OBTENER FEEDBACK DEL EMPLEADO

JAIME PEREIRA

I. INTRODUCCIÓN

Obtener información del

E n una época en que la comunicación parece ser la
clave de muchos acontecimientos, no en vano se la
empleado es sumamente ha dado en llamar la era TMT (Tecnología, Media,
importante en los procesos Telecomunicaciones), se da la paradoja de que
de cambio de las nunca ha habido tan poca comunicación entre las
organizaciones. personas. En la mayoría de las encuestas de clima
laboral, se detecta que la comunicación en las
Regalas organizaciones no funciona adecuadamente. Un
reciente estudio demuestra que un porcentaje
 Claridad elevadísimo de matrimonios fallan por falta de
 Honestidad comunicación, y otro ensayo publicado por una
 Permanente
 Comprometido
institución docente llega a la conclusión de que la
 Proactivo educación de los niños esta muy debilitada como
consecuencia de la falta de dialogo entre padres e
hijos, e incluso entre docentes y profesores.

Si, parece claro que hay que reforzar la

comunicación, el dialogo, las charlas, las tertulias
etc. ... En fin todo aquello que ayude a mejorar las
relaciones personales y a obtener información de
los demás, que me ayude a modificar conductas o
actitudes. Es lo que hoy en el mundo de la gestión
se define como “Feedback”, esta palabreja que
traducida literalmente significa “retroalimentación”
pero que en el lenguaje vulgar lo que queremos
expresar con ella es algo tan sencillo como “... dime
como estoy haciendo las cosas ...” .

No es fácil dar “feedback” y tampoco es fácil

recibirlo, pero lo que si parece incuestionable es
que a todo el mundo le gusta que le “hagan la
critica”.

El “feedback” debe ir, como cualquier herramienta

de comunicación en dos direcciones, esto es, debo
decir lo que espero de los demás y como lo están
haciendo, y debo preguntar que esperan de mi y
como lo estoy haciendo.

Hoy me voy a centrar en una dirección y en

concreto en “como obtener feedback del
empleado”.
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II. OBTENCIÓN DE FEEDBACK
 Retroalimentación
L as reglas del juego deben estar muy claras y
 Herramienta de
comunicación
 Facilitador del cambio
 Mejora el clima
 Motivante
aceptadas por todas las partes. Para ello hay que
crear un ambiente de “fair play”, es decir que se
debe ser claro, honesto, sincero y sobre todo
resolutivo. De nada sirve obtener mucha
información, si lo único que voy a hacer es
archivarla en mi cajón o en el PC y pasar a otra
cosa.
Cuando en una Organización se pide feedback no
es solo para saber más cosas, sino para “actuar”.
Si la gente percibe que su sinceridad no aporta
nada, o incluso lo que es peor, que le perjudica, no
volverá a ser sincero y por tanto, a partir de ese
momento, todo lo que nos diga no servirá para
nada. Es muy importante percibir el sentido del
cambio, que gracias a una información recibida a
tiempo se han podido tomar decisiones. Cuando
los afectados perciben el cambio, en ese momento
se esta produciendo un efecto motivador e
ilusionante dando pie a ser aun más sincero la
próxima vez. En definitiva se ve el resultado
practico del feedback enviado por mi. Es muy
importante tener una actitud de escucha grande.
Escuchar para actuar, actuar para cambiar,
cambiar para motivar y motivar para ganar. Sería
fantástico que todos los que participan, directa o
indirectamente, en procesos de feedback se sienta
siempre ganadores. La confianza genera
confianza, y la organizaciones que dan confianza
son, con toda seguridad, ganadoras, campeonas,
lideres. Tendrán unos empleados contentos y unos
clientes satisfechos.
En las Compañías que han implantado el sistema
de “Gestión por Competencias”, sería muy
sugerente ver en su catalogo una competencia
genérica o especifica, da lo mismo, denominada
“gestión de feedback”, porque este tiene que ser
bien gestionado y por tanto debería ser una
cualidad exigida a cualquier directivo que tiene
colaboradores trabajando con el.
No debemos olvidar que una de las cosas más
motivantes para un trabajador es, que se le diga lo
que se espera de él y como lo está haciendo. Con
ello si provocaremos el cambio, sin ello estaremos
formando “pasotas”.
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III. HERRAMIENTAS



Selección
Desempeño
P ara dar y recibir feedback, o lo que es lo mismo,
para saber que piensa y que quiere la gente en el
 Desarrollo ámbito de una organización, existen algunas
 Clima herramientas muy útiles y que nos proveen de
 360º mucha información que bien filtrada y estudiada
 Equipos nos permiten tener datos de gran interés para
 Cuestionarios
 Reuniones
tomar decisiones. Las más conocidas y que iré
tratando por separado son: selección, desempeño,
clima, 360º, equipos, cuestionarios,
correspondencia, reuniones, etc.
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IV. SELECCIÓN



Cordial
Distendida
L a selección de personal, es el primer proceso
dentro de una organización que permite disponer
 Fuente de de mucha información del futuro empleado. Es una
información oportunidad de oro para conocer lo máximo posible
 Profesional de aquella persona que va a trabajar con nosotros.
 Clave para el éxito Para ello la entrevista personal es clave, y debe
desarrollarse de forma muy profesional, en un
ambiente cordial, distendido en donde las dos
partes se sientan como si se conocieran de toda la
vida. La información que el entrevistador da sobre
la compañía puede ser definitiva para el
entrevistado y viceversa. Aquí hay preguntas que
nos van a ser de una gran utilidad cara al futuro.
Por ejemplo, ¿qué sabes de esta compañía?
¿por que quieres trabajar con nosotros? ¿que
esperas? ¿Cómo te gustaría desarrollar tu
carrera¿ ¿porque dejas tu actual compañía?
¿Que tipo de jefe te gusta? etc. ... Todas estas
preguntas, y por supuesto muchas más pasaran a
formar parte de una base de datos que en el futuro
serán de gran valor para el desarrollo profesional
de la persona. Es el punto de partida para una
nueva carrera. Un proceso de selección bien
hecho es una fuente de información fenomenal.
Las Empresas que invierten tiempo y recursos y
además se dan cuenta que una buena selección
asegura el éxito y la competitividad de la misma,
están en el mejor camino para ser las lideres.
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V. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO



Mejora continua
Comunicación
E sta herramienta es altamente potente a la hora de
trasmitir, en las dos direcciones, una gran cantidad
sincera de información de determinados eventos que han
 Periodo de tiempo ocurrido un periodo determinado de tiempo. Dentro
 Objetivos del proceso, la parte que hay que cuidar con
 Plan de acción especial esmero es la entrevista. Por eso en las
organizaciones que se toman en serio esto,
dedican muchas horas a la formación, en donde se
explica en que consiste la evaluación, para que
sirve, que y como hay que medir, como se debe
desarrollar la entrevista, como se fijan objetivos
para el siguiente año, áreas de mejora, planes de
formación, pero lo más relevante es que las dos
personas hablen y ¿de que? Pues no solo de los
objetivos cuantitativos y cualitativos establecidos
para ese periodo de tiempo, sino también de
actitudes, deseos, preferencias, puntos fuertes y
débiles, conductas observables, metas,
aspiraciones en definitiva de todo lo que afecta al
día a día de la relación jefe-subordinado. La
información o feedback recibido será de un gran
valor para la compañía, ya que el empleado esta
dando opiniones muy concretas de la compañía, de
su trabajo, de sus colegas, colaboradores, jefes,
etc. ... Pero solo tendrá eficacia si se toman
medidas concretas y se establece un plan de
acción que pueda ser seguido por los afectados.

No es un proceso que se hace un día al año si no

que tiene que hacerse permanentemente aunque
todo se formalice en una fecha concreta. En
definitiva podríamos definir la Gestión del
Desempeño, “Como un proceso de mejora
continua, sustentado en una comunicación sincera
y abierta entre jefes y subordinados, durante un
periodo concreto de tiempo, que permita establecer
y alcanzar los objetivos fijados para el citado
periodo”.

Sin un proceso como este es difícil preparar a la

“cantera”, diferenciar a las buenas de los
mediocres, y recompensar el esfuerzo y la
profesionalidad.
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VI. CLIMA



Localización
Confidencial
T ener un buen clima laboral en una organización es
como tener salud, de hecho se dice que una
 Periodicidad compañía con buen ambiente es una compañía
 Claridad sana, pero ¿cómo sabemos que esta sana? Hay
 Compromiso diferentes formas de diagnostico pero una de las
más eficaces es el “Estudio de Clima Laboral”, que
se instrumentaliza en una encuesta. Estas pueden
ser de lo más variado, con muchas o pocas
preguntas, con identificación o sin ella, numéricas o
descriptivas, para toda la plantilla o para grupos
determinados, hechas en la organización o
externalizadas, etc. ... La variedad es grande, pero
lo más importante es saber que quiero obtener con
ella. Si es un simple sondeo de opinión, es una
perdida de tiempo, dinero y no sirve para nada. Si
es una búsqueda de información para la acción, su
valor es altísimo. Hay que definir muy bien el “que”
y el “como”. Si de verdad quiero obtener una
opinión sincera y comprometida, debe ser
absolutamente anónima (esto debe garantizarse),
fácil de contestar, fácil de enviar, muy clara y
explicando muy bien el objetivo de la misma, y por
descontado con un compromiso de cambio en
función de los resultados.

Se deben hacer periódicamente para ver la

evolución, las preguntas deben ser muy claras y
referidas a lo cotidiano, por ejemplo ¿cuántas
veces se ha reunido contigo tu jefe en los últimos 6
meses? ¿Te ha comentado tu jefe tu plan de
formación, desarrollo, etc. ...? ¿Crees que los
mensajes de la alta dirección son claros y
frecuentes?, ¿Cómo con las relaciones
interpersonales? ¿Tus compañeros te ayudan a
hacer mejor tu trabajo? ¿Te gusta tu trabajo? El
sistema X que se implanto hace 6 meses, ¿Te es
de utilidad? ¿La comunicación en general es
buena? ¿Tu jefe delega en ti, te enseña, te ayuda?
¿Crees que los productos lanzados el último año
han alcanzado sus objetivos? ¿Crees que esta
compañía cuida todo lo referente a Prevención de
Riesgos Laborales? etc. ...

Un encuesta bien planteada, bien conducida y bien

explotada es un filón de oro para obtener
“feedback” y poder tomar decisiones muy
focalizadas.
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VII. 360º FEEDBACK



Multievaluación
Confidencial
E ste es un sistema, algo más novedoso, aunque ya
bastante extendido, mediante el cual cada persona
 Elección evaluada es evaluada por su jefe, sus compañeros, sus
 Cuestionario claro colaboradores, e incluso sus clientes. Se realiza
 Informe mediante un cuestionario, debidamente diseñado,
 Explotación en el que se valoran diferentes capacidades,
habilidades, conocimientos, comportamientos,
servicio, etc. ... Para que verdaderamente sirva y
facilite una información veraz no debe tener
implicación económica, es decir que no debe
impactar en la retribución. También es
imprescindible que se garantice la confidencialidad
y el anonimato y es aconsejable, según cada caso,
que el evaluado pueda elegir a sus evaluadores.

Cuando se implanta por primera vez, es muy

necesario hacer una buena labor de marketing del
producto. Hay que vincularla a los objetivos de la
organización y explicar con detalle como va a ser
utilizado el feedback.
Una vez que los cuestionarios son tratados y se
generan los diferentes informes, es importante no
retrasar la devolución de la información a los
evaluados. Esta información, se puede presentar
en sesiones de feedback programadas para que los
evaluados puedan analizar y aprovechar datos
obtenidos para su propio desarrollo. Estas
reuniones pueden ser: de análisis personal,
sesiones individuales, talleres de feedback.

La explotación de los resultados debe de empezar

por identificar los puntos fuertes, para ver en qué
situaciones esos comportamientos son más útiles
para el evaluado.
En cuanto a las áreas de mejora, el evaluado debe
centrarse en uno o dos puntos con evaluación baja
y focalizar su plan de acción en ellos.

En definitiva el 360º feedback es una herramienta

que genera mucha información, pero su aplicación
debe ir más allá que la “evaluación”. Si todo ello no
sirve para desarrollar un plan de acción, el sistema
será cuestionado y los afectados lo percibirán como
una simple forma de control.
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VIII. EQUIPOS



Creatividad
Innovación
O tra formula eficaz de obtener feedback, es el
trabajo en equipo. Da muy buen resultado,
 Información establecer pequeños equipos, compuestos por
 Relaciones personas de diferentes áreas, para la investigación
 Compromiso y desarrollo de proyectos muy concretos.

Esto además de generar un espíritu de innovación

y creatividad, fomenta la relaciones personales e
interdepartamentales y colateralmente provee a la
Organización de información muy valida, filtrada,
depurada y contrastada es enormemente
interesante para añadir ingredientes al plan
estratégico. Está comprobado que el trabajo en
equipo, consume más tiempo, pero los resultados
son más eficaces, y la información que se obtiene
es más relevante y más aprovechable y tiene la
ventaja de que el propio equipo en la mayoría de
los casos es el responsable de la implantación, con
lo que la causa-efecto es muy clara. Las grandes
organizaciones han encontrado en esta
herramienta una fuente de creatividad y en
consecuencia una vía muy interesante de obtener
información.
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IX. CUESTIONARIOS



Específicos
Alta involucración
A diferencia de las encuestas de clima, los
cuestionarios son una forma muy especifica de
 Muy fiables pedir y recibir información concreta de un proyecto
 Rápida respuesta especifico. Por ejemplo, cuestionarios sobre
 Mejora satisfacción del cliente, calidad de servicio, imagen
de la compañía, sistemas de cobro, facturación,
“call centre”, etc. ... Como es claro, este tipo de
estudios están muy focalizados y en la mayoría de
los casos no es necesaria la confidencialidad,
porque el objetivo final es detectar a nivel
corporativo áreas de mejora y en consecuencia
dirigir a todos los empleados a una meta común. Al
pedir la opinión a la gente, se consigue una mayor
involucración y por tanto la información recibida es
altamente fiable. Los cuestionarios pueden ser
cumplimentados por las Intranets corporativas, con
lo que el retorno de la información es muy rápido.
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X REUNIONES



Rapidez
Directa
R euniones de trabajo a nivel corporativo, dan una
sensación, que sin duda deben ser real, de una
 Personal gran participación. La gente tiene la oportunidad
 En grupo de comentar de palabra sus opiniones y
 Motivantes sugerencias, con lo que la respuesta en la mayoría
de los casos es inmediata. Dan un calor humano a
un tema de trabajo.

Ejemplos, desayunos de trabajo, convenciones

anuales, forums de debate, reuniones de
formación, sesiones de evaluación, etc. ...

Son como todas las demás, una forma estructural

de obtener información.