UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

TEORA DE LAS RESTRICCIONES

Tcnicas Modernas De Gestin

09/06/2011

Integrantes: Elizabeth Ticona Ballerno Giulliana De Feudis Morote Lesslie Flores Pamela Muoz Quispe Nohelia Vsquez Monzn

TEORA DE LAS RESTRICCIONES 9 de junio de 2011

INTRODUCCION Lo primero que debemos tener claro antes de hablar de la teora de las restricciones, es quien fue su creador y las causas que hicieron que se generara esta teora con relacin a los recursos de las empresas que limitaban la produccin, el cr eador de esta teora fue Eliyahu M. Goldratt, un doctor en fsica de origen israel, quien en 1982 tena una empresa relacionada con el software que era la sexta con mayor crecimiento de este tiempo, Goldratt lo que hizo fue tratar de fusionar de alguna fo rma la experiencia que haba tenido como empresario y los problemas que encontr con los problemas que buscaba solucionar la ciencia, a partir de esto comenz su teora con un libro que escribi llamado la meta. Basndonos en las problemticas de las empre sas como, los materiales de baja calidad, la mano de obra ineficiente, un mal manejo de los costos y una forma de obtener menos ingresos, nos lleva a analizar, la teora de las restricciones, donde haremos nfasis en llamados cuellos de botella que estan can la produccin y afectan los dems factores de la empresa, donde encontramos dos puntos muy incidentes en la teora de las restricciones que son la contribucin variable, que va relacionada con el ingreso que obtiene una empresa y los costos, estos dos conceptos de alguna u otra forma se contraponen, ya que por un lado si hay un aumento del ingreso y el costo se mantiene estable el beneficio aumenta, pero no de forma optima, si el ingreso se mantiene estable y aumenta el costo el beneficio disminuye, per o si el ingreso aumenta al mximo y el costo se reduce tanto como sea posible, se lograra maximizar el beneficio tanto como una empresa lo deseara, para lograr estos fines se recurre a la teora de las restricciones ya mencionada. La teora de las restric ciones se maneja en el corto plazo, ya que est relacionada con empresas manufactureras, y los periodos donde se maneja flujo de efectivo son muy cortos, esto quiere decir que las empresas obtienen sus ingresos en periodos cortos, en si lo que se hace es una relacin de compra venta, donde prcticamente las empresas no quieren intercambiar costos operativos, ya que estos solo se aplican en el largo plazo, por otro lado si relacionamos de alguna forma la teora de las restricciones con el anlisis financiero , vamos a encontrar la gran diferencia que en la teora de las restricciones se aplica en el corto plazo y los anlisis financieros se hacen en el largo plazo, en el corto plazo podramos salvar una empresa que se va a liquidar como en el ejemplo que dio G oldratt en su libro la mesa, pero no podramos saber si en el largo plazo la empresa, termine quebrando, de otra forma el anlisis financiero busca que la empresa se sostenga, pero si est en la cspide en el periodo corto, este objetivo podra no cumplirs e, esto quiere decir que tanto los anlisis de costos como de finanzas estn relacionados para fortificar las empresas.

TEORA DE LAS RESTRICCIONES Eliyahu goldratt, un fsico israel, revoluciono los sistemas productivos con su teora de las restricciones. Aun cuando su aplicacin principal ha sido el management de operaciones, la teora de Goldratt es mucho ms abarcadora. Sus ideas son la mejor metodologa que he encontrado para enfrentar problemas sistmicos.

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El concepto primario de la teor a es el de META (lo que Nadler e Hibino llaman propsito). La meta puede definirse como el resultado hacia el que se dirigen los esfuerzos. El segundo concepto fundamental es el de CONDICION NECESARIA: la existencia de una circunstancia indispensable par a obtener algn resultado o aquello de los cual depende todo lo dems. Uno debe satisfacer todas las condiciones necesarias para poder alcanzar la meta. El tercer concepto es el de RESTRICCIONES, aquello que impide que el sistema funcione en forma optima p ara alcanzar la meta. Para Goldratt, hay dos tipos de restricciones: fsica y normativas. Las restricciones fsicas son relativamente fciles de identificar y superar. Las restricciones normativas (regulaciones, polticas, usos y costumbres, etc.) son muc ho ms difciles de deshacer, pero suelen producir mejoras notables en el sistema existente.

CONCEPTO Conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos (DEGERENCIE). La teora de las restricciones lo que busca es describir los mtodos que maximizan el ingreso operativo cuando se enfrenta algunas operaciones relacionadas con los cuellos de botella, hay tres medidas que definen esto (HORNGREN, 2 007):  La contribucin variable de corto plazo es igual a los ingresos menos los costos de los materiales directos de los productos.  Las inversiones son iguales a la suma de los costos de materiales directos, en los inventarios de materiales, la produccin en proceso y productos terminados; costos de ID, y costos del equipo y las instalaciones.  Los costos operativos son iguales a todos los costos de operacin (que no sean los materiales directos) incurridos para obtener la contribucin variable de corto plazo. Los costos operativos incluyen salarios, rentas, servicios, depreciacin, etctera. La teora de las restricciones se fundamenta en el anlisis de las falencias en el sistema operativo de la empresa, estas falencias pueden estar dadas por los factores que influyen en la produccin como los son: materiales de baja calidad, mano de obra ineficiente, maquinaria poco eficiente, mala gestin en cuanto a la asignacin de espacios y ubicacin de los sectores en los cuales se realizan las actividades de produccin. Lo anterior se podra agrupar en el concepto de las operaciones cuello de botella que miraremos a continuacin y trataremos de explicar su incidencia en el comportamiento operativo de las empresas manufactureras.

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LOS CUELLOS DE BOTELLA En el normal desarrollo de las actividades manufactureras de la empresa se pueden presentar algunos inconvenientes relacionados con la disconformidad de eficiencias entre un proceso y otro. Esto se puede relacionar con menores capacidades o cualidades a la hora de prod ucir o de ejecutar acciones en el proceso productivo de la empresa. Los cuellos de botella disminuyen la capacidad de produccin de la empresa al quedarse atrs en comparacin con la eficiencia de los procesos preliminares y posteriores a ellos. El nmero de unidades que deja de producir la empresa al perder tiempo en espera de que los cuellos de botella logren igualar a los dems procesos son una prdida de eficiencia de la capacidad productiva de las dems operaciones. En las empresas que adoptan el TOC ( teora de las restricciones) los cuellos de botella son el punto de partida para lograr identificar que falencias se encuentran en los procesos productivos esto se adapta como una filosofa que ayuda en el proceso de control y planeacin con el fin de mejo rar el funcionamiento de la empresa con relacin a una mejora de tiempos y de calidad, partiendo de esto se plantea un sistema para crear soluciones simples y compresibles que mejoren las falencias ya mencionadas. Un ejemplo al caso del cuello de botell a sera el caso en donde se encuentran tres maquinas donde la primera mquina A produce 100 unidades por hora la segunda maquina B produce 80 unidades por hora y la tercera maquina C produce 75 unidades por hora, en este caso hipottico los cuello de botel la serian las maquinas que menos producen, que en este caso serian las maquinas B y C. donde la maquina C presentara mas esta condicin que la maquina B, la empresa tendra que aumentar la capacidad de las maquinas B y C, hasta igualar o superar la capac idad de produccin de la maquina A, si esta ltima es superada por la produccin de B y C, la maquina A se convertira en el proceso cuello de botella. Del mismo modo se busca eliminar tiempo ocioso, o tiempo perdido entre una fase y otra de la produccin con el fin de agilizar la produccin, es decir que se produzca mas con los factores que se cuenta y no que se produzca lo mismo con menos factores, ya que el fin de la empresa es tener mayor capacidad de produccin, ya que el fin es aumentar ingresos y no disminuir costos. Otro aspecto importante va muy relacionado con los servicios contratados, dentro de estos encontramos los outsoursing, ya que por medio de estos se puede aumentar la contribucin variable que es en s lo que se pierde al existir operacion es con cuello de botella, lo que se tratara de hacer es encontrar el factor negativo, lo que est causando que se genere el cuello de botella, por ejemplo si un operario, est fallando en el proceso productivo, para la empresa puede ser ms productivo con tratar una persona que est vinculada a una firma, aunque esto le resulte un poco ms costoso, en el largo plazo podra recuperarse la contribucin variable que se perda con el anterior operario, hay que dejar claro que si sale ms econmico, contratar a l operario del servicio contratado va a ser mejor para la empresa, aunque con el hecho de recuperar la contribucin variable ya se est haciendo bastante.

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Otra forma de reducir tiempo perdido y mejorar calidad es hacer una pequea inspeccin antes de envia r el material a las distintas reas operativas con el fin de que las unidades que lleguen de una rea a otra estn en el mejor estado, si no estuvieran los operarios que inspeccionan, entonces muchos de las unidades que salen malas se podran de alguna u o tra forma colar lo que generara un menor nmero de unidades buenas disponibles para la venta, la principal causa de que las unidades terminadas salgan defectuosas es porque los materiales iniciales que estn dados para la produccin vienen en mal estado o mal fabricados. Una forma para observar el comportamiento de las empresas segn el tiempo en que se acta para que la empresa optimice sus procesos por un lado encontramos la teora de las restricciones se utiliza en el corto plazo y por el otro lado enc ontramos el costeo CBA se utiliza en el largo plazo, la teora de las restricciones complementa al sistema de costeo basado en las actividades (CBA), para mejorar los procesos de la empresa, se eliminan las actividades que no tienen valor agregado y en red ucir los costos de las actividades que generan un mayor valor agregado, de este modo podemos observar que los sistemas (CBA) son mas tiles para fijar precios, para controlar costos, planear los beneficios y administrar la capacidad, por otro lado la teora de las restricciones, busca que se aumenten la contribucin variable al administrar los cuellos de botella, en si la teora de las restricciones con el anlisis de los cuellos de botella, es complemento del sistema de costeo (CBA), con el fin de que la empresa se sostenga en el largo plazo y logre aumentar su utilidad. Tomemos como otro ejemplo una cadena de produccin:

La capacidad de este sistema es de 6 unidades por da. Si uno mejora el paso B para producir 12 unidades por da. La nueva restriccin estar dada por el mercado. El flujo de este sistema ser ahora de 8 unidades diarias. En esta instancia, no tendra sentido continuar trabajando para mejorar el sistema interno. Lo que est impidiendo a esta cadena rendir mas es la falta de demanda; all habra que concentrar los esfuerzos. Eliminar la restriccin operativa mejora inmediatamente el rendimiento del sistema. Mejorar cualquier parte que no sea la restriccin operativa no sirve. A partir de estos principios, se deriva una prescripcin para org anizar un sistema en forma continua. El proceso se desarrolla en un ciclo de cinco pasos. 1. Identificar la restriccin operativa. 2. Explotar al mximo la restriccin (utilizando en forma continua toda su capacidad) 3. Subordinar todo lo dems para dedicarse a explotar la restriccin

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4. Elevar la restriccin(si los pasos 2 y 3 no alcanzase pueden considerar cambios radicales en el sistema, para as trascender el lmite impuesto por el cuello de botella) 5. Volver al paso 1

Ms abajo se explicara estos 5 procesos Ante cualquier dificultad, buscar el cuello de botella, explotarlo, subordinar a eso el resto de las cosas, hacer lo posible por ampliar la capacidad de flujo a raves del cuello de botella y volver a buscar el siguiente cuello de botella en un proceso de mejora continua. Por ejemplo, si Juan el lder de un equipo, esta sobresaturado de trabajo y se convierte en la restriccin operativa para terminar un proyecto, antes que nada hay que asegurarse de que el est trabajando el mximo de tiempo (incluyendo todas las horas extras que pueda hacer) luego s ubordinar toda otra ocupacin de Juan para facilitarle este trabajo. Tal vez alguno de los miembros del equipo podra pre-ordenar el trabajo con el objeto de que Juan necesite menos tiempo para procesarlo. Aun cuando Juan podra ordenar su trabajo ms eficientemente que el otro. El precio sombra (coste en trminos de la capacidad perdida del tiempo de Juan), es mucho mayor que el de cualquier otro miembro del equipo. Exagerando, todos los miembros del equipo deberan dejar de hacer lo que estn haciendo para ayudar a Juan, aunque ello seguramente debelara otra restriccin operativa. Si la ayuda de los dems no alcanzara para superar el cuello de botella. Tal vez sera posible conseguir ayuda adicional (un ordenador o un asistente especial) para aliviar la carga. Una vez hecho todo esto, el equipo podra volver a considerar si Juan sigue siendo el cuello de botella y en caso admirativo, intentar una solucin radical. El argumento seria exactamente el mismo si Pedro el muchacho que hace las entregas, fuera la restriccin operativa. Para optimizar el funcionamiento del sistema, podra ser razonable que Juan, el jefe ayudara a Pedro a hacer las entregas. Los cuellos de botella estn ms all de rangos y jerarqua: al sistema no le importa si uno es jefe o empleado. Los equipos de alto rendimiento obedecen a su propsito y aplican su comprensin sistemtica, sin prestar atencin alguna al escalafn. Una empresa tiene como objetivo la obtencin de beneficios p ero para alcanzar esta meta las organizaciones se encuentran con obstculos que le impiden acercarse o alcanzar ese objetivo. Goldratt dice que estos obstculos son las limitaciones del sistema y se pueden dar en cualquier parte de la empresa, en el rea c omercial, en la propia limitacin del mercado y muchas veces en el proceso productivo Segn Goldratt las empresas disponen de recursos pero en ocasiones tienen capacidad insuficiente y son verdaderas limitaciones o cuellos de botella. Por ejemplo el proceso de produccin tiene que estar equilibrado y la idea de Goldratt para solucionar este problema fue resolver el entramado de los cuellos de botella del mismo.

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Ejemplo: Goldratt explica estas situaciones. En una excursin de BOY SCOUTS una persona que camina en el medio y va ms lenta que los de delante hace que la fila se alargue y distancie a una parte de la otra. Este recurso lento podra ponerse el primero y de esta forma marcaria el ritmo, que todos los BOY SCOUTS podran seguir. Esto se puede asociar a las mquinas en el taller de fabricacin ya que las maquinas se paran por diversas causas y para solucionar este problema lo que hacen los planificadores es aumentar el curso de fabricacin (asimilable al aumento de distancia entre el grupo del BOY SCOUTS rpido y el del lento). Goldratt propone equilibrar el flujo y no la capacidad. Si se pone al BOY SCOUTS lento al principio para que marque si ritmo la fila caminara a la mayor velocidad que puede el recurso lento pero sin embargo no habr hueco e ntre grupos (menos inventario en curso de fabricacin) En el ejemplo, el cuello de botella; el BOY SCOUTS lento, marca el ritmo, es el TAMBOR. En un taller de fabricacin las mquinas no pueden colocarse en el orden que se quiera, existe una secuencia de o peraciones fija pero lo que s se puede hacer es el que el cuello de botella marque el ritmo al que se deban suministrar los materiales. El COLCHON DE TIEMPO consistira en adelantar la fabricacin de un lote y el tamao de la CUERDA queda constituido por el buffer y el tiempo de proceso de las piezas en las maquinas anteriores al cuello de botella. En la figura, la maquina M 1, tiene que producir lo que necesita el cuello de botella (M 3)

PROCESO DE FOCALIZACION DE TOC Si bien se acepta el hecho de que nuestras organizaciones son sistemas, la mayora de las reglas formales e informales que usamos para la toma de decisiones de todo tipo (gestin, mejora, etc.) y nivel (directivo, gerencial, operativo, etc.) aun esta basada en el pensamiento cartesiano. Cmo gestionar una organizacin segn el paradigma sistemtico? TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como el proceso de focalizacin, consiste en los siguientes pasos: 1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Decidir cmo aprovechar las restricciones del sistema.

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3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. 4. Aumentar la capacidad de las restricciones del sistema. 5. Volver al paso 1 Y cuidado con la inercia! Una restriccin es aquello que impide a un sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin con su meta. Por lo tanto. Antes de utilizar el proceso de focalizacin, debemos definir cul es el sistema en estudio y que meta persigue. Si se trata de una empresa con fines de lucro, su meta es ganar dinero de forma sostenida, esto es satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. 1. Identificar las restricciones del sistema. Cmo identificar las restricciones del sistema? Ante todo, restriccin no es sinnimo de rec urso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de restricciones: Fsicas: escasez de materias primas, una maquina muy cargada, gente con una habilidad determinada, el mercado, etc. Solo podemos decir que existe n restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones de gestin (tambin, llamadas restricciones polticas). De gestin: reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con la meta de la organizacin. Qu tipo de restricciones son ms comunes en nuestras organizaciones: fsicas o de gestin? Cuales son ms fciles de identificar? En la mayora de las organizaciones las restricciones son de gestin como consecuencia de sus existencias no se puede obtener el mximo provecho de los recursos. Las afirmaciones del prrafo anterior parece nunca exageracin, pero tienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son de gestin como consecuencia de su existencia no se puede obtener el mximo provecho de los recursos. Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin, pero tienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando como tales. Muchas veces la restriccin es de gestin. Es el criterio que estamos usando para decidir que producto conviene vender! Fue fcil de identificar? El hecho de que existan restricciones de gestin es una muy buena noticia, ya que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas sin inversiones importantes de dinero, y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida: Cmo identificar las restricciones del sistema? TOC propone construir un rbol de realidad actual, herramienta que permite explicitar las interdependencias que existen en la organizacin en est udio y encontrar los problemas medulares (o restricciones).

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Un error bastante tpico en operaciones (produccin y servicios) es considerar que la restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto. Veamos a lgunos ejemplos sencillos: En un hospital un medico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar, apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias se descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio, el mdico esta varios minutos esperando que le llegue la historia clnica correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o de gestin? En una fabrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la maquina M y el puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos con restricciones. Analizando las interdependencias se descubri que M abastece a E de uno de los componentes necesarios para realizar la operacin de ensamblaje, y que delante de E hay stock de tod os los componentes excepto del proveniente de M y uno comprado a un proveedor externo. El responsable de compras dice que el proveedor en cuestin no le entregara el componente por falta de pago Cuales son las restricciones del sistema? Son restricciones fsicas o de gestin? Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las interdependencias que existen en un sistema para as descubrir como impactan las decisiones de un rea o departamento sobre las otras reas o departamentos. Qu debemos hacer una vez identificadas las restricciones del sistema? La respuesta a esta pregunta depende de qu tipo de restricciones se trata. Cuando las restricciones son fsicas, el proceso continua en el paso 2, cuando son de gestin, se pasa directamente al paso 4, ya que los pasos 2 y 3 no tienen sentido. 2. Decidir cmo aprovechar las restricciones del sistema. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo impiden alcanzar un mejor desempao en relacin con su meta (sea esta ga nar dinero, cuidar salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente como vamos a utilizarlas para obtener de ellas el mximo provecho posible. Dependiendo de cuales sean las restricci ones, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho: y En la abundante bibliografa sobre investigacin de operaciones pueden encontrarse mtodos y a logaritmos que facilitan esta tarea (programacin lineal, teora de colas, simulacin e mpresarial, etc.) Se debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos mtodos solo en las restricciones, y no en todos los recursos.

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y

Goldratt sugiere un mtodo para aprovechar una restriccin fsica interna. Es el mtodo de costeo directo llevado a su exp resin ms pura. Consiste en considerar para cada producto su precio de venta, los costos uno a uno y las unidades de restriccin que requiere cada producto. Ntese que generalmente la mano de obra directa no es un costo uno a uno porque se paga por mes.

Ejemplos sencillos de cmo aprovechar una restriccin son los siguientes:

y

La restriccin es una maquina: se le deben asignar los operarios ms hbiles, se debe hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se deben evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente). Se debe evitar que quede sin trabajar por falta de materiales, se debe evitar que quede sin trabajar por falta de materiales, se la debe otra de un programa de produccin donde cada minuto se aproveche para cumplir los c ompromisos con los clientes, etc. La restriccin esta en el mercado (no hay ventas suficientes): todos los pedidos deben ser despachados en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la dem anda del mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de produccin (despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce aun mas las ventas, lo que aumenta los despidos, etc. La restriccin es una materia prima (el abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las que se van a vender en el coroto plazo, etc.

3. Subordinar todo lo dems a la decis in anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada uno que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se les debe exigir que acten de manera de facilitar que las restricciones puedan ser plenamente explotadas segn lo decidido en el paso 2. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. La subordinacin es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en el pensamiento cartesiano. Aunque no es tarea sencilla identificar las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. Explotarlas significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional, pero subordinar todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos del o que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

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Sin embargo, segn se demostr, es estrictamente necesario que la subordinacin sea exitosa para lograr el mejor desempeo posible del sistema. 4. Aumentar la capacidad de las restr icciones del sistema. Al complementar exitosamente los pasos 1, 2, y 3, ya se obtiene el mximo provecho del sistema. La siguiente pregunta es, entonces Cmo podemos seguir mejorando? Para seguir mejorando es necesario eliminar las restricciones actuales o aumentar su capacidad. Este es el significado de elevar o cambiar (para mas) la limitacin. En las empresas tenemos dos ejemplos tpicos de elevar restricciones:
y y

El cambio de criterio para la eleccin del producto ms rentable. La modificacin al proceso productivo.

Otros ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:

y y y y

La compra de una nueva mquina similar a una que actualmente es restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas. La incorporacin de un nuevo proveedor de m ateriales que actualmente son restriccin. La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

Nuestra tendencia es elevar restricciones fsicas sin haber completado correctamente los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo, se au menta la capacidad del sistema sin haber obtenido aun el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente. Dado que el paso 4 puede implicar acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta haber implementado con xito los pasos anteriores. Esto ayudara a generar ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias. 5. Volver al paso 1 Y cuidado con la inercia! En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si esta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad, debemos, entonces volver al paso 1 y comenzar nuevamente el proceso. Es importante hacer aqu una advertencia: cuidado con la inercia! En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamie nto de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones cambian. Se debern modificar todas esas reglas. Para evitar los constantes cambios de reglar, polticas, procedimientos, etc. Una empresa que funciona segn T OC elige cual quiere que sea su restriccin y orienta

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los esfuerzos de mejora para que siempre se mantenga all. Es una decisin estratgica de gran importancia.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Toda metodologa se sustenta en pr incipios de los cuales se derivan lgicamente sus mtodos y herramientas. En el caso de TOC los principios fundamentales son: 1. Toda organizacin tiene una meta para la cual fue creada La meta depende del tipo de organizacin de que se trate. Si tienen fines de lucro, la meta es ganar ms dinero ahora y en el futuro. En el caso de organizaciones sin fines de lucro, la meta puede ser brindar salud a la poblacin, brindar cada vez ms y mejores servicios a los asociados, etc. 2. Toda organizacin tiene al menos un a restriccin que le impide alcanzar un mejor desempeo en relacin con su meta Si no existieran restricciones se obtendra infinita cantidad de unidades de la meta. Por ejemplo: Cunto dinero querra ganar una empresa con fines de lucro? Por qu no gana infinito dinero? Cuntos alumnos bien formados querramos que terminen la escuela secundaria? Cuntos votos querra obtener un partido poltico? Por qu no consigue el 100%? 3. En toda organizacin existen solo unas pocas restricciones Normalmente pensamos que existen muchas restricciones de manera simultnea. Segn la Teora general de los sistemas, esto es imposible. Lo que si su cede es que el desempeo actual de un sistema est limitado por sus restricciones actuales: al eliminarlas, aumenta el desempe o del sistema tanto como se lo permitan sus nuevas restricciones. 4. En la realidad no hay contradicciones, sino que supuestos errneos conducen a conclusiones contradictorias Las aparentes contradicciones se deben al supuesto errneo de que el mximo desempeo del sistema se logra cuando todos los elementos del mismo funcionan al mximo de sus posibilidades. Este supuesto errneo induce a exigir 100% de utilizacin en todos los recursos.

TIPOS Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el l ogro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones.  Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).  Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.

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 Restriccin de Capacidad : Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.  Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.  Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de Throughput. EOQando y fomentar la optimizacin local.  Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

IDENTIFICAR LAS ILIMITACIONES DEL SISTEMA Para gestionar una limitacin es necesario identificarla previamente. La identificacin de la limitacin puede ser una tarea compleja. De modo general. Las limitaciones producen acumulacin de inventario en curso en su inicio, factor que puede facilitar la bsqueda. Las dificultades en la identificacin de la limitacin se producen cuando o bien la gestin es mala y los inventarios se desparraman por toda la planta. O bien cuando la limitacin se encuentra fuera de la empresa (por ejemplo, en el mercado)

LOS INDICADORES FUNDAMENTALES Hemos dicho que una restriccin es aquello que le impide a un sis tema alcanzar un mayor desempeo en relacin con su meta. Implcitamente hemos estado hablando de medidas de evaluacin. Para medir el desempeo de una organizacin necesitamos saber cunto genera, cunto gasta y cuanto dinero tenemos acumulado dentro del a misma. En la metodologa TOC, los indicadores fundamentales son: Generacin, Inversin y Gastos de operacin. Existe, adems, una condicin necesaria: la liquidez. Generacin Mide cuanto genera el sistema con fines de lucro, la generacin es la velocidad a la cual el sistema genera dinero. A veces se lo define como la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas, haciendo referencia a la principal fuente de generacin de la empresa (sin embargo, deben incluirse otros ingresos, como intereses cobrados por un plazo fijo, regalas por patentes, etc.). La generacin asociada a un producto se define matemticamente de la siguiente manera. Gp=Np x (PVp G1A1p) Siendo

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Gp: Np: PVp: Generacin del producto p Cantidad de unidades cobradas en un periodo fijado (semana, mes, ao, etc.) Precio de Venta Gastos uno a uno. Aquellos que aumentan uno a uno con el volumen de ventas, tales como materias primas y componentes, servicios de terceros, comisiones por ventas, etc.

G1A1p:

Ntese que la generacin asociada a un producto es similar al concepto de contribucin marginal llevado a su expresin ms pura. La diferencia entre ambos es que la generacin no existe hasta que el producto es cobrado.

Inversin Es el dinero almacenado dentro de la organizacin. Algunos componentes de la inversin son: stocks de materias primas, en proceso y de productos terminados, edificios propios, maquinarias, dinero en efectivo, patentes, cuentas a cobrar, etc. As definida, la inversin consiste en todos aquellos elementos que pueden transformarse en dinero mediante su venta. TOC sostiene que cualquier valor que se asigne a estos elementos es inexacto ya que solo cuando alguien los compra se sabe cunto valen realmente. Los c riterios de valuacin de inversin que usa TOC estn enfocados, al igual que todas las medidas de desempeo definidas en la metodologa, a inducir a las personas de las organizacin a actuar segn lo que es bueno para el sistema y a disuadirlas de actuar segn lo que es malo para el sistema. Gastos de operacin Son todos los gastos que no son uno a uno. Por ejemplo: sueldos (semanales, mensuales, etc.), amortizaciones, alquileres, cuotas de prstamos, etc. Jerarqua de los indicadores En las organizaciones con fines de lucro, los tres indicadores (G, I y GO) se miden en las mismas unidades y es por ello que se pueden definir las ecuaciones de la utilidad neta (UN) y del retorno de la inversin (ROI) UN = G GO ROI = UN/I

Es imprescindible conocer los tres indicadores para medir el desempeo de una organizacin. Ahora bien, existe alguna jerarqua entre ellos? Hay alguno que sea ms importante?

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En las organizaciones sin fines de lucro no hay dudas: el ms importante es G. ya que es la razn misma de su existencia. La confusin aparece en las organizaciones con fines de lucro ya que, dada la formula de la utilidad neta, pareciera que da igual enfocarse en aumentar G (aumentar las ventas) que enfocarse en reducir GO (apretarse el cinturn). Los directivos de las empresas sienten ms control sobre GO que sobre G y es por ello que existe una tendencia natural a enfocar los esfuerzos de mejora en el sentido de la reduccin de gastos. TOC sostiene, en cambio, que debido a la feroz competencia, toda empresa que quiera sobrevivir debe enfocarse principalmente en aumentar G ya que es lo nico de los indicadores que no tiene lmites naturales (el lmite de GO es I es cero) La aplicacin de la teora de las restricciones aumente la capacidad del sistema. La meta es ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta es, entonces, como lograr ms con los recursos existentes, y no como hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo en la actualidad.

LAS SEIS CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO Responder de manera secuencial la s tres preguntas del cambio, genera una amplia aceptacin o persuasin en las personas, es por esto que en la Teora de Restricciones existe un modelo de persuasin conocido como las seis capas de resistencia al cambio, llamadas as porque las personas tie nden a levantar objeciones cuando se les presenta nuevas ideas. Estas capas tienen que seguirse de manera secuencial pues es muy difcil identificar de primera mano la capa en la que verdaderamente est atascada la persona a la que queremos persuadir. Ento nces, cuando se aplica el proceso de persuasin en ventas debemos comenzar siempre en la capa uno. a) Qu Cambiar? 1. Capa Uno: Desacuerdo sobre el problema 2. Capa Dos: Yo tengo una diferente direccin sobre la solucin. b) Hacia qu Cambiar? 1. Capa Tres: La solucin no enfrenta todo el problema. 2. Capa Cuatro: Si, pero la solucin tiene resultados negativos c) Cmo causar el cambio? 1. Capa Cinco: Si, pero hay obstculos para implementar la solucin. 2. Capa Seis: Miedo no verbalizado.

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LISTA DE RESTRICCIONES EXISTEN EN LA UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA
y y y y y y y

Sistema de software para matriculas deficiente Cruce de informacin por la web al momento de matricularse Prdida de tiempo para el alumno con largas Deficiente poltica de evaluacin a profesores No se evala a profesores nombrados Insuficiente cantidad de computadoras en la biblioteca Restriccin de pginas web y de programas como el de Microsoft

RBOL ACTUAL

Sistema de software para matriculas deficiente

Deficiente poltica de evaluacin a profesores

Insuficiente cantidad de computadoras en la biblioteca

Cruce de informacin por la web al momento de matricularse

No se evala a profesores nombrados

Restriccin de pginas web y de programas como el de Microsoft office

Prdida de tiempo para el alumno con largas

NUBE MEDULAR

Eficiente poltica de evaluacin a profesores nombrados y contratados

Evaluacin por igual a todos los docentes de la UPT

Participacin consiente del alumnado

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PRINCIPALES EFECTOS DESEADOS

Sistema de software para matriculas eficiente

Eficiente poltica de evaluacin a profesores

Cantidad suficiente de computadoras segn la demanda en la biblioteca

Informacin entrelazada de la web al sistema de la UPT momento de matricularse No existiran las colas para la matricula

Evaluacin uniforme a todos los docentes

Ampliacin de acceso a pginas web y de programas de Microsoft Office

CONCLUSION: La teora de las restricciones nos lleva a analizar un problema que es muy comn en las industrias manufactureras de Colombia que radica principalmente en la prdida de tiempo y materiales en procesos que desgastan mucho las fuerzas productivas del ente econmico al no ser eficientes. E stas prdidas si bien son muy comunes tambin se pueden controlar de muy variadas formas, lo que se busca en esta teora es identificar y explotar todas las restricciones que se presentan en el proceso productivo de la empresa. Dentro de esta teora se enc uentra un concepto muy interesante que es el de los procesos u operaciones cuello de botella los cuales como ya se haba mencionado son aquellos procesos que disminuyen la velocidad de produccin de bienes o servicios de la empresa, estos cuello de botella se encuentran principalmente en la mano de obra ineficiente, materiales de muy baja calidad, maquinaria con poco rendimiento, entre otras.

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BIBLIOGRAFA    METAMANAGEMENT: PRINCIPIOS / Fredy Kofman MANUAL PRCTICO DE DISEO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS / Albert Su Torrents,Ignacio Arcusa Postils,Francisco Gil Vilda DIRIGE!: MANUAL DE CONCEPTOS PRCTICOS Y NECESARIOS PARA LA GESTIN EMPRESARIAL / ngel Baguer Alcal,Marta de Zrraga Rodriguez CONTABILIDAD Y GESTIN: un enfoque sistematico de la informacin pa ra la accion / Enrique G. Herrscher y colaboradores http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_las_limitaciones

 

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