Impacto Del Talento en Las Organizaciones1

IMPACTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.
Compendio de artculos y reflexiones
JOSE MANUEL VECINO P.
Bogot, 2009
JOS MANUEL VECINO P.jmvecinop@jobmanagementvision.com
EL AUTOR.
Jos Manuel Vecino Pico
Filsofo de la Pontificia Universidad Javeriana Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Externado de Colombia. Realiz el programa de Alta Direccin Estratgica en la Universidad de los Andes. Diplomado en Gerencia de Recursos Humanos del Universidad Industrial de Santander. Gerente de Gestin Humana Gerente de Desarrollo Humano y Capacitacin. Docente universitario en ctedras y seminarios relacionados con la formacin filosfica y temas de gestin humana. Consultor empresarial en temas relacionados con direccionamiento estratgico, identificacin de procesos e indicadores de gestin en diferentes empresas de Colombia y el extranjero. Experiencia en el diseo, ejecucin y coordinacin de eventos de capacitacin y desarrollo organizacional. Conferencista en temas de gestin humana y habilidades gerenciales. Facilitador de procesos para la formacin de equipo de trabajo gerencial. Conferencista y facilitador en temas de Servicio al cliente. Conocimiento y experiencia en el desarrollo y entrenamiento de equipos de trabajo. Actualmente es gerente de Job Management Vision, empresa de capacitacin y consultora empresarial.
PRESENTACIN
Estos artculos son fruto de reflexiones surgidas desde el interior de las empresas en las cuales he tenido la oportunidad de contribuir en estos aos como consultor y capacitador empresarial. Evidenciar las diversas situaciones a las cuales se enfrentan cada da los gerentes generales, los directores de las reas y especialmente quienes tienen la responsabilidad de alinear el talento humano con los propsitos organizacionales. Estas reflexiones pretenden entonces compartir con los lectores experiencias y opiniones sobre las realidades que viven las organizaciones de tal manera que se conviertan en una invitacin para profundizar en el comportamiento organizacional y permita sugerir algunas iniciativas que permitan mejorar la gestin empresarial y gerencial. Los temas estn ubicados al azar y los ttulos son una buena gua del contenido planteado, en general se tratan de artculos breves y concisos, de fcil lectura y referentes a las reas de la capacitacin empresarial, competencias gerenciales y gerencia de la cultura. Estos artculos podr encontrarlos tambin en la pgina www.jobmanagementvision.com
INDICE
Cmo dirigir con liderazgo qu esperar de un proceso de capacitacin Capacitacin, gasto o inversin? El diagnstico de capacitacin y su impacto en la productividad El diamante de la gestin gerencial Importancia de la prueba tcnica en seleccin La mayora de edad en los procesos gerenciales Sntomas de una inadecuada gestin gerencial La transferencia del aprendizaje en los procesos de capacitacin Proceso para una capacitacin exitosa El reto de generar valor en el desempeo del cargo La capacitacin interna y su impacto en la productividad El desafo de la formacin gerencial Impacto de la capacitacin Motivar. Comprometer y retener La cultura de lo in El camino de la autoformacin Retos en la formacin de los equipos de trabajo La importancia de la gestin del desempeo
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El ejemplo del lder y el lder como ejemplo Educando herederos o formando sucesores? Sugerencias para un proceso de transformacin organizacional Adaptarse a una nueva cultura empresarial Motivacin al equipo de trabajo La competencia interna y su impacto en la productividad Impacto de la reuniones efectivas Importancia del informe de gestin trimestral Administracin del tiempo, es esto posible? La cultura del servicio al cliente como estrategia gerencial El proveedor de capacitacin como aliado estratgico La metodologa D.I.C.Ecomo factor de xito en capacitacin Hacia una capacitacin de impacto en la gestin Los retos de una nueva cultura empresarial B learning, moda o exigencia Capacitar con las ltimas tendencias Dimensin estratgica de la capacitacin Importancia del trabajo en equipo En que deben actualizarse los ejecutivos
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CMO DIRIGIR CON LIDERAZGO?
Construir equipos es un proceso que implica el compromiso de quienes tienen la responsabilidad de liderar las personas y los recursos hacia el logro de los objetivos propuestos por la organizacin. Son muchos los obstculos que deben superarse antes de construir una cultura de alto rendimiento en los equipos de trabajo. Quienes comienzan a participar de un equipo de trabajo traen estilos propios de gestin que en ocasiones difieren de los esperados por la organizacin, lo cual hace que los lderes asignados o reconocidos por los equipos deban desarrollar un modelo de trabajo que permita acompaar en este proceso a los integrantes del equipo. Los lderes se convierten, en las primeras fases de la consolidacin del equipo, en punto de referencia para los integrantes, son el modelo a seguir y esperan que sean ellos quienes organicen, dirijan y acompaen cada una de las actividades que se realizan. De esta manera, el lder asume la responsabilidad de cmo fortalecer el desempeo de las personas, sea a travs de acciones de capacitacin o bien con procesos de coaching y acompaamiento que permitan identificar las competencias de cada uno de los integrantes y potenciarlas de acuerdo a las expectativas de la organizacin. En organizaciones que estn comenzando a fortalecer los equipos directivos se requiere que la alta direccin establezca el compromiso de asistir y apoyar las actividades que realiza el equipo como por ejemplo: Acompaar los procesos de planeacin de actividades y de objetivos. Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de las tareas Evaluar los resultados obtenidos Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas. Escuchar cada una de las inquietudes del equipo. Motivar y animar a los miembros del equipo. Felicitar por el trabajo bien hecho Ofrecer soluciones a las dificultades Cuando los equipos estn en sus primeras fases son como un nio que est aprendiendo a caminar, es preciso guiarlo, orientarlo, corregirlo, animarlo y acompaarlo. Si los grupos quedan a la deriva difcilmente entregarn los resultados esperados aunque tengan a la mano todos los recursos necesarios para hacer la tarea.
El lder es un punto de referencia obligado para el equipo y por tanto si queremos que algn da caminen solos, tomen decisiones acertadas, sean buenos negociadores, acten asertivamente, lideren proyectos y se conviertan en ejecutivos adultos dentro de la organizacin. Es preciso que el lder est presentes en los momentos en que lo requieran y ofrezca espacios para crecer como personas y como equipo. Invito a los que tengan personas a cargo para que sean maestros, y en ese sentido no slo enseen a los dems lo que saben, sino que tambin aprendan a: Comprender lo que sucede con el equipo cuando no funciona. Reconocer los factores que obstaculizan su crecimiento. Identificar las personas que pueden favorecer los procesos de cambio. Apoyar a las personas y el equipo en su esfuerzo por hacer las cosas mejor. Acompaar los procesos que se viven en los equipos. Porque cada uno de estos verbos son una invitacin a dejar de lado la soberbia que, ocasionalmente acompaa a jefes y lderes, y les impide ser efectivos en sus labores.
QU ESPERAR DE UN PROCESO DE CAPACITACIN? Esta pregunta, presente cada vez que iniciamos un programa de formacin y desarrollo para el personal, nos acosa sin que podamos dar una respuesta satisfactoria evidenciable a pesar de los esfuerzos y recursos que cada ao dedicamos a seminarios, talleres y conferencias. En los ltimos aos se han desarrollado e implementado herramientas orientadas a medir el impacto de la capacitacin y verificar el retorno sobre la inversin. Algunos de estos instrumentos miden el mejoramiento del desempeo en el puesto de trabajo y desarrollan modelos que permiten establecer la curva de aprendizaje en cada uno de los participantes en las actividades de capacitacin. Otros modelos miden el cierre de la brecha entre las competencias esperadas por la organizacin y las potenciables en los candidatos que participan en programas de formacin y coach orientados a los aprendizajes comportamentales. Por otra parte, y creo no equivocarme, la gran expectativa de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar los procesos de capacitacin es la de poder medir los resultados de las intervenciones de desarrollo y formacin en resultados econmicos tangibles: ms ingresos, ms clientes y mayor posicionamiento en el mercado. Sin embargo creo que es importante tener clara la diferencia entre productividad y competitividad para preguntarnos si es posible garantizar los resultados comerciales y financieros de la organizacin a partir de las intervenciones en capacitacin. Es de mucho impacto medir la capacitacin y sus resultados, pero en trminos de mejoramiento en la productividad y en trminos de personas y equipos competentes que garanticen un producto o servicio acorde a las expectativas del cliente. Amarrar el impacto de la capacitacin a los resultados corporativos no deja de ser una quimera, ya que es desconocer las fuerzas naturales del mercado, la fluctuacin de la moneda, las decisiones de la competencia y muchos otros factores para los cuales no est diseada la intencin de la capacitacin al personal. Es cierto que los resultados son en muchas ocasiones bastante decepcionantes e incluso frustrantes, sobre todo, al considerar los recursos destinados a incrementar el trabajo en equipo, habilidades de negociacin, comunicacin y dems temas relacionados con las grandes preocupaciones de la organizacin. Por esta razn al aceptar un programa de formacin y desarrollo que promete resultados medibles y observables, vemos con escepticismo que sea posible y confiamos en que esta vez las cosas sean diferentes. Creo que podemos esperar mucho de la capacitacin siempre y cuando sea entendida como un soporte al desarrollo de la estrategia corporativa y seamos concientes del alcance que tiene y tambin de sus limitaciones.
CAPACITACIN, GASTO O INVERSIN?
La gente no compra productos, compra lo que los productos hacen por ellos Wolfgang Castillo Castro.
Gasto o inversin?, es uno de los interrogantes que acompaa a los gerentes cuando deben tomar la decisin de asignar recursos econmicos para formar, capacitar o entrenar a su personal. Las experiencias al interior de las organizaciones han demostrado, en no pocos casos, que las personas que asisten a seminarios y otros eventos de formacin regresan a sus puestos de trabajo en las mismas condiciones en las que partieron, incluso, en ocasiones, su desempeo disminuye. En los casos de entrenamientos para ejecutivos los resultados no son mejores, las inversiones realizadas en universidades y otras instituciones de formacin, no se ve necesariamente recompensada en la gestin que realizan. Las causas pueden ser muchas y muy variadas, entre ellas podemos mencionar algunas: Seminarios y talleres que no responden a una necesidad real de mejoramiento del desempeo en las personas que asisten. Programas que se toman para estar a la moda o por impulso publicitario. Un inadecuado diagnstico de necesidades de capacitacin. Asignar personal a talleres y seminarios como recompensa. No contar con un sistema de medicin e impacto del aprendizaje. Desconocer el nivel de transferencia del aprendizaje del aula al puesto de trabajo. No hacer seguimiento y control a los programas y seminarios realizados. Ignorar la importancia de medir la calidad de los proveedores de capacitacin. Creer que la capacitacin es la solucin a todos los problemas de productividad de la empresa. No hacer el ROI (Retorno sobre la inversin) a los programas de capacitacin. Sirve de algo la capacitacin? Claro que s, es una oportunidad que tiene la empresa para desarrollar en sus colaboradores sus potencialidades y ponerlas al servicio de sus resultados corporativos.
Algunos beneficios de un plan de capacitacin orientado al mejoramiento de las competencias y capacidades del personal son: 1. Desarrollo de compromiso frente a la tarea y la organizacin. 2. Incremento de la productividad personal y de los equipos. 3. Apoyo en la auto motivacin para el desarrollo de su gestin. 4. Auto conocimiento de fortalezas y debilidades en cada persona. 5. Puesta en prctica de habilidades gerenciales. 6. Mejoramiento del trabajo en equipo y del equipo de trabajo. 7. Valoracin de sus propias capacidades (Auto confianza). 8. Actualizacin de conocimientos especializados. 9. Innovacin en las prcticas gerenciales y de gestin. 10. Reconocimiento de competencias y conocimientos a desarrollar. Finalmente, la capacitacin es un medio para lograr los resultados de mejoramiento esperado en el personal y de productividad para la organizacin, pero no es el nico, existen otro tipo de intervenciones que pueden llevar a los resultados esperados de tal manera que por fin los gerentes puedan decir con entusiasmo que vali la pena la inversin (no el gasto) que se hizo en capacitacin.
EL DIAGNSTICO DE CAPACITACIN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
La gerencia de Gestin humana asume nuevamente el reto de disear, ejecutar y evaluar un programa tanto de formacin como entrenamiento que contribuya efectivamente al cumplimiento de las metas corporativas, apoyando as la productividad propuesta por la direccin de la empresa. En este contexto creo importante tener en cuenta las siguientes reflexiones que apuntan a la formacin del personal que desarrolla su trabajo de cara al cliente, sea como vendedor, impulsador o asesor de atencin y servicio: 1. Todos los seres humanos nacemos con caractersticas comportamentales diferentes y en esto radica precisamente la riqueza de las organizaciones. Sin embargo: a. Algunos son ms hbiles para las actividades administrativas y de oficina, donde desarrollan mltiples funciones necesarias para dar apoyo a quienes tienen la responsabilidad de atender los clientes. b. Otros, por el contrario, piensan que estar encerrados en una oficina no hace parte de su estilo de vida y, por lo tanto, sus actividades se desarrollan en reas de la organizacin donde deben permanentemente atender, escuchar y motivar a los clientes que llegan a los puntos de venta diariamente. c. Algunos otros, sin rechazar el trabajo propio de la oficina, prefieren que su contacto con el cliente sea va telefnica, por correo electrnico o fsico, son especialistas en resolver las quejas y reclamos de los clientes. d. Por ltimo encontramos tambin las personas que han desarrollado habilidades para gobernar, dirigir y liderar. No importa en qu punto de la organizacin se encuentren, porque permanentemente crean nuevas ideas, soluciones a los problemas y tomen decisiones aunque sean impopulares. En general son los que cumplen labores de direccin en la empresa o bien los que dirigen administran, supervisan o ejercen alguna jefatura. 2. Identificar estas caractersticas y desarrollarlas permite a la gerencia de Gestin humana ubicar y entrenar acertadamente las competencias del personal de acuerdo con las necesidades de la empresa, pero tambin de acuerdo con las particularidades de cada uno. 3. Un programa de capacitacin orientado al cliente impacta en tres reas fundamentalmente: a. Conocimientos: Se trata de entregar informacin sobre un tema especfico. b. Habilidades: implica entrenar para desarrollar destrezas propias de un oficio.
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c. Actitudes: supone modificar una conducta que apoye el quehacer cotidiano de la persona en la organizacin. 4. Un programa de capacitacin orientado a formar el personal comercial y de servicio al cliente hace nfasis, sobre todo, en el entrenamiento de las habilidades comerciales necesarias para quienes atienden pblico en cada uno de los puntos de venta. Sin embargo es necesario reconocer que cada una posee conocimientos sobre el negocio y los productos propios que se ofrecen y exhiben en el punto de venta. Se incluyen, por supuesto, contenidos orientados al conocimiento comercial y al desarrollo del compromiso corporativo. 5. Cada uno de los asistentes al programa debe tener la posibilidad de evaluar algunas de las caractersticas personales, porque son un factor de xito en la labor diaria. Adems permiten recibir informacin conceptual para conocer aspectos importantes en el proceso de entrenamiento y desarrollo de dichas habilidades comerciales que son puestas a prueba todos los das en los momentos de verdad, tanto con el cliente externo como interno. 6. En el proceso de formar y entrenar estas habilidades se debe reforzar el concepto de servicio al cliente, desde una perspectiva estratgica, tctica y tambin operativa, mostrando y ejemplificando situaciones cotidianas que hagan del Servicio al Cliente un factor diferenciador en la decisin de compra. 7. Igualmente, al finalizar el programa de entrenamiento, cada uno de los asistentes debe tener la posibilidad de evaluar sus avances personales en los temas propuestos y recibir un apoyo orientado a fortalecer los conocimientos recibidos. Todos estos elementos permitirn disear un plan de formacin que apunte directamente al mejoramiento de los procesos de servicio al cliente de la organizacin y lleven a cada uno de los funcionarios involucrados a desarrollar un mayor compromiso personal con la empresa. Espero que estas reflexiones sean una ayuda en este momento del ao en que planeamos y organizamos la mejor manera de invertir los recursos monetarios asignados a la capacitacin del personal.
EL DIAMANTE DE LA GESTIN GERENCIAL
Al asumir un puesto gerencial encontramos que son varios los aspectos que se deben tener en cuenta para realizar con xito dicha labor. Entre ellos se encuentran cuatro aspectos que se explican a continuacin: Gerencia de Personal Es muy probable que para desarrollar la tarea encomendada se nos asigne un equipo de personas, cada uno con sus propias habilidades y competencias e igualmente con sus situaciones individuales, por ello es responsabilidad del gerente atender a las personas, siendo no slo el jefe sino tambin su coach, permitindole desarrollar sus capacidades en cada una de las tareas que realiza. El gerente es entonces quien debe velar por hacer un permanente seguimiento de la gestin de su equipo de trabajo, escuchar sus requerimientos, desarrollar acciones que permitan consolidar un buen clima laboral, establecer el perfil de las nuevas personas que se requieren y estar atento a resolver las inquietudes de su equipo. La Gerencia de personal no es entonces responsabilidad nicamente del gerente de Gestin humana sino que cada uno de los gerentes de la organizacin tiene la responsabilidad de conocer los aspectos relevantes que afectan el desempeo de las personas que trabajan con l. Por ejemplo: verificar la adecuada capacitacin del personal, garantizar la equidad en la carga laboral y su respectiva compensacin, velar por que se cumplan las normas de seguridad y salud e higiene, reconocer sus xitos y apoyar sus iniciativas, etc. El gerente reconoce entonces que si bien su direccin, decisiones y esfuerzo contribuyen al logro de los resultados, es a travs de las personas que conforman su equipo de trabajo como podr hacer efectivos estos resultados. Gerencia de Recursos La labor gerencial se identifica tambin por la responsabilidad que se tiene sobre recursos que pueden ser econmicos o planta y equipos. Son los medios que permiten el cabal desarrollo de la tarea encomendada. Se requiere entonces una adecuada planeacin en el uso de estos recursos, desarrollar un sistema de gestin que permita aprovechar al mximo cada uno de los elementos disponibles para el desarrollo de la tarea, igualmente se refiere este punto al manejo y control adecuado de los presupuestos asignados. El gerente debe entonces evaluar si cuenta con todos los recursos requeridos para ser exitoso en su gestin, si los presupuestos se ajustan a las necesidades, si los equipos son los necesarios y con la tecnologa requerida, si cuenta con los elementos de oficina suficientes, si la
planta o el edificio responden a las necesidades de no solo del equipo de trabajo sino tambin de los clientes y/o proveedores que utilizan estos espacios, etc.. Gestin y Responsabilidades La labor gerencial se caracteriza por toda la serie de actividades, tareas y acciones que debe desarrollar para obtener los resultados esperados, en este sentido es importante que el gerente establezca una rutina de trabajo efectiva. En muchas ocasiones el activismo hace que vayan pasando los das resolviendo muchas situaciones que en ocasiones carecen de impacto y termina en esa sensacin de frustracin que implica evidenciar que todo el da se estuvo trabajando en mucho temas pero con pocos resultados al final de da. Desarrollar una rutina efectiva de trabajo tiene que ver precisamente con la capacidad de organizar agendas de trabajo y mantenerlas, distribuir las diferentes tareas de modo ordenado como: Delegar adecuadamente en el equipo de trabajo Desarrollar reuniones efectivas Atender o devolver llamadas de modo oportuno y eficaz Responder correos electrnicos en tiempos determinados Atender de modo ejecutivo a las personas que le visitan, sean clientes, proveedores, compaeros de trabajo etc. Otro elemento importante en este punto de la gestin tiene que ver con la capacidad del gerente de identificar los principales indicadores con los cuales est siendo medida su labor, desarrollar entonces un programa adecuado para encontrar los datos, procesarlos y convertirlos en informacin til para tomar decisiones oportunas y acertadas frente a su responsabilidad. Resultados de Impacto Son los entregables de nuestro trabajo. Es la consecuencia de haber gerenciado las personas del equipo de trabajo, de haber planeado y utilizado los recursos asignados y de haber desarrollado nuestras rutinas de trabajo. Los resultados son la razn de ser de la gestin gerencial, es el motivo por el cual se nos asigna el cargo y por tanto tendrn que ser ajustados a la expectativa de la organizacin ya que de ellos dependen no solo el incremento en la productividad sino tambin son un aporte significativo en la competitividad de la organizacin frente a la competencia. Los resultados sern entonces alineados con los objetivos corporativos y de esta manera la labor gerencial asignada podr calificarse como exitosa y capaz de generar valor agregado en la organizacin.
IMPORTANCIA DE LA PRUEBA TCNICA EN PROCESOS DE SELECCIN El desarrollo de un proceso de seleccin pasa por diferentes momentos tales como el requerimiento, la elaboracin del perfil del candidato, la definicin de competencias personales y laborales requeridas, la aplicacin de pruebas psicolgicas y tcnicas, las entrevistas y la referenciacin, entre otras. Estos pasos permiten garantizar que la persona seleccionada para ocupar el cargo no slo tendr un desempeo acorde con sus funciones, contribuyendo al desarrollo de los objetivos corporativos, sino que permitir al empleado encontrar un espacio para su desarrollo profesional e individual. Tomar la mejor decisin al momento de aceptar o rechazar una persona implica valorar adecuadamente cada uno de los factores y esto significa tambin que el proceso de seleccin requiere de un tiempo suficiente que permita a los responsables juzgar los resultados de cada uno de los elementos que cubrirn con xito y para el xito la vacante definida. Uno de estos elementos es la prueba tcnica porque sirve para conocer, de manera adecuada, si los conocimientos se ajustan a los requerimientos del cargo e implica entonces que el responsable del proceso de seleccin decida cul es la mejor prueba que debe realizar. En algunas empresas se desarrollan modelos de estudio de caso, exmenes escritos, debates de grupo con especialistas y dems. Sin embargo, todos estn orientados precisamente a reconocer a la persona con mayores capacidades conceptuales y que pueda aportar ms al cargo vacante. Del nivel organizacional en el cual se desempear el empleado depender la complejidad del examen tcnico. No obstante es importante anotar que dichos exmenes, especialmente si son escritos, deben tener un modelo metodolgico de fcil calificacin y no depender del tiempo del especialista que, en muchas ocasiones por la carga de trabajo, no puede atender rpidamente el requerimiento para calificar y evaluar los resultados de dichos exmenes. Las pruebas tcnicas que se presentan por escrito confrontan al candidato no slo con los conocimientos adquiridos en los centros acadmicos sino tambin con el uso que de ellos ha hecho en los ltimos trabajos y su actualizacin sobre los mismos. Una ltima reflexin pensando en los candidatos que se presentan es la responsabilidad de informar oportunamente a quienes no continan en el proceso, ya que la expectativa de cada uno de ellos se mantiene viva y no pierden la esperanza de vincularse. Informar es una manera de mostrar nuestro compromiso y solidaridad con todos aquellos que cada da esperan mejorar su situacin laboral y personal.
LA MAYORA DE EDAD EN LOS PROCESOS GERENCIALES

"La mayora de los hombres, a pesar de que la naturaleza los ha librado desde tiempo atrs de conduccin ajena, permanecen con gusto bajo ella a lo largo de la vida...,. Por eso les es muy fcil a los otros erigirse en tutores. Es tan cmodo ser menor de edad! Si tengo un libro que piensa por m, un pastor que reemplaza mi conciencia moral, un mdico que juzga acerca de mi dieta, y as sucesivamente, no necesitar del propio esfuerzo. Con slo poder pagar, no tengo necesidad de pensar: otro tomar m puesto en tan fastidiosa tarea. ..La mayora de los hombres tienen por muy peligroso el paso a la mayora de edad... Lo cierto es que ese riesgo no es tan grande, pues despus de algunas cadas habran aprendido a caminar; pero los ejemplos de esos accidentes por lo comn producen timidez y espanto, y alejan todo ulterior intento de rehacer semejante experiencia... Por eso, slo son pocos los que, por esfuerzo del propio espritu, logran salir de la minora de edad y andar, sin embargo, con seguro paso." E. Kant.
Qu diferencia un buen gerente de uno no tan bueno? Cuales son las competencias que agregan valor a la gestin de un gerente dentro de una organizacin?, cundo podemos afirmar que tenemos todas las condiciones para desempear adecuadamente la labor gerencial?. Estas y otras preguntas pasan por le mente de quienes tienen la responsabilidad de seleccionar al personal ejecutivo de una organizacin o bien de asignar una responsabilidad a uno de los miembros del equipo de trabajo. Desde la perspectiva del filsofo E. Kant podramos responder: cuando alcanzan su mayora de edad. Pero llegar a la misma tiene implicaciones sobre las cuales vale la pena reflexionar. Ser gerente no es solamente un ttulo otorgado, es una experiencia vivida en cada una de las decisiones y acciones que implican el da a da dentro de la organizacin. La mayora de las personas llega a cargos gerenciales despus de haber vivido a la sombra de otros gerentes y de haberse capacitado intelectualmente para desarrollar el cargo. Se fue gestando internamente una serie de reflexiones que fueron formando criterios que llevan a la autonoma, es decir a la capacidad de obrar con base en su propio entendimiento y asumiendo las consecuencias de sus propios actos. Muchos gerentes temen tomar decisiones por cuenta propia, sienten temor a equivocarse y por ello recurren a los jefes superiores, a las teoras administrativas y a consultar con sus pares, de
tal suerte que si los resultados no son los esperados no sienten que sean enteramente responsables y favorecen la posibilidad de ganar el aplauso si las cosas salen bien. La mayora de edad en los procesos gerenciales implica reconocer cmo realizamos nuestra gestin, cul es la autonoma que efectivamente tengo para tomar decisiones, ejecutar presupuestos, asignar personal, negociar alternativas, etc.. o si por el contrario reconocemos un tutor que nos gua y orienta y no permite que cometamos errores en nuestra gestin. Aqu caben muchas preguntas sobre la manera como realizamos nuestro trabajo, sobre la evolucin y evaluacin del mismo. Hemos ido creciendo como gerentes desde que llegamos al cargo?, reconocemos los lmites de nuestra gestin?, hasta dnde somos autnomos? y hacemos uso de esa autonoma? La gerencia es, entonces, un proceso dinmico que obliga a comprender la responsabilidad que adquirimos cuando aceptamos el cargo, genera oportunidades pero todas dentro de los lmites de la autonoma. Como seala S. Covey en su primer principio, ser proactivo es descubrir que podemos hacer que las cosas ocurran, no simplemente esperar que sucedan para despus actuar sobre ella, es anticipar los hechos no nicamente responder a ellos. Tal como lo anuncia E. Kant, es precisamente el temor el que en ocasiones nos impide crecer, nos asusta salir de nuestra zona de confort y esperamos que alguien nos diga lo que debemos hacer. Los invito entonces a reflexionar sobre nuestros procesos gerenciales, los que vivimos como gerentes en nuestra empresa, o bien como gerentes de nuestra familia, o gerentes en los diferentes espacios y responsabilidades en los cuales interactuamos diariamente, verificar si efectivamente caminamos hacia la autonoma o seguimos esperando cada da que nuestro jefe, el cdigo, el tarot o cualquier otro tutor nos diga que debemos hacer.
SNTOMAS DE UNA INADECUADA GESTIN GERENCIAL
El desarrollo de competencias gerenciales es una labor que involucra no solo a quienes por su desempeo y calidades han sido llamados a responder en una organizacin por un proceso o un rea, tambin es una responsabilidad de quienes orientan los procesos de formacin en la organizacin. En este sentido quiero compartir con ustedes algunos de los sntomas que, a partir de entrevistas y evidencias en diferentes organizaciones, indican la necesidad de una intervencin en capacitacin para nuestros Gerentes, Jefes y lderes de procesos: 1. 2. Existe poca planeacin del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. Casi nunca se renen con personas del equipo para organizar el trabajo.
3. No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo. 4. Pocas veces evalan los resultados de su trabajo y el de su equipo.
5. Hace mucho que no toman un curso de actualizacin sobre los temas relacionados con su trabajo. 6. No establecen relaciones con personas de otras reas o empresas para hacer mejor su trabajo 7. Se les percibe como muy estticos y no desarrollan alternativas para satisfacer la necesidad de sus clientes. 8. Sus decisiones no son rpidas y en ocasiones tampoco son acertadas.
9. Hacen un inadecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes y compaeros de trabajo. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Los llamados de atencin los hace en pblico sin medir las consecuencias de ello. Pocas veces reconocen en los dems el trabajo bien hecho. Su trabajo no necesariamente sirve como ejemplo a los dems. Casi nunca ensean a los dems sus conocimientos. Sus tiempos de trabajo dependen ms de los horarios y que de los resultados. No siempre mantienen buenas relaciones con sus compaeros.
Cada una de estas situaciones hace referencia a la necesidad de optimizar el desempeo cotidiano de los gerentes y lderes de la organizacin, y si bien es cierto que un programa de
desarrollo no alcanza a modificar totalmente las conductas de las personas, si apoya de modo significativo el desarrollo de competencias que permitirn contribuir al mejoramiento de los resultados de cada uno de los equipos de trabajo y por ende de la organizacin. Una vez realizado el diagnstico que evidencia cules son los puntos fuertes y dbiles de cada uno de los gerentes, se elabora un programa orientado fundamentalmente en dos direcciones: 1. Por una parte ha fortalecer e incrementar las fortalezas identificadas, ya que en muchas ocasiones olvidamos que es precisamente incrementando las fortalezas como se obtienen mejores resultados corporativos. 2. Por otro, potencializando aquellas competencias que son susceptibles de desarrollar y que con un buen entrenamiento podrn sumarse en un futuro prximo a las fortalezas. Las intervenciones entonces tendrn que ser dirigidas y enfocadas, en este sentido es preciso identificar previamente cules son los resultados medibles que esperamos obtener en cada uno de los eventos de capacitacin a los cuales asisten nuestros gerentes, jefes y lderes. Cada uno de estos sntomas tiene su efecto en el desempeo, no slo de quien ocupa el cargo sino tambin en el equipo de trabajo que traduce e interpreta la gestin gerencial en prcticas que afectan los resultados esperados por la organizacin. Espero que estas reflexiones nos permitan establecer planes de accin consecuentes con el marco estratgico que gua y orienta los resultados esperados por la organizacin, en el sentido de fortalecer cada vez ms la gestin que realizan los responsables de cada una de las reas y procesos de la empresa.
LA TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE EN LOS PROCESOS DE CAPACITACIN Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envan a sus funcionarios a eventos y actividades de capacitacin es precisamente si se compadece la cantidad de dinero invertida en estos procesos de formacin con el incremento esperado del desempeo en el puesto de trabajo?, y la pregunta se torna an ms crtica cuando se trata de entrenamientos dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menos tangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo prctico. La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversin realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formacin, entrenamiento o capacitacin. Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicacin en el puesto de trabajo con relacin a lo visto y aprendido en el evento de capacitacin. Los estudios muestran que, en la mayora de los procesos, apenas entre el 8% y el 12% de ese aprendizaje adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas para el gerente financiero suelen ser fciles de obtener y saber as que algo est pasando en la gerencia de capacitacin. Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en trminos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas: 1. Un Diagnstico de necesidades de capacitacin no ajustado al marco estratgico corporativo o bien, realizado con una metodologa que no abarca la realidad organizacional. 2. Una inadecuada seleccin de las personas que deben asistir a cada uno de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitacin, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona est disponible. 3. No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal. 4. Proveedores de capacitacin con metodologas de aprendizaje no ajustadas a las necesidades de la empresa. 5. Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje despus de cada uno de los eventos de capacitacin. 6. No contar con indicadores medibles de los resultados esperados despus de los eventos de capacitacin. 7. Realizar eventos de capacitacin que resultan de necesidades puntuales y/o coyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no estn relacionados con necesidades estructurales de la organizacin. 8. Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que son interesantes y de moda.
Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje. Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitacin identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formacin y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son: 1. Tener claridad que los procesos de capacitacin apuntan al desarrollo de la organizacin pero tambin de la persona. 2. Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitacin, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quiz en un nivel distinto de profundidad. 3. Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitacin y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas. 4. Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitacin. 5. Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento y crecimiento en el desempeo profesional de su gestin. 6. Establecer un modelo de medicin, acompaamiento y seguimiento de los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitacin. 7. Llevar el registro de horas y costos en capacitacin por persona. Esto permitir al final del perodo evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluacin del impacto de la capacitacin en el desempeo. 8. Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado para asistir al evento de capacitacin, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habr entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados. Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el xito de los procesos de formacin, entrenamiento y capacitacin en las empresas se aproximen a mtodos efectivos que garanticen cada vez ms un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayora por la organizacin.
PROCESO PARA UNA CAPACITACIN EXITOSA Una de las grandes preocupaciones de los Gerentes de Capacitacin y especialmente de los responsables de Gestin Humana en las organizaciones es precisamente el poder ofrecer programas de capacitacin que garanticen el mejoramiento del desempeo y la productividad en la organizacin. Estas intenciones suelen verse frustradas en muchas ocasiones cuando al terminar los procesos de formacin y entrenamiento del personal los resultados no son los esperados en trminos de mejoramiento personal y desarrollo de las competencias identificadas como claves para el xito personal y laboral. En general se busca, despus de un anlisis y diagnstico de necesidades de capacitacin, que los programas, seminarios y talleres definidos garanticen procesos de aprendizaje que permitan mejorar los desempeos cotidianos en el puesto de trabajo y al mismo tiempo permitan incrementar las habilidades tcnicas, administrativas y de crecimiento personal en cada una de las personas que asisten a los eventos de capacitacin. En este sentido, es importante tener en cuenta los Cuatro (4) pasos orientados a cerrar el ciclo de la capacitacin los cuales permiten visualizar el desarrollo de un programa de capacitacin que tiene comienzo y fin. Los cuatro pasos son: 1. Diagnstico: Es el proceso que ayuda a evaluar las necesidades de formacin y entrenamiento a travs de herramientas que permiten medir de forma objetiva las competencias actuales de cada persona, frente a las competencias esperadas por la organizacin, de esta manera se pueden definir acciones ajustadas a las necesidades de cada persona y establecer los niveles de profundidad requeridos para cada seminario o taller definido. Es la mejor manera de personalizar y enfocar la capacitacin. 2. Intervencin: Una vez definido el diagnstico se establece el programa de talleres y seminarios que permitan entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona. Permite seleccionar adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos de capacitacin y al mismo tiempo exigir de ellos resultados evaluables. 3. Comprobacin: Consiste en una serie de reuniones posteriores a las acciones de capacitacin que permiten fortalecer cada una de las competencias y hacer monitoreo en la curva de aprendizaje de las competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse entre 2 y 3 meses para permitir que los contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean incorporados en el da a da y de esta manera poder establecer cules contenidos o eventos fueron de mayor o menor impacto.
4. Evaluacin: Permite conocer el avance real del proceso en cada participante y establecer mediante las mismas herramientas inciales los resultados obtenidos. Esto nos lleva a
reconocer el nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formacin y desarrollo de competencias. Cada una de las personas que particip en los eventos de capacitacin deber ser evaluado con las misma herramientas con las cuales se realiz el diagnstico, de esta manera podemos establecer indicadores que nos permitan verificar la diferencia entre el estado inicial del proceso y su resultado final. Al mismo tiempo sirve como un nuevo inicio del proceso por cuanto nos permite definir los nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar o capacitar. Este modelo permite gerenciar de modo objetivo y prctico los procesos de capacitacin en la organizacin y al mismo tiempo es la puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medicin del impacto de la capacitacin, definir las curvas de aprendizaje y obtener informacin cuantificable sobre la manera como se va cerrando la brecha entre las competencias esperadas por la organizacin y las que posee cada una de las personas segn el cargo que desempean.
EL RETO DE GENERAR VALOR EN EL DESEMPEO DEL CARGO Al ingresar a un cargo directivo en una empresa, existen muchas expectativas tanto en la persona como en la organizacin. La persona espera poder desarrollar y poner en prctica toda su experiencia adquirida en trabajos anteriores y aplicar los conocimientos obtenidos en su formacin acadmica, conseguida a travs de los aos de estudios en la universidad. Sus expectativas se concentran en demostrar que su capacidad de gestin le permitir alcanzar grandes logros y avanzar significativamente a travs de ascensos e incrementar su calidad de vida. Por su parte la Organizacin espera que este nuevo directivo contribuya significativamente en el mejoramiento de los resultados esperados por la empresa. Su expectativa se centra en el cumplimiento de sus propsitos estratgicos y desea que la gestin que desarrolla el nuevo directivo les permita incrementar su productividad y competitividad. Sin embargo, cada da que pasa es un nuevo reto para el ejecutivo, por cuanto el dinamismo propio de la organizacin hace necesarios nuevos conocimientos y capacidades para que sea capaz de tomar las mejores decisiones, asumir nuevos retos y desarrollar esquemas de gestin capaces de atender y entender los nuevos desafos corporativos. Es posible que en los primeros meses, incluso aos de trabajo, los resultados sean positivos y ajustados a las expectativas tanto de la persona como de la empresa, sin embargo, si por parte del directivo no se ha dado un proceso consciente de formacin, entrenamiento y capacitacin en temas relacionados con su responsabilidad, poco a poco los resultados comienzan a ser menos efectivos, las respuestas que ofrece a los problemas que se presentan se ajustan cada vez menos a las necesidades y por supuesto comienzan a aparecer los sntomas de frustracin por la pobre gestin que se desempea. Se reconocen tres momentos en este proceso: 1. Las capacidades del ejecutivo se mantienen pero no crecen al ritmo requerido por la organizacin 2. Las capacidades del ejecutivo comienzan a disminuir gradualmente haciendo que cada vez sea menor la efectividad de su gestin. 3. Las capacidades del ejecutivo crecen a un ritmo superior al crecimiento corporativo, lo cual le permite no slo mantenerse actualizado, sino tambin ofrecer soluciones que contribuyen al desarrollo de la empresa. Un breve recorrido por nuestra historia laboral nos permitir reconocer la efectividad de nuestra gestin y descubrir el impacto que ha tenido nuestra contribucin profesional al desarrollo de la organizacin. En este sentido, podemos afirmar que seguiremos siendo vigentes en la medida en que mantengamos un espritu constante de actualizacin y crecimiento.
Algunas acciones que nos llevan a fortalecer nuestro desempeo ejecutivo tienen que ver con: 1. Mantenernos actualizados sobre las tendencias del mercado a travs de lecturas especializadas, artculos cientficos, investigaciones en temas propios de nuestra especialidad. 2. Asistir a seminarios, talleres o conferencias de actualizacin.
3. Conocer directa o indirectamente las experiencias que se viven en las empresas que desarrollan negocios parecidos al nuestro. 4. Visitar empresas del mismo sector o de otros que nos permitan conocer la manera como hacen las cosas. 5. Crear equipos de estudio o investigacin al interior de la empresa.
6. Inscribirse en Diplomados o especializaciones que permitan obtener mayores conocimientos conceptuales sobre la gestin que realizamos. 7. Conocer en profundidad todos los aspectos del negocio.
8. Desarrollar nuestra capacidad de liderazgo y dems habilidades gerenciales requeridas y esperadas por la organizacin. Por ltimo, considero que es responsabilidad del ejecutivo encontrar los espacios y tiempos necesarios para generar valor, de tal manera que nuestra contribucin no solo sea significativa sino tambin reconocida por todos los que conforman la organizacin y as podamos incrementar los niveles de desempeo y gestin en el cargo que ejercemos.
LA CAPACITACIN INTERNA Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD Los procesos de capacitacin en las organizaciones se han enfocado en los ltimos aos al desarrollo de instructores internos con un doble propsito, por un lado, disminuir los costos asociados a la formacin y entrenamiento del personal a travs de organizaciones externas y por el otro, valorar y aprovechar el conocimiento interno de sus profesionales, especialmente de aquellos que por su experiencia y formacin conocen a fondo cada uno de los procesos de la organizacin. Sin embargo, una de las dificultades ms frecuentemente manifiestas por los aprendices tiene que ver con las habilidades de comunicacin y las destrezas pedaggicas de los instructores internos, lo cual hace que al final de las jornadas de capacitacin resulten comentarios como No se puede negar que sabe mucho del tema, lstima que no sepa transmitirlo. Esta frase ofrece sin duda un cuestionamiento al responsable de la capacitacin dentro de la empresa, por cuanto es posible que pueda disponerse de la pericia y conocimiento del experto, pero es preciso tambin entrenarlo en las habilidades bsicas de pedagoga y metodologa para que sea un instructor exitoso. Un instructor exitoso es aquel que logra comunicar bien su mensaje, desencadena procesos de aprendizaje y mejora la productividad de cada uno de los asistentes. Para esto el instructor debe conocer entonces algunos elementos importantes a la hora de ofrecer sus conocimientos. Algunos de estos elementos son: 1. Antes del Taller: Debe preparar adecuadamente el mensaje que va a transmitir, teniendo en cuenta el perfil de los asistentes, la motivacin que tienen, las expectativas que tienen del taller, definir el nmero de asistentes, preparar la ayudas que utilizar, etc.. 2. Durante el Taller: Desarrollar tcnicas y dinmicas de grupo, manejar adecuadamente los espacios de aprendizaje, utilizar ayudas audiovisuales, manejar el comportamiento del grupo, transmitir el mensaje de modo claro y ameno, etc. 3. Despus del Taller: Evaluar los resultados del aprendizaje, hacer seguimiento en el puesto de trabajo a la transferencia del aprendizaje, aplicar instrumentos para hacer la medicin del aprendizaje (esto ltimo con ayuda del gerente de capacitacin). La responsabilidad del instructor interno va ms all del aula, su labor no se limita a transmitir conocimientos sino a generar aprendizajes y cuando esta diferencia se entiende la productividad se afecta positivamente. Por ello, el instructor interno debe tener tambin su propio proceso de formacin y entrenamiento con el fin de optimizar los resultados de la capacitacin y su impacto en el puesto de trabajo.
EL DESAFIO DE LA FORMACIN GERENCIAL El desarrollo de habilidades gerenciales es un tema de permanente preocupacin para los Presidentes de la Compaas, su afn por contar con el mejor recurso humano en los cargos de Direccin y la necesidad de contar con profesionales capaces de tomar decisiones acertadas que permitan la supervivencia del negocio hacen imprescindible generar procesos de formacin y entrenamiento para los gerentes de las Compaas. Es natural que las grandes empresas cuenten con centros de capacitacin para su planta directiva, sin embargo, es preciso motivar, en estos tiempos de Tratados de Libre Comercio (TLC), a los gerentes de pequeas Compaas para que descubran la importancia e impacto de generar procesos de formacin no slo para ellos sino tambin para todos los colaboradores que desempean tareas de alta responsabilidad en los resultados de su negocio. Ser gerente, tal como lo anuncian los grandes tericos y gurs de la administracin moderna es una competencia que no se adquiere por el slo hecho de tener un cargo o de haber sido nombrado para el mismo. Ser gerente implica desarrollar habilidades que le permitan tener una visin estratgica del negocio, un manejo adecuado de los recursos que se le encomiendan y una conduccin acertada del personal que tiene a cargo. Hoy da encontramos muchas alternativas orientadas a la integracin de todas las dimensiones gerenciales, desde las ofertas que se hacen en la academia, pasando por programas internos de formacin para ejecutivos hasta coaching aplicado a las necesidades de cada uno de los directivos de las Compaas. Se acercan tiempos claves para las empresas Colombianas y an estamos a tiempo para preparar las estrategias que nos permitirn sobrevivir y competir en mercados donde los desafos implican tener, entre otras cosas, el mejor equipo de gerentes.
IMPACTO DE LA CAPACITACIN Los procesos de capacitacin son recibidos en muchas ocasiones como una oportunidad de crecimiento y de aprendizaje con el fin de, no slo de mejorar la tarea y el desempeo para el cual hemos sido contratados, sino tambin para crecer como personas, para interiorizar contenidos que quiz no tenga aplicacin inmediata pero que dan temple y seguridad para las oportunidades futuras. Sin embargo, en muchas ocasiones, tambin sentimos que es un tiempo poco valioso y que nos distrae de nuestras obligaciones cotidianas, esta segunda actitud, poco frecuente pero existente, lleva a un estancamiento no solo en el desempeo profesional y laboral sino en el desarrollo de nuevas habilidades sociales. Es posible que existan personas en nuestra organizacin y tambin en otras, que llevan aos sin realizar cursos, talleres o seminarios de actualizacin, que no se han preocupado por terminar su carrera profesional y continan estancados desde hace mucho en lo ltimo que estudi antes de ingresar a la empresa. La excusa parece calcada y repetida, no tengo plata, me cas, invert en un negocio, etc. y as pasan los aos y comienza tambin a pasar la vida, sin una esperanza en el horizonte y sin el deseo y la voluntad de cambiar. Muchos otros, con los mismos o peores problemas han salido adelante, lo han logrado y siguen en la bsqueda de conocimientos que les permite ascender en la escala acadmica y poder alcanzar los sueos y metas que siempre se han forjado. La capacitacin es una oportunidad, es un mecanismo de mejoramiento personal que beneficia sin duda a la empresa por que as tiene colaboradores con ms pericia y capaces de resolver situaciones complejas y tomar decisiones acertadas para bien de la empresa, los clientes, los dueos, etc. , gana la empresa porque puede construir equipos de gente capaz de afrontar cargos diversos, personas que pueden representar la organizacin con altura, gente llamada a ser lder en cada uno de sus procesos. Gana la empresa porque con personas altamente capacitadas puede arriesgarse en negocios importantes y sabe que su marca progresar y ser reconocida porque cuenta con personal altamente idneo y capaz. Pero, tambin gana la persona, se enriquece de conocimientos y desarrolla actitudes y aptitudes superiores que lo van convirtiendo en una persona valorada no slo al interior de la empresa sino tambin por fuera, con los clientes o proveedores e incluso por la misma familia y amigos.
La persona que asume la capacitacin como una oportunidad crea valor alrededor de s mismo, desarrolla habilidades que los vuelven apetecible por otras organizaciones y por la misma empresa donde labora.
Gana la persona porque puede ver que sus activos intelectuales se incrementan, que sus habilidades de trabajo son requeridas cada vez con ms frecuencia en distintas reas, gana la persona que descubre que a medida que integra nuevos conocimientos y habilidades se vuelve multifactico, capaz de desempearse con xito en diversos puntos de la organizacin. La oportunidad est ah, es preciso tomarla y descubrir que las empresas la conforman personas que han recorrido un camino de superacin y de lucha, de esfuerzo y sacrificio, nada es fcil, hemos escuchado y quiz conocemos historias de personas que iniciaron en las organizaciones en cargos operativos y llegaron a ser presidentes de la misma, pero tambin casos de personas que ingresaron en un cargo operativo y la jubilacin los sorprendi en el mismo cargo. En sntesis, la capacitacin es un esfuerzo que realiza la empresa para construir mejores colaboradores, pero sobre todo mejores seres humanos.
MOTIVAR, COMPROMETER Y RETENER La gestin gerencial se caracteriza, entre otras cosas, por desarrollar en las personas que integran el equipo actitudes positivas que generen un incremento significativo de la productividad. Las personas y la organizacin generan y mantienen una relacin en doble va, los funcionarios dan a la empresa todo su talento y potencial expresado en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades y la empresa entrega tambin a la persona beneficios que le demuestran que su trabajo es importante. En este sentido encontramos que tres grandes componentes de la labor gerencial referente al bienestar organizacional tienen que ver con: 1. Motivar al personal:
Si bien es cierto que la motivacin surge del interior de cada una de las personas que integran la organizacin, tambin es cierto que los factores externos ayudan a crecer y mantener la motivacin, estos factores en el mbito laboral pueden expresarse de muchas maneras por ejemplo: Bonificaciones Viajes Reconocimientos no monetarios Un buen clima laboral Estudios y capacitacin Comisiones Compensacin variable Etc.
Encontramos entonces que no siempre la misma condicin motiva a las personas por igual, para algunos es mas importante el dinero, para otros la oportunidad de descansar con su familia, para otros acceder a mas educacin, etc. Ser entonces responsabilidad de la funcin de Gestin humana identificar los factores de motivacin laboral y estructurar un programa orientado a ofrecer de modo personalizado o por grupos afines los beneficios que les permitan mantener e incrementar los niveles de motivacin en el trabajo.
2.
Desarrollar compromiso:
El compromiso surge de un proceso consciente de responsabilidad frente a la gestin que se realiza, en ese sentido no bastan las conferencias orientadas a enfatizar la necesidad e importancia del compromiso, es preciso identificar los comportamientos organizacionales frente a los esfuerzos, resultados y tiempo que los funcionarios entregan cada da en sus jornadas laborales. Como se menciona al inicio, la relacin laboral se da en doble va, lo cual implica no solamente hablar de compromiso de la persona sino tambin del compromiso que expresa la organizacin con sus comportamientos y que son percibidos por la persona, estos son calificados en trminos prcticos y observables y hacen referencia entonces tambin a los beneficios que ofrece al trabajador en las diferentes circunstancias laborales. Desarrollar compromiso se convierte entonces en otro importante componente del bienestar empresarial y cuyas expresiones se dan en los diferentes programas y planes que permiten mejorar la calidad de vida de las personas. 3. Retener el talento:
Son muchas las ocasiones en que la permanencia de las personas en la empresa se considera vital para el cumplimiento de los propsitos corporativos, por tanto establece intencionalmente, adems de todos los beneficios contractuales otros beneficios tales como prestamos, auxilios, bonificaciones, reconocimientos, etc., que generan un valor diferenciador al momento de considerar un cambio de empleo. Sin embargo, mas all de estos beneficios la empresa debe tener claro, sobre todo en el caso de estas personas claves en la organizacin, el plan de carrera para cada uno de ellos, es decir reconocer los mecanismos de retencin apoyndose en una estrategia que le permita a la persona reconocer la conveniencia de permanecer en la empresa y descubrir que su aporte y contribucin es valorado permitindole planear el desarrollo de su carrera profesional y laboral en el mediano y largo plazo. Las tendencias laborales actuales tambin hablan con frecuencia de la movilidad laboral y la importancia de que las personas se prueben en diferentes empresas para ganar as mayor experiencia permitiendo cualificar su contribucin en la medida en que adquieren mayores conocimientos y experiencia, sin embargo, tambin son claras las evidencias de contar con profesionales y gerentes cualificados y calificados que aporten lo mejor de si mismos, que se preocupen por incrementar sus competencias y por obtener resultados de impacto para la organizacin. En sntesis, los programas de bienestar y los planes de beneficios deben tambin estar alineados con los objetivos y propsitos corporativos y orientados a contar con una fuerza laboral motivada y comprometida que traer como consecuencia su permanencia en la organizacin.
LA CULTURA DE LO IN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD Algunas organizaciones en proceso de crecimiento y expansin, evidencian comportamientos que son permitidos y de hecho hacen parte ya de la cultura empresarial, estas situaciones generan malestar e incomodidad en algunos miembros de los equipos, otros se adaptan a la situacin y se acomodan de tal manera que puedan seguir desarrollando sus tareas a pesar del esfuerzo que les significan estas maneras de proceder. Estos comportamientos admitidos de modo consciente o inconsciente por la gerencia, se replican de muchas maneras en el da a da de la organizacin y permite que el sistema de gestin no alcance los logros esperados. Si bien es cierto que no necesariamente estos comportamientos afectan de modo inmediato o directo los resultados corporativos esperados, en el mediano y largo plazo convertirn la cultura empresarial en un modelo que interfiere en el desarrollo de nuevos proyectos. Algunos de estos comportamientos tienen que ver con: 1. INCUMPLIMIENTO: Son muchas las situaciones donde los mismos directivos y gerentes favorecen las llegadas tardes a reunin, no llegar a tiempo a las citas con clientes y/o proveedores, incumplir con los plazos en los pagos a proveedores e incluso con el Estado. El incumplimiento se ve dimensionado cuando la persona que no llega tampoco informa que no podr cumplir, esto deriva en prdidas de tiempo y esfuerzo. Otra manera de incumplir es cuando no se entregan a tiempo los informes requeridos y en ocasiones nunca se entregan, sobre todo cuando esta informacin es insumo importante para avanzar en otros procesos de la organizacin. 2. INDISCIPLINA: Que se refleja en muchos de los comportamientos de los funcionarios en el da a da, lo cual lleva a que las reuniones no sean efectivas, se vean interrumpidas permanentemente por tener que atender el telfono o para resolver situaciones que siempre aparecen como urgencias aunque puedan esperar. Muchos no tienen rutinas efectivas de trabajo lo cual hace que al final de da sientan que trabajaron mucho pero lograron poco. 3. INCREDULIDAD: Lamentablemente este tipo de cultura hace que poco a poco los miembros de los equipos de trabajo comiencen a dudar de la efectividad de las iniciativas de los gerentes y todos los nuevos proyectos comiencen con la duda del impacto que tendrn en la organizacin y en ocasiones reciben poco inters para que se desarrolle con xito. Igualmente cuando no se tienen objetivos claros por parte de quienes lideran los procesos lleva a pensar que se improvisa en muchos temas de importancia e impacto para la organizacin. 4. INFORMALIDAD: En algunas organizaciones no se ve necesaria todava la necesidad de documentar los procesos, llevar registros ordenados de las actividades que se realizan y esto conlleva a los conocidos problemas de comunicacin entre los procesos en los cuales impactan
las consecuencias de no darle formalidad a las tareas que se realizan. Este punto tiene mucho que ver con la necesidad de planear y comunicar dicha planeacin. La informalidad tiene muchas otras caractersticas que hacen frgil los sistemas de control en la organizacin. 5. INCOMPENTENCIA: No son pocas las situaciones en que la organizacin se permite convivir con la incompetencia de sus funcionarios, esto lleva precisamente a que las curvas de desempeo del personal se afecte ya que la falta de claridad en la necesidad de formar y entrenar a los ejecutivos lleva a situaciones de permisividad en la gestin de los funcionarios, falta de exigencia y por tanto complacencia con la mediocridad. Son muchas las herramientas que ofrece hoy el mercado para diagnosticar, disear y entrenar las competencias requeridas por la organizacin con el fin de ajustar los procesos de formacin de cada uno de los funcionarios, especialmente los que tienen responsabilidad directa en los resultados esperados por la empresa. 6. INSATISFACCIN: Una de las consecuencias naturales en una cultura desestructurada es sin duda la mutua insatisfaccin, ya que los funcionarios encuentran que sus esfuerzos y trabajo no se ve suficientemente recompensada por la administracin y estos a su vez sienten que los dineros, tiempo y esfuerzos invertidos en el mejoramiento de la gestin no se reflejan en los resultados de la empresa. 7. RESULTADOS INSUFICIENTES: Al final todos estos comportamientos y evidencias se reflejarn en que los resultados esperados por la direccin pueden ser inferiores a los presupuestados, en ver afectado el clima laboral de la empresa, en la motivacin de quienes ocupan cargos de administracin o direccin, en que los retos propuestos al comenzar el ao no se obtuvieron totalmente, etc. Es posible que al hacer una revisin ms detallada de nuestra cultura empresarial encontremos que no todos estos IN estn presentes y por el contrario es posible que encontremos otros de menor o quiz de mayor impacto. La invitacin en esta reflexin es a que descubramos como estas situaciones pueden afectar o estn afectando el buen desarrollo de las labores diarias en nuestra organizacin, de tal manera que podamos intervenir antes que la cultura de los IN nos impacte en la productividad.
EL CAMINO DE LA AUTO FORMACIN Una vez terminada la etapa de educacin formal e iniciada la vida laboral los tiempos destinados a la lectura se reducen significativamente y comenzamos a aplicar los aprendizajes en nuestros puestos de trabajo, sin embargo la curva del conocimiento no se estanca, es dinmica y permanentemente aparecen nuevas teoras, nuevos modelos metodolgicos que nos obligan a estar informados. En este sentido recurrimos en muchas ocasiones a tomar las diferentes alternativas que nos ofrecen las Universidades y los centros de estudios superiores, tales como Diplomados, especializaciones, maestras, etc., sin embargo, en muchas ocasiones sea por disponer de poco tiempo o bien falta de dinero, dejamos pasar los das sin vincularnos nuevamente a la academia, por tanto es importante aprovechar los recursos tecnolgicos para mantenernos, no solamente informados, si no tambin para crear un espacio que nos permita estar actualizados en los temas que son parte de nuestro desempeo laboral. Algunos aspectos que debemos tener en cuenta para mantener nuestro nivel de productividad en las organizaciones donde nos desempeamos y que seguramente incrementar en cada uno de nosotros su auto confianza son los siguientes: 1. Definir los Temas de mayor inters:
En primer lugar es preciso tener claro a qu temas le vamos a dedicar tiempo, cules son aquellos textos que contribuyen en la tarea de mantenernos actualizados y que nos van a permitir mejorar nuestro trabajo. Se trata, por una parte de actualizarnos sobre las ltimas investigaciones, teoras, normatividad, etc., y por otra parte de continuar nuestro proceso de afianzar los conocimientos que ya poseemos. 2. Reconocer sus habilidades y fortalezas para potenciarlas:
Algunos autores se inclinan hoy da por que cada persona reconozca sus fortalezas y se olvide de sus debilidades ( o por lo menos no se angustie con ellas), ya que finalmente el xito laboral de las personas est dado es por la puesta en marcha de esas fortalezas, de tal manera que los esfuerzos de capacitacin y formacin hay que hacerlos sobre estos puntos o temas que permiten un alto desempeo. Identifique entonces cuales son aquellas competencias, habilidades o caractersticas que le han trado beneficios y triunfos, investigue sobre ellos, establezca un plan de trabajo que le permita consolidarlos y hacerlos conscientes en su diario vivir.
3.
Disciplina de estudio personal
Hoy da el tiempo parece que no nos alcanza, la vida laboral, familia, los amigos, la televisin, el cine, el telfono, etc., nos dejan poco tiempo para la lectura persona, sin embargo es preciso identificar cul es la mejor hora para la lectura, sean en libros, revistas, Internet, etc., y establecer los tiempos destinados a esta labor. Como es muy fcil abandonar rpidamente nuestros propsitos se requiere entonces aplicar algunas tcnicas que nos permitan retomar cada da o en los tiempos definidos este proceso de auto formacin, algunas tienen que ver con la seleccin del espacio en que vamos a estudiar, sea el estudio, la sala u otro lugar que nos asegure un poco de privacidad, por otro lado es importante hacer ejercicios de relajacin mental que nos permita concentrarnos en los temas que estamos trabajando. 4. Rutinas claras de investigacin
Seleccionar los temas que vamos a trabajar es de vital importancia, una vez identificados nuestros intereses de formacin debemos buscar entonces los recursos bibliogrficos a los cuales podamos acceder, definir los temas y tomar notas que nos permitan asegurar el aprendizaje. En muchos casos los temas que estamos investigando pueden ser reforzados en conversaciones informales con personas que sepan del tema lo cual nos permite establecer la mejor manera de llevar a la prctica lo que estamos trabajando de manera personal. 5. Mostrar cambios en la gestin diaria
Cuando estamos comprometidos en el mejoramiento de la gestin que realizamos y creemos que sern el motivo que nos permitir seguir creciendo profesionalmente y que en corto tiempo nos llevar a pensar en mejorar nuestra posicin laboral, bien sea por un ascenso, reconocimiento o incremento salarial, entonces esto mismo hace que todos los esfuerzos que dedicamos de modo personal y privado a nuestra formacin y desarrollo valgan la pena. Diariamente tenemos la oportunidad de hacer nuevas cosas en nuestro trabajo, de hacer propuestas para mejorar procesos y procedimientos, de aportar ideas, etc., de tal manera que por ms rutinaria que parezca nuestra labor siempre habr espacios para hacer nuestras contribuciones.
RETOS EN LA FORMACIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
Para el nuevo ao son muchos los desafos que deben afrontar y desarrollar los gerentes de Gestin Humana en las organizaciones, entre otros, podemos mencionar: 1. El diseo de un plan de capacitacin orientado a los propsitos organizacionales,
2. La alineacin de los programas de bienestar y motivacin que permitan consolidar una cultura corporativa orientada a motivar, retener y comprometer al personal, 3. Consolidar todas las acciones referentes a los procesos de mejoramiento y desarrollo de competencias, tales como el coach, el e- learning y dems herramientas orientadas al desarrollo personal y organizacional. 4. Fortalecer los programas de medicin de resultados a travs de los indicadores de gestin. 5. Desarrollar un programa de gestin del desempeo que permita potenciar las capacidades de todas las personas. 6. Implementar esquemas que permitan valorar y medir el impacto de las acciones de capacitacin y su respectiva transferencia al puesto de trabajo. Sin embargo, uno de los temas centrales tiene que ver con la formacin y entrenamiento de los equipos de trabajo, ya que es a travs de ellos como se obtienen los resultados corporativos. Los equipos estn compuestos por personas de la misma rea cuando el resultado esperado es el mejoramiento de un proceso coyuntural que requiere acciones rpidas de corto alcance, por lo general se disuelven una vez han cumplido con su tarea. En otros casos en su composicin intervienen personas de diferentes reas y responden a proyectos especficos asignados por la direccin con el fin de atender un requerimiento interno o externo a la organizacin, en estos casos tambin son equipos de corta o mediana duracin y se disuelven una vez superado el motivo para el cual fueron creados. Existe otro modelo para la conformacin de equipos, sea funcional o inter funcional en cual se da cuando responden a procesos claves de la empresa y su duracin es indefinida por cuanto su responsabilidad no termina con cada proyecto y adquiere el status de permanente y necesario para la organizacin. Las personas asignadas a los equipos contribuyen con sus conocimientos y destrezas a la realizacin de las tareas asignadas, sin embargo sus resultados no son producto de un esfuerzo
individual sino de la combinacin de los mismos, lo cual hace que la comunicacin y la relacin entre ellos sea requisito indispensable para garantizar el xito de la labor asignada y el resultado esperado. Todos los equipos pasan, en su proceso de consolidacin por diferentes etapas, desde la simple reunin de personas, pasando por la identificacin como grupo hasta el compromiso como equipo. Se identifican tres elementos clave en el proceso de evolucin de un equipo de trabajo: LIDERAZGO: Se entiende aqu que la direccin del equipo de trabajo pasa tambin por diferentes estadios de gobierno, desde la asignacin de tareas por parte de un jefe o coordinador asignado, pasando por la participacin de los componentes del equipo hasta llegar a convertirse en equipos auto dirigidos, donde el liderazgo es rotativo y los niveles de autonoma del equipo aumentan de tal manera que los resultados ofrecidos no dependen de la buena gestin de un lder o responsable, sino del equipo. El liderazgo se enfoca al cumplimiento de retos y resultados que agreguen valor a la estrategia definida por la institucin. RETO: Cada equipo recibe por parte de la administracin las tareas y funciones que debe cumplir, as que cada integrante del equipo conoce cul es la contribucin esperada de su trabajo. Las funciones deben ser claramente definidas con el fin de reconocer la mejor manera de hacer las tareas propuestas y coordinar los esfuerzos de los participantes, reconocer los recursos que se tienen y lo que se necesitan. El reto aparece cuando el equipo descubre que es precisamente combinando saberes y destrezas como lograran obtener los resultados esperados. RESULTADO: Los equipos deben tener claro desde el principio cules son los resultados que deben ofrecer y los tiempos en qu deben ser entregados. Los integrantes de cada equipo pasarn por distintos enfoques, desde su esfuerzo individual para la realizacin de la tarea, pasando por el reconocimiento del aporte de los otros integrantes hasta dimensionar con claridad la importancia del producto entregado con los resultados esperados por la empresa. Iniciar la consolidacin de un equipo es una tarea que debe tener en cuenta dos factores importantes tal como lo seala Peter Senge: IMPULSORES: Son todos aquellos elementos que permiten y favorecen la conformacin de los equipos y que ayudan a la permanencia de los integrantes a comprometer todos su esfuerzos en la bsqueda y obtencin de los resultados esperados. LIMITANTES: Es importante identificar los factores, internos o externos al equipo, que detienen, retrasan o paralizan el crecimiento del equipo de trabajo. Reconocer el manejo de las relaciones entre las personas, el estilo de comunicacin definido y la retroalimentacin que recibir cada uno el equipo y cada uno de sus integrantes. Por otra parte es necesario anticipar un modelo de medicin que permita a la administracin y al equipo mismo conocer los avances que van obteniendo, sus logros y las decisiones que deben tomar para mantener o corregir el rumbo del equipo. En este sentido es preciso concertar los
indicadores de gestin y establecer un tablero de gestin que permita a las personas y al equipo verificar y hacer seguimiento a los hechos que van ocurriendo en el cumplimiento de las tareas. Un elemento final en esta reflexin tiene que ver con la importancia de asignar, por lo menos en la fase inicial, los roles que debe desempear cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, lo cual tiene que ver con dos elementos bsicos: PERFIL PERSONAL: Todos los seres humanos tenemos tendencias comportamentales diferentes, lo cual hace que podamos ser ms o menos afines a otras personalidades, por tanto no es de menor importancia conocer si las personas que integran el equipo de trabajo se complementan para manejar una relacin productiva y adecuada. En la identificacin del perfil se reconocen las competencias humanas de cada uno de los integrantes, en este sentido es de gran valor que los administradores de los equipos conozcan cules son las competencias deseables y si sus integrantes poseen o no las mismas, en ese mismo sentido se identifican las necesidades de formacin y entrenamiento en las competencias que se consideran necesarias para el equipo pero dbiles o ausentes en sus integrantes. PERFORMANCE: Cada persona seleccionada para participar en un equipo trae consigo una serie de caractersticas que son evaluadas por la direccin antes de hacer la asignacin con el fin de garantizar una contribucin positiva a los resultados esperados. Algunas de estas son: Formacin acadmica, experiencia laboral anterior, destrezas tcnicas adquiridas, etc.., en otros casos y dependiendo de la razn de ser del equipo se consideran elementos como: Sexo, edad, cargo, etc.. La identificacin de estos elementos tambin puede llevar a decisiones que impliquen un proceso de entrenamiento y capacitacin con el fin de optimizar los resultados esperados. El camino para consolidar un equipo de alto desempeo es largo y atraviesa por mltiples crisis que deben ser resueltas por los integrantes del equipo en algunas ocasiones y en otras amerita la intervencin de la administracin. Es un esfuerzo que exige el compromiso de la direccin en la bsqueda de resultados cada vez ms ajustados a los definidos en la plataforma estratgica. Por tanto, uno de los retos de mayor impacto y contribucin para el 2007 ser precisamente la conformacin de equipos que permitan incrementar la productividad empresarial y desarrollar competitividad en los mercados cada vez ms internacionalizados.
IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL DESEMPEO La gestin del desempeo es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los responsables de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud por conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento contino hace necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar un adecuada Gestin del Desempeo. Este tema no hace referencia nicamente a la evaluacin de los desempeos obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones que realiza la organizacin para favorecer el cumplimiento de los resultados esperados. En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestin del desempeo comienza con el mismo proceso de seleccin, la identificacin de los perfiles de las personas requeridas para los cargos, las acciones de formacin y entrenamiento que se desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la motivacin de las personas. La gestin del desempeo abarca, entonces, un sinnmero de elementos que permiten valorar la contribucin de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla con los clientes. Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al gerenciar un proceso de gestin del desempeo son: a. Supuestos de las evaluaciones del desempeo. Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentacin de su desempeo, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluacin del desempeo no siempre coinciden con la interpretacin que de ella se hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propsitos e intervenciones que surgirn a partir de este proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones. b. Caractersticas de las evaluaciones del desempeo. La historia ha mostrado que no todos los procesos de evaluacin tienen las mismas caractersticas y los modelos que se utilizan varan y van desde los formatos pre diseados hasta las hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los nuevos desafos que debe afrontar para incrementar de modo significativo su desempeo. Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresa que conserve los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden aspectos que puedan ser intervenidos por la administracin y que se conserven niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opinin.
c. Resultados finales esperados a partir de la GESTIN DEL DESEMPEO La gerencia tendr en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la realidad de la empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del proceso sino el inicio de un plan de intervencin tanto hacia la organizacin como hacia los equipos de trabajo y las personas, de esta manera se podrn ajustar los comportamientos y desempeos esperados por la organizacin con los evidenciados en cada uno de los participantes en el proceso de evaluacin. d. Seguimiento a las actividades y coaching. La gestin del desempeo tiene entonces un alcance superior a la mera evaluacin por cuanto implica la estructuracin de un programa de actividades que deben ser monitoreadas y acompaadas no solamente desde el gestin humana sino tambin desde cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de coach con los participantes, de tal manera que la evaluacin apunte al mejoramiento de los desempeos no solamente de las personas y los equipos sino que impacte necesariamente en el logro de los objetivos corporativos. e. Evaluacin del proceso de GESTIN DEL DESEMPEO. La gestin del desempeo se convierte entonces en un proceso que debe ser revisado peridicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si quienes participan en l necesitan algn tipo de capacitacin que les permita integrar todos los elementos requeridos, desde la planeacin de la evaluacin, la realizacin de la misma y por supuesto el diseo e implementacin de las acciones de mejoramiento. Por ltimo, es importante reconocer que la gestin del desempeo, favorece la productividad dentro de la organizacin, es una manera de contribuir al xito del negocio y al logro de los propsitos definidos por la organizacin.
EL EJEMPLO DEL LIDER Y EL LIDER COMO EJEMPLO Son Muchos los textos que se han escrito sobre el tema y ha sido abordado desde diferentes perspectivas, sin embargo me atrevo a reflexionar brevemente sobre un aspecto que me parece de gran importancia para quienes da a da buscamos luces para continuar siendo los dueos de un destino que nos corresponde vivir en medio de tantas situaciones confusas y conflictivas. En ese sentido vale la pena recordar que el liderazgo ms que una teora es una invitacin a descubrir las acciones que nos permitirn desarrollar nuestras habilidades naturales, es decir potenciar nuestras fortalezas. Siempre hemos escuchado que, se lidera con el ejemplo y es precisamente esta frase la que rene los componentes de un liderazgo eficaz y capaz de movilizar la voluntad de todos aquellos que comparten el sueo de quien asume la responsabilidad de estar al frente de los proyectos que se asumen de modo personal, colectivo o social. El ejemplo se convierte en un referente que se multiplica en quienes son los seguidores de una idea, pero tiene que ver tambin con la responsabilidad que asume el lder por cuanto su comportamiento no solo es juzgado sino tambin imitado y es as como aparecen acciones que en ocasiones pueden finalizar en conflicto. Los lderes asumen la direccin y sealan el camino, lo cual indica que sus acciones generan impacto en quienes los siguen, confan en que el final del camino est claro y por tanto es un camino que vale la pena recorrer. El lder motiva con su entusiasmo y su capacidad de resolver decididamente los conflictos que encuentra en el proceso de realizacin del proyecto, sin embargo es posible que sus comportamientos sean contradictorios y sus palabras no necesariamente correspondan con sus acciones, lo cual hace que la credibilidad comience a minarse y en este sentido las personas que acompaan al lder entiendan que es preciso tomar distancia, lo cual hace que los propsitos inciales se derrumben o por lo menos se demoren ms en lograrse. Finalmente es importante recordar que el lder no puede recorrer slo el camino, debe rodearse de personas capaces en las cuales tenga confianza y que se comprometan de la misma manera que lo hace el lder en el proyecto, por tanto debe delegarse en ellos responsabilidades para que internamente desarrollen una motivacin tal que los lleve a comprender que vali la pena el riesgo y que son tambin parte del triunfo. Estas ideas son una invitacin a reconocer nuestro propio liderazgo, sobre quin lo ejercemos, quienes son nuestros seguidores y que tan convencidos estamos de nuestro proyecto, por otro lado es tambin un llamado a reconocer nuestros propios lderes e identificar cmo nuestros comportamientos tienen que ver con la manera como nuestros lderes se desempean cada da y como su manera de relacionarse, tomar decisiones, solucionar conflictos, etc.., hace que nosotros seamos cada da mejores seguidores de estas ideas y proyectos.
EDUCANDO HEREDEROS O FORMANDO SUCESORES?
Esta es una pregunta que debe estar en la mente de todos aquellos que con esfuerzo construyeron no solo un capital sino una institucin de la cual dependen muchas personas y familias. Hace poco terminamos un proceso de revisin estratgica en una empresa familiar y este tema de los herederos y los sucesores apareci con gran fuerza en todo el desarrollo del trabajo, por tanto las siguientes reflexiones espero que sean de utilidad al momento de establecer un plan de formacin para quienes, siendo parte de la familia, tendrn en el futuro la responsabilidad de asumir la direccin de la empresa en el relevo generacional de la empresa. Dos temas de gran importancia tienen que ver con: 1. Identificar quienes pueden llegar a ser los futuros ejecutivos de la empresa
2. Desarrollar un plan de formacin intencional que incluya el desarrollo personal del candidato a favor del mantenimiento y crecimiento de la empresa. Muchas empresas familiares han perdido el control de sus empresas precisamente por no encontrar en su ncleo familiar los sucesores adecuados para mantenerlas y desarrollarlas en un mercado competitivo. En muchas ocasiones los herederos tienen aspiraciones ajenas a los propsitos empresariales y quienes son los fundadores ven con perplejidad que seguramente la empresa seguir viva pero en otras manos. La sucesin es un tema del cual es preciso ocuparse con suficiente tiempo de antelacin y de esta manera identificar la mejor manera de abordar un tema de tanta trascendencia e impacto en el futuro prximo de la empresa. Los herederos constituyen entonces la materia prima de la cual saldrn sin duda los sucesores que darn continuidad a la idea original, entre otras cosas porque los procesos educativos de quienes pueden llegar a ser herederos no se definen necesariamente en el protocolo de familia, es un trabajo de largo plazo que implica comenzar a reconocer en los posibles candidatos sus habilidades y tambin afinidades con la empresa. Algunos herederos estn esperando la hora final para poder vender su parte y definitivamente hacer su vida en otros espacios diferentes a la empresa familiar. Por el contrario, otros reconocen que deben formarse no solo en lo acadmico sino tambin en lo laboral, para poder dar una contribucin significativa a la empresa. En algunos casos, los herederos y otros familiares trabajan al interior de la empresa y se convierte en refugio para muchos que no han podido sobresalir en otros espacios, en otros casos
han sido una oportunidad para desarrollar sus habilidades e incrementar la productividad de la empresa. En sntesis, esta reflexin se orienta a invitar a todos aquellos dueos de empresas para que inviertan tiempo en desarrollar un programa de largo plazo que permita involucrar a las futuras generaciones en la permanencia del proyecto empresarial a travs de acciones intencionales de formacin y desarrollo que permitan contar con sucesores capacitados.
SUGERENCIAS PARA UN PROCESO DE TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL EXITOSO Estas reflexiones ests orientadas a compartir algunas ideas que no son necesariamente novedosas, pero que de alguna manera nos vuelven a invitar a reflexionar sobre nuestra responsabilidad en los procesos de cambio y transformacin que sin duda hemos vivido en nuestras organizaciones. De tal manera que su enfoque es una manera de recordar algunos conceptos que nos animen a profundizar e investigar experiencias de xito y tambin de fracaso en este tema de tal manera que podamos contribuir de manera positiva en el desarrollo de los procesos que vivimos en nuestra organizacin. Cambio o transformacin? Se cuestiona si podemos implementar las nuevas estrategias con el personal que actualmente tenemos y se plantean algunas alternativas tales como: 1. Formar las personas que tenemos en las competencias y conocimientos requeridos, al fin y al cabo son los que desde el comienzo han acompaado la empresa en los buenos y los malos tiempos. 2. Hacer un cambio gradual de personas e ir profesionalizando los cargos de tal manera que podamos traer personas con conocimiento y experiencia en el cargo, sin embargo es posible que no tengan el mismo compromiso y conocimiento del negocio, lo cual puede hacer que la productividad decaiga. 3. Renovar a todo el personal que consideramos no esta aportando suficiente a la empresa. En este sentido es importante diferenciar los conceptos de cambio y transformacin, el primero hace referencia a la sustitucin de estrategias, tcnicas, metodologa e incluso personal, el segundo es un concepto que se orienta ms a la evolucin gradual de cada uno de estos componentes. La decisin entonces aborda la necesidad de hacer conciencia de la importancia que tiene reconocer los aspectos y factores que deben mantenerse, mejorarse o definitivamente cambiarse en la marcha hacia la consecucin de los propsitos organizacionales. Pasos de la transformacin. En trminos generales los gurs de la administracin sugieren los siguientes pasos en un proceso de transformacin organizacional 1. Reconocer la Visin. Visualizar el final del camino, es decir el punto de llegada, dnde queremos estar como organizacin.
2. Identificacin Competencias. Cules son las competencias que requiere la organizacin y cules son las competencias actuales de nuestros ejecutivos y colaboradores con el fin de cerrar la brecha. 3. Alineacin Estratgica. Correspondencia entre lo que decimos y lo que hacemos, desde la asignacin de los presupuestos hasta las acciones comerciales y de desarrollo que ejecutamos. 4. Disponibilidad de Recursos. Capacidad y capital de trabajo disponible para poner en marcha las nuevas iniciativas. 5. Operacionalizacin de la estrategia. Convertir en acciones y tareas las estrategias identificadas. Proceso sugerido. Una de las preguntas ms frecuentes y recurrentes tiene que ver con los pasos que deben seguirse, en este sentido la sugerencia es la siguiente: 1. Dar a conocer el proceso a toda la organizacin. Es la manera de incluir a todos los funcionarios en un proyecto comn, hacerlo sentir parte del sueo estratgico definido y reconocer que su participacin es definitiva en el logro de los resultados propuestos, se pretende entonces comenzar a reconocer los aliados del proceso de cambio y mostrar los beneficios que tendr en el incremento de la productividad. 2. Documentar cada uno de los factores del proceso. Contar con un sistema de informacin gerencial y de gestin tal que permita entender el funcionamiento de cada uno de los componentes de este proceso y la participacin que tiene cada uno de los equipos de trabajo que componen la organizacin. 3. Implementar nuevas tecnologas, metodologas y acciones. Capacitar a todo el personal en el uso de las nuevas herramientas, metodologas y tecnologas requeridas para que las iniciativas de transformacin funcionen y de esta manera dar inicio a la transformacin cultural requerida. 4. Monitorear el proceso. Establecer un sistema de indicadores que hagan parte de la cultura organizacional y que permita la rendicin de cuentas de cada uno de los niveles de la organizacin de manera coherente y con relacin causa efecto, de esta manera se podr hacer seguimiento e intervencin en el momento que se requiera. Espero que estas reflexiones aporten a los procesos de transformacin que seguramente en muchas de sus organizaciones estn en marcha y contribuya de alguna manera en la reflexin necesaria para avanzar en este camino que en ocasiones no es tan expedito ni sencillo como quisiramos o por lo menos como lo imaginamos cuando se inici.
ADAPTARSE A UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL
En los ltimos aos han ocurrido mltiples acciones empresariales que han llevado a la fusin, compra y venta de empresas y a distintos modelos donde las empresas cambian de razn social o marca, lo cual ha significado que las personas continen trabajando en su mismo cargo pero despus de una transicin que implica cambios en trminos de contrato. Comenzar a hacer parte de una nueva cultura corporativa tiene diferentes componentes y en este sentido es preciso comprender que no basta con los cambios legales requeridos y ni siquiera con los cambios ambientales que conlleva un proceso de cambio cultural, es preciso integrar entonces diferentes aspectos que permitan a las personas que vienen de otras empresas desarrollar una experiencia que les permita integrar los nuevos aspectos culturales que encontraran y que desean quienes son ahora la cultura dominante. Los tres aspectos fundamentales que se tienen en cuenta en este proceso de transicin tienen que ver con la estrategia, la estructura y la cultura. 1. La estrategia seala el camino que debe recorrerse, se responde all la pregunta de hacia dnde vamos? Y es muy importante que todas las personas tengan claridad sobre la Visin corporativa y comprendan su aporte en la consecucin de los propsitos que la empresa ha trazado. 2. La estructura hace referencia a todos los elementos que permiten operacionalizar la estrategia en un esquema empresarial que da orden y claridad sobre el funcionamiento de la operacin, es decir, se responde aqu la pregunta Cmo lo vamos a hacer?, donde aparecen entonces todos los componentes de los procesos definidos y los indicadores de gestin respectivos. 3. La Cultura, por su parte tiene un impacto y trascendencia definitivo en el proceso de sentirse parte de una empresa, ya que se condensan all todos los elementos que dan identidad a la manera como se hacen las cosas, rene los aspectos que permiten y favorecen el clima laboral y expresa la manera como se relacionan las personas de la empresa. Este componente tiene que ver con la pregunta Con quien lo haremos? Y de muchas maneras la cultura de una organizacin ser la que permita fortalecer el compromiso de las personas. Cada una de las empresas participantes en el proceso debern reconocer los elementos culturales que deben ser aprovechados, es decir, que si bien es cierto que financieramente una empresa adquiere la otra, no necesariamente significa que deban eliminarse o ignorarse los aspectos culturales valiosos que deben ser conservados e incluso promovidos en la empresa adquirida, de tal manera que el trabajo ser conjunto en la bsqueda de un mayor desarrollo de la productividad empresarial.
MOTIVACIN AL EQUIPO DE TRABAJO El trabajo en equipo es, ante todo, una estrategia fundamental en el logro de los objetivos propuestos por la direccin de la empresa, por tanto es muy importante que sus integrantes estn conscientes de lo que significa ser parte de un equipo y la contribucin que deben entregar para alcanzar con xito los propsitos para cuales fue establecido. Al momento de disear un plan de entrenamiento o formacin para el equipo de trabajo en la bsqueda de un mejor desempeo, es importante que la direccin de la empresa tenga en cuenta los siguientes elementos: 1. LA ESTRATEGIA: seala el camino que debe recorrerse, se responde all la pregunta de hacia dnde vamos? Y es muy significativo que todas las personas tengan claridad sobre la Visin que se pretende alcanzar y comprendan su aporte en la consecucin de los propsitos que la empresa se ha trazado. 2. LA ESTRUCTURA: hace referencia a todos los elementos que permiten operacionalizar la estrategia en un esquema tal que da orden y claridad sobre el funcionamiento de la accin, es decir, se responde aqu la pregunta Cmo lo vamos a hacer?, all aparecen los componentes de los procesos definidos y los indicadores de gestin respectivos que permitirn conocer el avance en cada uno de los temas propuestos y al mismo tiempo evaluar el xito e impacto que se tiene con las actividades que se realizan. 3. LA CULTURA: tiene un impacto y trascendencia incuestionable en el proceso de sentirse parte de la empresa, ya que se condensan all todos los elementos que dan identidad a la manera como se hacen las cosas, rene los aspectos que permiten y favorecen el clima laboral y expresa la manera como se relacionan las personas de la empresa. Este componente tiene que ver con la pregunta Con quien lo haremos?. De muchas maneras, la cultura de una organizacin ser la que permita fortalecer el compromiso de las personas. Es fundamental hacer que todos los que participan se sientan parte de un proyecto comn. En este sentido, los participantes de cada uno de los equipos de trabajo, podrn identificar las competencias y habilidades requeridas para ejecutar con xito la estrategia planteada, reconocer los recursos con los que cuenta en su desempeo cotidiano y descubrir que para obtener el xito esperado es preciso encontrar, quiz, nuevas personas que garanticen el logro en la ejecucin de las diferentes tareas planteadas. La motivacin, entendida como la determinacin interna que cada integrante del equipo expresa en su desempeo y comportamiento, se asocia sin duda a la claridad que encuentra en el alineamiento de funciones a los propsitos generales corporativos.
LA COMPETENCIA INTERNA Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD Siempre se ha dicho que la competencia est afuera y que por tanto es preciso fortalecer los procesos internos para incrementar la productividad, sin embargo, la evidencia parece decir otra cosa. Diariamente asistimos a las realidades que nos dicen que el trabajo entre las reas se hace difcil e incomprendido. Los diferentes equipos de trabajo asumen que su labor es prioritaria y la ms importante, desechando, en muchas ocasiones, las contribuciones que puedan recibir por parte de personas de otras reas o departamentos y de esta manera se van constituyendo en unidades cerradas que generan conflictos que se hacen visibles, sin lugar a dudas, al momento de prestar el servicio al cliente y de garantizar los compromisos que deben cumplirse tambin con los proveedores y dems entidades con las que se relaciona como organizacin. Algunos comportamientos que evidenciamos diariamente tienen que ver con: 1. 2. 3. 4. 5. Descalificacin de las contribuciones y aportes de los otros. Ocultar informacin a otros miembros de la empresa. Creacin de grupos cerrados al interior de las reas. Relaciones interpersonales no positivas y conflictivas. Discusiones permanentes entre los miembros del equipo.
6. No asumir la responsabilidad individual ni de grupo frente a los errores, equivocaciones y reclamos. Estas situaciones y otras ms, hacen que el clima laboral se vaya deteriorando a tal punto que ya el sitio de trabajo no es un espacio agradable ni vital sino que por el contrario se convierte en un territorio en el cual aflora el conflicto como parte de la cotidianidad, evidenciando as los problemas de comunicacin y el deterioro progresivo de la productividad esperada. La dinmica interna de la empresa comienza entonces a generar situaciones en las cuales la competencia entre las reas y departamentos hace que no funcionen los procesos y no se tenga conciencia de la importancia del resultado final, de tal manera que quien terminar pagando las consecuencias de estas situaciones sea el cliente que no es atendido en los tiempos esperados, con la calidad deseada y en las cantidades requeridas. La comprensin de la organizacin como un organismo vivo y complementario desaparece, la actitud que asume el gerente o jefe frente a las situaciones cotidianas de la organizacin se trasladan a los colaboradores quienes asumen que es preciso competir y no necesariamente colaborar con los miembros de los otros equipos; en este sentido, no se tiene conciencia de la importancia que tiene comprender que toda la organizacin debe trabajar en una misma
direccin y que el xito de un proceso, grupo o departamento no significa la derrota o el fracaso de otra. Una situacin bastante comn, por ejemplo, es trabajar para la tribuna, lo cual hace que los grupos dediquen mucho esfuerzo en mostrar y publicitar sus acciones y tareas sin tener en cuenta y valorar que esos logros que se muestran se obtuvieron gracias a la participacin y contribucin de otras personas y grupos de la empresa. Esta reflexin es una invitacin a reconocer, de modo contundente, la importancia que tienen todos los integrantes de la organizacin independientemente de la funcin que desempean, lo cual permite invitar a reconocer que no somos unidades selladas donde el origen de los problemas y de las equivocaciones siempre ser el otro, sino que por el contrario reconocemos que somos una estructura donde el trabajo de un proceso o grupo es necesariamente complementario de los otros y que los resultados que obtiene benefician a la empresa cuando los clientes reconocen que nuestra oferta de valor se cumple a cabalidad. En este sentido, es indispensable considerar un proceso de transformacin en la organizacin que incluya la formulacin de formas de trabajo con el equipo gerencial, de manera tal que los xitos y fracasos sean asumidos por el equipo y no solamente por cada una de las reas. Igualmente es importante una intervencin con todos los colaboradores con el fin de asegurar un mayor conocimiento de las diferentes reas de la empresa permitiendo de esta manera construir mayores niveles de participacin en las decisiones y acciones que puedan afectar desde cada equipo de trabajo o proceso a toda la organizacin. Por ltimo quisiera mencionar que cuando identificamos una cultura corporativa con este diagnstico, es preciso intervenir de manera proactiva, reconociendo los factores que llevaron a este tipo de comportamientos y establecer un plan de accin que genere en toda la organizacin el reconocimiento de las metas comunes, es decir evidenciar aquellos aspectos que nos unen y nos invitan a trabajar conjuntamente y descubrir que finalmente cada uno de nosotros est llamado no slo a ser testigo sino tambin protagonista del xito o fracaso de la empresa en sus resultados esperados.
IMPACTO DE LAS REUNIONES EFECTIVAS EN LA PRODUCTIVIDAD Las reuniones son la esencia del manejo directivo, permanentemente estamos convocando, dirigiendo o asistiendo a reuniones, sin embargo en muchas ocasiones sentimos que no estamos obteniendo los resultados esperados o que el tiempo dedicado a ellas no es efectivo y que podramos ocupar ese tiempo resolviendo todos los pendientes que tenemos esperando en nuestros puestos de trabajo. Uno de los temas que ms preocupa a muchos es cuando las reuniones se convierten en rutinarias y pierden su propsito, son reuniones sin agenda especfica y que fcilmente caen en el anecdotario haciendo que no haya efectividad en el tiempo dedicado a las reuniones. Otros factores y situaciones que hacen improductivas nuestras reuniones son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La impuntualidad para comenzar las reuniones. Sabemos a qu hora inicia pero no a qu hora termina. Las permanentes interrupciones para atender llamadas o resolver urgencias. No llegan las personas que deben tomar las decisiones. Se cambia la agenda sin previo aviso. Las tareas no se cumplen y se arrastran reunin tras reunin. Etc.
En la bsqueda de estrategias que permitan que las reuniones sean efectivas y que tengan impacto en la productividad debemos tener en cuenta los componentes de la misma, de tal manera que se conviertan en un instrumento que se conviertan en espacios productivos asociados a la planeacin, ejecucin y seguimiento de las tareas. Las reuniones deben tener un propsito claro por parte quienes la convocan y tambin en aquellos que han sido citados, en este sentido es importante tener claro que a las reuniones no necesariamente debe asistir todo el grupo, solo aquellos que por su funcin o responsabilidad pueden contribuir en la toma de decisiones o ejecucin de las actividades que all se plantean. La duracin se determina por la agenda y es preciso que cada asistente conozca de antemano cul ser su aporte a la misma y qu informacin o documentos debe llevar con el fin de no improvisar en sus intervenciones, sino que por el contrario sean intervenciones concretas y ajustadas a los temas propuestos. Las reuniones ejecutivas no deben pasar de una hora o dos a lo sumo con el fin de permitir que los asistentes puedan organizar su agenda para nuevas reuniones u otras actividades.
En este sentido es importante tambin resaltar el impacto que tiene la puntualidad al iniciar y finalizar las reuniones, el costo-hora de cada uno de los asistentes por una parte y la cultura del respeto que se debe promover invitan a reflexionar sobre la importancia que tiene el cumplimiento, lamentablemente en muchas organizaciones son los mismos que convocan y dirigen la reunin quienes promueven la impuntualidad. Las reuniones tienen un sentido claro en cuento a los resultados que se esperan, por cuanto permiten hacer seguimiento a las tareas anteriores, planear nuevas acciones, informar de situaciones nuevas, negociar tiempos y recursos e incluso son requeridas para capacitar en temas especficos del equipo de trabajo. Uno de los componentes claves de toda reunin, por pequea que sea, es el acta, ya que permite documentar de manera clara y concisa los acuerdos a los que se llegaron, las decisiones que se tomaron, las tareas que se asignaron con responsables y tiempos de cumplimiento. El acta es la memoria de la vida del grupo, all quedan consignados los acuerdos, las autorizaciones, las decisiones y la manera como se resolvieron dificultades que pueden volver a presentarse en el futuro, por otra parte el acta expresa el avance y la dinmica de la vida del equipo. Finalmente quiero puntualizar la importancia que tiene tener en mente, especialmente por parte de quienes son responsables de convocar y dirigir reuniones, los tres momentos claves de toda reunin efectiva, esto es: 1. Antes de la reunin. Tener claridad del propsito por el cual se convoca, definir e invitar a quienes pueden contribuir positivamente en el desarrollo de la misma e igualmente establecer y enviar con anticipacin la agenda con los temas y los responsables de preparar cada uno de ellos. 2. Durante la reunin. Iniciar con puntualidad, permitir la participacin y contribucin de todos los asistentes, asignar responsabilidades y tareas, tomar las decisiones pertinentes, por supuesto hacer seguimiento a las tareas anteriores para verificar su estado actual y asegurar que se realice el acta. 3. Despus de la reunin. Enviar el acta a los asistentes y aquellos a quienes les pueda interesar el resultado de la reunin, hacer seguimiento a los compromisos adquiridos y brindar acompaamiento a quienes lo requieran. De esta manera las reuniones pueden convertirse entonces en lugares privilegiados para avanzar significativamente en nuestra labor gerencial desde los cuales podemos acceder a la informacin que necesitamos para tomar las mejores decisiones que permitan incrementar la productividad de nuestras organizaciones.
IMPORTANCIA DEL INFORME DE GESTIN TRIMESTRAL En las organizaciones el informe de gestin se convierte en una manera prctica de reconocer los avances en la gestin de quienes han sido nombrados gerentes. Normalmente es un instrumento utilizado por las juntas directivas y de socios para conocer el estado de las diferentes gestiones que realiza la organizacin y sus resultados, los cuales se realizan y revisan una vez al ao. Igualmente esta rendicin de cuentas que se realiza de modo anual permite reconocer los logros del perodo al cual hace referencia y anunciar los objetivos que se trazan para el siguiente periodo. Sin embargo, cada vez ms este instrumento se utiliza para conocer al interior de la empresa los resultados que cada uno de los gerentes de rea o proceso obtienen en perodos ms cortos a los informes anuales. De esta manera cada uno de los responsables de proceso o departamento desarrolla planes de trabajo ajustados a los propsitos de la organizacin y se revisan peridicamente, idealmente cada trimestre. La elaboracin de informes parciales de gestin tiene algunas ventajas para los gerentes, entre ellas podemos mencionar: 1. Seguimiento a las actividades y tareas propuestas en la planeacin inicial de la empresa y del proceso. 2. Monitoreo a los indicadores de gestin y de resultado propuestos para las diferentes reas de trabajo de los procesos. 3. Ajuste y alineacin al desarrollo de los planes de trabajo asignados.
4. Reconocimiento de las nuevas situaciones que se van presentando en el desarrollo de las actividades y tareas. 5. 6. Identificar las fortalezas y debilidades al interior de los procesos. Desarrollo de nuevos planes de accin que permitan ejecutar los planes propuestos.
Desde una perspectiva de gestin, estos informes se convierten en una valiosa herramienta que apoya a la gerencia en el conocimiento de los avances reales del plan previo establecido para cada uno los procesos del negocio y de esta manera ajustar, corregir o mantener aquellos aspectos claves en el xito de la gestin. El informe de gestin debe entonces expresar de modo concreto y conciso no slo las cifras econmicas y de presupuesto correspondientes al desarrollo de las actividades, sino tambin las
cifras y estadsticas referentes a crecimiento, variacin, comparacin y promedios sobre las diferentes acciones que se realizan en las diferentes reas de la organizacin. La invitacin es, entonces, a elaborar por lo menos trimestralmente un informe de gestin que sin duda apoyar la gerencia pero ante todo ser una manera prctica de conocer el estado actual del trabajo que realizamos.
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO, ES ESTO POSIBLE? Mucho se ha escrito sobre este tema, sin embargo quiero abordar una breve reflexin orientada a la importancia que cada gerente debe dar al manejo de este recurso no renovable, especialmente en estas pocas de cambio y transformacin. Como sabemos, el tiempo como tal no es administrable, es una categora del conocimiento como dice E. Kant, y en su estructura es igual para todos; los aos, meses, semanas, das, horas, etc.. de suerte que todos disponemos del mismo recurso y en las mismas condiciones, la diferencia est en la manera como nos organizamos para aprovechar al mximo y con los mejores resultados, las acciones que realizamos en ese tiempo. La gestin gerencial implica la capacidad de planear adecuadamente las diferentes actividades que realizamos y definir los recursos y personas que dedicaremos para que su resultado sea positivo y de impacto. En este sentido el tiempo es uno de esos recursos y la capacidad de administrarnos en l determinar la efectividad frente a las tareas encomendadas. No son pocas las ocasiones en que al finalizar el da nos sorprendemos con una sensacin de insatisfaccin e incluso frustracin porque no alcanzamos a terminar, y en ocasiones iniciar, los diferentes compromisos que tenamos en nuestra agenda. Al hacer una revisin de lo realizado nos encontramos seguramente con algunos o varios de los siguientes elementos: Dedicamos mucho tiempo a: 1. 2. 3. 4. Atender cosas de poca importancia para el negocio. Atender o realizar llamadas que no terminaron en nada. Resolver problemas ajenos a nuestra competencia. Repetir tareas que ya otro hizo.
5. Asistir a reuniones donde nuestra participacin no era necesaria o no se manejo adecuadamente la agenda. 6. 7. Las interrupciones que no eran de importancia etc.
Otra evidencia de una mala administracin en el tiempo es cuando reconocemos que lo urgente le roba tiempo a lo importante y es casi seguro que lo importante tiene mas impacto ya que por lo general (A menos que sea un acontecimiento repentino e inesperado) las urgencias son producto de la falta de planeacin o de una adecuada delegacin. Otro tema tiene que ver con el manejo de las agendas y la autonoma que sobre ellas tenemos, me refiero especficamente cuando somos controlados por situaciones que no podemos administrar, tal como las reuniones, visitas de negocios y dems eventos que son programados y
donde somos incluidos sin avisar. Quiz esta situacin sea justificable por el cargo que desemperamos, pero an as es nuestra responsabilidad entender el alcance del tiempo que estamos dedicando a estas actividades y su impacto en los resultados que se esperan de nuestra gestin. Este punto merece especial reflexin cuando somos nosotros, como jefes, los que disponemos del tiempo de otros y no evaluamos el impacto en la productividad que tiene mantener un grupo de ejecutivos en una sala de juntas sin avanzar significativamente en los temas propuestos o simplemente haciendo que sus tareas y obligaciones se retrasen. El tiempo, como se menciona antes, es un recurso no renovable, no es posible acumularlo ni guardarlo para utilizar despus, por tanto su importancia radica en el uso que hacemos de l en los diferentes escenarios en los cuales transcurre nuestra vida y aqu vale la pena mencionar que la productividad en el manejo de nuestro tiempo no se refiere nicamente al mbito laboral, implica tambin valorar las actividades que realizamos como parte de la familia y de la comunidad. Permanentemente escuchamos que no importa la cantidad de tiempo sino la calidad del mismo que dedicamos a lo que hacemos, esto es, a mi modo de ver, parcialmente cierto ya que la calidad va asociada a la cantidad de tiempo que dediquemos a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Planear nuestras acciones y tareas laborales y personales Escuchar a las personas que nos rodean y nos interesan Acompaar a nuestra familia Crear vnculos de unin y respeto con nuestros compaeros. Evaluar los resultados de nuestro trabajo y comportamiento. Descansar y relajar nuestro cuerpo y espritu Leer y actualizarnos profesionalmente etc.
Finalmente, sabiendo que son muchos los temas que se quedan sin abordar, quiero invitarlos para que reconozcamos que son muchas las razones que tenemos para hacer un pare en nuestra rutina diaria y establecer un modelo de gestin sobre la mejor manera de administrarnos en el tiempo que vivimos.
LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA GERENCIAL.
Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando hablamos de servicio al cliente tiene que ver con una concepcin reduccionista que consiste en pensar que el xito de un buen servicio al cliente se circunscribe al prestador del servicio. Esta reflexin pretende abordar los diferentes elementos que componen el SERVICIO AL CLIENTE y a partir de all proponer una alternativa que nos permita pensar en una cultura empresarial orientada al cliente. En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e indignas, sin embargo, despus de la dcada de los cincuenta y especialmente durante los setenta se posicion la idea afortunada de que el servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino tambin el factor que poda marcar la diferencia en relacin al producto o servicio que se entregaba al cliente final. El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces varias dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tienen el mismo peso, en este sentido la libreta de calificaciones del cliente tiene cinco grandes asignaturas sobre las cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya ms all de sus expectativas. Estos elementos tienen que ver con: 1. EL PRODUCTO.
Se refiere especficamente a lo que cada una de las empresas vende, es su producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por l. Una mala calificacin sobre el producto afecta la percepcin de servicio ofrecido al cliente y aunque se tengan mecanismos de reposicin y compensacin para el cliente es posible que se afecte incluso el nivel de fidelizacin que se haya alcanzado. 2. LOS PROCEDIMIENTOS.
Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y dems procedimientos que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen. Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la calificacin baja por cuanto se prefieren aquellas compaas que tienen un modelo de atencin gil, respetuoso y oportuno.
3.
LAS INSTALACIONES
Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa en la prestacin de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vas de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminacin, ubicacin de los productos, visibilidad de la informacin y de la imagen corporativa, etc... Una mala calificacin en este punto har que la percepcin del servicio decaiga en detrimento no solamente del producto sino tambin de la marca y este es un riesgo que ninguna empresa est dispuesta a correr. 4. TECNOLOGA DISPONIBLE
La importancia de contar con sistemas de informacin robustos para el conocimiento de los clientes es fundamental, pero su funcionalidad deber reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados de comunicacin, sistemas que le permitan a los clientes consultar en lnea el estado de sus pedidos y facturacin e igualmente que puedan tener acceso a las estadsticas de sus compras con la empresa, etc.. La imposibilidad de contar con herramientas tecnolgicas que permitan agilizar los procesos de comunicacin y relacin con la empresa se convertir en un taln de Aquiles por cuanto el cliente estar atento a nuevas ofertas en el mercado que le permitan agilizar sus compras y sentir un modelo de atencin personalizado entre otras cosas. 5. INFORMACIN
Uno de los temas complejos de resolver en el diseo de una estrategia corporativa de SERVICIO AL CLIENTE tiene que ver precisamente con la identificacin de los componentes de un sistema de informacin adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo de negocio deber encontrar si la comunicacin con el cliente es masiva o personalizada y si los esfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribucin. El modelo de comunicacin debe analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa en el cliente y en su negocio si lo tiene, sino tambin en la calidad de la informacin que recibe cuando se comunica con la empresa y en este sentido vale la pena considerar hasta los mnimos detalles, como por ejemplo la oportunidad en la atencin telefnica. Una informacin inadecuada, poco clara, confusa, incompleta o carente de veracidad traer consecuencias en la decisin de compra del cliente e interpretar estas situaciones como descuido de la empresa frente al cliente y quiz juzgar con dureza las situaciones en las cuales sienta que no ha sido tomado en cuenta ni valorado en sus necesidades y expectativas.
6.
EL PRESTADOR DEL SERVICIO
Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a travs de sus productos o servicios, dependiendo el tipo de negocio el prestador del servicio tendr la oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia nica frente a la empresa y su producto sino tambin la posibilidad de crear un proceso relacional con el cliente que va ms all de lo puramente transaccional, en este sentido el prestador del servicio no ser entonces nicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su funcin tenga algn contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que todos los integrantes de la organizacin tienen una responsabilidad con el cliente, no solamente con el producto que se entrega sino tambin con el esfuerzo permanente para que la calificacin que ofrece el cliente a cada uno de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio. El prestador del servicio entonces hace parte de una cultura organizacional que pasa por el concepto que tiene del cliente, de la importancia que le expresa, de la manera como establece su relacin de servicio y de todos aquellos componentes que tienen que ver con los atributos propios del servicio al cliente, en este sentido no basta con tener buena actitud y disposicin para atender y superar los requerimientos del cliente, es preciso que tenga autonoma y capacidad de decisin frente a todos aquellos aspectos recurrentes en la prestacin del servicio. Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia corporativa donde participen todos los niveles de la organizacin y se inicie con un diagnstico profundo sobre el cual exista la determinacin por parte de la administracin y la gerencia de intervenir con el fin de establecer claros indicadores de mejoramiento que tendrn su impacto y su recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento econmico mayores niveles de satisfaccin, fidelidad e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la prestacin del SERVICIO AL CLIENTE.
EL PROVEEDOR DE CAPACITACIN COMO ALIADO ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN Uno de los grandes temores de la gerencia de capacitacin en la organizacin tiene que ver con la calidad de los proveedores de capacitacin, entendida sta no solamente como el profesionalismo y excelencia demostrado en la ejecucin de las acciones de capacitacin, sino tambin en el compromiso adquirido frente a las consecuencias de dichas acciones en trminos de impacto, aprendizaje y productividad. Al momento de tomar decisiones sobre quienes tendrn la responsabilidad de desarrollar el programa de capacitacin se tienen, sin lugar a dudas, diversas consideraciones acerca de la experiencia, reconocimiento y posicionamiento de las empresas y personas que intervendrn en los diferentes procesos definidos previamente en el diagnstico de necesidades de capacitacin. En este sentido, sobre todo cuando se trata de programas diseados especficamente para el desarrollo de competencias gerenciales, es importante sumar a lo anterior el compromiso que ofrecen los proveedores a los procesos que se inician al momento de ejecutar una accin de formacin, entrenamiento o desarrollo con el personal, especficamente se considera la oferta de valor que permita validar no solamente el diagnstico sino tambin establecer modelos que permitan medir y cuantificar los niveles de transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo y especficamente al mejoramiento en la gestin que realizan quienes asisten a estos seminarios, talleres, diplomados, etc.. El proveedor de capacitacin es ante todo un aliado de la organizacin en su contribucin por alcanzar los propsitos estratgicos de la empresa, en este sentido sus propuestas se dirigen a fortalecer las competencias identificadas como factor de xito en cada persona, de tal manera que el alcance de la intervencin no se queda nicamente en el establecimiento de las brechas que deben cerrarse sino que avanza significativamente en la medicin del impacto de la capacitacin y de esta manera comenzar a definir la posibilidad de establecer parmetros que permitan medir el retorno sobre la inversin. Esto significa que el proveedor de capacitacin es un consultor?, no necesariamente, el alcance estar dado por los trminos del contrato, sin embargo es importante que s se establezca una relacin que vaya ms all de lo meramente transaccional y permita encontrar las sinergias necesarias para construir un proyecto que involucre actuaciones significativas que permitan construir escenarios de transformacin con el grupo que participe en las intervenciones de capacitacin. Otra reflexin tiene que ver precisamente con los indicadores de gestin y los estndares de calidad con los cuales juzgamos a nuestros proveedores de productos en general, es decir, contamos con manuales y cartillas que contienen las especificaciones tcnicas, de igual manera es preciso que el comit de capacitacin cuente con un documento que le permita establecer criterios para la contratacin de consultores y capacitadores externos, en este sentido ser la
poltica de capacitacin la que seale los aspectos que se tendrn en cuenta al momento de decidirse por una u otra propuesta. Los indicadores, por su parte, sern los acordados entre las partes sobre el impacto y los aprendizajes esperados. Por otra parte, es importante recordar que los procesos de formacin requieren claridad en cuanto a los propsitos establecidos en el sentido, no solamente de los temas a trabajar con los participantes que integran los grupos y los tiempos dedicados a cada uno de los temas, sino tambin y de manera especial al nivel de profundidad que se asignar a cada tema, esto es, si se abordar el tema desde un nivel bsico, intermedio o avanzado, lo cual requiere un cuidadoso examen del estado actual de cada uno de los temas en los participantes con el fin de no generar frustraciones en dos sentidos, por una parte la sensacin de que se est perdiendo el tiempo porque el tema ya es conocido, o bien porque no se entiende mucho de los aspectos que se estn trabajando en el desarrollo de los contenidos seleccionados. Finalmente creo importante mencionar que el proveedor de capacitacin es una empresa o persona que tiene su especialidad y que aspira a ser tenido en cuenta por sus calidades como un firme candidato a contribuir en los procesos de formacin de la empresa, en este sentido ser el modelo de capacitacin que desarrolla la empresa la que permitir que sus temas y propuestas sean tenidos en cuenta o no.
LA METODOLOGIA D.I.C.E. COMO FACTOR DE EXITO EN CAPACITACION Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
Los programas de formacin, entrenamiento y desarrollo en las organizaciones son un factor definitivo en la bsqueda de la cualificacin del personal con el fin de apoyar los propsitos organizacionales. Los procesos de desarrollo humano y organizacional tienen objetivos claramente definidos en cuanto que permiten fortalecer las competencias de quienes tienen la responsabilidad en el da a da de ejecutar las diferentes estrategias definidas para incrementar no solamente la productividad y la competitividad sino para permanecer en posiciones de liderazgo en el mercado. Pensando en la mejor manera de apoyar estos ideales corporativos, en JOB MANAGEMENT VISION, hemos diseado un esquema de trabajo que contribuye positivamente en la elaboracin de un programa de desarrollo y entrenamiento de competencias orientadas al mejoramiento de la gestin de todo el personal. No se trata de un descubrimiento o invencin, se pretende invitar a todos los responsables de la capacitacin en las organizaciones a que integren estos cuatro elementos de modo permanente, de tal manera que todos los esfuerzos de formacin y entrenamiento tengan un hilo conductor asociado a los resultados estratgicos propuestos por la direccin. En este sentido, nuestra propuesta contiene cuatro elementos que, al final del proceso, permitirn medir de modo cualitativo, e incluso cuantitativo los resultados inicialmente establecidos. Este modelo pretende ser integral al abordar cuatro instancias claves en el proceso y se muestra as: DIAGNSTICO: El anlisis de necesidades de capacitacin surge de la importancia que tiene el actuar responsablemente frente a los recursos asignados para los procesos de formacin y entrenamiento del personal, en este sentido hemos encontrado algunas teoras que pueden ser contradictorias entre s; a. Por una parte estn quienes sostienen que estos recursos deben ser asignados de modo equitativo entre el nmero de personas que integran la organizacin de modo independiente a su cargo y funcin b. Otros, consideran que debe asignarse de acuerdo al impacto que tienen los cargos frente a los resultados de la empresa, en este sentido es mejor asignar una mayor parte a las reas comprometidas en la elaboracin del producto o en su comercializacin.
c. Unos ms consideran que es importante invertir ms en los procesos de desarrollo de los niveles gerenciales y administrativos. d. Se da tambin la asignacin temtica, es decir distribuir el presupuesto de acuerdo a los procesos tcnicos de formacin, los administrativos, los de crecimiento personal y los costos de las actualizaciones. e. Estn tambin los que asumen que es preciso personalizar las necesidades de capacitacin y de esta manera establecer el presupuesto que se asignar. Segn sea la manera de interpretar la asignacin de recursos, se determinar el plan de accin frente al tema y al cumplimiento de las polticas que se tienen frente al tema de capacitacin. El DIAGNSTICO permitir al responsable de capacitacin encontrar no solamente los temas sobre los cuales se debe trabajar, sino tambin los insumos que le permitan: Definir la profundidad requerida para cada uno de los temas. Establecer la intensidad horaria de cada intervencin Definir los grupos participantes Establecer los indicadores inciales del proceso. Las herramientas con las cuales se trabaja el Diagnstico son variadas y permiten contar con un documento que soporta las inversiones que se requieren en el desarrollo de las competencias, algunas de ellas son: a. b. c. d. e. f. g. Evaluacin de competencias con 360 Test de percepcin Social Assesment Center Entrevistas personalizadas con jefes y dems funcionarios. Test de Requerimientos Encuestas externas de satisfaccin de clientes Resultados Comprador incgnito.
Los resultados permiten evidenciar los indicadores con los cuales se elaborar el programa de capacitacin que involucre, desde una perspectiva estratgica, no solamente los temas, sino todos los dems componentes que permitan desarrollar una intervencin ajustada a las necesidades de la organizacin. El siguiente paso, antes de avanzar hacia la intervencin, tiene que ver con la definicin de los proveedores de capacitacin, en este sentido es importante mencionar que muchas de las acciones de capacitacin sern desarrolladas con instructores internos y para ello es importante considerar tambin que al momento de seleccionar el instructor debe tenerse en cuenta no
solamente su conocimiento sino tambin su habilidad comunicativa y que est dispuesto a someterse al esquema pedaggico establecido para el desarrollo de los diferentes temas. Una vez seleccionados los proveedores se establece el plan pedaggico que implica que todos los seminarios y talleres, tanto internos como externos tengan una estructura similar, en este sentido se sugiere el siguiente: a. b. c. d. e. Ttulo del Seminario o taller Objetivos Temas a Desarrollar Tiempos de ejecucin Dirigido a
Es importante tambin, para garantizar que los instructores, docentes y facilitadores que intervienen en el desarrollo del programa sean idneos, el contar con un conocimiento previo de las personas que participaran en los diferentes mdulos y temas, en este sentido conviene no solamente contar con su currculo sino que se sugiere una entrevista previa que permita dar claridad a la orientacin y profundidad en cada uno de los temas que se abordarn. INTERVENCIN Una vez establecido el Diagnstico de necesidades de capacitacin y entrenamiento tendremos claridad sobre: a. La importancia de desarrollar programas y no solamente acciones puntuales y aisladas de capacitacin. b. c. d. e. f. g. Quines son las personas participantes en el proceso. Qu temas y contenidos se desarrollarn Nivel de profundidad e intensidad horaria para cada uno de los temas definidos. Asignacin de docentes, instructores y facilitadores tanto internos como externos. Estructura presupuestal requerida Aspectos logsticos necesarios para cada uno de los eventos de la programacin.
La intervencin entonces ser la ejecucin de los programas de capacitacin que deben abarcar diferentes escenarios de accin, como sugerencia se propone agrupar los diferentes programas de acuerdo a su finalidad y propsito: a. b. c. Programas institucionales. Programas de desarrollo. Programas de crecimiento personal.
d. e.
Programas estratgicos. Programas tcnicos.
Como propuesta, para el desarrollo de estos programas, se pueden establecer tres niveles de formacin as: 1.- Capacitacin tcnica: La capacitacin tcnica permitir desarrollar las habilidades especficas para el mejoramiento en el desempeo del cargo. Caben aqu todos los seminarios, talleres y eventos orientados al fortalecimiento de las competencias laborales en los diferentes puestos de trabajo. 2.- Competencias y desarrollo Administrativo. El desarrollo de competencias implica en primer lugar clasificar y definir aquellas que ms importan a la empresa, por tanto se tendr en cuenta la cadena de valor para establecer las competencias corporativas en primer lugar, desarrollo de competencias comerciales y desarrollo de la competencia de servicio al cliente posteriormente, hasta llegar a cubrir la totalidad de los funcionarios. 3.- Crecimiento personal Los cursos de crecimiento personal son importantes por cuanto es claro para la empresa que no basta con tener buenos trabajadores, es preciso contar con personas ntegras capaces de solucionar no slo los conflictos en su desempeo laboral sino tambin todas aquellas situaciones que en su vida familiar y personal se les presenta, se orienta a la formacin de valores personales que hagan de nuestros colaboradores personas que aportan a su entorno familiar y social de modo proactivo y positivo en la bsqueda de la paz y la armona. Los procesos de intervencin no solamente se orientan al mejoramiento de la productividad, el desarrollo de habilidades individuales y grupales, sino que tambin permiten orientar acciones que permitan construir una cultura corporativa especfica, es decir acorde con la expectativa estratgica planteada. En el tiempo de intervencin es preciso tener en cuenta tambin la disponibilidad de los participantes, en este sentido partimos de la premisa de que los gerentes y jefes son los primeros interesados no solamente en que las personas que tienen a su cargo participen de los eventos programados, sino tambin en el inters manifiesto de querer involucrarse en este proceso de formacin y entrenamiento; en este sentido, es importante realizar programaciones con suficiente anticipacin, de tal manera que puedan coordinarse las acciones necesarias al interior de lo equipos de trabajo, y as garantizar que la asistencia a los eventos de capacitacin no representen retrasos o incumplimientos de tareas requeridas por los clientes. Otro elemento que debe tenerse en cuenta, es la importancia de llevar registro de algunos aspectos claves del proceso de formacin, por ejemplo:
a. b. c. d. e. f. g. h.
Nombre del Curso, Seminario o Taller Fecha de realizacin Duracin Asistentes, por reas, procesos o departamentos. Nombre del Facilitador o docente. Empresa proveedora Costo total Sitio de realizacin del evento.
Esta informacin nos permitir establecer algunos indicadores al momento de elaborar los informes de capacitacin. Finalmente es importante tener en cuenta que al finalizar cada uno de los eventos de capacitacin debemos solicitar a los instructores, docentes y facilitadores, tanto internos como externos, una copia del material entregado a los asistentes con el fin de llevar un archivo tanto fsico como en medio magntico de los diferentes temas trabajados, de esta manera se cuenta con material de consulta que estar disponible para quien lo requiera y al mismo tiempo har parte del archivo de conocimiento de la empresa. COMPROBACIN Muchos procesos de capacitacin y entrenamiento terminan con la intervencin, lo cual hace que una vez ejecutado el evento de capacitacin se devuelva a cada participante a su lugar de trabajo sin un plan de seguimiento que permita establecer cules de los aprendizajes obtenidos sern aplicados. La comprobacin permite: a. Que los programas de formacin y entrenamiento tengan continuidad en el puesto de trabajo. b. c. d. Disear un plan de seguimiento personalizado sobre el aprendizaje obtenido. Establecer un modelo que permita medir el nivel de transferencia del aprendizaje. Definir indicadores de xito sobre el tema trabajado en el evento de capacitacin.
e. Monitorear y acompaar a los participantes en su proceso de interiorizacin de contenidos. f. Ofrecer alternativas que permitan complementar y profundizar el aprendizaje.
En este sentido la comprobacin no se refiere nicamente al evento de seguimiento, que debe ser programado con todos los asistentes al proceso de capacitacin, sino que inicia una vez termina la fase de intervencin. Para dar un poco ms de claridad sobre este tema, creo conveniente aclarar que, cuando se establece la programacin de capacitacin, debe existir un evento de mnimo 4 horas (Dependiendo de la intensidad de la intervencin), el cual deber realizarse entre el segundo y el cuarto mes despus de realizado el ltimo evento de capacitacin del programa, que tiene bsicamente dos propsitos: a. RETROALIMENTACION DEL APRENDIZAJE. Que permite reunir nuevamente al grupo participante y reflexionar acerca del impacto que tuvo el evento de capacitacin en el mejoramiento de su desempeo. La idea este espacio y tiempo es poder recuperar los aspectos en los cuales se est trabajando, compartir los avances y xitos obtenidos, las dificultades tenidas para cumplir el plan de trabajo, etc.. b. REFUERZO CONCEPTUAL. Es un tiempo dedicado a presentar un tema relacionado con el programa que se desarrolla y de esta manera ajustar el plan de trabajo individual y de grupo, proponer nuevas acciones y reconocer aspectos importantes en la bsqueda del cumplimiento de los objetivos planteados. La comprobacin es un tiempo que permite a la direccin establecer acciones de acompaamiento tanto para las personas como para los equipos, como por ejemplo sesiones de coach, que permitan fortalecer una determinada competencia. El acompaamiento al proceso de capacitacin permite llevar un ficha personal sea por persona o por evento, donde, en comn acuerdo con el facilitador o docente, se establezcan acciones de seguimiento que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados en el programa de capacitacin. En muchas ocasiones obviamos este ejercicio y la consecuencia es que la evaluacin no tendr los resultados esperados ya que los aprendizajes obtenidos en el evento de capacitacin no tienen ningn seguimiento, ni se hace conciencia de cuales de ellos estn siendo aplicados en la gestin. Finalmente, es importante recordar que los jefes deben estar al tanto de lo que va ocurriendo en los procesos de aprendizaje, de tal manera que se sugiere una reunin con ellos al finalizar la intervencin y se presente un informe de las acciones ejecutadas y los primeros resultados obtenidos. EVALUACIN Cuando hablamos de la evaluacin en ocasiones consideramos que basta quedarnos en el primer nivel, sin embargo, la propuesta de la metodologa D.I.C.E. tiene que ver con la capacidad que tiene el gerente de capacitacin de integrar los tres pasos anteriores en un resultado que al final ser su propio indicador de xito.
Lo anterior se menciona precisamente porque la fase de evaluacin permite conocer el impacto obtenido en todo el proceso, es decir, no solamente se tiene como evidencia la ejecucin del programa en trminos de tiempo, participantes, presupuestos, etc., sino que debe mostrar de manera vlida los cambios reales ocurridos durante el proceso en cuanto al mejoramiento de la productividad y de resultados que integran el desarrollo de las personas, los equipos de trabajo y por supuesto de la organizacin. Para esto, es preciso recuperar las herramientas con las cuales se inici este proceso y para dar validez a los resultados debe haber contraste entre la informacin inicial o de entrada y la final o de salida, es decir, que los indicadores cuantificables podrn compararse entre s y de esta manera documentar los avances obtenidos. Sin embargo, ms all de que pueda demostrarse estadsticamente los incrementos y mejoramientos en el desarrollo de competencias es preciso que sean los siguientes dos componentes los que hagan evidente que los recursos invertidos en todo el proceso realmente funcionaron, estos son: a. La evidencia comportamental de desempeo y de resultados observables por los jefes y dems personas de la organizacin. Se refiere a que si se evala, por ejemplo, la orientacin al logro como competencia, ser la evidencia de que quienes participaron en los programas de capacitacin estn planificando ms, se renen de modo ms efectivo y evalan sus actividades de modo permanente. b. Los resultados corporativos, que sin duda califican el xito del programa, sobre todo en los niveles de direccin y gerencia. Si bien es cierto que los crecimientos y resultados positivos de la empresa en ocasiones se deben a factores de mercado o situaciones particulares, tambin lo es que un mejor desempeo gerencial contribuye a los mismos. Recordemos que la evaluacin se realiza en diferentes momentos del proceso, as: a. Evaluacin por actividad. Esta evaluacin se realiza al finalizar cada uno de los eventos de capacitacin y mide el nivel de satisfaccin del asistente en cuanto al contenido, desempeo del instructor, material y sitio. Es importante realizarla por cuanto permite reconocer el impacto inicial de la actividad y su carcter en general es bastante emocional y menos crtico. Sus beneficios tienen que ver con que ayudan a corregir y ajustar los aspectos prcticos para las siguientes ocasiones. Es importante compartir con el docente o facilitador estos resultados y conocer las reacciones del mismo con relacin a los resultados obtenidos. b. Evaluacin del participante. Con el nimo de conocer la percepcin del docente o facilitador del evento de capacitacin, se solicita que cada uno de ellos entregue un reporte con los aspectos que se consideren importantes para la continuidad del proceso de aprendizaje, se puede tener un modelo predeterminado que incluya los aspectos principales de la jornada y un espacio para las consideraciones del docente o facilitador. Normalmente este informe debe entregarse un par de das despus del evento de capacitacin.
c. Evaluacin del Presupuesto. Con el fin de conocer el estado de la ejecucin presupuestal y ajustar los diferentes rubros, es conveniente evaluar de modo trimestral este tema para verificar la ejecucin y si hay diferencias frente a lo establecido al comienzo del programa. d. Evaluacin de impacto y resultado. Corresponde a todos los aspectos mencionados al comienzo de este apartado. Los indicadores obtenidos en esta evaluacin sern los que posteriormente nos permitan encontrar nuevos indicadores orientados a establecer el retorno sobre la inversin, lo cual implica un ejercicio que combina varios elementos, entre ellos: los aprendizajes, el incremento en la productividad y los costos directos e indirectos de todo el programa. Esta evaluacin lleva tambin a la elaboracin de la curva de aprendizaje, la cual debe ser prevista y diseada con los docentes y facilitadores cuando los programas establecen mediciones de aprendizaje de contenido. Por ltimo, quisiera mencionar que la evaluacin del programa es la parte final del proceso, pero al mismo tiempo se convierte en un nuevo diagnstico, por cuanto permite reconocer nuevos aspectos sobre los cuales se debe enfatizar el siguiente ciclo de formacin y entrenamiento, de tal manera que el desarrollo de competencias en la organizacin deja de ser un desideratum y se convierte en un esquema de trabajo que permitir aproximar cada vez ms el sueo institucional con la realidad. JOB MANAGEMENT VISION se ha comprometido con la metodologa D.I.C.E. y ha dedicado sus esfuerzos para estructurar y disear programas que permitan acompaar a los gerentes, jefes y responsables de la capacitacin en las organizaciones. Queremos ser un apoyo a la gestin que realizan las reas de gestin humana en las organizaciones, queremos establecer relaciones que vayan ms all de lo puntual y queremos comprometernos con el proceso, de tal manera que podamos acompaar el aprendizaje de las personas y de la institucin. Creemos que la capacitacin es una inversin y no un gasto, que es posible medir el impacto de la capacitacin y creemos que el desarrollo de competencias gerenciales, comerciales y laborales contribuye significativamente en el mejoramiento de los resultados corporativos. Creemos que los recursos que se destinan a la formacin deben mostrar resultados en trminos de productividad y mejoramiento de las relaciones interpersonales. Creemos en los equipos de trabajo como generadores de nuevas ideas y formas de hacer las cosas y por eso su entrenamiento debe llevar a comprender que el xito individual es tambin el xito de todos. La metodologa D.I.C.E. permite tener una visin ms integral de los procesos de formacin que se desarrollan en la empresa y hace de la capacitacin un factor que genera un valor agregado significativo en los esfuerzos de transformacin cultual de la organizacin y entrega soluciones estructurales y no solamente coyunturales a los desafos que enfrenta la organizacin en su da a da.
HACIA UNA CAPACITACIN DE IMPACTO EN LA GESTIN La definicin de capacitacin tal como la encontramos en el diccionario de la Real Academia de la lengua dice: Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo. En este sentido la presente reflexin pretende recoger algunas de las inquietudes que diariamente cruzan por la mente de los directivos de las empresas cuando deciden realizar eventos de capacitacin para las personas en la organizacin. Sin duda son muchos los temas que resultan del diagnstico de necesidades de capacitacin los cuales priorizamos de acuerdo con las urgencias del mercado y los propsitos de la organizacin, sin embargo en muchas ocasiones percibimos y evidenciamos que tales acciones, representadas en cursos, seminarios, talleres, programas e incluso diplomados y especializaciones, tienen muy poco impacto en el mejoramiento del desempeo y especialmente una baja contribucin con los resultados de la gestin. Los recursos asignados a los procesos de capacitacin en la organizacin tienen, en muchos casos, un retorno que no justifica los esfuerzos dedicados a ello. Por otra parte, nos gustara encontrar alternativas que nos permitieran desarrollar en todos los miembros de los equipos competencias que cumplieran al menos con tres grandes caractersticas: 1. Transferencia del aprendizaje. 2. Utilidad de los temas y 3. Impacto en la gestin. Esta reflexin es una invitacin a los responsables de las reas de capacitacin en las organizaciones para identificar los componentes que pueden contribuir significativamente en el diseo de procesos de aprendizaje que vayan ms all del tiempo cumplido en el saln de conferencias, eventos de capacitacin que trasciendan el da a da y que cumplan con la funcin de desarrollar personas capaces en cada uno de los temas. Brevemente presentar unos comentarios sobre cada una de las tres caractersticas esperadas para los procesos de capacitacin: 1. Transferencia del aprendizaje: en muchas ocasiones la asistencia a eventos de capacitacin termina siendo una jornada interesante de integracin, de conocimiento de nuevas personas e incluso de aprendizajes nuevos que podran llegar a mejorar la gestin del da a da. Sin embargo hay varias razones por las cuales lo aprendido no trasciende el aula de clase o el saln de conferencia, entre ellas podemos mencionar: a. Las personas que asisten sienten que no tienen la capacidad de transmitir lo visto al resto del grupo. b. El modelo metodolgico utilizado por los facilitadores no favorece el diseo de planes de accin.
c.
Los temas pueden ser complejos y difciles de asimilar por los asistentes.
d. La organizacin no cuenta con mecanismos de seguimiento y acompaamiento a los procesos de capacitacin. e. La organizacin no cuenta con herramientas que permitan medir el nivel de transferencia del aprendizaje. 2. Utilidad de los temas. Esta caracterstica tiene mucha relacin con la anterior, sin embargo el nfasis est precisamente en la utilidad del conocimiento a las labores que se realizan diariamente, en este sentido encontramos que en muchas ocasiones lo visto en un programa de capacitacin carece de puntos reales de ejecucin en la organizacin, es decir, se revisan conceptos interesantes, actuales y referenciados en otras organizaciones en las cuales ha mostrado tener xito. A pesar de ello estos aprendizajes pueden ser causa de frustracin por cuanto al llegar a nuestro puesto de trabajo encontramos que pocas cosas pueden ser implementadas realmente por las condiciones y situaciones especficas de cada organizacin. 3. Impacto en la Gestin. Sin duda es una de las grandes expectativas, tanto de quienes administran los programas de capacitacin como de quienes asisten a las mismas. En muchas ocasiones la asistencia a los eventos programados no pasa de ser un saludo a la bandera por cuanto no genera reales situaciones de cambio y/o mejoramiento en la gestin, por tanto vale la pena considerar: a. Profundidad del conocimiento. Los contenidos recibidos atienden la situacin actual de cada uno de los asistentes?, en muchas ocasiones los asistentes sienten que estn perdiendo el tiempo y que podra dedicarlo a otras actividades por el nivel del seminario (Sea porque es muy bsico o bien por ser muy complejo). b. Metodologa seguida. El esquema de aprendizaje ofrecido es coherente con las expectativas planteadas por los asistentes?, en ocasiones no pasa de ser un evento lleno de actividades ldicas que no trascienden a la accin, o por el contrario se trata de conferencias que abordan modelos conceptuales que no hacen relacin con la situacin actual de la empresa. c. Duracin del Evento. Es sabido que hoy da las personas cuentan con poco tiempo para sus actividades de formacin y desarrollo, lo cual hace que las acciones de capacitacin deban cumplir con requisitos de tiempo que garanticen la formacin y el desarrollo de las competencias requeridas y que, simultneamente, puedan realizarse en perodos de tiempo relativamente cortos. En este sentido sabemos que los eventos de 2 o 4 horas desconectadas de un esquema de aprendizaje tienen un impacto muy bajo en trminos de asimilacin del conocimiento d. Uso de herramientas tecnolgicas. Hoy da muchas organizaciones estn utilizando el elearning como alternativa de formacin para los temas relacionados con formacin gerencial, estrategia y lo referente a algunas situaciones operativas del cargo. Es un modelo que ahora se ve fortalecido con el b-learning y sus resultados an estn por verse. De todas maneras la idea es poder contar con un modelo de capacitacin que integre estas herramientas en un solo
esquema de aprendizaje de tal manera que sirva como soporte de todo el proceso y no sea una herramienta aislada. e. Promocin de la Innovacin. Este tema puede realmente generar impacto en la gestin, cuando un programa de capacitacin no aborda este componente termina siendo un evento de corta recordacin (As sea de alto costo). La posibilidad de contar con un resultado tangible y medible al final de un proceso de capacitacin es lo que puede marcar realmente la diferencia entre el gasto y el costo, entre mantener el estado actual de cosas y la generacin de alternativas, surgidas de los mismos participantes, que permitan redisear los procesos, generar nuevos productos, mejorar la relacin con los clientes, crear nuevos modelos de gestin, etc. Encontrar talentos para la organizacin es una responsabilidad, desarrollarlos es un desafo que pasa, entre otros componentes, por la capacitacin. Por tanto estos comentarios se orientan precisamente a encontrar un modelo metodolgico que integre muchos de los elementos vistos; que podamos establecer, no cursos aislados (por interesantes que sean), sino procesos de aprendizaje que en corto tiempo sean capaces de ofrecer resultados medibles que evidencien mejoramientos en el desempeo, incrementos en la productividad y el desarrollo de competencias capaces de mantener e incrementar el nivel de competitividad de la organizacin en el mercado. Finalmente, volviendo al principio, la capacitacin tiene el potencial de convertirse en una herramienta capaz de hacer a las persona aptas y de esta manera ser considerada por todos en la organizacin como una alternativa vlida en el proceso de desarrollo del talento humano.
LOS RETOS DE UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL
Esta reflexin surge de la experiencia vivida con algunas organizaciones donde sus gerentes cada da esperan encontrar una respuesta rpida, efectiva y prctica a todas las situaciones, conductas y comportamientos calificados como inconvenientes o improcedentes y que afectan de modo directo en el desempeo de las personas y en consecuencia impactan tambin en la productividad. Dichas situaciones pueden resumirse en actuaciones que evidencian una cultura que manifiesta la brecha entre lo esperado por la organizacin y la realidad en la relacin entre las personas que afectan el trabajo en equipo, la comunicacin y la motivacin, de tal manera que se afecta el compromiso deseado y por tanto nos encontramos inmersos en un modelo cultural que, en vez de mejorar los niveles de satisfaccin por parte de la gerencia y de los colaboradores, incrementan actuaciones y prcticas que profundizan el conflicto en las relaciones interpersonales e inter-grupales. Antes de abordar el tema de los retos que implican los procesos de intervencin para la formulacin de un nuevo modelo cultural orientado a fortalecer la contribucin de los colaboradores en el logro y cumplimiento de los objetivos corporativos, permtanme realizar un esbozo de situaciones que quiz podamos reconocer en la cotidianidad de nuestras organizaciones y que son producto de la historia misma que ha vivido la empresa producto del tiempo o como resultado quiz de procesos de fusin y mezclas culturales inter-empresariales . Como sabemos, la cultura hace referencia a la manera como se hacen las cosas, las creencias y smbolos y ritos que le dan identidad a la organizacin, en este sentido el primer paso para afrontar el camino hacia una nueva cultura tiene que ver precisamente con el reconocimiento de los factores culturales actales que desean ser mantenidos, los que quieren ser modificados y aquellos que es preciso cambiar. Propongo entonces, para guiar esta reflexin, el modelo D.I.C.E., (Diagnstico, Intervencin, Comprobacin y Evaluacin) con el cual podremos identificar una ruta metodolgica que permita, a quienes asuman el riesgo de transformar el modelo cultural de su organizacin, contar con una gua de trabajo motivada por la necesidad de construir relaciones laborales y profesionales productivas. DIAGNSTICO. Contar un diagnstico de la cultura organizacional permite sin duda el reconocimiento de aquellos factores que impulsan el desarrollo de la organizacin e igualmente declarar y hacer evidente aquellos que se han convertido en un obstculo y que afectan el buen desarrollo de los diferentes procesos en la organizacin.
Existen muchas maneras de realizar el diagnstico, desde test, encuestas, modelos de 360, entrevistas, etc.., o incluso una combinacin de ellas. Antes de avanzar en este proceso y como parte de la fase de diagnstico quiero comentar algunos aspectos que me parecen pueden orientar a los gerentes y responsables del cambio organizacional en la direccin que deben tomar los esfuerzos de transformacin cultural siendo de suma importancia reflexionar sobre algunas evidencias culturales que pueden estar manifestndose en nuestras compaas, algunas de ellas pueden ser: 1. El modelo antropolgico que subyace a la organizacin. vale la pena cuestionarse el concepto antropolgico que subyace en los comportamientos organizacionales que se promueven cada da en la organizacin y que seguramente expresan el pensamiento gerencial sobre las personas que trabajan en la empresa, como por ejemplo los modelos de control, registro y vigilancia de las personas, concretamente me refiero a los mecanismos instalados y definidos tales como cmaras de vigilancia, relojes para timbrar tarjetas, registro computarizado, etc., los cuales han colaborado enormemente a garantizar el buen uso y manejo de los recursos de la organizacin, sin embargo en muchas ocasiones la manera como se utilizan y la forma de tratar a las personas, tanto al ingresar como al salir de la empresa, hacen pensar que se trata de personas que por naturaleza estaran dispuestas a destruir o sustraer los activos de la empresa y por tanto es preciso disear estos esquemas que, sin proponrselo, generan en los colaboradores el efecto contrario. No es entonces inoficioso preguntarse, sin necesidad de profundizar en los modelos filosficos, cul es el concepto de hombre con el cual desarrollamos la labor gerencial, creemos que el hombre por naturaleza es bueno? o por el contrario creemos que es malo, comparemos luego esta respuesta con las acciones, procesos y sistemas que hemos implementado para verificar su consistencia. En algunos casos, dependiendo la industria, preferimos escaparnos por el modelo de Rosseau (El hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe) de tal manera que seguimos creyendo que en el fondo todos somos buenos pero es mejor prevenir que curar, adems la historia ha demostrado que si no contamos con un sistema de control la gente hace lo que quiere, no llega a tiempo, no cuida las herramientas, se lleva a su casa los activos de la empresa, se toma ms tiempo del asignado para sus descansos, etc.. Ahora bien, la cultura de la organizacin pasa por este referente y por la manera como lo abordamos, de tal manera que el primer reto tiene que ver entonces con establecer con claridad el marco antropolgico sobre el cual gira el comportamiento organizacional y la percepcin que sobre el mismo tienen los colaboradores. 2. El sndrome de viernes y su mensaje para la gerencia. Encontramos organizaciones donde todos estn esperando con ansia que llegue el ltimo da de trabajo de la semana, sea viernes o sbado, lo importante es que se percibe un ambiente diferente, esto podra ser porque en el fondo algunos sienten que el trabajo es un martirio o castigo, o simplemente porque no les satisface lo que hacen, no estn motivados y desean que rpidamente se termine la semana, es
ms, en algunas empresas se promueve tambin el jeanday como expresin de que es un da diferente y por tanto habr que vivirlo distinto. En esta misma lnea vemos que para muchas personas el domingo en la tarde puede ser bastante tortuosa, con solo imaginar que al da siguiente tendr que trabajar. Este comportamiento tiene implicaciones que invitan a reflexionar sobre el ambiente de trabajo que se vive en la organizacin, es posible que muchos no estn de acuerdo con estas afirmaciones, sin embargo el mensaje expresa que el lugar de trabajo podra ser mejor por cuanto las personas asumen su labor como fuente de estrs y tensin llevndoles incluso en muchas empresas a vivir el sndrome de burnout (o del quemado) lo cual tiene implicaciones mayores cuando la empresa debe comenzar a invertir en procesos de acompaamiento para tratar de superar este problema. Por otra parte, puede ser expresin de personas que sienten la presin, matoneo o maltrato de compaeros e incluso de jefes lo cual hace que efectivamente el rendimiento y desempeo comiencen a bajar a tal punto que en ocasiones la empresa se ve en la obligacin de prescindir de los servicios del trabajador. Finalmente, vale la pena hacer una revisin de la manera como se sienten las personas en la organizacin y reconocer si el viernes en la tarde es tambin un mensaje que vale la pena tener en cuenta. 3. La comunicacin y su impacto en la relacin. Otro elemento tiene que ver con las permanentes dificultades en la relacin y comunicacin entre algunas personas, lo cual lleva a conformar al interior de los equipos de trabajo grupos que rodean a un lder o una idea lo cual genera dificultades en el funcionamiento del proceso y que con seguridad termina por impactar al cliente. Inicialmente vale la pena considerar que en muchos casos es mayor el tiempo que pasamos en las instalaciones de la empresa compartiendo con nuestros compaeros de trabajo que el dedicado a nuestra familia y amigos, sin embargo constatamos que existen personas que no se hablan con otras, conflictos que nunca fueron resueltos se volvieron endmicos y simplemente son llevados con paciencia por los implicados. Resolver los problemas de comunicacin entre las personas implica un proceso de comprensin del origen del conflicto, reconocer los aspectos externos que estn influenciando determinados comportamientos que generan aceptacin o rechazo en las personas, identificar los modelos comunicacionales establecidos y que fomentan confrontaciones entre personas y grupos. En relacin a este tema de la comunicacin vale la pena reflexionar sobre los mecanismos formales e informales que existen para la solucin de conflictos, es necesario entonces reconocer la manera como se conversan las personas, la forma como abordan las diferencias y si la organizacin cuenta con mecanismos oficiales para la solucin de problemas, de tal manera que las consecuencias de las desavenencias no impacten directamente en el buen desempeo esperado para las personas y los equipos de trabajo.
4. Los sistemas de recompensas, motivacin y bienestar. Una de las percepciones ms importantes en el equipo de colaboradores tiene que ver precisamente en los modelos de compensacin con que cuenta la empresa a la hora de reconocer los avances y resultados obtenidos. He escuchado que cuando se contrat a la persona se hizo para que hiciera las cosas bien y que por tanto no es preciso felicitarlas ni reconocerles el trabajo ms all de lo establecido contractualmente, en este sentido no est de ms recordar lo que Blanchard nos sugiere en cuanto a sorprender a la gente haciendo bien las cosas y por tanto la necesidad que tenemos todos los seres humanos de ser reconocidos y recibir por parte (especialmente) de los jefes o quien representa la autoridad en la organizacin, un reconocimiento que anime a continuar haciendo las cosas bien, entre otras cosas porque estos modelos de reconocimiento deben ser ajustados al sistema de motivacin laboral, en el entendido que no ha todas las personas les motiva de la misma manera. Si bien es cierto que el dinero es un buen acicate para la motivacin, sabemos tambin que a otros los pueden motivar otras cosas como un da de descanso, el estudio, un viaje, una carta de felicitacin, el aplauso pblico, etc.. Consecuente con esta realidad, vale la pena reflexionar entonces sobre la escala salarial vigente en la organizacin y preguntarse si cumple con los dos componentes bsicos de equidad (factor interno) y competitividad (factor externo), verificar las descripciones de cargo y las funciones asignadas a cada una de ellas (recordemos que esto significa la marcacin de la cancha de juego para cada jugador). Adicional a lo anterior, una revisin de la cultura organizacional, debe pasar por el reconocimiento de los componentes formales e informales que tiene la organizacin para celebrar los triunfos y xitos de las personas y los equipos de trabajo, identificar si el ambiente propicia que todos se den nimo en los momentos de mayor dificultad o si por el contrario la actuacin de las personas est dirigida a trabajar para la tribuna desconociendo el aporte de las otras personas del equipo. Finalmente, ms all de lo establecido por ley en cuanto al tema de bienestar (Seguridad Industrial, Higiene y Salud Ocupacional) es necesario evidenciar los diferentes componentes que hacen que las personas en la organizacin sientan que se estn creando vnculos y relaciones que apoyan los procesos productivos de la empresa, podemos citar como ejemplo las promocin de actividades deportivas, culturales, sociales, etc.., de tal manera que los colaboradores descubran que vale la pena contribuir con lo mejor de s mismos en el desarrollo de su cargo. 5. La relacin entre los jefes y los colaboradores. Cuando revisamos la cultura empresarial no podemos pasar por alto la importancia que tiene la relacin que se establece entre los colaboradores y los jefes ya que es un punto de crucial importancia para la buena marcha de la empresa. En trminos generales podemos decir que la relacin debe basarse en los principios de respeto y tolerancia, sin embargo encontramos varias maneras de abordar esta relacin y especficamente quiero expresar los dos extremos, en primer lugar estn aquellos jefes que prefieren la
complacencia y desean aparecer como iguales ante su equipo de trabajo sin haber trabajado en ello, esto es que admiten los errores, la falta de respeto y son tolerantes con situaciones que evidentemente van en contra de los valores corporativos. Esta situacin lleva entonces a que los colaboradores no encuentren en su jefe el eco requerido para los momentos crticos y de dificultad, en muchos casos se pierde el respeto y la confianza de tal manera que quien quiso pasar por aliado termina siendo un obstculo para el desarrollo del equipo. Las relaciones extra laborales que implican en muchas ocasiones que los jefes compartan con los colaboradores espacios de diversin pueden llevar (no siempre) a generar un clima tal de cercana que comienza a minar la capacidad de gestionar adecuadamente las personas que tiene a cargo. En el otro extremo podemos encontrar jefes que no slo conservan la distancia sino que la recuerdan permanentemente, de tal manera que se crea una distancia que en ocasiones pueden eliminar la requerida confianza para sentirse apoyado en la lnea de trabajo, en otros casos estos jefes distantes pueden perder contacto con la realidad de su equipo ya que no existen espacios que le permitan conocer de primera mano lo que ocurre con las personas que tiene a cargo, en este sentido terminar por ser una persona aislada del equipo y considerada nicamente para los aspectos contractuales requeridos. Como vemos, estos comportamientos por parte del jefe influyen en la manera como las personas se sienten con respecto a su puesto de trabajo. Un elemento adicional en este punto tiene que ver con la manera como se hacen los llamados de atencin, este es indudablemente uno de los puntos de mayor sensibilidad para las personas por cuanto define tambin la relacin entre jefes y colaboradores. Es importante entonces, en este proceso de revisin de la organizacin, identificar la manera como se hacen los llamados de atencin, especialmente los verbales ya que muchos jefes prefieren hacerlo en voz alta y delante de todos lo cual sin duda puede causar satisfaccin en unos pero malestar en el otro e igualmente vale la pena reflexionar sobre las consecuencias efectivas que tienen estos procesos de llamados de atencin en los desempeos de las personas. 6. El uso de las evaluaciones de desempeo. Esta es una de las herramientas utilizadas en los procesos de medicin de la gestin y por supuesto se ajustar de acuerdo a los cargos a evaluar. Pero ms all de la teora en la cual seguramente sern expertos, mi reflexin se orienta en primer lugar al impacto que causa en los colaboradores el modelo de evaluacin y los sentimientos con los cuales afrontan y salen de este ejercicio de crecimiento profesional y organizacional. Por una parte es necesario revisar el propsito y consecuencia de la evaluacin en la organizacin, la estructura del formato y la retroalimentacin que se realiza. Para muchas personas en la organizacin la temporada de evaluacin suele ser de tensin por cuanto no se ha tenido un proceso de comunicacin adecuada y por otra porque las consecuencias del ejercicio pueden ser contrarias a los objetivos inciales.
La evaluacin es un insumo importante para el diagnstico de necesidades de capacitacin y para identificar los aspectos que deben mejorarse en el desempeo, sin embargo el hecho de atar los resultados al salario o a bonificaciones puede generar distorsiones y situaciones que afectan la relacin y lo niveles de compromiso con la empresa. La invitacin consiste en revisar cul es el impacto que tiene la evaluacin en la cultura de la organizacin, es una cultura orientada a la medicin, se tienen otros modelos de evaluacin tales como indicadores de gestin que facilitan la aplicacin de instrumentos orientados a la revisin de los resultados individuales y cules son las evidencias de mejoramiento entre una evaluacin y otra. Un aspecto importante sobre este tema tiene que ver con las acciones que toma la direccin a partir de los resultados obtenidos y verificar si la retroalimentacin se convierte en un elemento motivador y no amenazante para el evaluado. Finalmente quiero observar que en muchas organizaciones este ejercicio de evaluacin del desempeo est desconectado de otros procesos, de tal manera que si hablamos de competencias en la organizacin vale la pena revisar si los objetivos que se persiguen con la evaluacin se orientan al desarrollo de competencias laborales o profesionales que aporten al mejoramiento de la productividad. 7. Sentido de pertenencia. Uno de los componentes en la vida de todo ser humano tiene que ver precisamente con el sentirse parte de una entidad que lo cobije y en la cual pueda sentir que se desarrolla como ser humano, por ello buscamos afanosamente a travs de nuestras gregarias vidas alternativas institucionales y, como se menciona actualmente, la importancia de contar con un apellido empresarial que nos valide en nuestras relaciones y vnculos institucionales. En este sentido, la organizacin se convierte en un espacio vital de crecimiento y desarrollo personal y profesional donde ponemos a disposicin de la organizacin nuestros conocimientos, habilidades y actitudes con el fin de recibir en contraprestacin beneficios tangibles e intangibles. El sentido de pertenencia se expresa diariamente de diferentes maneras y algunos de ellos tienen que ver con el lenguaje que utilizamos para referirnos a la empresa frente a propios y extraos y lo ms importante es poder evidenciar el orgullo y pasin con que se habla de la empresa, para muchas personas la organizacin es un lugar de paso, un sitio donde puede adquirir los recursos para mantener su nivel de vida, pero permanentemente los vemos buscando nuevas oportunidades en el mercado, pasando hojas de vida, asistiendo a entrevistas de trabajo, revisando los portales para verificar oportunidades, etc.., no significa esto que no podamos buscar nuevas y mejores oportunidades de desarrollo, la invitacin es a encontrar el significado oculto o explcito de estas actuaciones y su impacto en los desempeos esperados. Uno de los componentes del sentido de pertenencia tiene que ver entonces con el compromiso, tal como lo menciona Pilar Jeric, se trata de un baile entre dos, es decir no podemos pretender que las personas estn comprometidas con la empresa cuando se percibe que no hay un compromiso de parte de la empresa hacia el colaborador, cuando los reconocimientos se limitan
a lo legalmente establecido y cuando no hemos construido con los equipos de trabajo una dinmica capaz de fortalecer los lazos de confianza e integridad esperados por las partes. Un comportamiento observable tiene que ver tambin con los tiempos que dedicamos a los compromisos adquiridos en nuestra gestin empresarial, me refiero a los esfuerzos adicionales que estamos dispuestos a hacer an a sabiendas que quiz no sean reconocidos econmicamente o de cualquier otra manera. La invitacin entonces se refiere a reconocer de modo tcnico el sentido de pertenencia que expresan nuestros colaboradores en la organizacin. 8. Cuando se depende del estado de nimo del jefe. Quiero tambin comentar brevemente este tema, que sin duda resulta familiar para muchas personas, especialmente me refiero a quienes son jefes o gerentes de pequeas empresas y ms an si son propietarios. Uno de los temas ms difciles de controlar por todos nosotros es precisamente el desarrollar la capacidad de diferenciar (como dira San Ignacio) tiempos, personas y lugares, de tal manera que podamos diferenciar y controlar nuestros estados de nimo ya que en muchas ocasiones el ambiente laboral queda condicionado por la expectativa de saber cul va a ser el estado de nimo del jefe al llegar a la oficina, de tal manera que el clima varia irremediablemente cuando hace presencia el jefe afectando inmediatamente el rendimiento en la tarea. Los colaboradores en muchas ocasiones prefieren evadir el encuentro directo con los jefes con el fin de evitar una confrontacin de tal manera que se crean barreras comunicacionales que pueden desembocar en que el gerente tenga una percepcin diferente de lo que realmente ocurre en la organizacin y en los equipos de trabajo. La cultura organizacional puede tener, y de hecho las tiene, una serie de subculturas que pasan por el gnero, la actividad que se realiza, la relacin con el jefe, el ambiente laboral, etc.., de tal manera que es preciso encontrar los aspectos que determinan si esta situacin en particular (el estado de nimo con el cual el jefe desarrolla su gestin) impacta de alguna manera en las tareas diarias de los colaboradores. Otra situacin que vale la pena considerar, tiene que ver con la manera como muchos gerentes asumen los retos empresariales, su inquietud por encontrar frmulas ganadoras y estrategias de xito le llevan a profundizar su inquietud intelectual, lo cual es loable y deber animado y fortalecido, el problema radica cuando se pretende poner en marcha todas las iniciativas al tiempo y dado que los gurs en ocasiones suelen ser contradictorios o por lo menos no todos marchan en la misma lnea, hacen que los colaboradores vean que se dan bandazos en la forma de administrar. Al finalizar, el proceso de diagnstico en la cultura empresarial, es posible que nos encontremos con algunos de estos elementos y con seguridad con otros de igual o mayor impacto en la organizacin, de tal manera que es preciso priorizar los aspectos relevantes de la cultura y definir cules de ellos se convierten en un obstculo mayor y en los cuales es preciso determinar una estrategia de intervencin que nos permita elaborar una ruta de transformacin en la organizacin orientada a la construccin de nuevos modelo culturales que nacen de la urgencia
manifiesta y que nos lleven a construir una organizacin ms competitiva y que atienda los tres pilares fundamentales de toda organizacin.
EL B LEARNING MODA O EXIGENCIA EN CAPACITACIN
Esta reflexin surge a propsito de esta nueva tendencia en los modelos de aprendizaje tanto para la educacin formal como para los procesos de capacitacin en las organizaciones. A continuacin me permito transcribir la definicin de este modelo: El B-Learning (formacin combinada, del ingls blended learning) consiste en un proceso docente semipresencial; esto significa que un curso dictado en este formato incluir tanto clases presenciales como actividades de e-learning. Este modelo de formacin hace uso de las ventajas de la formacin 100% on-line y la formacin presencial, combinndolas en un solo tipo de formacin que agiliza la labor tanto del formador como del alumno. El diseo instruccional del programa acadmico para el que se ha decidido adoptar una modalidad b-Learning deber incluir tanto actividades on-line como presenciales, pedaggicamente estructuradas, de modo que se facilite lograr el aprendizaje buscado. Las ventajas que se suelen atribuir a esta modalidad de aprendizaje son la unin de las dos modalidades que combina: las que se atribuyen al e-learning: la reduccin de costes, acarreados habitualmente por el desplazamiento, alojamiento, etc., la eliminacin de barreras espaciales y la flexibilidad temporal, ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo. Y las de la formacin presencial: interaccin fsica, lo cual tiene una incidencia notable en la motivacin de los participantes, facilita el establecimiento de vnculos, y ofrece la posibilidad de realizar actividades algo ms complicadas de realizar de manera puramente virtual. Es la combinacin de mltiples acercamientos al aprendizaje. El B-Learning puede ser logrado a travs del uso de recursos virtuales y fsicos, mezclados. Un ejemplo de esto podra ser la combinacin de materiales basados en la tecnologa y sesiones cara a cara, juntos para lograr una enseanza eficaz. En el sentido estricto, b-Learning puede ser cualquier ocasin en que un instructor combine dos mtodos para dar indicaciones. Sin embargo, el sentido ms profundo trata de llegar a los estudiantes de la presente generacin de la manera ms apropiada. As, un mejor ejemplo podra ser el usar tcnicas activas de aprendizaje en el saln de clases fsico, agregando una presencia virtual en una web social. Blended Learning es un trmino que representa un gran cambio en la estrategia de enseanza. (http://es.wikipedia.org/wiki/B-learning ).
Una de las preguntas inciales, cuando aparecen estas nuevas tendencias, tiene que ver con su permanencia y contribucin no solamente en los procesos pedaggicos y formativos, sino tambin (y especialmente), en su impacto en el incremento del desempeo y productividad en la organizacin. Existen en Colombia algunas experiencias que documentan este modelo de aprendizaje, especialmente desde el mbito universitario, sin embargo a nivel empresarial no se ha popularizado el uso de este modelo ya que son pocas las experiencias documentadas. Uno de los riesgos que se corre desde las reas de formacin y capacitacin tiene que ver con un aspecto que por experiencia reconocemos puede ser contraproducente al momento de implementar estos modelos de aprendizaje y es precisamente el desarrollo de experiencias que no integran todos los componentes del modelo propuesto. De tal manera que este esquema debe, a mi juicio, tomarse como complementario en el diseo del plan de capacitacin de la organizacin, de tal manera que ofrezca valor agregado al proceso de formacin y entrenamiento al integrarse con otros modelos y tcnicas de enseanza tales como: capacitacin presencial, elearning, coach, mentoring, outdoor, indoor, etc.. Como sabemos, dos de las grandes preocupaciones al interior de las organizaciones interesadas en ofrecer espacios y eventos de formacin y capacitacin a sus colaboradores, tienen que ver con el TIEMPO y los recursos que deben invertirse, por tanto una alternativa como el b-learning puede resultar interesante por cuanto, en muchos casos, la implementacin de esquemas elearning nicamente, no han dado el resultado esperado y en ese sentido la inversin asociada a este modelo de aprendizaje parece que no ha entregado el retorno esperado en trminos de mejoramientos del desempeo. Por otra parte los cursos y seminarios presenciales implican tambin un mayor costo y ms tiempo ya que adems de la duracin del evento hay que sumar los tiempos y costos de desplazamiento de los participantes, con la duda sobre la efectividad en el mejoramiento de la gestin en el puesto de trabajo. La capacitacin en las organizaciones se caracteriza, entre otras cosas, por la combinacin de modelos de aprendizaje que permiten identificar el proceso ms adecuado para cada tema seleccionado. Un cuestionamiento, aplicable tanto al e-learning como al b-learning, tiene que ver con su efectividad en el proceso de formacin y desarrollo de las competencias requeridas por los funcionarios de la empresa, por cuanto se requiere sin duda un compromiso individual en el proceso de aprendizaje y la pregunta se orienta a las evidencias en el desempeo una vez se finalizan los diferentes programas y cursos de formacin ofrecidos con esta metodologa. Crece cada da, por otra parte, la tendencia que se orienta a incluir los componentes y ventajas tecnolgicas (conectividad y comunicacin), en los procesos formativos y de educacin.
El b-learning entonces tendr que superar la prueba de la moda (la cual an no ha llegado a muchas compaas) y demostrar que puede convertirse en una experiencia formativa y no solo informativa. Les invito entonces a considerar esta tendencia que con seguridad tomar fuerza en las organizaciones en los prximos aos y se convertir en una alternativa de formacin requerida al momento de disear y programar la capacitacin en las empresas.
CAPACITAR CON LAS LTIMAS TENDENCIAS, O QUIZ A PESAR DE ELLAS Este artculo se escribe pensando en la responsabilidad y en los esfuerzos cotidianos que tienen los encargados de disear, desarrollar, ejecutar y evaluar los diferentes procesos de formacin, capacitacin y entrenamiento en las empresas y que deben asumir el reto de integrar programas y planes orientados a contribuir al logro de los propsitos corporativos, a travs de acciones que impacten positivamente en el incremento de la productividad. La aparicin y el incremento de nuevos modelos conceptuales, interpretativos, comparativos y tecnolgicos disponibles para el desarrollo de programas de formacin y capacitacin, han llevado a establecer tendencias que permiten una amplia gama de soluciones que en ocasiones pueden confundir al momento de tomar la decisin de cul es la mejor herramienta, modelo o instrumento (o por lo menos la requerida) para el momento que vive la organizacin y las personas que sern participes de dichos modelos tericos o prcticos. En algunas ocasiones, los gerentes de capacitacin y tambin los usuarios, han pretendido que estas herramientas o modelos tericos se conviertan por s solas en soluciones casi que mgicas para los diferentes problemas de formacin, capacitacin o entrenamiento de la organizacin, de tal manera que se genera una expectativa que en muchas ocasiones termina en frustracin al evidenciar que los resultados no se acercan a lo esperado (se incluye la relacin costo beneficio). Sin pretender descalificar ninguno de ellos, por el contrario, con el fin de evidenciar la importancia que ha tenido en muchas organizaciones como medio para identificar, formar y desarrollar los aspectos claves que han permitido los procesos de cualificacin de todas las personas que intervienen en los diferentes procesos organizacionales, me permito nombrar algunas de las tendencias, modelos, herramientas y conceptos que han surgido en las ltimas dcadas y que han llevado a la gestin del talento humano a convertirse en un real aliado de la gerencia en el propsito de alcanzar las metas corporativas. Algunos de ellos son: 1. Gestin por competencias. (El cual parece que ha trascendido la barrera de la moda y se est instalando como un componente necesario en la organizacin.) 2. Evaluacin 360 (Una herramienta bastante til en equipos que tienen un fuerte vnculo laboral y relacional) 3. Modelo Erp (Enterprise Resource Planning) 4. Coaching. Modelo excelente para el desarrollo de competencias y el mejoramiento del desempeo. 5. Mentoring. An por explorar e implementar adecuadamente. 6. Assesment center. Cada vez ms popular y utilizado con muy buenos resultados. 7. e-learning. Un modelo que exige mucho de autodisciplina y de cultura del auto aprendizaje.
8. b-learning. Alternativa para dar ms fuerza a los modelos de aprendizaje virtual. 9. Outdoor. Excelente metodologa, tuvo su momento sin embargo ha perdido impacto por aplicaciones erradas. 10. Etc. Todas estas herramientas y tendencias (y otras que se me escapan), se han convertido en un apoyo y soporte para que los gerentes de las reas de gestin humana fortalezcan su capacidad de impactar y contribuir positivamente en el mejoramiento del desempeo y el incremento de la productividad, de tal manera que puedan implementar programas ajustados a las reales necesidades de la compaa, partiendo de la premisa fundamental de que es, precisamente, el talento humano el que dinamiza la gestin empresarial y sus resultados. Estas tendencias y modelos, confirman que el conocimiento evoluciona cada da a una velocidad tal que ya no es posible, como en siglos anteriores, sintetizarlo en un compendio nico, su diversidad, profundidad y amplitud hace necesario que tengamos que dar la razn a Einstein cuando afirma que todos somos ignorantes, lo que pasa es que no todos ignoramos lo mismo. A pesar de todas las bondades que podamos reconocer a los modelos tericos en los cuales se fundamenta cada una de las tendencias mencionadas, es importante advertir, sobre todo a los gerentes de capacitacin, que quiz no es necesario implementarlas todas al mismo tiempo, que muchas de estas tendencias terminan por ser relegadas, o su utilidad cuestionada y en ltimas crear una confusin en quienes tienen que someterse a participar en programas experimentales con instrumentos que en muchas ocasiones fueron de beneficio a otras organizaciones pero no necesariamente a la nuestra. Les invito entonces a reflexionar sobre la manera como estamos implementando estos modelos y los costos (no solo en dinero) sino tambin en tiempo y credibilidad, que han tenido en organizaciones que quiz conocemos.
DIMENSIN ESTRATGICA DE LA CAPACITACIN
La capacitacin se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del puesto que desempea, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve. (Ibez)
Introduccin: Uno de los grandes interrogantes que siempre afloran cuando se habla de capacitacin tiene que ver con su efectividad en el incremento del desempeo en las gestiones propias de cada uno de los cargos en la organizacin. La bsqueda de nuevos y mejores mtodos de capacitacin nos han llevado a procesos innovadores y novedosos que logran demostrar que vale la pena invertir en el mejoramiento de los conocimientos de las personas, en el entrenamiento de las habilidades y en el desarrollo de actitudes cada vez ms acordes con las necesidades de la organizacin. El xito de la capacitacin se demuestra cuando podemos afirmar que contamos en nuestra organizacin con personas capaces, es decir con desempeos superiores y por tanto con personas competentes que contribuyen de modo positivo y permanente en el logro de los objetivos estratgicos. Una primera diferenciacin que quiero proponer tiene que ver con la funcin de capacitacin en la empresa y otra el departamento o rea de capacitacin, por cuanto no todas las empresas tienen una seccin dedicada exclusivamente a ocuparse de los temas de formacin, entrenamiento y desarrollo. Por tanto el hecho de no contar con un departamento especfico dedicado a estos temas no significa que este tema no sea valioso ni tenido en cuenta por los administradores, gerentes o dueos de las empresas sin importar el tamao de la misma. La capacitacin tiene una dimensin estratgica por cuanto su alcance va ms all de identificar y ejecutar acciones que atiendan las necesidades de entrenamiento, formacin y desarrollo de las personas que integran cada uno de los equipos de trabajo, en este sentido, podemos mencionar a modo de ejemplo las siguientes acciones: 1. Actualizar en temas tecnolgicos, de ley y funcionales a cada uno de los ocupantes de los cargos en la empresa. 2. Ofrecer espacios de creacin e innovacin que aporten al mejoramiento de la gestin.
3. Promover eventos orientados al mejoramiento de las competencias de cada uno de los funcionarios de la empresa. 4. Disear programas ajustados al entrenamiento de competencias laborales especficos de acuerdo a las funciones y responsabilidades. 5. Etc. La propuesta de este artculo es ofrecer entonces algunos elementos que permitan a los gerentes y responsables de la capacitacin en las empresas reflexionar sobre las principales RESPONSABILIDADES que tienen y de esta manera contribuir a estructurar y fortalecer los procesos orientados a incrementar el desempeo de quienes tienen hacen parte de los diferentes equipos de trabajo e igualmente reconocer el impacto que sobre la productividad en la organizacin tiene el hecho de contar con personas capaces en el desarrollo de cada uno de los cargos. Gerencia de la Capacitacin Con el fin de tener claridad sobre el trmino Gerencia, recurro a la siguiente definicin que con seguridad podr ser un buen referente para las reflexiones posteriores de este artculo: Gerencia: Es el proceso de planeacin, organizacin, actuacin y control de las operaciones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente. Diccionario Gerencial * Pirmide Digital. Una de las caractersticas recurrentes a muchas organizaciones es la desconexin o distancia evidente entre lo que la empresa necesita, en trminos de capacitacin, y los eventos a los cuales asisten los funcionarios, lo cual hace que efectivamente los participantes sientan que, este tiempo y contenido dedicado a asistir a seminarios y cursos, no impactan necesariamente en los urgentes problemas que podran solucionarse con un entrenamiento adecuado y enfocado. Por otra parte los administradores tienden a pensar que los recursos asignados no estn generando retorno medible y efectivo en la gestin y operacin de la organizacin. Por lo anterior, la capacitacin es un proceso que requiere ser objeto de una gerencia orientada a las reales necesidades de la organizacin y estar alineada con los propsitos estratgicos de la compaa. Propongo a continuacin un modelo que recoge los pasos claves para hacer de la capacitacin un proceso de impacto en la organizacin: 1. Planear 2. Administrar 3. Ejecutar 4. Evaluar
Veamos entonces unas breves reflexiones sobre cada uno de los componentes de la gerencia de la capacitacin: Planear: Cada empresa tiene sus prioridades en trminos de entrenamiento, formacin y desarrollo por tanto la capacitacin debe ser diseada de tal manera que se convierta en un factor que contribuya positivamente a reconocer las reas en las cules deben hacerse los mayores esfuerzos de tal manera que podamos encontrar la mejor manera de hacer llegar los aprendizajes a quienes participarn en cada uno de los programas que se establecern a partir del diagnstico de necesidades de capacitacin. Algunos elementos importantes a la hora de iniciar un plan de capacitacin tienen que ver con: 1. Contar con informacin previa clave tal como las competencias definidas para la organizacin, los equipos de trabajo y las personas teniendo como horizonte el plan estratgico corporativo y los resultados esperados. 2. Definir el presupuesto con el cual se cuenta y realizar el costeo necesario para cada uno de los componentes en los cuales se invertirn estos recursos. Conocer el nmero de participantes totales en el plan identificndolos por reas de trabajo. 3. Contar con una base de proveedores de capacitacin, tanto internos como externos, para los diferentes temas resultantes del diagnstico de necesidades realizado. 4. Contar con las polticas de capacitacin de la organizacin, de tal manera que podamos tener un buen fundamento al momento de administrar las mismas. 5. Anticipar la manera como se manejarn algunos imprevistos que puedan surgir durante el desarrollo de los programas establecidos. 6. Permitir la participacin de otros gerentes y jefes de rea en el proceso de construccin y planeacin de tal manera que se sientan parte del plan. 7. Preparar los formatos necesarios para la fase de administracin, tales como las fichas de objetivos y contenidos de cada uno de los temas a desarrollar, los formatos de tiempos y asistencia y tambin lo de evaluacin. 8. Participar en la definicin de las metodologas requeridas para cada uno de los grandes temas por ejemplo cuantos y cules se atendern con: * Capacitacin presencial. * Con instructores internos o externos. * Aprendizaje por e-learning o b-learning.
* Procesos de coaching y/o mentoring. * Simuladores * Etc.. Todos estos elementos, y algunos otros, permitirn al responsable de los procesos de capacitacin, contar con insumos valiosos para establecer tambin los indicadores con base en los cuales podr posteriormente no solamente medir los resultados de los procesos de entrenamiento, formacin y desarrollo sino tambin hacer seguimiento a la efectividad de la capacitacin. Administrar: Una vez establecido el plan de capacitacin es importante desarrollar la fase de administracin del programa de capacitacin en cual debe ser conocido no solamente por los gerentes o jefes de rea, sino tambin por todos aquellos que va a participar de los diferentes seminarios, talleres y dems eventos y actividades incluidas en el plan de formacin de la empresa. Algunos aspectos importantes que deben tenerse en cuenta al momento de administrar el proceso de capacitacin tienen que ver con: 1. Integrar, en lo posible, un comit de capacitacin compuesto por los jefes o gerentes de rea de tal manera que se programen reuniones de seguimiento donde el responsable de capacitacin entrega un informe peridico de los avances y dificultades del proceso, proponer ajustes al plan e integrar nuevas acciones tendientes a fortalecer el desarrollo del plan. 2. Reunir y sistematizar toda la informacin requerida para el buen desarrollo del plan de capacitacin tal como: * El listado de cada uno de proveedores de capacitacin tanto internos como externos. * La documentacin de los contenidos requeridos para cada uno de los cursos, seminarios, coach, simulaciones, etc.. * Elaborar el inventario de todo el componente logstico necesario para el buen desarrollo del programa de capacitacin. * Contar con la informacin de los sitios donde se desarrollar cada uno de los eventos programados. * Contar con el documento donde aparecen los temas, participantes, duracin, proveedor, costos y fechas. * Contar con los formatos de invitacin a los participantes * Etc.
3. Asignar y controlar los recursos financieros para el desarrollo de cada uno de las actividades programadas, es importante tener en cuenta todos los aspectos incluidos en el presupuesto de tal manera que se pueda llevar un registro que despus pueda ser presentado en las distintas variables requeridas por la gerencia. 4. Reunirse previamente, a los eventos programados, con los instructores con el fin de conocer un poco ms de cada uno de ellos, independientemente que sean ofrecidos por entidades de reconocido prestigio. No est dems pedir a cada uno de ellos su hoja vida. 5. Verificacin de los sitios donde se realizarn los eventos con el fin de garantizar que el proceso de aprendizaje cuenta con todos los requerimientos necesarios para su buen desarrollo. La administracin de la capacitacin se convierte entonces en una funcin muy importante por cuanto implica desarrollar acciones conducentes a mantener activo el proceso no slo en los participantes sino tambin el estar atento al desarrollo de la ejecucin y evaluacin de la misma. Ejecutar: Una vez realizada la planeacin de la capacitacin y definidos los programas a desarrollar y establecida la funcin administrativa con el fin de garantizar el xito del programa viene la ejecucin como tal que obliga al responsable del proceso a estar permanentemente informado de todas las situaciones que se van dando en el mismo, algunas de estas acciones son: 1. Garantizar que a todos los asistentes les llegu las respectivas invitaciones con la informacin necesaria para su asistencia. 2. Verificar con que las condiciones acordadas con los operadores logsticos se cumplen y que los sitios, materiales, manuales y equipos requeridos se encuentren a disposicin de los instructores y participantes. 3. Estar en contacto, si no va a estar presente, con el instructor y con alguno de los participantes para conocer la marcha del evento. 4. Asegurar que el instructor aplique al finalizar el evento la evaluacin de reaccin para el grupo participante y las dems evaluaciones que hayan sido acordadas. En esta fase, a menos que el responsable de la capacitacin sea el mismo instructor, es importante mantener contacto con el evento con el fin de conocer de primera mano si se estn cumpliendo los aspectos claves del proceso. Evaluar: Al finalizar los procesos de capacitacin es importante, desde la gerencia de la capacitacin, incluir todos los elementos que permitan reconocer la efectividad de la capacitacin y del proceso mismo, por tanto se sugiere seguir algunos o todas las siguientes propuestas: 1. Los 5 pasos ofrecidos por Donald Kilpatrick con el fin de ir ms all de la simple reaccin obtenida por los participantes.
2. Solicitar al instructor, conferencista o facilitador un informe escrito sobre su percepcin del trabajo realizado. 3. Reunir el comit de capacitacin para reconocer los aspectos que favorecieron y obstaculizaron el desarrollo del programa 4. Identificar si la plataforma tecnolgica utilizada para el desarrollo de los programar elearning son los adecuados 5. Recopilar la informacin correspondiente a los resultados de los indicadores eficiencia y eficacia planteados para el proceso y que incluyen aspectos tales como niveles participacin, porcentaje de distribucin del presupuesto ejecutado por reas, niveles transferencia del aprendizaje, mejoramiento del desempeo y resultados en los puestos trabajo, etc.. de de de de
Evaluar el proceso de capacitacin permite conocer de qu manera las competencias requeridas por la organizacin comienzan a hacerse evidentes en los resultados de la empresa y de esta manera nos permite asegurar que los esfuerzos, tiempos y recursos invertidos se manifiestan en una mayor productividad que impacta directamente en la competitividad de la compaa, de tal manera que la capacitacin se convierte en un componente estratgico de la mayor importancia en la organizacin.
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA ORGANIZACIN
El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatas acadmicas o de cualquier otro tipo. Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito cuando se renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo est siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la bsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados. La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienen que ver con: * Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecucin de los resultados esperados. * La comunicacin. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestin que se realiza. * Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los lderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeo no decaiga sino que por el contrario se incremente. * Compensacin. Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el aspecto econmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo. * Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos con los dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los cuales est creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una caracterstica que cohesiona mucho ms a los miembros del equipo. Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armnico y decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la
comprensin del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los responsables del equipo. Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivacin que involucren la participacin de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribucin es necesaria y requerida para el logro de los objetivos. Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestin que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez ms el tablero de resultados. El tema de la formacin de los equipos de trabajo inicia desde el mismo proceso de seleccin, por tanto es importante definir las competencias del cargo y establecer si las funciones que desempear el candidato requieren que el trabajo en equipo sea una competencia central. Esto es importante por cuanto muchas personas son exitosas y altamente productivas sin necesidad de estar funcionando alrededor de un equipo, necesariamente. Hoy en da existen en el mercado herramientas que permiten medir esta competencia y vuelvo a insistir, si es un requerimiento indispensable claro que debe ser valorado en el proceso de seleccin. Se recomienda que el proceso de seleccin de quienes integrarn los diferentes equipos de trabajo en la organizacin incluyan experiencias tipo Outdoor, simulaciones, juego de roles, etc.., que permitan evidenciar esta competencia en situaciones que se aproximan a la realidad que tendr que vivir en el cargo. Por otra parte, podemos decir que las personas que participan en un equipo tienen algunas de las siguientes caractersticas: * Conocimiento de la razn de ser del equipo en el cual participan. * Inters por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo. * Contribucin al logro esperado. * Sentido de pertenencia no slo al equipo sino tambin a la organizacin. * Saben qu se espera de ellas en su gestin. * Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud sus compromisos * Motivan y animan a todo el equipo * Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes * Es solidario cuando debe serlo.
* Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos. * Integra a los recin llegados. Finalmente, como se mencion al comienzo de este escrito, el hecho de ser gregarios nos obliga a trabajar con otras personas y por tanto casi no podramos hablar de desventajas, ms bien de situaciones que es preciso aprender a sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento y con motivacin al logro. Sin embargo podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las siguientes: * Permite que sea ms fcil la consecucin de objetivos * Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros * Agrega valor a los procesos * Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias * Permite compartir las metas y objetivos del trabajo. Algunas desventajas, por su parte, seran: * El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente de conflicto para algunos de los integrantes. * En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como escudo frente a los resultados negativos. * Se dan problemas de comunicacin y falta de asertividad que dificulta el avance del equipo. Espero que estas notas nos inviten a reflexionar sobre la importancia que tiene para la organizacin el fortalecer nuestros equipos de trabajo de tal manera que la gestin que realizamos se oriente cada vez ms al cumplimiento de los propsitos estratgicos de la organizacin.
EN QUE DEBEN ACTUALIZARSE LOS EJECUTIVOS?
El dinamismo de la vida empresarial genera en los ejecutivos la necesidad inaplazable de permanecer atento a las nuevas tendencias mundiales del Management y en general de todo los temas relacionados que permitan adquirir nuevos conceptos gerenciales que contribuyan a un mejor desempeo en la gestin que realizan como responsables de una empresa o bien de un rea o proceso en la organizacin. Son muy importantes diversas lneas de actualizacin permanente en los ejecutivos, ya que sus competencias de xito estn asociadas a las funciones propias de su gestin, por ello podemos mencionar que los procesos de aprendizaje son permanentes y no terminan ya que la curva del conocimiento no se detiene y por el contrario cada da encontramos nuevos modelos conceptuales que sin duda nos llevan a continuar encontrando nuevas y mejores herramientas para el desarrollo de las actividades diarias. Algunos componentes de la actualizacin permanente tienen que ver con: 1. Elaboracin de un diagnstico personal de competencias que permita identificar cules de ellas son imprescindibles para su mejoramiento personal y profesional. En este sentido encontramos en el mercado diversas herramientas que permiten medir de modo cierto el nivel actual de nuestras competencias gerenciales y las sugerencias de formacin y entrenamiento para cada una de ellas. 2. Establecer un plan de accin consistente que permita incorporar en la persona dichas competencias. En ocasiones caemos en el error de creer que basta con leer un artculo, asistir a un seminario e incluso asistir a un diplomado para integrar en nuestras rutinas de gestin aspectos claves como el liderazgo, la negociacin, la toma de decisiones efectivas, la administracin del tiempo, etc., por tanto al hablar de un plan de accin se deben considerar diversas acciones que permitan alcanzar el objetivo propuesto. Como sugerencia debe haber una combinacin de: * Informacin sobre los temas requeridos. Esto se logra mediante las lecturas de artculos y monografas de diversos temas. Otra manera de informarse es asistir a seminarios o conferencias sobre los temas seleccionados, esto nos da un marco general de la importancia que tienen estas competencias en la gestin que realizamos. * Procesos de formacin y aprendizaje formal. Esto se logra mediante diplomados, especializaciones, maestras y doctorados que permiten profundizar de modo terico y conceptual en los diferentes temas que diariamente debemos abordar en nuestros puestos de trabajo.
* Acompaamiento personalizado. Mediante metodologas como el coach y el mentoring alcanzar plena conciencia de sus fortalezas y debilidades y llevar registro y control de sus avances en cada una de las competencias seleccionadas. Estos acompaamientos parten del principio de reconocer que los procesos de actualizacin van ms all de una moda gerencial y que son asumidos responsablemente dentro del proceso de crecimiento personal y profesional. * Aprendizaje experiencial grupal. Seleccionando un grupo de ejecutivos de la misma empresa para reunirse semanalmente y reflexionar sobre los hechos relacionados con las competencias que se estn trabajando en los puntos mencionados anteriormente. Esta es una manera de socializar los aprendizajes individuales y de involucrar a otros en el entrenamiento de las competencias. * Procesos de autoformacin. Son todas aquellas actividades individuales que a nivel conciente e intencional se realizan para mantenerse actualizado como por ejemplo ciertos programas de televisin, Escuchar Cds referentes al tema que se est trabajando mientras se va a la oficina, tomar un curso e-learning, Leer libros sobre competencias gerenciales o con historias que las ilustran, etc.. Un punto especial sobre la actualizacin tiene que ver con el aprendizaje de los idiomas ya que si bien es cierto que se da por descontado que como mnimo debe contar con dos idiomas (El nativo y uno ms) tambin es cierto que la globalizacin convierte en urgencia el dominar uno o dos idiomas ms dependiendo del negocio en el cual estemos desempeando nuestras labores, este tema es un factor de xito indiscutible al momento de aspirar a mejores condiciones en la escala de gobierno de la organizacin. De esta manera cuando se pregunta en qu deben actualizarse los ejecutivos? No podemos dar una respuesta simple que incluya un listado de temas, es preciso reconocer cules son los temas que aplican a cada uno de ellos y el nivel de profundidad conceptual que requieren ya que no todos los ejecutivos han tenido la misma formacin, ni tienen las mismas experiencias de vida, por tanto el proceso de actualizacin no es igual para todos. Por ltimo es importante considerar que las organizaciones deben, por una parte, establecer sus planes de formacin, entrenamiento y actualizacin de sus ejecutivos de acuerdo con las necesidades de la empresa en la bsqueda de sus propsitos organizacionales y, por otra, atender las capacidades y competencias de los ejecutivos de tal manera que los costos de estos procesos sean una inversin y no un gasto.

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IMPACTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.

Compendio de artculos y reflexiones

JOSE MANUEL VECINO P.

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Jos Manuel Vecino Pico

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CMO DIRIGIR CON LIDERAZGO?

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CAPACITACIN, GASTO O INVERSIN?

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EL DIAGNSTICO DE CAPACITACIN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD

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EL DIAMANTE DE LA GESTIN GERENCIAL

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LA MAYORA DE EDAD EN LOS PROCESOS GERENCIALES

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JOS MANUEL VECINO P.jmvecinop@jobmanagementvision.com 16

SNTOMAS DE UNA INADECUADA GESTIN GERENCIAL

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Disciplina de estudio personal

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RETOS EN LA FORMACIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

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JOS MANUEL VECINO P.jmvecinop@jobmanagementvision.com 40

EDUCANDO HEREDEROS O FORMANDO SUCESORES?

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JOS MANUEL VECINO P.jmvecinop@jobmanagementvision.com 43

JOS MANUEL VECINO P.jmvecinop@jobmanagementvision.com 44

ADAPTARSE A UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL

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LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA GERENCIAL.

JOS MANUEL VECINO P.jmvecinop@jobmanagementvision.com 55

JOS MANUEL VECINO P.jmvecinop@jobmanagementvision.com 56

EL PRESTADOR DEL SERVICIO

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LA METODOLOGIA D.I.C.E. COMO FACTOR DE EXITO EN CAPACITACION Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN

Programas estratgicos. Programas tcnicos.