sin lmites sin criterios bien definidos para el xito. Ms all de la intuicin Estas nuevas herramientas de soporte de decisiones-no eliminan la intuicin humana, sino aprovechar su poder, mientras que la reparacin de sus defectos ms perniciosos. Los instintos de los ejecutivos inteligentes y otros profesionales que se incorporan en el proceso-son utilizados ya sea para generar opciones iniciales ya las ayudas concedidas al juzgar los generados por ordenador. Pero estos instintos son sometidos a los rigores de anlisis y al mismo tiempo, liberada de las ataduras del cerebro para imaginar posibles soluciones. Computadoras imponer la disciplina del cerebro izquierdo sobre el derecho del cerebro corazonadas-de una manera que es mucho ms all de la capacidad computacional de la mente humana. La intuicin es lo que les permite informar a la toma de decisiones sin cortocircuito o de lo contrario, estn sometidos. Pero hay ms que eso. En ltima instancia, las computadoras no slo pueden ampliar las capacidades analticas de la mente, sino que pueden ampliar su potencial creativo, as. Y es posible que nos permita romper la barrera de nuestra interpretacin-la demanda de que nuestras creaciones sean inteligibles para nosotros. Piense en ello. Cuando creamos diseos, ya sean de productos o estrategias, estamos

limitados por nuestra capacidad de entender los dibujos y modelos, su funcionamiento debe ser transparente para nosotros. Pero si nos fijamos en la naturaleza, pronto nos encontramos que algunos de sus mayores creaciones son opacos-que estn ms all de nuestra comprensin. Eso es verdad de la mente humana misma, tal vez la mayor creacin de todas. No sabemos cmo funciona, solo sabemos que funciona extraordinariamente bien. Tcnicas como la evolucin artificial y diseo de composicin abierta, tambin puede generar diseos que no podemos explicar, pero que producen resultados incluso ms all de los lmites de nuestra imaginacin. Ofrecen, se podra decir, el verdadero cumplimiento de la promesa de la intuicin humana.