Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD = Quality Function Deployment)

Los sueos son sumamente importantes, nada trascendente surge sin que antes te lo imagines. Steven Spilberg

INTRODUCCIN
El despliegue de la Funcin de Calidad (conocido en ingls como QFD, Quality function Deployment) tiene como objetivo que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseo del producto o servicio hasta que el mismo es utilizado por el consumidor. Esta tcnica tiene su origen a finales de los aos sesenta cuando la empresa Mitsubishi Heavy Industries, de Kobe, Japn, solicito ayuda al gobierno para desarrollar la logstica necesaria para la fabricacin de buques de carga. El gobierno Japons pidi ayuda a profesores universitarios que idearan un sistema que asegurara que cada paso del proceso de construccin se orientara hacia el cumplimiento de los requerimientos del cliente. En respuesta el Dr. Yoji Akao y Dr. Shigeru Mizuno lo crearon en 1960. As naci en despliegue de la funcin de calidad (QFD), que posteriormente paso a ser utilizada por Toyota, General Motors, Ford, Xerox, Kodak, Procter and Gamble y muchas otras compaas de todo el planeta. La tcnica QFD presenta muchas ventajas con respecto a otras de propsitos similares. En la alta direccin ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una orientacin hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que llevan a los resultados. En la planeacin de productos y procesos operativos, ayuda a disminuir, incluso a eliminar, las interacciones del rediseo que se realizan en los mtodos tradicionales, ya que incorpora desde el principio los diferentes enfoques que intervienen en la definicin de caractersticas de productos y procesos.

Ing. Hugo Ferto Gmez

pg. 1

Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

QDF Definicin

Es una herramienta prctica para disear los procesos en respuesta a las necesidades de los clientes. QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organizacin produce. Le permite a una organizacin priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad mxima. QFD es una prctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten a una organizacin soprepasar las expectativas del cliente.

El cliente
El cliente es la razn de ser nuestro negocio. Es una frase comn verla en la Misin de las empresas. Pero la pregunta sera como llevo esa voz de las personas que adquieren (o tal vez compren en el futuro) nuestros productos y encaminados a lo que produzcamos. El futuro de la empresa en esta lucha encarnizada se dar en el campo de quin comprenda y traduzca el idioma de lo que el cliente pide en proceso. Entonces podemos decir que el cliente es:

Orientado al cliente. Una organizacin con

calidad total es una organizacin que est orientada al cliente. QFD requiere la recoleccin del input y retroalimentacin del cliente. Esta informacin se traduce requerimientos especficos del cliente. El desempeo de la organizacin contra los requerimientos, as como la de los competidores se estudia cuidadosamente. Esto permite a la organizacin ver como se compara sta y su competencia al satisfacer las necesidades de los clientes.

Eficiente en tiempo. QFD puede reducir el

tiempo de desarrollo porque se centra en requerimientos del cliente especficos y claramente identificados. Debido a esto, no se desperdicia tiempo en desarrollar caractersticas que tienen poco o nulo valor para el cliente.

Orientado al trabajo en equipo. QFD es un

enfoque orientado al trabajo en equipo. Todas las decisiones estn basadas en el consenso e incluyen discusin a fondo y tormenta de ideas. Puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del proceso, los individuos ven donde encajan en el contexto completo del problema o requerimiento.

Orientado a la documentacin. QFD fuerza el

aspecto de la documentacin. Uno de los productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que rene todos los datos pertinentes acerca de todos los procesos y como stos resultan en suma contra los requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva informacin y descartar la obsoleta. Tener informacin actualizada sobre los requerimientos del cliente y sobre los procesos internos es particularmente til cuando ocurre un trastorno.

Beneficios
QFD trae un nmero de beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su competitividad mejorando continuamente la calidad y productividad.

Ing. Hugo Ferto Gmez

pg. 2

Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

1.0 INFORMACION DEL CLIENTE: 1.1 Definir qu es lo que vamos a medir.

En esta seccin se busca comprender y delimitar el campo de accin de lo que vamos a analizar. Se trata de poner fronteras y no caer en ambigedades, que posteriormente durante el trabajo de anlisis sea un obstculo que nos lleve a indefiniciones, Debemos preguntarnos: Definir que es el producto o proceso a estudio? p. e. Lpiz escolar Para qu sirve? p. e. Instrumento que sirve para escribir o dibujar. En principio hacer contraste en color con una hoja en blanco y hacer trazos o smbolos comprensibles para quin los vea. Por qu el estudio? p. e. Aparicin en el mercado de productos similares a un precio igual o inferior al costo del actual producto y con una percepcin de mejor calidad.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD)

garantizar que se satisfacen los requisitos del cliente. En el mejor de los casos, puede ayudar a mejorar el producto cuando se produzca el siguiente lote. El input se obtiene antes del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa durante el desarrollo del producto. Recoger el input del cliente durante el desarrollo del producto permite que se hagan cambios antes de la produccin, comercializacin y distribucin de grandes cantidades de un producto. Recoger el input es ms valioso que colectar retroalimentacin. Sin embargo, ambos input y retroalimentacin tienen valor. Idealmente, la retroalimentacin sobre una base amplia debe utilizarse para comprobar el input que es necesariamente ms estrecho. Ambos tipos de informacin pueden categorizarse an ms de acuerdo a varias caractersticas.

Informacin solicitada
Informacin solicitada es informacin pedida por la organizacin. Ambos, input y retroalimentacin pueden ser solicitados. El enfoque ms comn para solicitar la retroalimentacin del cliente es la encuesta de satisfaccin del cliente. Otros mtodos incluyen la divulgacin de una lnea telefnica gratuita que los clientes usan para expresar su satisfaccin o airear sus quejas; grupos de inters compuestos de clientes que prueban un nuevo producto y luego dan su retroalimentacin a un facilitador; y pruebas rpidas en las que a clientes potenciales seleccionados aleatoriamente se les da una muestra de un producto nuevo y se les pide su opinin, por ejemplo, pedirle a la gente en una plaza comercial que pruebe un nuevo refresco. El input del cliente puede solicitarse formando grupos de inters, usando encuestas, y conduciendo tambin pruebas rpidas. La diferencia es que con el input, estas cosas se hacen mucho antes en el ciclo de desarrollo del producto. Los grupos de inters tratan con dibujos, modelos o prototipos en lugar de un producto terminado. De esta manera, la informacin que ellos aportan puede usarse para revisar en lugar de corregir el producto.

Nivel de satisfaccin de los clientes

Definir que es el el producto o proceso a estudio Diagrama de causa y efecto

Lpiz escolar

Para que sirve?

Instrumento que sirve para escribir o dibujar. En principio hacer contraste en color con una hoja en blanco y hacer trazos o smbolos comprensibles para quin los vea.
Por qu el estudio?

Aparicin en el mercado de productos similares a un precio igual o inferior al costo del actual producto y con una percepcin de mejor calidad.
Caractristica a Evaluar Nivel de importancia (ms alto Factor = mejor) import
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Como lo estamos haciendo

Como lo hace la competencia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.2 Retroalimentacin e imput

La informacin del cliente cae en dos amplias categoras: retroalimentacin e input. La retroalimentacin se da despus del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa despus de que un producto se ha desarrollado, producido y puesto en el mercado. La retroalimentacin es valiosa y debe ser recogida. Sin embargo, llega demasiado tarde en el proceso para ayudar a

Informacin no solicitada
Esta es informacin que recibe la organizacin sin pedirla. Frecuentemente viene en forma de quejas, pero no siempre. Un cliente se queja con un miembro del equipo de ventas. El editor de pruebas de producto para una revista o un peridico, escribe un artculo sealando las debilidades del producto despus de probarlo. En una feria comercial, un participante se detiene ante el stand de la organizacin para quejarse. Sin importar el origen, una queja no solicitada

Ing. Hugo Ferto Gmez

pg. 3

Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

debe meterse al sistema y se debe tratar de la misma manera que la informacin solicitada. Toda la informacin del cliente, solicitada o no, debe emplearse para mejorar el producto de la organizacin.

Informacin estructurada
Es la que proviene de encuestas, grupos de inters y otros mecanismos que colocan preguntas especficas en categoras especficas o miden opiniones de clientes, satisfaccin, o preferencias contra criterios especficos. El enfoque estructurado garantiza que el input y la retroalimentacin se den en las reas especficas de inters de la organizacin. Esto, a su vez, hace que la identificacin de los requerimientos del cliente resulte ms fcil. Ver forma 1.

Informacin cuantitativa
La informacin cuantitativa es informacin que puede medirse o contarse. Un tipo particular de llanta para automvil se supone que dure por lo menos 40,000 millas bajo condiciones de manejo normales. Se supone que un automvil rinda 20 millas por galn en manejo urbano. Se supone que un robot soldador ponga una costura perfecta de soldadura a una tasa de un pie por minuto. Estos son criterios que pueden medirse. El input y la retroalimentacin que son cuantificables son particularmente tiles al mejorar un producto. Al solicitar informacin de los clientes, es importante estructurar el mecanismo de forma tal que se disponga de datos cuantificables. Por ejemplo, un fabricante de automviles podra hacerles a los miembros de un equipo de inters que han hecho un manejo de prueba a un prototipo, preguntas como las siguientes: Cuntas millas por galn consigui manejando en condiciones urbanas? Cunto tiempo le tom llegar a 60 millas por hora partiendo de cero? Estas preguntas aportaran datos cuantificables que el fabricante podra entonces comparar contra las expectativas del cliente. Si miembros de este mismo grupo de inters hubieran indicado que les gustara un automvil que pudiera dar 25 millas por galn manejando en ciudad y los autos que ellos probaron tuvieron una media de 28 millas por galn, el productor sabra que el modelo de produccin probablemente satisfara los requerimientos de los clientes. Sin embargo, si el desempeo promedio fuera 22 millas por galn, el fabricante podra hacer las mejoras necesarias antes de poner el nuevo modelo en la lnea de produccin.

Informacin aleatoria
La informacin no pedida es tpicamente aleatoria en naturaleza. Las quejas ante un representante de ventas, cartas al presidente ejecutivo, y comentarios de una persona en alguna funcin social son ejemplos de informacin no pedida. No ignore retroalimentacin no pedida. sela para ayudar a mejorar los mecanismos utilizados para recoger informacin estructurada. Estamos haciendo las preguntas correctas? Estamos logrando las caractersticas correctas del producto? Son nuestros clientes lo que pensamos que son? La informacin aleatoria no pedida puede ayudar a contestar estas preguntas.

HERRAMIENTAS DE QFD
Las herramientas bsicas de calidad pueden ser usadas en diversos puntos al desarrollar el proceso QFD. Adems de esas herramientas, el diagrama de afinidad, el diagrama de interrelaciones, el diagrama de rbol y el diagrama de matriz son otras herramientas -consideradas entre las nuevas siete herramientas japonesasusadas frecuentemente con el QFD.

Informacin cualitativa
La informacin cualitativa es subjetiva; no puede medirse con la exactitud de datos cuantitativos. Puede ser solicitada, o puede venir sin pedirla. Viene en la forma de opiniones o preferencias. Qu te gusta? Qu no te gusta? Qu opcin prefiere? Qu opcin le interesa menos? Estos son los tipos de preguntas hechas cuando se pide informacin cualitativa. Cuando se pide informacin a los clientes, es mejor pedir ambos tipos, cualitativa y cuantitativa.

Diagrama de afinidad

Ing. Hugo Ferto Gmez

pg. 4

Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

Los diagramas de afinidad se usan para promover el pensamiento creativo. Pueden ser muy tiles para romper barreras creadas por fallas pasadas y para hacer que la gente abandone paradigmas arraigados profundamente que se aplacan contra encontrar enfoques nuevos y diferentes. Este es un elemento crtico en el logro de la mejora continua. Los diagramas de afinidad dan estructura al proceso creativo organizando las ideas en una forma que les permite ser discutidas, mejoradas e interaccionadas con todos los participantes. Estos se usan ms eficazmente cuando existen las siguientes condiciones: Cuando el tema en cuestin es tan complejo y los hechos conocidos estn tan desorganizados que la gente no puede manejar la situacin. Cuando es necesario reorganizar procesos, lograr salvar paradigmas inherentes, y deshacerse del contenido mental relacionado con soluciones pasadas que fallaron. Cuando es importante llegar a un consenso para una solucin propuesta. La figura 1 es un diagrama de afinidad desarrollado por un editor de libros de texto. La meta del editor fue reunir informacin creativa acerca de porque un libro de ingeniera no se est vendiendo. Tales diagramas se desarrollan usando los siguientes pasos:

2.

3.

4.

5.

6.

la figura 1 inclua a los siguientes: personal de ventas/mercadotecnia, personal de produccin y personal editorialista. El tema sujeto a discusin se establece sin explicacin detallada. Demasiado detalle puede inhibir el pensamiento creativo y levantar barreras que predisponen a los participantes. El punto fue expuesto como sigue: "Por qu nuestro texto de ingeniera no se vende mejor?" Las respuestas de los participantes fueron planteadas verbalmente y anotadas en tarjetas de 3" x 5". Los participantes se deben limitar a una idea por tarjeta. En este punto, no debe haber comentarios de juicio acerca de las ideas propuestas. La meta es pedir tantas ideas como sea posible. Los comentarios de juicio inhibiran el proceso. Las tarjetas se distribuyen en una mesa grande, y se les pide a los participantes que las agrupen. Las tarjetas que no se ajustan a algn grupo especfico, se agrupan en un grupo diverso. los participantes examinan las tarjetas de cada grupo y tratan de encontrar una palabra descriptiva que contenga la esencia de las diferentes tarjetas en ese grupo. Esta palabra o frase se escribe en una tarjeta que se coloca al frente del grupo. Se convierte en el encabezado de ese grupo de ideas. La informacin en las tarjetas se repite en papel con recuadros alrededor de cada grupo de ideas. Se distribuyen copias del borrador del diagrama de afinidad a todos los participantes para correcciones, revisiones, addenda o supresiones. En este punto, el diagrama se debe parecer al de la figura 1.

Diagrama de interrelaciones
El diagrama de afinidad registra el proceso creativo. Al hacerlo, identifica aspectos e ideas relacionadas con una meta especfica o problema. El diagrama de interrelaciones se usa para poner lgica al proceso de identificar relaciones entre las diversas ideas anotadas en el diagrama de afinidad. Para desarrollar un diagrama de interrelaciones, siga estos pasos:

Figura 1. Diagrama de afinidad: Cifras de ventas

bajas en un libro de texto de ingeniera

1. Se forma un equipo de empleados familiarizados con este tema. El equipo para

Ing. Hugo Ferto Gmez

pg. 5

Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

Figura 2. Tarjeta: Contiene el enunciado del problema.

revisiones finales. Haga esto en un escenario de grupo donde se pueda dar la discusin. Es importante llegar a un consenso en cuanto a la disposicin final de causas. 4. Distribuya la versin final a todos los participantes y pdales que tracen flechas causales mostrando que contribuye a qu. Este es el paso en el que se establecen las relaciones entre causas. La figura 3 es un diagrama de interrelaciones parcialmente terminado construido a partir de los temas identificados en la figura 1. Examinando el diagrama completo, se puede aprender mucho. Por ejemplo, en la figura 3, el recuadro que contiene el enunciado "deficiente paquete de dibujos" tiene cuatro lneas causales trazadas hacia l. Con base en este diagrama, el deficiente paquete de dibujos es el resultado de los siguientes factores: produccin descuidada, variedad insuficiente, no cumplir con los estndares ANSI y no usar un sistema CAD para producir los dibujos.

DIAGRAMA DE ARBOL
El diagrama de afinidad y el diagrama de interrelaciones identifican los puntos o problemas y como ellos se relacionan. El diagrama de rbol muestra las tareas que necesitan ser terminadas para resolver el problema en cuestin. Para desarrollar un diagrama de rbol, siga los siguientes pasos: Figura 3. Diagrama de interrelaciones: Bajas cifras
de ventas en un texto de ingeniera.

1. Escriba el enunciado del problema en una tarjeta de 3" x 5". Continuando el ejemplo en la figura 1, el problema es bajas cifras de ventas. Escriba esto en una tarjeta y desgnela como el enunciado del problema encerrndolo en doble lnea, figura 2. 2. Coloque la tarjeta con el enunciado del problema en la esquina superior izquierda de una mesa. Luego saque todas las tarjetas usadas para desarrollar la figura 1 y tindalas sobre una mesa. Use el siguiente orden: la tarjeta asociada ms prximamente con el problema (la causa ms prominente) se coloca lo ms cercano a la tarjeta del problema. Mientras ms alejada est una tarjeta de la tarjeta del problema, lo menos prominente es como causa. La discusin tiene lugar mientras las tarjetas se colocan en sus posiciones relativas. 3. Cuando todas las tarjetas estn tendidas en sus posiciones relativas, reconstryalas en papel. Distribuya copias de la versin en papel mostrando cada tarjeta como un rectngulo a todos los participantes para

Figura 4. Diagrama de rbol. 1. Identifique claramente el problema por resolver. Puede tomarse del diagrama de afinidad o del diagrama de interrelaciones. Tambin puede ser un problema que se haya identificado sin el uso de ninguna de estas dos herramientas. Escrbalo sobre una tarjeta

Ing. Hugo Ferto Gmez

pg. 6

Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

y coloque sta en el lado izquierdo de una mesa grande. 2. Conduzca una sesin de tormenta de ideas en la que los participantes anoten en tarjetas 3" x 5" todas las posibles tareas, mtodos y actividades relacionadas con el problema. Use el diagrama de afinidad y el diagrama de interrelaciones como referencias, pero no que los participantes sean limitados u obstaculizados por ellos. Repita continuamente la siguiente pregunta: "Para qu esto suceda, qu tiene que ocurrir primero?" Contine esto hasta que todas las ideas se hayan agotado. 3. Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha de la tarjeta del problema. Pngalas en orden basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda a derecha. Mientras progresa esta actividad, probablemente ser necesario incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por alto durante la sesin de lluvia de ideas. 4. Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los participantes. Permita que ellos revisen y corrijan el documento. La figura 4 es un diagrama de rbol parcial que se desarroll para consignar el problema identificado en la figura 1.

Salud

nimo

Derrota en torneo deportivo

Estrategia

Tcnica

Material

Mquina
Inspeccin antes del inicio Mantenimiento preventivo

Mente de Obra
Crculos de calidad Eliminacin del muda Comunicacin Sugerencias

+
Calidad, Costo, Entrega

Las 5s de WIP y materiales Observar cualquier anomala

Mantenimiento de registros Manejar volumen 5s Emprender el mejoramiento Inventario estndar TPM

Salud

Entretenimiento en mltiples habilidades

Reconocimientos (recompensas y premios) Estado de nimo Entretenimiento ndice de asistencia KAIZEN

Identificar items que afectan la calidad

Mejoramiento de herramientas y dispositivos

Introduccin de nuevos productos

Establecer puntos de control y puntos de verificacin

Mantener estndares de trabajo Seguridad

Construccin de una nueva lnea Pensar en contratar muchos operarios nuevos

Verificar la calibracin

Disposicin del equipo y rea de trabajo

Manuales Establecer un Establecer formatos SOP=(Standard Operating Procedures = Mtodo de medicin estandarizados Procedimiento Operacional Estndar
Actualizar siempre el mtodo de trabajo Mtodo de inspeccin

Gerencia visual

Medio Ambiente

Medicin

Mtodo

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Llenar cafetera con agua

El diagrama de causa y efecto es la ms frecuentemente usada de las herramientas del QFD. Es una herramienta til para identificar y grficamente desplegar conexiones (vistas como intersecciones en el diagrama). Hay varios tipos de diagramas diferentes, sin embargo, esto no requiere que el efecto sea necesariamente un problema puede verse en el sentido positivo, de tal manera que permite segmentar seccin por seccin para un mejor anlisis.

Poner caf en filtro

Colocar filtro en cafetera Prender cafetera

Seleccionar temperatura

+
Recibir correctamente pedido de caf

Limpiar cafetera

Sabor, Fortaleza y Temperatura

Poner caf en taza Ofrecer crema y azcar Dar las gracias

Operador

Caractersticas de Calidad
Cafetera usada

Completar transaccin

Caf usado

Lo anterior nos va a permitir realizar un anlisis de causa y efecto especfico de lo que el cliente requiere

Ing. Hugo Ferto Gmez

pg. 7

Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

PREGUNTAS DE REPASO 1.- Qu es QFD? 2.- Qu es la retroalimentacin o imput? 3.- Explique al menos 2 beneficios del QFD 4.- Mencione al menos 3 tipos de informacin en que se basa el QFD. 5.- Explique el diagrama de afinidad. 6.- Explique el diagrama de rbol. 7.- Explique el diagrama de causa y efecto 8.- Como se califica el nivel de importancia en el cliente. 9.- Para qu sirve la evaluacin propia y de la competencia del producto o proceso a medir.

Realizar diagrama de causa efecto de lo que el cliente le gustara recibir en el producto. p. e. diagrama de lpiz. 1.- Transcribir a positivo todos los requerimientos. 2.- Calificar con una evaluacin del 1 al 10 segn la importancia e impacto de la caracterstica. 3.- realizar la suma total de las caractersticas. 4.- Obtener el factor de importancia para cada caracterstica evaluada (caracterstica evaluada vs la suma total). 5.- Evaluar la calificacin de como estamos haciendo el producto (esta evaluacin la hace le cliente consumidor). 6.- Evaluar la calificacin de como lo hace la competencia (esta evaluacin la hace el cliente consumidor).
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD)

Nivel de satisfaccin de los clientes

Definir que es el el producto o proceso a estudio Diagrama de causa y efecto

Lpiz escolar

Esttico Goma
Que no manche Dure igual a lpiz

Para que sirve?

Que sea ergonmico

Instrumento que sirve para escribir o dibujar. En principio hacer contraste en color con una hoja en blanco y hacer trazos o smbolos comprensibles para quin los vea.
Por qu el estudio?

Escribir
Que no se separe Que no deje astillas

Que pinte bien

Que no deje residuos Que no se rompa

Aparicin en el mercado de productos similares a un precio igual o inferior al costo del actual producto y con una percepcin de mejor calidad.
Caractristica a Evaluar Que pinte bien Que no se rompa Que no deje residuos Que no se separe la madera Que no deje astillas Que no manche la goma Duracin de la goma igual a lpiz Ergonmico
1 2 3

Madera
Nivel de importancia (ms alto Factor = mejor) import
4 5 6 7 8 9 10

Grafito
Como lo estamos haciendo Como lo hace la competencia amarillo verde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 6 9 5 6 7 3 6 3 7 6 9 10 10 10 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 16.4% 9 7 9 7 8 4 7 14.8% 11.5% 14.8% 11.5% 13.1% 6.6% 11.5% 0.0% 0.0% 61

Ing. Hugo Ferto Gmez

pg. 8