ANALISTA DE SISTEMAS

El analista de sistemas audita, de forma sistemtica, el funcionamiento de la empresa al examinar las funciones de captura y procesamiento de datos, as como la emisin de resultados, lo cual le permitir mejorar los procesos a la organizacin. Al mejorar el soporte que proporcionan los sistemas de informacin computarizados, se obtienen importantes a veces en las funciones empresariales. Estas definiciones recalcan el uso de enfoques sistemticos y metdicos para analizar y lograr mejorar las operaciones que ocurren en el contexto particular de la empresa. Nuestra definicin del analista de sistemas, tiene que ser necesariamente muy amplia. El analista requiere tener la habilidad de trata para cualquier tipo de persona, as como tambin, tener la debida experiencia en el manejo de computadoras. El analista protagoniza numerosos papeles, y en ocasiones, se ve obligado a mantener un equilibrio, al asumir simultneamente mas de uno. Los tres papeles principales de un analista de sistemas debe cubrir son: el de consultor, el de especialista de apoyo o soporte y el de agente de cambio.

EL ANALISTA DE SISTEMA S COMO CONSULT OR EL ANALISTA DE SISTEMA S COMO AGENTE DE CAMBIO EL ANALISTA DE SISTEMAS COMO CONSULTOR

EL ANALISTA DE SISTEMA S COMO ESPECIAL ISTA DE APOYO

Por lo regular, el analista de sistemas participa como consultor para la empresa. Esto implica que un analista pueda contratarse para canalizar a la empresa ciertos tpicos de la informtica. Esto ofrece una ventaja, en el sentido de que el consultor externo trae consigo perspectivas frescas, que no poseen otros miembros de la organizacin. Por otra parte, para el analista externo implica una desventaja, pues apenas tiene pleno acceso a la cultura organizacional autentica, que no se ofrece de forma abierta a un externo. Como consultor externo, deber conocer e implantar las metodologas que se discuten a lo largo de este libro, que le sern tiles para analizar y disear sistemas de informacin adecuados para cualquier empresa en particular. Mas aun, contar con la ayuda de los usuarios de los sistemas de informacin, para entender la cultura de la organizacin desde sus propios puntos de vista EL ANALISTA DE SISTEMAS COMO PERSONAL DE APOYO El otro papel que puede protagonizar es el de especialista de apoyo o staff dentro de una empresa, donde de manera regular, trabaje dentro del departamento de sistemas. En esta posicin, el analista dispone de una experiencia profesional respecto al hardware y al software y a sus aplicaciones en la empresa. Con frecuencia estas tareas no se asocian a un proyecto ambicioso de sistemas, sino ms bien implican decisiones o modificaciones menores que se dan en un departamento individual. Como especialista de apoyo, no dirigir un proyecto, solo ser un recurso humano de apoyo para quienes lo dirigen. Si es un analista de sistemas contratado por una organizacin de servicios o de manufactura, muchas de sus actividades diarias se ajustarn a este papel. EL ANALISTA DE SISTEMAS COMO AGENTE DE CAMBIO El papel que mejor se entiende y que le confiere una alta responsabilidad al analista de sistemas, es el de agente de cambio; sin importar si es o no externo a la organizacin. Como analista, ser un agente de cambio cada vez que realice alguna de las actividades del ciclo de desarrollo del sistema del sistema (que se discute en la seccin siguiente), las cuales se mantienen presentes en la empresa por un largo periodo (desde dos semanas hasta quiz mas de un ao). Un agente de cambio puede definirse como aquella persona que sirve como catalizador para el cambio, que desarrolla un plan para el mismo y que colabora con otros para agilizarlo. Su presencia dentro de la empresa la modifica. Como analista de sistema debe aceptar lo anterior y utilizarlo como el punto de inicio de su anlisis. Esto es por lo que tendr que relacionarse con los usuarios y con la direccin (si ellos no fueran la nica y misma persona), desde el principio del proyecto. Sin su colaboracin,

ser incapaz de entender lo que pasa en la organizacin, y el cambio real no se llevar a cabo. Si el cambio (esto es, los beneficios que la empresa obtiene mediante los sistemas de informacin)parece quedar garantizado despus del anlisis, el siguiente paso ser desarrollar un plan para tal cambio, en colaboracin con las personas que se involucrarn en tales cambios. Una vez que se alcance un consenso para el cambio a realizar, se encontrar en constante relacin con aquellos que estn participando del cambio. Facilita el cambio al usar su experiencia en el trato humano y en la computacin, para llegar a una integracin hombre-maquina en el sistema de informacin. Como analista de sistemas, al actuar como agente de cambio, apoya una corriente particular de cambio, que involucra el uso de los sistemas de informacin. Adems, transmite a los usuarios el proceso de cambio ya que esta convencido de que tales cambios no ocurren de manera independiente en los sistemas de informacin, sino mas bien, estos ocasionan cambios a lo largo de las organizaciones.

Programador
Traduce al lenguaje de estos equipos los procesos que desean automatizar las organizaciones. Esto significa que en esencia su trabajo consiste en transferir a lneas de programa o instrucciones los diagramas de proceso y diagramas de informacin que el Analista de Sistemas de Cmputo le entrega o que l mismo realiza. Cuando funge como Analista de Sistemas, l debe recabar la informacin necesaria para describir a detalle y disear los procesos por automatizar. Para ello, entrevista a los responsables de los procesos y formula preguntas destinadas a conocer lo que stos deben hacer y las mejoras susceptibles de plasmar en los diagramas de flujo. El trabajo de diseo puede incluir tareas de reingeniera para las cuales, en ocasiones, es necesario convencer a los usuarios de su pertinencia. El Programador aplica diversas metodologas como la de 3 capas-- para disear sistemas de informacin que permitan la interaccin gil y amigable del usuario con los bancos de datos disponibles. Dado que las materias de conocimiento sobre las que se basan los sistemas a desarrollar son muy variadas, el Programador requiere poseer conocimientos generales en reas como la administrativa, contable, fiscal, estadstica, editorial y comercial, por citar slo algunas de ellas. l tambin aplica de manera intensiva habilidades de anlisis, compilacin y sntesis de informacin, as como conocimientos de aritmtica, lgebra, geometra, clculo, estadstica, as como de ingls tcnico. Los lenguajes que utiliza el Programador para desarrollar los sistemas de informacin son variados. Ellos permiten la interaccin con bases de datos y el desarrollo de pginas web a publicar en Internet. El Microsoft Visual Basic, NET, ASP, C, Java Script, Java VB Script, Unix, PL/Sql, Oracle y SQL son algunos de esos lenguajes. Algunas organizaciones solicitan al Programador tener la capacidad para desarrollar aplicaciones en un lenguaje en particular. ste puede ser el caso de organizaciones que ya cuentan con licencias para el uso de esos lenguajes o requieren expandir el desarrollo de sistemas en operacin o en

proceso de diseo y desarrollo. As tambin, en algunos establecimientos se solicita al Programador disponer de una cuenta de correo electrnico con banda ancha lo cual facilita el trabajo a distancia. Frecuentemente, el Programador trabaja en equipo con el Analista de Sistemas, el Lder de Proyecto y el o los usuarios interesados en el desarrollo informtico. Si el sistema de informacin lo requiere, tambin se coordina con el Diseador Grfico de Pginas Web y con otro personal experto en hardware y telecomunicaciones.

Lder de proyecto
Dependiendo del tamao y la complejidad, el Lder de Proyecto, puede tomar algunas responsabilidades adicionales. Por ejemplo, puede asistir y ayudar en recabar informacin sobre los requerimientos del negocio. Puede ayudar en el diseo de la base de datos, o puede escribir alguna de la documentacin sobre el proyecto. La gestin de proyecto es un rol particular que la persona cubre, an si la persona que funge como Gerente de Proyecto lleva a cabo tambin otros roles. Un Gerente de Proyecto puede manejar el proyecto el 45% del tiempo, llevar a cabo anlisis de negocios el 25% del tiempo, trabajar en diseo el 15% del tiempo y escribir documentacin el 15% del tiempo. Esto no significa que una de las responsabilidades del Gerente de Proyecto sea el invertir el 15% del tiempo en diseo. Por el contrario, significa que el proyecto no es lo suficientemente grande como para requerir un gerente de proyecto de tiempo completo. El Gerente de Proyecto invierte el resto de su tiempo en otros roles en el proyecto tales como Anlisis de Negocios, Diseo y Redaccin Tcnica. Dependiendo del tamao de los proyectos y de la forma en que la compaa est organizada, el tiempo de un gerente de proyecto puede ser distribuido de una de tres formas: Dedicarse tiempo completo a su funcin en un proyecto grande. En responsabilidades de Direccin de Proyectos en proyectos mltiples, cada uno de los cuales implica menos de tiempo completo, pero la combinacin de los mismos constituye un rol de tiempo completo. En llevar a cabo roles mltiples, cada uno de los cuales requiere un cierto nivel de habilidad y responsabilidad. Por ejemplo, en un proyecto, puede fungir como ambos, gerente de proyecto y analista.

IMPACTO DEL MANTENIMIENTO

Despus de instalar un sistema, se le debe dar mantenimiento, es decir, los programas d computo tienen que ser modificados y actualizados cuando lo requieran. En la figura 1.4 se ilustra el tiempo promedio que se invierte en darle mantenimiento un MIS tpico. Segn estimaciones, los departamentos invierten

en mantenimiento de 48 a 60 por ciento del tiempo total del desarrollo de sistemas. Queda muy poco tiempo para el desarrollo de nuevos sistemas. Conforme se incrementa el nmero el nmero de programas escritos, tambin lo hace la cantidad d mantenimiento que requieren. El mantenimiento se realiza por dos razones. La primera es la correccin de errores del software. No importa cuan exhaustivamente se pruebe el sistema, los errores se cuelan en los programas de computo. Los errores en el software comercial para PC se documentan como anomalas conocidas, y se corrigen en el lanzamiento de nuevas versiones del software o en revisiones intermedias. En el software hecho a l medida, los errores se deben corregir e el momento que se detectan. La otra razn para el mantenimiento del sistema es la mejora de las capacidades del software en respuesta a las cambiantes necesidades de una organizacin, que por lo general tienen que ver con alguna de las siguientes tres situaciones: 1. Con frecuencia, despus de familiarizarse con el sistema de cmputo y sus capacidades, los usuarios requieren caractersticas adicionales. 2. El negocio cambia con el tiempo. 3. El hardware y el software cambian a un ritmo acelerado.

La figura 1.5 ilustra la cantidad de recursos-por lo general tiempo y dinero-que se invierte en el desarrollo y mantenimiento de sistemas. El rea bajo la curva representa la cantidad total invertida. Como puede apreciar, es probable que con el paso del tiempo el costo total del mantenimiento rebase el costo de desarrollar el sistema. Pasado un cierto tiempo es ms factible realizar un nuevo estudio de sistemas, debido a que, evidentemente, el costo del mantenimiento continuo es mayor que el de la creacin de un sistema de informacin completamente nuevo.

En sntesis, el mantenimiento es un proceso continuo durante el ciclo de vida de un sistema de informacin. Despus de instalar el sistema de informacin, por lo general el mantenimiento consiste en corregir los errores de programacin que previamente no se detectaron. Una vez corregidos estos errores, el sistema alcanza un estado estable en el cual ofrece un nuevo servicio confiable a sus usuarios. El mantenimiento durante este periodo podra consistir en eliminar algunos errores previamente no detectados y en actualizar el sistema con algunos cambios menores. Sin embargo, conforme pasa el tiempo y los negocios y la tecnologa cambian, los esfuerzos de mantenimiento se incrementan de manera considerable.

FRACASO
Varias encuestas sostienen que slo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemtica se da en todo tipo de proyectos, y est particularmente acentuada en proyectos tecnolgicos. Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - por diferentes motivos - genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindara dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratgico de la organizacin, el cual dio origen y justificacin al nacimiento de dicho proyecto . Del ltimo anlisis surge entonces que adems de los costos directos que son fcilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho mas importantes que lo pueda suponerse - de no ser as entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organizacin. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algn rea de la organizacin y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente ser un eslabn importante para la cadena de

factores crticos de xito previstos en la estrategia global.

Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situacin de los ltimos aos, muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadstica general. La permanentemente bsqueda en reduccin de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algn beneficio tangible a la organizacin que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las rea que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la funcin, lo cual produce el mismo resultado. . En un aspecto ms conceptual, la direccin o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorizacin de una especialidad en s misma, lo cual implica que se improvisa muchsimo. Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cmo se ejecutan los proyectos. Se necesitan ms lderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas. Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos segn los parmetros definidos. Este estudio que se nutri de experiencias personales - ms all de los nmeros -, me permiti detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado "Liderando Proyectos", a continuacin los analizaremos. Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos: 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico 31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo 48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente Con relacin al item de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las mximas autoridades de la organizacin. El anlisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto. . Con respecto a la profesionalidad para disear y ejecutar un proyecto, el factor crtico es la utilizacin de metodologas. En muchas organizaciones pequeas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales - en general por falta de tiempo - la metodologa termina siendo utilizada

como una mscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodologa y no solo la forma Desde ya que tanto la falta o la mala utilizacin de metodologas, se resuelve con vocacin de parte de los directivos de la organizacin en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresin de deseo sino que vaya acompaada por acciones concretas que exceden una capacitacin, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecucin y cumplir con las exigencias que la propia metodologa en pos de resultados, requiere. . Uno de los puntos en los cuales es muy dbil la utilizacin de metodologas, es en el diseo de la estructura de un proyecto y en la estimacin de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerrquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan. . En relacin al otro punto referido a la estimacin de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de mtricas. Esto implica, disponer de mtodos probados en cada organizacin que permitan medir el tamao del proyecto y disponer de estndares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamao. Esta temtica es muy clara en algunas especialidades tales como la construccin, donde el tamao de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estndar de calidad determinado se establece el costo de construccin, tiempos y esfuerzos asociados. . Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos de T.I. Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homognea, se debe medir en forma estandarizada tamaos de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrn realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organizacin, que se alimentar con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando. En relacin al ltimo punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crtico, y as lo expresan los nmeros. Es mi conviccin que las metodologas formales son de fundamental importancia, para la tarea de los lderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el xito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los mtodos y documentos que utiliza el lder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones estn regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptacin de intereses

personales

no

manifiestos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos tcnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta caracterstica ser la que le d "vida" al proyecto, puesto que ste, en mayor o menor medida estar minado de la fusin de las distintas cargas histricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el xito de un proyecto, ser la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unsono, sin lugar a dudas una de las ms importantes ocupaciones del Lder de Proyecto. Proyectos de reingeniera de procesos, informatizacin, modernizacin tecnolgica, mejoramiento de calidad, etc. estn a la orden del da, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en "resultados lo ms pronto posible". Esto sita al lder del proyecto en una posicin muy compleja. Deber negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone. Las variables que he detectado, como factores problemticos ms all de las metodologas, fundamentalmente se resumen en incapacidades - o capacidades no muy desarrolladas - para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el da a da de la ejecucin del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tpicos: Visin y estrategia Negociacin Equipos de trabajo Manejo de resistencias Comunicacin y marketing Control de ejecucin Cambios dinmicos Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestin y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artculo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolucin, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crtico en el desarrollo de las organizaciones, ms an hoy en da donde hacen falta resultados y no alcanza una buena y justificada explicacin del fracaso.