Perspectiva de Los Corresponsales No Bancarios (CNB) en El Sector Microfinanciero: Estudio de Caso en Colombia

Mster en Microfinanzas y Desarrollo Social, 2008/2009
MASTER EN MICROFINANZAS Y DESARROLLO SOCIAL (2008/2009)
PERSPECTIVA DE LOS CORRESPONSALES NO BANCARIOS (CNB) EN EL SECTOR MICROFINANCIERO: ESTUDIO DE CASO EN COLOMBIA
Arbul, talo Arias, Edgar Morillo, Izumi
MASTER EN MICROFINANZAS Y DESARROLLO SOCIAL (2008/2009)
PERSPECTIVA DE LOS CORRESPONSALES NO BANCARIOS (CNB) EN EL SECTOR MICROFINANCIERO: ESTUDIO DE CASO EN COLOMBIA
Arbul, talo Arias, Edgar Morillo, Izumi
ndice:
1. INTRODUCCIN...1
2. MARCO CONCEPTUAL......3
2.1. DEFINICIN DE CNB3 2.2. POR QU COLOMBIA?....................................................................................6 2.3. TECNOLOGA USADA POR LOS CNB15
3. ANLISIS DE LAS EXPERIENCIAS EN COLOMBIANA..20
3.1. MARCO LEGAL..20 3.1.1. Contexto en el que surgen los CNB en Colombia..20 3.1.2. Normatividad sobre CNB...22 3.1.2.1. Decreto 2233 de 2006..22 3.1.2.2. Decreto 3965 de 2006..24 3.1.2.3. Circular Externa 026 de 200625 3.1.2.4. Decreto 1121 de 2009..27 3.2. EVOLUCIN DE LOS CNB EN COLOMBIA: OFERTA Y DEMANDA.28 3.2.1. Evolucin de la Oferta...28 3.2.2. Evolucin de la Demanda33
4. ANLISIS ESTRATEGICO37
4.1. ANLISIS DAFO37 4.2. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR..38 4.3. ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.39 4.4. ANLISIS DE MARKETING MIX.41 4.4.1. Producto.41 4.4.2. Precio. 42 4.4.3. Promocin.43 4.4.4. Plaza..44 4.5. ANLISIS DE IMPACTO..45
4.6. ANLISIS COSTO-BENEFICIO.50 4.6.1. Funciones estratgicas de los CNBs.52 4.6.2. Regulacin y costos.54 4.6.3. Volumen de transacciones y de efectivo en CNBs.58 4.6.4. Volumen de efectivo los primeros 90 das..59 4.6.5. Beneficios estimados62
5. CNB Y MICROFINANZAS..63 5.1. POTENCIAL DE LOS CNB EN MICROFINANZAS..63 5.2. DEBILIDAD DEL MODELO EN MICROFINANZAS.66 5.3. ESCENARIOS DE APLICACIN EN IMFS.67
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..71
7. BIBLIOGRAFA75
8. ANEXOS..79
Anexo N 1: Ejemplo simplificado volumen de transacciones y de efectivo de un agente80 Anexo N 2A: Los primeros 90 das: Volumen de efectivo en el establecimiento CNB.81 Anexo N 2B: Los primeros 90 das: Volumen de efectivo en el establecimiento CNB.82
1. INTRODUCCIN
En el ao de 2006 surgi en Colombia el modelo de Corresponsales No Bancarios (CNBs) como estrategia para impulsar la bancarizacin. Por CNBs entendemos: los canales de distribucin de productos y servicios financieros bsicos operados por terceros contratados por un establecimiento de crdito. Aunque el modelo naci en Brasil llama la atencin la rpida evolucin que ha tenido en el contexto colombiano, impulsado sobre todo por la banca comercial.
Los CNBs representan una innovacin tecnolgica en el rea financiera, que est permitiendo la expansin de los servicios bancarios en el pas. El uso de farmacias,
mercados, puntos de venta de lotera y/o tiendas en zonas perifricas de las ciudades o en las zonas rurales ha permitido a los bancos mejorar los servicios a los clientes actuales, alcanzar nuevos y posicionarse en un mercado antes no explorado.
Teniendo en cuenta que las microfinanzas coinciden con la banca tradicional en el objetivo de lograr la bancarizacin de la poblacin, especialmente aquella que se encuentra por debajo de la lnea de pobreza, se nos plantea la cuestin es conveniente que las IMFs implementen la metodologa CNB? El modelo CNB es compatible con los objetivos sociales y econmicos de las IMFs?
Los interrogantes anteriores son el trasfondo que ha motivado nuestro proyecto de grado: Perspectiva de los Corresponsales No Bancarios (CNB) en el sector microfinanciero: Estudio de caso en Colombia. Evaluar los factores que favorecen o limitan la implementacin en IMFs del modelo CNB, identificar sus principales fortalezas y potencialidades, as las principales debilidades, son los objetivos que se perseguirn a lo largo de todo el estudio.
La metodologa de estudio se centra en cuatro aspectos principales: 1) estudio del marco conceptual, 2) anlisis de las experiencias en Colombia, 3) anlisis estratgico del modelo de Corresponsales No Bancarios y 4) escenarios posibles en microfinanzas.
El estudio del marco conceptual busca precisar la definicin de CNB, mostrar la relevancia del caso colombiano y ampliar los conceptos de tecnologa usada. El anlisis de las experiencias en Colombia permitir acercarse al desarrollo legal y real de los Corresponsales No Bancarios. El anlisis estratgico aplicar diversas herramientas metodolgicas que ofrecern criterios claves que nos conducirn a la ltima parte: escenarios posibles en microfinanzas.
Sumergirse en la comprensin de esta nueva tecnologa de prestacin de servicios financieros nos ayudar tambin a reflexionar sobre las caractersticas principales del movimiento microfinanciero y su originalidad frente a los mtodos crediticios convencionales.
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1. DEFINICIN DE CNB

Segn lo expresa el documento titulado Innovaciones en Microfinanzas de la Conferencia del Banco Interamericano de Desarrollo en Asuncin Paraguay de fecha
Octubre del 2008, el modelo de Corresponsales No Bancarios (CNBs) se origin en Brasil en 1999 cuando el Banco Central de Brasil autoriz a las entidades del Sistema Financiero a realizar operaciones a travs de terceros; entidades tales como Bradesco, Caixa Econmica Federal y Lemon Bank fueron los pioneros en su implementacin con un modelo principalmente transaccional (servicios de depsitos, retiros, pagos de servicios, nominas, etc.) orientado a reducir congestin de oficinas. Posteriormente, este modelo se convirti adems en un modelo de ampliacin de cobertura geogrfica y bancarizacin (crditos, ahorros).
El modelo colombiano es una evolucin del brasileo que se inicia en Julio del 2006 cuando el Decreto N 2233 autoriz a los establecimientos de crdito del pas a prestar servicios financieros a travs de Corresponsales No Bancarios. Mientras que el modelo brasileo tuvo una orientacin principalmente transaccional, el modelo colombiano fue concebido con el objetivo de ampliar la bancarizacin de la poblacin y, particularmente, de extender la cobertura geogrfica (adems de transaccionalidad).
En este sentido, y considerando que las Microfinanzas no se reducen al microcrdito sino que tambin comprenden todo un conjunto de servicios dirigidos a la poblacin de ingresos bajos y a los microempresarios, las Microfinanzas estn promoviendo el fenmeno de la bancarizacin1, que se define como la apertura del acceso a los servicios financieros, por parte de las entidades financieras a la poblacin que tradicionalmente no ha sido usuaria de los mismos. Es por ello que un ejemplo de esto en Colombia se refiere a la presencia de los Corresponsales No Bancarios (CNBs) en sectores de estratos bajos, a los que normalmente no llegaba ninguna sucursal bancaria, para la prestacin de servicios financieros como retiros de efectivo, pagos y transferencias, entre otras transacciones. Para Daniel Melndez Rodrguez2 (2007), en su informe sobre Desarrollo Efectivo de las Microfinanzas en Colombia, se define a los Corresponsales No Bancarios (CNBs) como un esquema bajo el cual se prestan servicios financieros a travs de personas, no necesariamente profesionales en su conjunto, escogidas por la institucin. Este proceso de seleccin de los CNBs ms adecuados para la institucin financiera se realiza bajo la entera responsabilidad de la misma, adems el proceso que va acompaado del uso de tecnologa adecuada y de la mano de un proceso de anlisis y verificacin de las operaciones de crdito (control). Para BANCOLOMBIA una entidad financiera en Colombia, un Corresponsal No Bancario es un buen aliado del banco y de la comunidad ya que se convierte en el puente adecuado para llevar los servicios financieros a estos ltimos. As mismo, para la Banca de las Oportunidades3 los CNBs persiguen el objetivo de bancarizar y ofrecer servicios financieros a los habitantes que no contaban con un contacto financiero hasta ahora, es decir,
Es importante entender el trmino Bancarizacin de manera amplia de forma que se haga referencia al acceso a servicios financieros por parte de todas las instituciones financieras que conforman el sector. 2 Secretario General de FINAMERICA. 3 Segn el web site de La Banca de las Oportunidades la mima es definida como un programa de inversin administrado por el Banco de Comercio Exterior BANCOLDEX de Colombia que tiene como objetivo promover el acceso al crdito y los dems servicios financieros a las familias de menores ingresos, micro, pequeas y medianas empresas, y emprendedores. Se enmarca dentro de la poltica de largo plazo del Gobierno Nacional de Colombia, dirigida a lograr el acceso a servicios financieros para la poblacin de bajos ingresos con el fin de reducir la pobreza, promover la igualdad social y estimular el desarrollo econmico en Colombia. La Red de la Banca de las Oportunidades la conforman los bancos, compaas de financiamiento comercial, las cooperativas, las ONG, y las cajas de compensacin familiar, quienes son las encargadas de extender su cobertura y llevar los servicios financieros a la poblacin desatendida
llegar con servicios financieros a todos los municipios de Colombia, permitir el acceso de la banca a regiones apartadas brindando oportunidades de desarrollo a colombianos y pequeos empresarios que desde sus poblaciones necesitan contar con el respaldo y apoyo del sector financiero para alcanzar sus metas. La definicin que establece Banca de las Oportunidades para los CNBs es que se trata de terceros contratados por un establecimiento de crdito, para que a travs de stos se presten determinados servicios financieros. Algunos ejemplos de CNBs en Colombia corresponden a supermercados, drogueras, panaderas, etc., los cuales buscan facilitar a los clientes de una entidad financiera la realizacin de transacciones y pagos ms cerca de su localidad o barrio. Igualmente Banca de las Oportunidades establece que los CNBs son establecimientos no bancarios que prestan servicios bancarios bsicos como: 1. Recaudo y transferencia de fondos 2. Envo o recepcin de giros en moneda legal colombiana dentro del territorio nacional. 3. Depsitos y retiros en efectivo de cuentas corrientes, cuentas de ahorros o depsitos a trmino. 4. Transferencias de fondos. 5. Consultas de saldos en cuenta corriente o de ahorros 6. Expedicin de extractos y movimientos. 7. Desembolsos y pagos en efectivo por concepto de operaciones activas de crdito. 8. Recibo y entrega de documentacin e informacin sobre depsitos de ahorros o a trmino, as como la relacionada con solicitudes de crdito. Al mismo tiempo, la Banca de las Oportunidades describe claramente las caractersticas de las personas que pueden ejecutar las actividades correspondientes a una CNBs: personas naturales que a travs de instalaciones propias o de terceros atiendan al pblico; personas jurdicas que a travs de instalaciones propias o de terceros atiendan al pblico; cooperativas de ahorro y crdito, cooperativas multiactivas e integrales con seccin de ahorro y crdito; y secciones de ahorro y crdito de las cajas de compensacin familiar que cuenten con autorizacin de la respectiva Superintendencia para adelantar actividad financiera. 5
En resumen, tal como lo esquematiza la Figura N 1, los Corresponsales no Bancarios representan una innovacin tecnolgica, un medio por el cual los establecimientos de crdito podrn prestar sus servicios actuales e incorporar nuevos servicios a su gestin por medio de terceros conectados a travs de sistemas de transmisin de datos, previamente autorizados, identificados y con todas las condiciones definidas, es decir, sirven de canales de distribucin de productos y servicios bancarios, proporcionando as la expansin de los servicios financieros y facilitndole a la institucin financiera la realizacin de operaciones con los clientes nuevos, actuales y usuarios no clientes que pueden ser potenciales clientes. Estas operaciones son realizadas en acuerdos con farmacias, mercados, tiendas, o cualquier persona natural o jurdica que atienda al pblico; sus operaciones se realizan por cuenta y responsabilidad del establecimiento de crdito a travs de tecnologas de POS4 y sistemas de transmisin de datos en lnea y en tiempo real.
Figura N 1: Definicin de los CNBs. Fuente: Elaboracin propia.
2.2. POR QU COLOMBIA?

En el II Foro de Microfinanzas, realizado por CAF en Lima-Per efectuado el 1 y 2 de marzo de 2007 denominado Reestructuracin y Oportunidades en la Industria Microfinanciera se afirm que el mundo microfinanciero en el que se incluyen tanto a las
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Comnmente denominado Punto de Venta en su Acrnimo ingls (Point Of Sale). Wikipedia define POS como: sistemas informticos que ayudan en las tareas de gestin de un negocio de ventas al pblico mediante una interfaz accesible para los vendedores, los POS permiten la creacin e impresin del ticket de venta mediante las referencias de productos, realizan diversas operaciones durante todo el proceso de venta como cambios en el stock. tambin generan diversos reportes que ayudan en la gestin del negocio. Los POS se componen de una parte hardware (dispositivos fsicos) y por otra parte de software (sistema operativo y programa de gestin).
instituciones microfinancieras como a los organismos de cooperacin se mantiene a la bsqueda de iniciativas que contribuyan a profundizar el negocio y los beneficios que ste proporciona a los sectores populares. Entre los grandes desafos de la industria siguen siendo la expansin de la cobertura y la profundidad para alcanzar a los mercados an no atendidos sin sacrificar su estructura de costos y sostenibilidad, as como la innovacin y simplificacin de los mecanismos de interaccin entre el microempresario y los productos y servicios ofrecidos por la institucin microfinanciera. Otro reto importante es la superacin de las barreras relacionadas con la obtencin de nuevas fuentes de financiamiento que permitan incrementar la escala de operaciones, ya sea porque el apalancamiento es escaso para algunas entidades menos consolidadas o porque sus indicadores exigen la exploracin de otras alternativas.
En tal sentido, en algunos pases de Amrica Latina empiezan a sobresalir algunos proyectos que han hecho frente, de forma relativamente exitosa, a las barreras mencionadas mediante el uso de las ventajas de las alianzas estratgicas como es el caso de Mxico y Brasil que son ejemplos de desarrollo de formas no tradicionales de expansin del negocio microfinanciero a travs de asociaciones con empresas como farmacias, oficinas de correo, loteras y supermercados, a las que se le ha denominado Corresponsales No Bancarios, que se han alejado de la idea tradicional de la agencia fsica como la nica opcin de aumento de la cobertura de servicios.
Colombia no escapa de tales avances, el caso colombiano llama poderosamente la atencin debido a la evolucin y la rpida aceptacin que han tenido los CNBs, a escasos aos de la promulgacin del decreto que los autoriza a funcionar como tal. Para Banca de las Oportunidades (2009), existe un total de 5,198 CNBs en el territorio colombiano
distribuidos por entidad financiera de la siguiente manera: CITIBANK: 4,136, BANCOLOMBIA: 469, BANCO AGRARIO DE COLOMBIA: 298, HSBC: 73, AV VILLAS: 128, BANCO POPULAR: 87, BBVA COLOMBIA: 25, BANCO DE BOGOTA: 18, BANCO CAJA SOCIAL BCSC: 30, OCCIDENTE: 4.
Nmero de CNB por entidad

(Junio 2007 - Julio 2009)
Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
6.000
5.000
4.000
CITIBANK BANCOLOMBIA BANAGRARIO
3.000
BBVA BANCO POPULAR BANCO DE BOGOTA
2.000
AV VILLAS BCSC BANCO DE OCCIDENTE HSBC
1.000
0
jun-07 jul-07 ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 ene-08 feb-08 mar-08 abr-08 may-08 jun-08 jul-08 ago-08 sep-08 oct-08 nov-08 dic-08 ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09 jun-09 jul-09
Grfica N 1: Nmero de CNB por Entidad. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia (2009)
La grafica N 1 muestra la evolucin de los CNBs en Colombia, observndose una gran participacin de algunas instituciones ms que en otras como es el caso de CITIBANK, sin embargo otras instituciones como BANCOLOMBIA supera a la anterior como lder en cantidad de operaciones tal y como se muestra en la grfica N 2.
Para Mara Mercedes Cullar (2007), la cobertura geogrfica de servicios bancarios en el 2007 se expandi de 64% al 97% del pas (1,027 de 1,102 municipios). Durante ese ao los CNBs han realizado 5.3 millones de transacciones, 33% de las cuales se han realizado en zonas rurales y semirurales, corroborando de esta manera (como lo muestran las grficas) que se ha generado un proceso de expansin de las entidades financieras en Colombia. .
Grafica N 2: Nmero promedio de operaciones por CNB (millones $) Fuente: Banca de las Oportunidades (2008)
La iniciativa de apoyar la estrategia de los CNBs parte del gobierno, el cual ha venido impulsando una estrategia conocida como la Banca de las Oportunidades para impulsar la labor de bancarizacin del sector financiero, su primera accin se enfoca en la autorizacin del modelo de CNB que promueve la presencia del sector financiero en poblaciones apartadas y de bajos ingresos, as el gobierno colombiano ha querido impulsar el acceso de la poblacin de menores ingresos a los servicios financieros por medio de un conjunto de polticas que se ha denominado Banca de las Oportunidades. De acuerdo con lo expresado en el Documento CONPES5 3424 por Ana Mara Prieto
Ariza (2006). La intencin del gobierno es propiciar un marco normativo adecuado para facilitar el acceso de la poblacin de bajos ingresos al sistema financiero, para lo cual se crear un fondo de promocin de la bancarizacin y las Microfinanzas denominado Fondo de las Oportunidades. ste operar por mandato del Ministerio de Hacienda, con personal especializado para gestionar, coordinar y garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos. Entre las medidas que se proponen se encuentra la adopcin del esquema de CNB, la creacin de una cuenta de ahorro de bajo monto, la reforma al rgimen de garantas, el fortalecimiento a las centrales de informacin y el estudio del rgimen de las tasas de inters y comisiones de administracin del microcrdito.
Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social CONPES.
As mismo, se argumenta en el documento anteriormente sealado que, segn la experiencia internacional, se evidencia que el xito de implementar un esquema de CNBs para promocionar servicios financieros en las poblaciones de bajos ingresos depende de la infraestructura del sistema financiero, especialmente de la poltica de apoyo del gobierno.
Haciendo nfasis en esto ltimo se entiende entonces que entre las polticas de expansin se encuentran los CNBs como medio para llegar a regiones escasamente atendidas. As lo refiere Mara Mercedes Cullar (2007), Presidente de Asociacin Bancaria y de Entidades Financieras de Colombia en un Informe sobre los Avances y los Obstculos de la bancarizacin en Colombia:
La Banca de las Oportunidades ha venido impulsado un esquema de incentivos para ampliar la cobertura bancaria de CNBs, especialmente en zonas apartadas o con precarias condiciones de infraestructura vial y de telecomunicaciones. As mismo, se encuentra estudiando posibles soluciones a los problemas de manejo de efectivo que surgen en estos lugares, y que han impedido la masificacin de este canal. Por ltimo, tambin se ha avanzado en la difusin de un programa de educacin financiera para adultos que seguramente ayudar a que cada vez ms personas cuenten con ms informacin y mejores habilidades para hacer un buen manejo de sus finanzas. Aunque esta es una poltica pensada para el mediano y largo plazo, ya est empezando a rendir sus frutos. Segn cifras de Asobancaria con corte a junio de 2007, 15 millones de colombianos tienen acceso al menos a un producto financiero, 645 mil personas ms que en marzo del mismo ao y 2 millones ms que el nmero registrado en julio de 2006. Con este resultado el indicador de bancarizacin se ubic en 35,1 %, aumentado 5,12 puntos porcentuales (p.p.) frente a julio de 2006 (Cuadro 1).
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Cuadro N 1: Bancarizacin a Nivel Nacional de Colombia. Fuente: ASOBANCARIA (2008)
En relacin al cuadro anterior y al reciente Reporte sobre Bancarizacin realizado por ASOBANCARIA (2008), se emiten algunos resultados de estas polticas que han impulsado un esquema de incentivos para ampliar la cobertura bancaria, para promocionar servicios financieros en las poblaciones de bajos ingresos, especialmente en zonas apartadas, entre las que destacan:
A septiembre de 2008, ms de 15,8 millones de colombianos mayores de edad tenan acceso al menos a un producto financiero, lo que representa un nivel de bancarizacin del 55,6% de la poblacin adulta6. Desde julio de 2006 el nmero de personas adultas con algn producto financiero se ha incrementado en ms de 3 millones.
El nivel de bancarizacin del 55,6% representa un gran avance si se tiene en cuenta que, segn mediciones del Banco Mundial, en el ao 2002 era apenas del 39%.
La cuenta de ahorro es el producto financiero con mayor grado de penetracin. Ms de 15,1 millones de personas adultas poseen una, lo que representa el 53,2% de la poblacin mayor de 18 aos.
A septiembre de 2008, 717 mil menores de edad tienen cuenta de ahorro, lo que representa un aumento de 213 mil en el ltimo ao.
Con base en las ltimas cifras de estimacin de poblacin reportadas por el DANE para 2008.
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Ms de 6,6 millones de personas tienen un producto de crdito, cifra que a mediados de los aos noventa no superaba el milln de personas 7.
Cerca de 3,8 millones de colombianos adultos tienen tarjeta de crdito lo que equivale a un crecimiento del 6% en el ltimo ao.
A septiembre de 2008, 687 mil personas tenan un microcrdito con el sector financiero, lo que equivale a una tasa de crecimiento anual del 13%.
A nivel empresarial se destaca que a septiembre de 2008, ms de 281 mil empresas cuentan con una cuenta de ahorros. En lo referente al crdito, 129 mil empresas tienen un producto con la banca lo que representa un aumento de 47% frente a 2007.
El estudio muestra que los departamentos ms afectados por las pirmides no son los que tienen menores ndices de bancarizacin relativa.
Las diferencias de bancarizacin a nivel departamental reflejan los niveles de disparidad econmica que existen entre las regiones. Los niveles ms bajos de bancarizacin se encuentran en la Costa Atlntica, la Costa Pacfica y la Orinoqua. La regin central tiene los mayores ndices de bancarizacin (ver Figura N 2).
Incluye cifras de establecimientos de crdito como bancos, CFC y Corporaciones Financieras.
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Figura N 2: Mapa del porcentaje de poblacin adultacon cuentas de ahorro en Colombia. Fuente: ASOBANCARIA (2008)
Por departamentos, se destacan los resultados de Risaralda, Caldas y Casanare con niveles de bancarizacin superiores al 65%. Por el contrario, departamentos como Choc, La Guajira, Crdoba, Sucre y Vaups tienen los ndices ms bajos de bancarizacin, con ndices inferiores al 30%.
Segn lo refiere ASOBANCARIA (2008), en la Figura N 3 se destaca que el microcrdito llega a todas las regiones del pas, aunque tambin se presentan disparidades de penetracin a nivel departamental, son menores que las que pueden existir en otros tipos de crdito. Mientras que en las modalidades de consumo, vivienda y comercial ms del 50% de los usuarios del crdito est concentrado en las principales cuatro ciudades, en el microcrdito la concentracin no sobrepasa el 25%.
Boyac y Huila se destacan como los departamentos con el mayor porcentaje de poblacin adulta que posee un microcrdito bancario. La Costa Atlntica, Choc, Guaina y
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Vaups aparecen con los ndices ms bajos de penetracin de este producto financiero (ver Figura N 3).
Figura N 3: Mapa de porcentaje de poblacin adulta con microcrdito en Colombia Fuente: ASOBANCARIA (2008)
Resumiendo un poco las citas y los argumentos de los autores e instituciones antes mencionadas, se pueden apreciar notablemente el creciente aumento de la bancarizacin y acceso a los servicios financieros que tienen hoy en da los colombianos, ubicndose actualmente con un 55,6% de su poblacin bancarizada, una de las ms altas de Latinoamrica. Llama la atencin, tambin, cmo se han relacionado estos datos con un proceso expansivo y agresivo de los servicios financieros que se lleva a cabo desde el ao 2006, en la proliferacin y crecimiento de Corresponsales No Bancarios como una estrategia de alianza con terceros para hacer llegar los servicios financieros hasta las zonas apartadas donde no es factible la instalacin de una sucursal. Todo este desempeo se encuentra enmarcado dentro de una poltica muy apreciada por los que estudiamos Microfinanzas que
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conocemos el valor que tienen todas aquellas acciones que van en beneficio de los excluidos de estos servicios, que no son otros que los ms pobres, seres humanos que poseen los mismos derechos que todos.
Sin embargo, investigar cuales son los factores de xito o fracaso que conducen a que los Corresponsales No Bancarios (CNBs) sean un modelo atractivo rechazado para los actores involucrados en el sector microfinanciero representa el nico inters que mueve a los autores de este Proyecto final de Mster en Microfinanzas y Desarrollo Social.
2.3. TECNOLOGA USADA POR LOS CNB
Los Corresponsales No Bancarios son establecimientos de comercio abierto al pblico (como drogueras, supermercados, cooperativas, etc.), cuya funcin principal no es ser exclusivamente un Corresponsal No Bancario.
La Tecnologa utilizada por estos establecimientos segn la Banca de las Oportunidades responde a:
POS o PC y un lector de cdigo de barras que lee el pago de cuentas. Conectividad. Por medio de internet (TCP/IP) el CNB y el Gestor de Tecnologa, este a su vez enva datos por medio de rplica de la base de datos al banco.
Si el CNB es una red (de farmacias, por ejemplo), cada CNB reporta a su central y esta reporta al banco.
Para mayor detalle, se recomienda ver la Figura N 4 que se muestra a continuacin.
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Figura N4: Gestor de Tecnologa Fuente: BID (2008). Innovaciones en Microfinanzas
Tecnologa requerida: Protocolos de comunicacin TCP/IP (Internet). Servidor de transaccin. Servidor de archivos (certifica la llegada de la transaccin). Auditora de sistemas. Base de datos relacional. Se recomienda la implementacin de Datawarehouse. Tiempos de respuesta 5 segundos. La plataforma tiene control de datos de usuario. Control de entrega de datos para el banco (servidores).
De acuerdo con el informe titulado Solucin de Bancarizacin y CNB para Segmentos de Renta Baja de VISA (2007), se afirma que el objetivo principal del proyecto de los CNBs es incrementar de forma sostenible la oferta de servicios financieros ofrecida a la poblacin de bajos ingresos aprovechado la infraestructura y la tecnologa de informtica de punta como la de Credibanco Visa, el cual esquematiza el Modelo de la siguiente forma (Ver Figura N 5 y N 6):
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Figura N 5: Aspectos informativos y Operacionales. Solucin de Bancarizacin y CNB para Segmentos de Renta Baja Fuente: VISA (2007)
Figura N 6: Aspectos informativos y Operacionales. Solucin de Bancarizacin y CNB para Segmentos de Renta Baja. Fuente: VISA (2007)
En el artculo titulado Va libre a los corresponsales bancarios (Colombia) de El Portafolio, publicado el Julio 10 de 2006, la presidenta de la ASOBANCARIA seal que una aproximacin a lo que se quiere implementar es precisamente la tecnologa de CONAVITEL montada por BANCOLOMBIA, y su programa de sucursales mviles, lo que 17
se requiere identificar bien los corresponsales que van a utilizar, con los cuales se celebrarn contratos, capacitarlos y proveerlos de la infraestructura tecnolgica para hacer las operaciones; donde los establecimientos de crdito podrn prestar a travs de los corresponsales servicios sobre recaudo y transferencia de fondos; envo o recepcin de giros en moneda local; depsitos y retiros de cuentas corrientes, cuentas de ahorro, depsitos a trmino; transferencias de fondos.
Tambin los clientes podrn consultar saldos, solicitar extractos, hacer desembolsos y pagos en efectivo por concepto de operaciones activas de crdito. Podrn recolectar y entregar documentacin e informacin sobre apertura de cuentas corriente, de ahorros, a trmino fijo, apertura de crditos.
Los bancos tendrn que firmar un contrato con los corresponsales en donde se fijan las responsabilidades de cada uno frente al usuario, la identificacin de los riesgos y las medidas a tomar para disminuir esos riesgos. As mismo, cada establecimiento donde opere un corresponsal tendr que portar un aviso en lugar visible al pblico donde se identifique que est autorizado por un determinado banco, igualmente el banco con su Corresponsal No Bancario autorizado, fijarn el horario de atencin al pblico.
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Figura N 7: Aspectos informativos y Operacionales. Solucin de Bancarizacin y CNB para Segmentos de Renta Baja. Fuente: VISA (2007)
Las operaciones debern efectuarse nica y exclusivamente a travs de terminales elctricos conectados en lnea con las plataformas tecnolgicas de los establecimientos correspondientes (Ver Figura N 7).
El Banco con su Corresponsal No Bancario fijarn el monto mximo de transacciones y de operaciones diarias, igualmente los Corresponsales No Bancarios no podrn actuar por cuenta propia sino con permiso del banco. Finalmente, BANCOLOBIA (2007), en su material informativo titulado Cmo es el Proceso de Montaje y Como Opera un CNB, hace referencia que la inversin del montaje de un Corresponsal No Bancario es menos costoso en comparacin a la instalacin de una sucursal bancaria Una sucursal cuesta entre $600 y $700 millones, de inversin inicial. Y un Corresponsal No Bancario, entre $10 y $20 millones.
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3. ANLISIS DE LAS EXPERIENCIAS EN COLOMBIA
3.1. MARCO LEGAL
3.1.1. Contexto en el que surgen los CNB en Colombia

El entorno en el cual surgen los CNBs colombianos, en la primera dcada del 2000, se caracteriza por la influencia de la crisis financiera y los nuevos gravmenes a los movimientos financieros ocurridos en los aos noventas. La baja bancarizacin plantea retos a la banca tradicional y al Estado.
Siguiendo el planteamiento de PRIETO (2006) destacamos los siguientes factores que enmarcaron el surgimiento de los CNBs en Colombia, ver la Figura N 8: Contexto en el que surgen los CNBs en Colombia.
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Crisis financiera a finales de los 90 Nuevos gravmenes a los mov. financieros
BAJA BANCARIZACION
Reaccin
ESTADO
BANCA
Creacin de la Banca de las Oportunidades Adopcin del esquema CNB
Aumento del crdito a Pymes y crditos de consumo. Mayor oferta de servicios
Figura N 8: Contexto en el que surgen los CNBs en Colombia. Fuente: Elaboracin propia.
1) Con la crisis financiera ocurrida en Colombia a finales de la dcada de los noventa el proceso de bancarizacin sufri un estancamiento y el uso de servicios financieros registr una contraccin importante.
2) Otros factores como el gravamen a los movimientos financieros (GMF) o 4x1000, las inversiones forzosas y otros factores estructurales estancaron la profundizacin financiera.
3) De acuerdo con las cifras del FMI a diciembre de 2005 Colombia registraba un bajo nivel de bancarizacin frente a los pases de la regin. En pases como Chile, Brasil y Bolivia este indicador superaba el 35%, mientras Colombia se situaba en el 25,9%.
4) La banca comercial hacia el 2005 vena reflejando un aumento importante de la concesin de crditos a Pymes y crditos de consumo.
5) El gobierno colombiano busc propiciar un marco normativo adecuado para facilitar el acceso de la poblacin de bajos ingresos al sistema financiero por medio de un conjunto de polticas expresadas en el documento CONPES8 3424, del 16 de mayo de 2006. De esta manera se cre un fondo de promocin de la bancarizacin y las microfinanzas denominado Banca de las Oportunidades.
Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social -CONPES-.
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6) Entre las medidas propuestas por el Consejo Nacional de Poltica Econmica y social se encontraban:
a. La adopcin del esquema de CNB, b. La creacin de una cuenta de ahorro de bajo monto, c. La reforma al rgimen de garantas, d. El fortalecimiento a las centrales de informacin y e. El estudio del rgimen de las tasas de inters y comisiones de administracin del microcrdito.
3.1.2. Normatividad sobre CNB

A partir del documento CONPES 3424 del 16 de mayo de 2006 el gobierno colombiano agiliza el trmite de la normatividad que regulara la implementacin de los CNB por parte de los establecimientos de crdito. As mismo, se destacan dos decretos emitidos por el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico el mismo ao 2006: 1) el Decreto 2233 por el cual se reglamentan los servicios financieros prestados por los establecimientos de crdito a travs de corresponsales, y 2) el Decreto 3965 por el cual se reglamentan los servicios financieros prestados por las cooperativas de ahorro y crdito y las cooperativas multiactivas e integrales con seccin de ahorro y crdito a travs de corresponsales y se dictan otras disposiciones.
Tambin en el ao 2006, y de acuerdo a lo previsto por el Decreto 2233 la Superintendencia Financiera emite la Circular Externa 026, la cual reglamenta los artculos que son de su fuero.
Recientemente se ha publicado el Decreto 1121 (11 de marzo de 2009), el cual modifica los artculos 2 y 3 del Decreto 2233.
3.1.2.1. Decreto 2233 de 2006 El 7 de julio de 2006 el gobierno public el decreto 2233 mediante el cual se autoriz a los establecimientos de crdito para prestar servicios financieros por medio de
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CNB, bajo la entera responsabilidad de la entidad. Los servicios autorizados por el decreto son:
1. Recaudo y transferencia de fondos. 2. Envo o recepcin de giros en moneda legal colombiana dentro del territorio nacional. 3. Depsitos y retiros en efectivo de cuentas corrientes, cuentas de ahorros o depsitos a trmino, as como transferencias de fondos que afecten dichas cuentas. 4. Consultas de saldos en cuenta corriente o de ahorros. 5. Expedicin de extractos. 6. Desembolsos y pagos en efectivo por concepto de operaciones activas de crdito.
De acuerdo al decreto los CNBs pueden recolectar y entregar informacin relacionada con los anteriores servicios, incluso aquella relativa a la apertura de cuenta corriente, de ahorros o a trmino, as como la relacionada con solicitudes de crdito.
Las entidades deben suscribir un contrato con los CNBs en el que se especifique que el establecimiento comercial es un canal autorizado y capacitado por la entidad financiera para prestar los servicios mencionados bajo la responsabilidad de esta ltima. En este contrato se debern incluir, entre otras cosas, las medidas que se tomarn para mitigar los riesgos asociados con la operacin y fraude, as como los lmites que se establezcan al monto y al nmero de transacciones por cliente o tipo de operacin.
Tambin se deben acordar medidas como la obligacin del CNB de consignar en una sucursal de la entidad contratante o en otro establecimiento de crdito el efectivo recibido, con una determinada periodicidad o si se exceden ciertos lmites, la contratacin de seguros, la forma de custodia del efectivo en su poder, entre otros.
Igualmente, el contrato deber indicar si el CNB quedar autorizado para hacer uso del efectivo que reciba de los clientes de la entidad para fines propios, y aclarar que el corresponsal tiene la obligacin de mantener la infraestructura fsica y de recursos humanos para prestar adecuadamente los servicios.
Bajo ningn motivo es permitido que los CNBs presten servicios financieros por cuenta propia. As por ejemplo, est prohibido que la entidad prestadora de servicios haga
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captacin de ahorros o prstamos paralelos. Tampoco es permitida la operacin cuando surja una falla de comunicacin que impida que las transacciones se efecten en lnea con la entidad financiera.
El decreto prohbe que el CNB cobre para s mismo a los clientes cualquier tarifa relacionada con la prestacin de los servicios previstos en el contrato, o que ofrezca cualquier tipo de garanta a favor de los usuarios respecto de estos servicios.
Segn el decreto, cualquier persona natural o jurdica podr desempear la funcin de CNB, pero delega a la Superintendencia Financiera definir las condiciones que debern cumplir como mnimo estos corresponsales para asegurar que cuenten con la infraestructura fsica y de recursos humanos adecuada.
As mismo, autoriza a las cooperativas para actuar como CNB, previendo aprovechar su amplia presencia e infraestructura desplegada a lo largo y ancho del pas.
Resulta importante destacar que el decreto seala expresamente en el pargrafo segundo: Las operaciones que se realicen por medio de corresponsales debern efectuarse nica y exclusivamente a travs de terminales electrnicos conectados en lnea con las plataformas tecnolgicas de los establecimientos de crdito correspondientes (..). Queda as manifiesta la importancia del componente tecnolgico que implica la puesta en marcha de CNB.
3.1.2.2. Decreto 3965 de 2006 El Decreto 3965 del 10 de noviembre de 2006 concede a las cooperativas de ahorro y crdito y las cooperativas multiactivas e integrales con seccin de ahorro y crdito la capacidad para prestar servicios financieros a travs de corresponsales.
Las disposiciones aplicables se expresan en el Artculo 2: A las cooperativas de que trata el presente Decreto y a los corresponsales que stas contraten, les ser aplicable el rgimen previsto en el Decreto 2233 de 2006, correspondindole a la Superintendencia de la Economa Solidaria las funciones previstas en ste para la Superintendencia Financiera de Colombia. Queda reservada tambin en este caso a la 24
Superfinanciera la reglamentacin pertinente para que los CNB operen en igualdad de condiciones.
Si bien el decreto autoriza que las cooperativas con seccin de ahorro y crdito puedan contratar CNB, tambin ampla las condiciones para que el tercer sector pueda actuar como corresponsal. En este sentido, el decreto sustituye el pargrafo del Artculo 5 del Decreto 2233: Las cooperativas de ahorro y crdito podrn actuar como corresponsales en los trminos del presente decreto por Podrn actuar como corresponsales de los establecimientos de crdito las cooperativas de ahorro y crdito, las cooperativas multiactivas e integrales con seccin de ahorro y crdito y las secciones de ahorro y crdito de las cajas de compensacin familiar que cuenten con autorizacin de la respectiva Superintendencia para adelantar actividad financiera.
3.1.2.3. Circular Externa 026 de 2006 La Circular Externa 026 de 2006 proveniente de la Superintendencia Financiera define cinco grupos de reglas relativas a los servicios financieros prestados por los establecimientos de crdito a travs de corresponsales, a saber: 1) instrucciones especiales para la realizacin de las distintas operaciones previstas en el artculo 2 del Decreto 2233 de 2006, 2) normas relacionadas con la administracin de los riesgos implcitos en la prestacin de servicios a travs de corresponsales, 3) caractersticas tecnolgicas mnimas de los terminales electrnicos, 4) condiciones de idoneidad moral, infraestructura fsica, tcnica y de recursos humanos de los corresponsales, 5) contratos con los corresponsales, y 6) informacin a los clientes y usuarios.
Resulta relevante para nuestro estudio las presiones que se realizan en cuanto a tecnologa y las condiciones de los contratos:
A. Con el fin de lograr que la informacin de las operaciones realizadas a travs de corresponsales se administre en condiciones de seguridad, transparencia y eficiencia, el terminal, propio o de un tercero, debe cumplir cuando menos con las siguientes caractersticas:
Realizar las operaciones en lnea y en tiempo real con la plataforma tecnolgica del establecimiento de crdito. 25
Contar con mecanismos de identificacin que permitan verificar, automticamente, que se trata de un equipo autorizado para prestar los servicios financieros contratados con los corresponsales. Disponer de mecanismos que impidan la captura de la informacin de las transacciones realizadas para fines diferentes a los autorizados en el Decreto 2233 de 2006 y en el contrato suscrito con el corresponsal. A partir del 1 de Julio de 2007, todos los terminales debern ser equipos de propsito especfico. Transmitir la informacin acerca de las transacciones realizadas, desde el terminal hasta la plataforma tecnolgica del establecimiento de crdito, en forma cifrada, utilizando algoritmos con llaves de por lo menos 128 bits. En desarrollo de lo dispuesto en el numeral 5 del artculo 3 del Decreto 2233, en toda transaccin el terminal debe generar automticamente la impresin del soporte correspondiente y entregarse al cliente. Por ende, ante la falta de insumos o fallas tcnicas que impidan la expedicin del comprobante, no podr prestarse ningn servicio a travs del corresponsal. Adems de las condiciones previstas en el numeral 5 del artculo 3 del Decreto 2233 de 2006, los comprobantes de las operaciones deben contener: la identificacin de la(s) cuenta (s) involucradas en la transaccin y la identificacin del terminal. El comprobante podr contar con un mecanismo de control que permita verificar la autenticidad de la transaccin realizada. En toda transaccin no exitosa debe generarse el comprobante para el cliente o usuario en el que se documente su no realizacin. Permitir su manejo bajo diferentes perfiles de usuario para su administracin, mantenimiento y operacin.
B. De acuerdo con lo previsto en el artculo 7 del Decreto 2233, los establecimientos de crdito debern enviar a la Superintendencia Financiera de Colombia para su aprobacin, de forma previa a su celebracin, los modelos de contratos con los corresponsales, as como cualquier modificacin a los mismos, junto con la siguiente informacin:
Descripcin de las caractersticas tcnicas de los terminales con las cuales operar. Infraestructura de comunicaciones que soportar la red de corresponsales.
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Medidas de seguridad que protegern la informacin de las transacciones realizadas. Recursos dispuestos para la operacin de los centros de administracin, monitoreo y soporte.
Descripcin del proceso adoptado por el establecimiento de crdito para la identificacin y autenticacin del cliente para realizar transferencias de fondos, recepcin de giros, retiros, consulta de saldos, expedicin de extractos y desembolsos de crditos, a travs de corresponsal.
Procedimiento adoptado para el registro y conservacin de la informacin de las transacciones realizadas y los eventos asociados a la operacin de los terminales.
Diseo del punto de atencin previsto para la prestacin del servicio a travs del corresponsal, en donde se distinga que se trata de un punto autorizado por el establecimiento de crdito.
Identificacin de los riesgos operativos y tecnolgicos asociados a la prestacin del servicio a travs del corresponsal y las medidas adoptadas para su mitigacin.
Certificacin suscrita por el representante legal en la cual conste que el establecimiento de crdito cumple con la obligacin de contar con los manuales a que alude el numeral 1.2. de este Captulo y con las polticas y procedimientos para el alistamiento, transporte, instalacin, mantenimiento y administracin de los terminales de sus corresponsales, as como para el retiro del servicio de los mismos.
3.1.2.4. Decreto 1121 de 2009
La principal caracterstica del Decreto 1121 del 31 de marzo de 2009 es que agrega un tercer pargrafo al Artculo 2 (Modalidades de servicios) del Decreto 2233 de 2006.
Pargrafo Tercero. Previa autorizacin del respectivo establecimiento de crdito y de acuerdo con las instrucciones impartidas por la Superintendencia Financiera de Colombia, los corresponsales podrn actuar como terceros autorizados para efectuar los procedimientos necesarios para que la respectiva entidad proceda a abrir cuentas de ahorro, tales como las entrevistas necesarias para la vinculacin de clientes".
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3.2. EVOLUCIN DE LOS CNB EN COLOMBIA: OFERTA Y DEMANDA
El Modelo de Corresponsales No Bancarios (CNB`s) se
ha desarrollado
ltimamente en varios pases de Amrica Latina, un caso bastante significativo en particular es Brasil como se mencion anteriormente, en donde, el nmero de municipios no atendidos por el sistema financiero se redujo gracias a esta metodologa.
En Colombia, como ya se ha explicado, el gobierno autoriz a las instituciones financieras a brindar servicios financieros a travs de los Corresponsales No Bancarios que se encuentran conectados a travs de sistemas de transmisin de datos, previamente autorizados por la Superintendencia Financiera de Colombia. Es a travs de este sistema y de otra serie de acciones que el gobierno colombiano ha querido impulsar el acceso de la poblacin ms pobre a los servicios financieros por medio de un conjunto de polticas que se ha denominado la Banca de las Oportunidades.
En las siguiente lneas analizaremos cul ha sido la evolucin de la oferta y la demanda de de servicios financieros realizados a travs de CNB`s.
3.2.1. Evolucin de la Oferta

Para analizar la evolucin de la oferta principalmente se busc conocer dnde se encontraban ubicadas inicialmente los CNB`s y cmo se ha modificado dicha ubicacin dentro del territorio colombiano, por este motivo se tom en consideracin la estadstica ms antigua sobre la ubicacin de los CNBs y se contrast la misma con la estadstica ms reciente publicada por la Banca de las Oportunidades. siguientes muestran esta evolucin: En este sentido, los cuadros
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DEPARTAMENTO Bogot, D.C. Antioquia Valle del Cauca Cundinamarca Atlntico Santander Tolima Boyac Nario Risaralda Bolvar Caldas Huila Magdalena Meta Norte de Santander Crdoba Cesar Quindo Cauca Sucre Casanare La Guajira Caquet Choc Arauca Putumayo Amazonas Guaviare San Andrs, Providencia y Santa Catalina Guaina Total general
Jul-08 1,513 768 368 282 241 217 134 131 85 83 81 71 70 69 67 60 49 39 38 35 28 26 16 15 10 7 7 5 4 3 1 4,523
Participacin 33.5% 17.0% 8.1% 6.2% 5.3% 4.8% 3.0% 2.9% 1.9% 1.8% 1.8% 1.6% 1.5% 1.5% 1.5% 1.3% 1.1% 0.9% 0.8% 0.8% 0.6% 0.6% 0.4% 0.3% 0.2% 0.2% 0.2% 0.1% 0.1% 0.1% 0.0% 100.0%
IC 33% 50% 59% 65% 70% 75% 78% 81% 83% 85% 86% 88% 89% 91% 92% 94% 95% 96% 97% 97% 98% 98% 99% 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Cuadro N 2 Corresponsales No Bancarios Por Departamento (Julio de 2008) Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
Como se puede observar en el cuadro anterior, en julio de 2008, fecha en la cual se realiz la primera publicacin de estadsticas con respecto a los CNB`s, los departamentos de Bogot y Antioquia concentran el 50% del total de CNBs registrados a dicha fecha9. As mismo, el Valle del Cauca, Cundinamarca, Atlntico y Santander muestran participaciones considerables pero relativamente bajas.
Como se puede observar tambin, estas seis regiones mencionadas cuentan con el 75% del total de CNBs registrados ante la Superintendencia. Esto quiere decir que, por un lado, el sistema se encuentra bastante concentrado ya que han sido el resto de los 31
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Para analizar la concentracin se ha utilizado el ndice de Concentracin generalmente utilizado en estudios de organizacin industrial y el cual consiste en la suma simple acumulada de las participaciones de cada uno de los agentes ordenados de mayor a menor.
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departamentos analizados concentran el restante 25% de la participacin. Sin embargo, por otro lado, se puede tomar este dato de concentracin como bastante alentador ya que evidencia que existe an mucho territorio que podra ser atendido a travs de CNBs y muchos de estos departamentos corresponden tambin a zonas con considerables indicadores de pobreza en el pas.
Para analizar la evolucin que ha tenido la oferta, se ha considerado contrastar el cuadro anterior con los resultados obtenidos a junio de 2009. En este aspecto el cuadro siguiente muestra dichas estadsticas.
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DEPARTAMENTO Bogot, D.C. Antioquia Valle del Cauca Cundinamarca Atlntico Santander Tolima Boyac Bolvar Nario Risaralda Caldas Norte de Santander Meta Magdalena Huila Crdoba Cesar Cauca Quindo Sucre Casanare Choc La Guajira Caquet Putumayo Arauca San Andrs, Providencia y Santa Catalina Amazonas Guaviare Guaina Total general
Jun-09 1,559 827 503 318 302 249 183 162 113 105 90 85 82 81 78 71 64 51 45 40 31 30 24 19 16 9 8 7 5 4 1 5,162.0
Participacin 30.2% 16.0% 9.7% 6.2% 5.9% 4.8% 3.5% 3.1% 2.2% 2.0% 1.7% 1.6% 1.6% 1.6% 1.5% 1.4% 1.2% 1.0% 0.9% 0.8% 0.6% 0.6% 0.5% 0.4% 0.3% 0.2% 0.2% 0.1% 0.1% 0.1% 0.0% 100.0%
IC 30% 46% 56% 62% 68% 73% 76% 79% 82% 84% 85% 87% 89% 90% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 98% 99% 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Cuadro N 3 Corresponsales No Bancarios Por Departamento (Junio de 2009) Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la concentracin de CNBs sigue siendo bastante alta ya que las dos principales regiones acumulan casi el 50% del total de Corresponsales No Bancarios del pas, pero se debe mencionar que esta participacin es inferior a la evidenciada en los meses de julio de 2008 (50% versus 46%).
Por otro lado, se puede observar que inclusive el ranking de los primeros seis departamentos sigue siendo el mismo, pero con participaciones relativamente menores en cada caso a pesar que el nmero de CNBs s ha aumentado de manera absoluta. Esto quiere decir que de manera lenta la concentracin de los CNBs se encuentra reducindose, es decir, que este modelo de negocio est siendo utilizado para atender otras zonas menos concentradas y con iguales necesidades financieras.
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Hasta este momento hemos identificado donde se encuentra la oferta de los CNBs pero tambin es necesario conocer quines son los principales promotores por el lado de la oferta de esta mtodo de atencin. En este sentido, el grfico N 1 del presente documento ya mostr la evolucin del nmero de CNBs en Colombia por institucin, en este sentido, el cuadro siguiente ilustra la participacin de cada institucin actualmente.
Entidad CITIBANK BANCOLOMBIA S.A. BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A. AV VILLAS BANCO POPULAR S.A. HSBC COLOMBIA S.A. BANCO CAJA SOCIAL BCSC BBVA COLOMBIA BANCO DE BOGOTA OCCIDENTE Total general
Nmero de CNBS 4,100 443 228 121 111 82 30 25 18 4 5,162.0
Participacin % 79.43% 8.58% 4.42% 2.34% 2.15% 1.59% 0.58% 0.48% 0.35% 0.08% 100%
Cuadro N 4 Corresponsales No Bancarios Por Institucin Financiera (Junio de 2009). Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
Como se puede apreciar, en el cuadro anterior, la expansin de la oferta de servicios financieros a travs de Corresponsales No Bancarios ha sido utilizada masivamente por el CITIBANK, el cual cuenta casi con el 80% del total de estos.
Sin embargo, BANCOLOMBIA tambin ha tenido importantes resultados con este mtodo, ya que como muestran los grficos N 2 y N 4, este banco es el que genera el mayor monto promedio de operacin a travs de CNBs y, en trminos acumulados, es la institucin que mayor volumen de dinero maneja por este canal. En este sentido, BANCOLOMBIA ha demostrado una estrategia distinta a la del CITIBANK y ha obtenido buenos resultados al demostrar que este modelo no necesariamente tiene que ser masivo para ser exitoso, ya que con slo el 8% de los CNBs del pas se puede conseguir ser el nmero uno en monto transado por este canal.
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3.2.2. Evolucin de la Demanda

En lo que corresponde al comportamiento de la demanda es importante identificar cmo los usuarios de CNBs han aprovechado este canal y cules son las principales necesidades que se atienden a travs del mismo con el fin de identificar la utilidad que representa esta metodologa comercial para facilitar las actividades financieras de sus usuarios.
Evolucin del Nmero de Servicios Demandados en los CNBs

1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0
Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09
RECAUDOS APERTURA C. AHORROS
TRANSF. TRMITE CRDITOS
DEPSITOS PAGOS OBLIG.
RETIROS
Grafica N 3: Evolucin del Nmero de Servicios Demandados en los CNBs Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
Como se puede apreciar en el grfico anterior, se observa una tendencia creciente de la demanda de servicios financieros ofrecidos por los CNBs. Destaca en este caso como la principal demanda, las actividades de recaudacin de los pagos de cuotas de prstamos (recaudos) seguido en segundo lugar por los depsitos de ahorros.
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RECAUDOS Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 75.0% 68.3% 66.1% 67.7% 70.4% 69.8% 69.3% 71.0% 72.2% 69.6% 69.7% 65.9% 66.8% 65.6% 63.9% 63.8% 63.5% 62.6% 62.9% 63.1% 65.5% 62.2% 63.8% 63.0% 65.0%
TRANSF. 0.3% 0.2% 0.3% 0.3% 0.3% 0.2% 0.1% 0.1% 0.1% 0.3% 0.3% 0.4% 0.4% 0.4% 0.5% 0.5% 0.5% 0.5% 0.5% 0.5% 0.5% 0.6% 0.6% 0.6% 0.7%
DEPSITOS 11.3% 14.1% 15.5% 14.9% 21.5% 22.3% 13.7% 13.3% 20.3% 14.0% 14.5% 15.8% 15.5% 16.3% 17.1% 17.5% 17.4% 17.7% 16.9% 17.1% 16.6% 18.3% 17.3% 17.6% 16.5%
RETIROS 7.6% 6.8% 6.7% 6.8% 6.4% 6.2% 6.7% 5.7% 5.8% 7.2% 7.4% 8.9% 9.1% 8.7% 9.5% 9.2% 10.0% 10.4% 11.3% 10.4% 9.3% 10.0% 10.3% 10.9% 10.4%
APERTURA C. AHORROS 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.2% 0.2% 0.1% 0.1% 0.1% 0.2% 0.2% 0.3% 0.1% 0.1% 0.2% 0.2% 0.2% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1%
TRMITE CRDITOS 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1%
PAGOS OBLIG. 5.7% 10.5% 11.4% 10.2% 1.4% 1.3% 10.0% 9.8% 1.4% 8.8% 7.9% 8.8% 7.9% 8.8% 8.9% 8.7% 8.2% 8.6% 8.2% 8.7% 8.0% 8.8% 7.8% 7.7% 7.3%
Cuadro N 5 Evolucin de la Participacin de Cada Servicio Ofrecido por los CNBs segn el nmero de operaciones. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
Como se puede observar en el cuadro anterior, en el que se muestra la participacin del nmero de operaciones por tipo de servicio, se aprecia que en junio del 2007 el principal servicio demandado era el de recaudo (75%) y en segundo lugar el depsito de dinero (11.3%). Sin embargo, para mediados del 2009 se presenta un panorama ms disperso en el cual los servicios de recaudo siguen siendo preponderantes (65%) pero la participacin de los depsitos y los retiros de dinero han ganado considerable participacin.
En lo que respecta al valor de las operaciones, el grfico siguiente muestra que ste tambin ha tenido una tendencia creciente, pero de mayor crecimiento que la tendencia en el nmero de operaciones. Esto nos indica que el monto promedio por operacin se ha ido incrementando conforme los demandantes se acostumbraban al uso de CNBs para atender sus necesidades financieras. De esta manera se observa que los montos que se han
incrementado considerablemente son los correspondientes a los servicios de depsitos, retiro y recaudos.
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Evolucin del Monto Transado en los Servicios Demandados en los CNBs (En millones de Pesos Colombianos)
100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0
Jun-07 Jun-08 Abr-08 Nov-07 Nov-08 Ene-08 Mar-08 Ene-09 Sep-07 Feb-08 Sep-08 Feb-09 May-08 Mar-09 Ago-07 Ago-08 Abr-09 Oct-07 Oct-08 May-09 Jun-09 Jul-07 Dic-07 Jul-08 Dic-08
RECAUDOS
TRANSF.
DEPSITOS
RETIROS
PAGOS OBLIG.
Grafica N 4: Evolucin del Monto Transado en los Servicios Demandados en los CNBs Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
En lo que respecta a la participacin de los montos dentro del total del volumen del dinero transado, se puede observar en el cuadro siguiente que la participacin del servicio de recaudo corresponda casi al 50% del total del dinero transado, sin embargo, para mediados del ao 2009 este porcentaje se redujo considerablemente y la participacin de los depsitos y retiros se han incrementado sustancialmente.
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RECAUDOS Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 46.9% 41.4% 38.6% 40.0% 41.6% 40.7% 38.4% 40.3% 42.0% 35.3% 35.2% 31.1% 31.5% 32.6% 27.7% 27.4% 27.1% 25.9% 25.1% 26.1% 28.6% 25.5% 26.8% 26.2% 27.3%
TRANSF. 1.4% 1.4% 1.4% 1.3% 1.4% 1.2% 0.6% 0.5% 1.0% 1.6% 2.0% 2.1% 2.1% 2.7% 2.4% 2.7% 2.5% 2.7% 3.0% 3.0% 2.9% 3.0% 3.2% 3.2% 3.5%
DEPSITOS 27.9% 30.7% 32.0% 31.3% 41.1% 42.8% 31.7% 30.6% 40.2% 32.3% 32.7% 34.2% 33.6% 38.1% 36.0% 36.5% 36.2% 36.7% 36.2% 36.8% 35.2% 36.7% 35.8% 35.8% 35.2%
RETIROS 16.2% 13.2% 13.3% 14.4% 14.0% 13.4% 15.0% 14.0% 14.6% 18.4% 19.6% 21.7% 22.8% 24.0% 23.4% 23.1% 24.5% 24.7% 26.6% 24.1% 23.7% 24.7% 25.3% 26.3% 25.7%
PAGOS OBLIG. 7.5% 13.3% 14.7% 13.1% 1.9% 1.9% 14.3% 14.6% 2.1% 12.4% 10.6% 11.0% 10.0% 2.6% 10.6% 10.3% 9.6% 10.1% 9.2% 10.0% 9.6% 10.0% 8.9% 8.6% 8.3%
Cuadro N 6 Evolucin de la Participacin de Cada Servicio Ofrecido por los CNBs segn el monto transado Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
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4. ANLISIS ESTRATEGICO
4.1. ANLISIS DAFO
ANLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS Reduccin del costo para el suministro de efectivo, especialmente en zonas con problemas de seguridad. Reduccin de costos en la ampliacin de cobertura de los servicios financieros. Aumento de la expansin en zonas rurales y urbanas marginales. ESTRATEGIAS FO Captar nuevos clientes y oportunidad de ofrecer servicios financieros a poblacin no bancarizada. Mayor cobertura del servicio. Ofrecer seguros por manejo de efectivo de los CNBs. Conocer las necesidades propias de ese mercado y disear productos acordes a sus necesidades. Riesgo de lavado de activos. Utilizacin indebida de la marca comercial, por la delegacin a terceros. Aumenta el riesgo de asaltos.
FORTALEZAS Normatividad vigente. Presencia en zonas rurales y urbanas marginales, no cubiertas antes de 2006. Mayor capacidad para atender operaciones de captacin, transacciones y pagos, as como desembolsos de crditos. Sistema tecnolgico confiable. Facilita el contacto humano entre la oferta y la demanda de los servicios financieros. Diferencial competitivo por parte de la persona o empresa que es CNB. Cercana a la poblacin no bancarizada. DEBILIDADES Manejo de efectivo y problemas de seguridad (guerrilla) encarece significativamente las operaciones de CNBs en zonas rurales. Dificultades en los sistemas de manejo de informacin han causado problemas de calidad de servicio. Entidades gubernamentales y privadas todava renuentes al manejo de nominas va CNBs; prefieren sucursales bancarias Cambios regulatorios recientes orientados a controlar el lavado de activos prohben la entrega de tarjetas de debito pre expedidas sin nombre. Deterioro en el servicio de los clientes propios de la persona o empresa que es CNB.
ESTRATEGIAS FA Establecer mecanismos de control y seguimiento, que permitan cumplimiento de la normativa vigente que regula estos establecimientos. Utilizar servicios tecnolgicos de punta que posibilita las operaciones bancarias de manera inmediata. Humanizar el servicio bancario a travs de la atencin personalizada y cercana a la comunidad. ESTRATEGIAS DA Capacitar al personal CNB para con las operaciones, atencin al cliente, normatividad y legitimacin de capitales. Establecer lmites diarios de transacciones por CNBs ubicados en zonas inseguras. Promocionar a los CNBs como establecimientos seguros y respaldados por entidades slidas y responsables, que inviten a entes gubernamentales y privados a confiar en sus servicios. Identificar los lmites mximos de operaciones diarios de un CNB que permitan alcanzar la rentabilidad, sostenibilidad y calidad de servicio.
ANALISIS INTERNO
ESTRATEGIAS DO Negociar con entes gubernamentales y privados para el manejo de nominas a travs de CNBs que permitan la ampliacin de los servicios financieros a sus trabajadores y tambin dinamizar la economa local. Aumentar el flujo de depsito a la sucursal estableciendo un lmite de operaciones diarias a los CNBs disminuyendo tambin el riesgo de prdida por inseguridad. Oportunidad de abrir nuevos CNBs en la zona por volumen de transacciones. Tercerizar el costo por posibles problemas de hurto del efectivo en los CNBs a travs de un seguro.
Cuadro N 7: Anlisis DAFO. Fuente: elaboracin Propia.
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4.2. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
4.2.1. Esquema para los CNB en Colombia

La cadena de valor refleja la serie de actividades estratgicas que intervienen en el negocio de los CNB. Figura N 9: Cadena de valor aplicada a los CNBs.
Contacto el con cliente
Captura electrnica de transacciones
Agregacin de transacciones
Manejo de cuentas
Custodia de fondos
Tiendas minoristas Densidad de puntos de atencin al cliente Transporte y manejo de efectivo
Gestor de tecnologa Terminal y conectividad desde el punto CNB Reporte a bases de datos centrales Transaccin realizada y emisin de soporte (factura)
Instituciones financieras Regulacin y supervisin Sistemas de deteccin de fraude y de manejo de excepciones Gama de servicios financieros
Figura N 9: Cadena de valor aplicada a los CNBs. Fuente: Elaboracin propia.
4.2.2. Procesos de gestin

Investigacin y desarrollo: identificacin de oportunidades, identificacin de nuevas necesidades, anlisis de alianzas comerciales, desarrollo de esquemas para operativizar CNB. Gestin administrativa: seleccin de CNB, celebracin de contratos y monitoreo de los acuerdos alcanzados. Gestin de recursos humanos: formacin del personal a cargo de la CNB, esquema de acompaamiento del personal.
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Gestin de los sistemas de informacin: eleccin del gestor tecnolgico, instruccin sobre el funcionamiento de los terminales, instalacin del terminal y verificacin de la conectividad, mantenimiento de software y hardware.
Gestin de calidad y atencin al cliente: polticas de comunicacin, gestin de publicidad, gestin de satisfaccin del cliente.
Gestin post-venta: fidelizacin del cliente a travs de tarjetas y programas, seguimiento a quejas e incidencias, anlisis de resultados.
4.3. ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Examinamos en este apartado las fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de los CNB, usando como herramienta el Anlisis de Porter. Ver la Figura N 10: Las Cinco Fuerzas de Porter.
Figura N 10: Fuerzas de Porter aplicadas a los CNBs Fuente: Wikipedia.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Desafo que es necesario asumir debido a que es el Estado mismo quien promueve la entrada en operacin de nuevos CNBs.
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La concentracin de competencia se puede reducir mediante una mayor cobertura territorial.
La entrada de nuevos competidores puede representar una reduccin en los costos de gestin tecnolgica.
2. Poder de negociacin de los proveedores: Los gestores de tecnologa son un factor clave en la implementacin de CNBs. Aunque las personas naturales (con menor poder de negociacin) pueden ser CNBs, se privilegian los acuerdos con empresas medianas y grandes que ofrecen mayor cobertura y respaldo.
3. Poder de negociacin de los compradores y/o usuarios: Cuando se llega a zonas donde la presencia de la banca no se ha consolidado los clientes de los CNBs carecen de sustitutos para los servicios prestados y el poder de negociacin es muy reducido. Los clientes cuentan con herramientas de negociacin ofrecidas por los mismos CNBs a travs de canales de consultas y reclamos. Tambin se prev como instancia de negociacin por parte de los usuarios elevar reclamos ante la Superintendencia bancaria.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Los sustitutos de los CNBs suelen ser personas o establecimientos de carcter informal. Es el caso de los prestamistas o servicios de pago de facturas colectivas. Sin embargo, se convierten en casos aislados que no cuentan con avances tecnolgicos y cuyos precios de competencia no logran estar por debajo de los CNBs.
5. La rivalidad entre los competidores: Para el caso de los CNBs en Colombia la concentracin de estos en zonas urbanas representa una competencia real entre instituciones financieras, no obstante se rivaliza en oferta de servicios y accesibilidad.
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4.4. ANLISIS DE MARKETING MIX

En esta seccin realizaremos un anlisis de Marketing Mix de los Corresponsales No Bancarios en Colombia. El motivo de la presente seccin corresponden a la adecuada identificacin de las estrategias de marketing correspondiente a cada uno de los cuatro puntos angulares de la mezcla de mercadotecnia: Producto, precio, promocin y plaza10.
4.4.1. Producto
Cuando nos referimos al producto, estamos haciendo alusin a las caractersticas del bien o servicio que se ofrece al mercado y, por lo tanto, a las recisiones referentes al mismo. En el caso de los CNBs es importante entender que, al tratarse de un servicio que nos permite incrementar la oferta de crdito y una serie de servicios financieros relacionados, la presentacin del servicio debe tomar en cuenta una serie de factores clave.
Como ya se explic en pginas anteriores, los Corresponsales No Bancarios prestan servicios financieros bsicos como: Recaudo y transferencia de fondos. Envo o recepcin de giros en moneda legal colombiana dentro del territorio nacional. Depsitos y retiros en efectivo de cuentas corrientes, cuentas de ahorros o depsitos a trmino. Transferencias de fondos. Consultas de saldos en cuenta corriente o de ahorros Expedicin de extractos y movimientos. Desembolsos y pagos en efectivo por concepto de operaciones activas de crdito. Recibo y entrega de documentacin e informacin sobre depsitos de ahorros o a trmino, as como la relacionada con solicitudes de crdito.
10
Habitualmente se conoce al marketing mix con el nombre de las 4 P`s del marketing que alude a los cuatro elementos esencialmente analizados (producto, precio, promocin y plaza).
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En este contexto, se debe considerar que dentro del calificativo de producto en el presente anlisis se debe entender que hay toda una gama de servicios que presta el CNB y que pueden tener una serie de atractivos para distintos tipos de clientes (segmentos de mercado) dentro de los mismos estratos sociales.
La presentacin del servicio es una de las principales claves para el adecuado manejo de un CNB. En este aspecto, al tratarse de un local que, dentro de sus actividades
comerciales, brinda servicios financieros la imagen que tenga el CNB debe ser lo suficientemente slida e ntegra como para brindar la suficiente confianza en los usuarios que sus operaciones son seguras. De no existir confianza en la calidad del servicio del CNB la cantidad de usuarios que asistan a realizar operaciones en el mismo ser mnima.
As mismo, es importante destacar que la tecnologa utilizada en la prestacin del servicio debe ser adecuada para atender la demanda de servicios financieros. De esta
manera, ofrecer una atencin rpida y una gestin de las operaciones en lnea permite que el usuario est bastante satisfecho con el servicio ya que no requiere incurrir en costos de transaccin para realizar dichas operaciones en una agencia convencional. En este aspecto, la innovacin tecnolgica es muy importante en este aspecto para que el ciclo del producto siga en constante crecimiento y la oferta de servicios se pueda expandir cada vez ms.
4.4.2. Precio
En lo que corresponde a este elemento del Marketing Mix es importante mencionar que ste se encuentra relacionado a todas las variables que engloban la retribucin monetaria del servicio, es decir, forma de pago, monto, recargos, etc.
La forma ms adecuada para establecer el monto a ser cobrado se debera plantear a travs de una investigacin de mercado previa, la cual definira el precio de entrada y el precio estndar a cobrar una vez establecido el servicio en la zona de influencia. Adicionalmente, es importante destacar que el precio se encuentra estrechamente ligado a la percepcin de calidad del servicio.
Se debe entender que ste es el nico elemento del Marketing Mix que proporciona ingresos, pues el resto nicamente se asocian a costos. As mismo, es una herramienta que
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nos permite adecuar nuestra estrategia competitiva ante diversos escenarios siendo una de las herramientas ms potentes en el corto plazo.
En el caso de los CNBs es importante destacar que este elemento en el Marketing Mix no es flexible ya que nace de un pacto entre la entidad financiera y el local comercial que har las funciones de CNB. Usualmente la estrategia relacionadas al precio utilizadas por las entidades financieras corresponden al pago de un porcentaje del monto de las operaciones para el CNB, sin embargo, tambin existe evidencia (una minora) de contratos con montos fijos.
As mismo, no existe evidencia que por cada CNB se realice un estudio de mercado con respecto a la estrategia relativa al precio sino que se ha trabajo un esquema estndar donde se pueden negociar formas de pago y montos al inicio. Sin embargo, dicha
negociacin no se encuentra basada en un estudio de mercado sino en una estimacin de costos y mrgenes de los CNBs la cual es una estrategia basada en una perspectiva de oferta (cunto cuesta)y no desde una perspectiva de demanda (cunto est dispuesto a pagar el usuario). A pesar de esta falla en la estrategia de la determinacin del precio a cobrar, el esquema establecido de manera porcentual ha resultado ser bastante adecuado dentro del desarrollo de los CNBs dentro de Colombia.
4.4.3. Promocin
Este pilar del Marketing Mix hace referencia a la forma como el CNB comunica, informa e incentiva al cliente y otros potenciales interesados sobre la ventaja del uso del servicio que ofrece.
Tradicionalmente, cuando se menciona el tema de promocin en el Marketing Mix los textos se refieren a la mezcla de promocin basada en: Promocin de ventas. Fuerza de venta o Venta personal. Publicidad. Relaciones Pblicas.
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Comunicacin Interactiva (publicidad a travs de canales como correo convencional, correos electrnicos, catlogos, pginas webs, telemarketing, etc.).
Como se puede apreciar, muchos de estos canales no son totalmente utilizados por las CNBs. En el caso de los establecimientos ms pequeos el uso de la promocin se basar en el uso de las relaciones pblicas en la cual el CNB se comunica con los principales clientes que tiene y explica las novedades del servicio financiero y la gama de transacciones que pueden realizar los actuales usuarios del establecimiento.
Por otro lado, otra manera como las CNBs pueden realizar la promocin de los servicios financieros es a travs de carteles publicitarios. Normalmente dentro de las
negociaciones entre el CNB y la institucin financiera se trata este tema y se incluye algn cartel que pueda ser colocado y que promocione la existencia de un agente que realice las transacciones financieras para determinada institucin.
4.4.4. Plaza
Este pilar trata de responder a la pregunta Dnde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece?, es decir, cul debe ser la estrategia para que el producto o servicio sea accesible para el consumidor.
En el caso de los CNBs, se puede mencionar que estos por s mismos son canales de distribucin de servicios financieros para las instituciones financieras colombianas. Sin embargo, si analizamos cul es la estrategia de plaza que utilizan los mismos CNBs se puede observar que inicialmente se desarrollaron en un esquema urbano pues la mayor cantidad de ellos se encontraban en la ciudad de Bogot, pero actualmente la tendencia lleva a orientar a estos hacia zonas con mayor carencia de agencias bancarias tradicionales.
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4.5. ANLISIS DE IMPACTO
De acuerdo a las cifras ofrecidas por el Programa MIDAS11 (ver Cuadro N 8: Portafolio de servicios discriminados entre bancos, microfinancieras y ONGs), la industria financiera muestra una extraordinaria diversificacin a diciembre de 2008. La ampliacin en la cantidad de servicios ha exigido implementar nuevos modelos de comercializacin, gestin y recaudo en el mercado.
En el caso de la banca comercial el 90% de las instituciones ha incursionado en el rea de los microcrditos y un 50% lo ha hecho en el crdito al sector rural. Estos nuevos nichos de mercado han trado consigo nuevos paradigmas en el negocio con la base de la pirmide.
En este contexto los CNB representan una de las alternativas que est siendo utilizada por algunos bancos para acceder y posicionarse en franjas de poblacin antes no exploradas.
Bancos Microfinancieras ONGs Directo Alianzas Directo Alianzas Directo Alianzas CREDITO Consumo Comercial Vivienda Microcredito Rural AHORROS Libreta Cajeros Automticos Internet Giros Nacionales Giros Internacionales OTROS SERVICIOS Seguros Capacitacin
90% 70% 60% 90% 50% 70% 60% 20% 50% 30% 50%
78% 67% 44% 100% 33% 44% 44% 22% 20% 10% 20% 11% 11%
38% 31% 25% 100% 44% 6% 6%
13% 6%
10%
11% 22% 33% 11%
6% 6% 38% 25% 19%
Cuadro N 8: Portafolio de servicios discriminados entre bancos, microfinancieras y ONGs Fuente: Programa MIDAS: Accin Social USAID. 2009.
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El Programa MIDAS es un acuerdo entre Accin Social y USAID que tiene por objetivo avanzar en la inversin para el desarrollo alternativo sostenible en Colombia.
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La Grfica N 5 ilustra el nmero de operaciones realizadas a travs de CNB durante el periodo comprendido entre junio 2007 y junio 2008, llamando la atencin como la mayor necesidad que atienden los corresponsales son los recaudos, destacndose el pago de servicios pblicos.
No obstante, ntese que los depsitos, los retiros y los pagos de obligaciones ocupan mrgenes importantes de servicio para los CNB. A la par del servicio de recaudos que se realiza a terceros, los bancos logran posicionar su propia oferta de servicios.
NMERO DE OPERACIONES REALIZADAS A TRAVS DE CNB (Nmero)

450.000 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0
Nov-07 Jun-07 Jul-07 May-08 Ene-08 Mar-08 Ago-07 Sep-07 Feb-08 Abr-08 Jun-08 Oct-07 Dic-07
RECAUDOS
TRANSF.
DEPSITOS
RETIROS
PAGOS OBLIG.
APERTURA C. AHORROS
TRMITE CRDITOS
Grfica N 5: Nmero de operaciones realizadas a travs de CNB Periodo junio 2007 a junio 2008 Fuente: Banca de las Oportunidades 2008.
La bancarizacin de la poblacin, el acceso de los microempresarios al crdito por primera vez y a los beneficios adicionales derivados del acceso al sistema financiero (ahorros, cuentas corrientes, etc.) que manifiesta la poblacin a travs de sus declaraciones son temas vinculados a los Corresponsales No Bancarios y asociados al impacto producto de su expansin en Colombia.
As lo refleja el artculo titulado Banca en todas las partes de Gerente (2009), los habitantes de Chipat declaran que los Corresponsales No Bancarios son un gran beneficio
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para todos los agricultores y los comerciantes, ya que les genera un ahorro tanto en dinero como en desplazamientos (costos de transaccin), y es que fue all por primera vez donde se instala un Corresponsal No Bancario en Colombia, con el fin de que sus pobladores no asumieran riesgos de seguridad fsica y de prdida de tiempo valioso en sus labores agropecuarias y comerciales, que constituyen la base de la economa de la regin y, de esta manera, pudieran realizar retiros, consignaciones y consultas de saldos sin tener que
desplazarse a la capital, la sucursal ms prxima para ellos, pero distante en muchos kilmetros.
Sin duda existen beneficios para la poblacin bancarios entre los que podemos citar: Facilidad de acceso. Horarios extendidos.
asociados a los corresponsales no
Reduccin del flujo de dinero fsico y sustitucin por moneda electrnica reduciendo riesgos.
Menores costos de transporte (costos de transaccin) para encontrar sucursales. Reduccin de la autoexclusin. Acceso a servicios financieros Reduccin de costos financieros al no tener que acudir a prestamistas informales.
Igualmente desde la ptica de los usuarios y el impacto que han tenido los CNBs sobre la poblacin cabe mencionar que la Banca de las Oportunidades mantiene un seguimiento de los resultados y logros alcanzados a partir de la puesta en marcha en el 2006 de esta poltica expansiva de los servicios bancarios a la poblacin utilizando los corresponsales no
bancarios como el medio para este acercamiento.
En ese sentido, la evolucin de la bancarizacin en Colombia como lo muestra el siguiente cuadro refleja un importante avance en el posible impacto del modelo de los corresponsales no bancarios a partir del ao de su implementacin y expansin por el territorio nacional.
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Cuadro N 9: Bancarizacin de la Poblacin Mayor de 18 aos en Colombia. Fuente: Banca de las Oportunidades
Igualmente la evolucin de los microempresarios que han accedido por primera vez al crdito es otra forma de representar la bancarizacin de aquellos emprendedores que suman menos a las lista de prestamistas informales. El siguiente cuadro muestra la evolucin de los microempresarios a desde del ao 2006 hasta la fecha, pudindose observar una continua inclusin a estos emprendedores.
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Cuadro N 10: Microempresarios que han accedido a crdito por primera vez. Fuente: Banca de las Oportunidades.
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4.6. ANLISIS COSTO-BENEFICIO
En el marco de un estudio de tipo documental se pudo encontrar informacin de diversas fuentes de organismos que promueven el uso de Corresponsales No Bancarios como una alternativa para llegar a zonas alejadas los servicios financieros que permitan la bancarizacin de la poblacin que han estado excluida de estos servicios y con bajos ingresos, ya que existe una limitacin por el costo que representa para los bancos establecer y mantener redes de sucursales en estos sitios alejados.
Sin embargo, para lograr el acceso universal, los bancos debern adaptar sus sistemas a un entorno donde se realizan gran cantidad de operaciones de poco valor y conformar redes ms flexibles y ampliables de establecimientos minoristas donde los clientes puedan depositar o extraer cmodamente fondos de sus cuentas para transacciones, quiere decir, que deben adoptar una tecnologa y disear productos acordes a este tipo de demanda.
Corresponsales no bancarios como opcin para incrementar presencia de la banca

200
Costo estimado (USD 000)
1 Sucursal = 7 cajeros 1 Sucursal = 40 corresponsales Los corresponsales son operados por los negocios, no por empleados de los bancos
5 Sucursal Cajero Corresponsal
35
Source: Superintendecy, Peru
Figura N 11: Aspectos informativos y Operacionales. Solucin de Bancarizacin y CNB para segmentos de Renta Baja. Fuente: VISA (2007)
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En la figura N 11 observamos la diferenciacin del costo estimado en cada una de las alternativas para hacer presencia como entidad financiera en estas zonas, de all que una (1) sucursal equivale a la instalacin de cuarenta (40) Corresponsales No Bancarios y tomando en cuenta que estamos buscando atender a una pequea poblacin o zona con un nmero limitado de poblacin resultara seguramente no rentable la instalacin de una sucursal con todos los costos operativos que esto acarreara, es as como los Corresponsales No Bancarios se plantean como una alternativa de bajo costo para incrementar la presencia de la banca.
Para Portafolio (2007), el negocio de los CNBs parece garantizar su atractivo en trminos financieros ya que, segn datos de las entidades financieras, crear una sucursal bancaria tiene un costo aproximado entre 600 y 700 millones de pesos (300-350 mil dlares), mientras que el costo de instalar un corresponsal est entre 10 y 20 millones de pesos (5-10 mil dlares). Esto justifica de alguna manera el por qu se ha incrementado vertiginosamente el nmero de Corresponsales No Bancarios, pues as lo muestra el siguiente cuadro en un informe del programa de inversin Banca de las Oportunidades de marzo del 2009.
Cuadro N 11: Resultados Corresponsales no Bancarios en Colombia Fuente: Banca de las Oportunidades (2009).
Los resultados del programa de inversin Banca de las Oportunidades de marzo del 2009 afirman que el nmero de operaciones a travs de los 4,989 Corresponsales No Bancarios pas de 262,034 en junio de 2007 a 1045,100 en marzo de 2009, lo cual demuestra el creciente uso que viene teniendo esta herramienta de acceso a servicios financieros, llegando as a un gran total de 13173,635 operaciones por COP 2,4 Billones.
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4.6.1. Funciones estratgicas de los CNBs

Para Ignacio Mas, y Hannah Siedek (2008), los agentes bancarios deben cuadrar en la estrategia de distribucin del banco y brindar numerosos beneficios as como: incrementar la comodidad del cliente, reducir los costos de transaccin y llegar a nuevos clientes, pero es importante que el banco tenga una justificacin estratgica clara para cada agente que establece a fin de guiar sus decisiones, garantizar que la conformacin del agente y el apoyo que se le brinda sean adecuados y poder evaluar posteriormente su desempeo en relacin con el propsito estratgico original. En este sentido, el autor describe cuatro tipos de agentes, segn la funcin estratgica que cumplan para el banco:
1. Descongestin de sucursales: Los agentes minoristas pueden ser considerados simplemente como la versin humana de un cajero automtico, cuya funcin es brindar mayor comodidad al cliente (ms establecimientos, menos esperas, interaccin ms directa con el dinero) y reducir el costo para el banco (pues desvan de la costosa infraestructura de las sucursales las transacciones que generan pocos ingresos). Segn esta concepcin, es probable que los agentes atiendan a los clientes con los que ya contaba el banco y se ubiquen en las cercanas de la red de sucursales del banco (que es, despus de todo, donde ms probablemente se encuentren sus clientes). Para el banco, el agente es un canal ms que requiere poca o ninguna adaptacin a sus estrategias comerciales. A modo de ilustracin, en esta categora se incluiran los 3,000 agentes bancarios establecidos por HSBC en Brasil. Esta red se dirige principalmente a los clientes con los que ya cuenta el HSBC y a las personas que desean pagar sus facturas slo en efectivo.
2. Orientacin hacia un nuevo segmento de clientes: El menor costo de funcionamiento que supone un agente en comparacin con otros canales existentes podra inducir a los bancos a utilizar este vehculo para atender a nuevos segmentos de clientes que antes no resultaban lo suficientemente atractivos desde el punto de vista econmico, por ejemplo, clientes de ingresos bajos de las zonas periurbanas. En este caso, los bancos necesitaran elaborar su estrategia de uso de agentes dentro de una propuesta coherente y adecuada para los nuevos segmentos de clientes. No es suficiente contar con un canal: es probable que el banco deba elaborar un conjunto de productos especficos que satisfagan las necesidades y se adecuen a los medios econmicos del nuevo segmento, as como mensajes de promocin que resulten atractivos a dicho segmento y 52
procedimientos eficaces de venta y cobro de deudas. En funcin de cun diferente sea el nuevo segmento que se procura captar respecto de la clientela habitual del banco, ste podra incluso analizar la posibilidad de establecer una organizacin aparte e incluso una marca distinta para aprovechar la nueva oportunidad que se presenta, una especie de banco dentro del banco. Esta entidad debera tener sus propias redes de distribucin y sus propios canales de venta con productos y mensajes publicitarios que respondan a las necesidades de sus clientes. Esto es lo que hizo el Banco do Brasil cuando cre el Banco Popular en 2004. En slo tres aos, el banco lleg a travs de ms de 5,000 agentes a ms de 1.4 millones de personas que antes carecan de acceso a servicios bancarios.
3. Ampliacin de la cobertura geogrfica: Los agentes minoristas pueden considerarse sustitutos de las sucursales en las zonas donde la cantidad y el volumen de las transacciones podran ser demasiado reducidos como para sustentar una sucursal propiamente dicha. Dado que hacen uso de la infraestructura ya existente de tiendas minoristas, las redes de agentes pueden constituir una solucin viable para bancos que planean ampliar su alcance. Las poblaciones rurales que antes carecan de acceso a los servicios financieros o deban realizar largos viajes en autobs para llegar a la sucursal ms cercana pueden ahora realizar transacciones en su propio vecindario. Dado que es probable que estos agentes se ubiquen en sitios donde la presencia de entidades bancarias es escasa o nula, el manejo de efectivo por parte de los agentes representar problemas operativos mucho mayores que en los casos precedentes. Descubrirn que depositar el exceso de efectivo en su banco les resulta costoso y les insume mucho tiempo. En Brasil, el Banco Bradesco se asoci con la oficina nacional de correos para lograr alcance nacional utilizando los establecimientos postales como agentes; de este modo cre el Banco Postal.
4. Creacin de un banco virtual sin infraestructura propia: Es posible que el banco decida delegar completamente en los agentes minoristas el contacto con los clientes, en virtud de una estrategia del tipo poco valor, mucho volumen. En este caso, el banco probablemente se dirija a los clientes de ingresos bajos, entre los cuales la demanda de productos financieros ms elaborados es escasa y a quienes las transacciones en una tienda local, desprovistas de la formalidad que impone una sucursal, resultan ms atractivas. El banco deber hacer hincapi en la publicidad y en la difusin de la marca.
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Deber disear productos muy simples y de fcil comprensin para minimizar la dependencia respecto del personal del agente. Los agentes minoristas debern depositar o retirar los fondos en exceso en las sucursales de otros bancos, lo que puede generar considerables comisiones interbancarias. sta es la estrategia que ha adoptado el Lemon Bank en el nordeste brasileo: posee 5,700 agentes en la regin y ni una sola sucursal.
Segn los autores citados estas hiptesis ponen de manifiesto que el propsito de la red de agentes minoristas influye en el valor que tanto el banco como los clientes obtienen de este canal. Tambin condiciona los requisitos exigidos al agente y, lo que es ms importante, las modificaciones que el banco deber incorporar a sus operaciones y productos actuales para sacar provecho de esta nueva va.
4.6.2. Regulacin y costos

Para el Grupo Consultivo de Ayuda a la Poblacin Pobre (CGAP), los bancos por lo general eligen un supermercado o una farmacia local, establecimientos que la mayora de los clientes visitan con frecuencia y en los que confan. En los casos en que el servicio est a cargo de una red de operadores de redes mviles (del sector de las telecomunicaciones), los revendedores de tiempo de llamada (por lo general, pequeos establecimientos familiares atendidos por sus dueos) conforman la mayora en la red de agentes. Cada banco debe definir su propio criterio de seleccin de los agentes en funcin de su estrategia comercial y sus normas y sistemas de gestin del riesgo.
En este sentido, como se seal anteriormente, existe un instrumento que viene a normar, el principal instrumento que rige la relacin entre el banco y el agente es el contrato que celebran y la plataforma tecnolgica a travs de la cual se efectan todas las transacciones.
Por lo general, en el contrato se contemplan los siguientes elementos:
Los tipos de transacciones que puede realizar el agente en nombre del banco y una lista de actividades prohibidas.
El proceso que debe seguirse para cada tipo de transaccin.
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La infraestructura fsica y de servicios con la que el agente debe contar y que debe mantener.
La plataforma tcnica que el banco debe brindar y mantener. Los procesos que seguirn tanto el banco como el agente para controlar los riesgos y preservar la confidencialidad de los datos de los clientes.
Los derechos de supervisin del banco. La estructura de las comisiones del agente.
Cualquiera sea la estrategia de distribucin, el modelo debe resultar conveniente para todas las partes involucradas. De lo contrario, el modelo no ser sostenible y habr que renegociar el contrato o una de las partes no tendr el incentivo adecuado para continuar fortaleciendo este canal.
Segn Ignacio Mas, y Hannah Siedek (2008), la estructura y el monto de las comisiones debera establecerse en funcin de dos elementos: los costos en los que incurre la tienda y los incentivos que el banco quiere crear para el agente y los clientes. En casi todas las redes de agentes bancarios de las que se tiene conocimiento, los bancos pagan al agente una comisin por cada transaccin, que a menudo vara segn el producto especfico.
Igualmente los anteriormente citados autores hacen referencia a los costos que supone para el propietario de la tienda funcionar como agente bancario son, en gran parte, variables. Pueden desagregarse de la siguiente manera:
Uso de espacio dentro de la tienda, que constituye conceptualmente un costo fijo por mes.
Tiempo destinado por el personal a procesar transacciones con la terminal de POS, que es proporcional al nmero absoluto de transacciones procesadas (con el aumento de las actividades bancarias del agente, esto podra transformarse en un costo fijo si el gerente de la tienda contratara a una persona nicamente para manejar la terminal de POS).
Mantenimiento de suficiente liquidez en la caja registradora, cuyo costo es una combinacin del inters que se deja de percibir, el riesgo adicional respecto de la seguridad y el costo del transporte y del tiempo del personal que conlleva trasladarse al banco a depositar o retirar efectivo. Estos costos estn determinados por el
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volumen neto de transacciones procesadas (es decir, el efectivo que ingresa menos el que se retira). En la prctica, la mayor parte de los agentes reciben efectivo neto, por lo que en la mayora de los casos se producir un costo incremental slo para los depsitos. Mantenimiento de saldos suficientes en la cuenta bancaria para compensar las transacciones de los clientes. El costo de este elemento ser nulo si, como suele suceder, el saldo del banco se brinda en la forma de un giro en descubierto sin inters. De lo contrario, se calcular multiplicando el saldo bancario promedio por la diferencia del ingreso ajustado en funcin del riesgo entre las actividades comerciales habituales de la tienda y la tasa bancaria de inters sobre los depsitos.
Por otro lado, Csar Prado Villegas (2007), en su publicacin titulada Colombia Experiencia reciente de adopcin de un esquema de corresponsala un informe sobre Supervisin y Regulacin de Actividades de Microfinanzas en Amrica Latina ASBA CGAP/Banco Mundial, se menciona que se calcul el costo operativo fijo de un Corresponsal No Bancario estimado en USD$1,500 tomando como referencia los costos bsicos de funcionamiento mensual de un Corresponsal No Bancario segn informacin suministrada por dos instituciones vigiladas por la Superintendencia Financiera . Por otro lado, un artculo de La Repblica (2007), refiere que para el Banco Agrario en Colombia montar una oficina requiere 300 millones de pesos mientras que el costo de instalar un CNB asciende a 30 millones de pesos y el mantenimiento se reduce de 25 millones de pesos mensuales a slo un milln.
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Grfica N 6: Representacin grfica de costos que implican el mantenimiento e instalacin de los corresponsales no bancarios segn datos de Banco Agrario en Colombia Fuente: Elaboracin propia.
En este sentido, de la grfica anterior se deduce que el extender los servicios financieros a travs de los Corresponsales No Bancarios resultan menos costoso que la instalacin de una sucursal en una periurbana con los grandes costos fijos de una infraestructura propia, y es que si lo vemos desde otro punto de vista, la mayor parte de las empresas que existen en el mundo no tienen sus propios establecimientos minoristas en su mayora comercializan o eligen vender sus mercancas por medio de diversos establecimientos de venta de terceros para que se pueda aprovechar otras instalaciones y relaciones con consumidores ya existentes en dichos establecimientos.
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4.6.3. Volumen de transacciones y de efectivo en CNBs

En el Anexo N 1: Ejemplo simplificado volumen de transacciones y de efectivo de un agente, se expone un estudio de caso realizado para el CGAP por Ignacio Mas, y Hannah Siedek (2008), el cual ejemplifica las experiencias que suelen coincidir al momento que los bancos deciden establecer sus primeros agentes Corresponsales No Bancarios, tambin el modo en que un banco puede estimar el volumen de transacciones y de efectivo en un determinado lugar y cmo ese volumen puede modificarse en el tiempo.
En este caso hipottico de esta de red de agencia, observamos como es el funcionamiento de los primeros cinco das de un agente, el cual supone un nmero limitado de transacciones por POS, ya que se estima 4 minutos de tiempo por cada transaccin y suponiendo que el establecimiento trabaje 10 horas diarias se estim 120 transacciones diarias por agente, pero si la agencia est establecida en una poblacin de 20,000 personas se estiman un total de 5,000 hogares que equivale a un promedio de 250 transacciones, por tanto debe haber dos agentes para cubrir dicha demanda.
El trmino giro en descubierto que es usado en el Anexo N 1 se refiere a realizar transacciones relacionadas con la funcin del agente bancario. En este caso, el POS de la tienda autoriza transacciones mientras el saldo de la cuenta bancaria del establecimiento no sea inferior al monto del giro en descubierto autorizado. El gerente de la tienda puede incrementar el volumen de operaciones que habr de procesar depositando sus propios fondos en la misma cuenta. El giro en descubierto es una forma de extensin de crdito establecida estrictamente entre el banco y la tienda minorista. Es tarea del banco asegurarse de recibir los reembolsos correspondientes; el cliente no sabr si sus transacciones se cubren con el apoyo de un giro en descubierto o no. Por ende, en el caso de que la tienda no reembolse un giro en descubierto, no debera formularse reclamo alguno a los clientes cuyas transacciones se hayan realizado gracias al uso de ese giro en descubierto.
El monto mximo del giro en descubierto que el banco se avenga a otorgar estar determinado, en primer lugar, por un proceso normal de examen crediticio y, en segundo lugar, por los volmenes previstos de las operaciones del agente. El lmite del giro en descubierto puede establecerse en un nivel ms bajo si el establecimiento minorista opera en un entorno fsico poco seguro, con lo que se obliga al agente a concurrir a la sucursal con ms frecuencia. Si bien la seguridad del efectivo que se guarda en la caja registradora es 58
responsabilidad de la propia tienda, en ocasiones, los bancos se sienten responsables por el bienestar fsico del personal de la tienda y de sus clientes y no quieren incrementar significativamente los riesgos con sus acciones.
4.6.4. Volumen de efectivo los primeros 90 das

En el Anexo N 2: Los primeros 90 das: Volumen de efectivo en el establecimiento del CNB, se relaciona la informacin esencial que debe tener en cuenta el banco durante los primeros 90 das de funcionamiento de un agente, en este sentido se manifiesta en primer lugar que se percibe un incremento del volumen de transacciones y a la vez existe un patrn observado en las transacciones, mayor cantidad de transacciones a principios de cada mes y, ms transacciones los lunes, que si bien esto incrementa las comisiones del agente tambin incrementa los costos por traslado al banco para realizar los depsitos, con lo cual el agente debe prever estos picos y tener disponibilidad ya que se estima llegara a su lmite en 5 das si no acude a la sucursal a realizar los depsitos diarios puede presentar problemas con el efectivo, sin embargo esto se ve solucionado en este ejemplo cuando el banco decide hacer un ajuste de la comisin por operacin incrementando por concepto de ingresos, y finalmente el banco al observar el creciente desempeo que maneja la agencia opta por incrementar el giro en descubierto a US$4,000. Otro punto importante es que el banco cre un mecanismo para mitigar los tiempos de espera en la sucursal cuando se va a depositar reducindolo de 75 a 35 minutos la espera, es decir, el banco trabaja conjuntamente y estratgicamente con el corresponsal para ser lo ms eficiente posible en la actividad.
As mismo, Ignacio Mas, y Hannah Siedek (2008) recomiendan que para realizar una estructura de remuneracin del agente se base en una comisin compuesta por una parte fija por cada transaccin (electrnica) procesada y una parte variable (expresada ya sea como porcentaje o como incrementos escalonados con montos fijos) vinculada con el valor de las transacciones en efectivo procesadas:
La comisin del agente podra ser mayor para los depsitos que para los retiros, de modo de reflejar los costos ms elevados que representan tales transacciones para el agente y brindarle un incentivo para procurar nuevas operaciones de este tipo. La comisin tambin podra depender del monto del giro en descubierto concedido por el banco (un giro en descubierto ms elevado significara una comisin menor) y de 59
la frecuencia con que el banco supone que el agente compensar estos giros en descubierto depositando el excedente de efectivo en la sucursal (mayor frecuencia en los depsitos significara una comisin ms alta), con lo cual se reflejara el nivel de riesgo crediticio asumido por el banco.
La estructura de la comisin debera ser muy simple, al menos en un principio, de modo que los agentes puedan comprender la oportunidad comercial que representa. En un comienzo, los bancos podran establecer un arancel simple por cada transaccin, quiz con un arancel mnimo garantizado durante los primeros meses. Con el tiempo, los bancos pueden ajustar la estructura de las comisiones para ofrecer los incentivos adecuados a fin de que el modelo comercial resulte ms sostenible. Adems del monto de las comisiones, el otro factor determinante de la justificacin comercial de esta actividad desde el punto de vista del agente es el nmero y el volumen de las transacciones que prev procesar. Esto depender principalmente de la amplitud del marco de promocin publicitaria del banco: variedad e ndole de los servicios que ofrece, peso de la marca y presencia en las ventas locales, y convenios con las empresas de servicios pblicos para el pago de facturas y con los empleadores locales para el pago de salarios.
El ltimo componente de la justificacin comercial desde la perspectiva del agente es el beneficio que las transacciones bancarias aportan a sus actividades esenciales, ya sea debido a que son ms las personas que concurren a su tienda o a que los clientes adquieren ms productos cuando van a depositar o retirar efectivo. Experiencias de tiendas de Brasil informaron que sus ventas aumentaron hasta un 30% debido a los nuevos servicios bancarios que ofrecan. Sin embargo, esto es difcil de cuantificar, al igual que otro beneficio del que se nos ha informado: algunos propietarios de tiendas observan el beneficio de la mayor credibilidad que les confiere el hecho de que su tienda se asocie con el logotipo de un banco.
Mientras que para el banco, los costos que implica emplear agentes bancarios son, por lo general, los siguientes:
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Amortizacin del costo fijo inicial de establecer el agente (incluida la instalacin de la terminal de POS, el acondicionamiento del espacio, la capacitacin del personal y las actividades de promocin), as como la integracin inicial al sistema.
El costo (por nica vez) de emisin de una tarjeta por cliente. Las comisiones por transaccin que se pagan al agente. El costo de las comunicaciones para el POS. En el caso de las transacciones en lnea, se deber calcular este costo por cada transaccin (si en cada operacin debe establecerse comunicacin con el banco), pero si se utiliza una conexin a Internet fija, el costo puede ser un monto fijo por mes.
El costo administrativo de procesar las transacciones, que es proporcional al nmero de operaciones.
La elaboracin de una estructura adecuada de cargos para los clientes que hagan uso del agente bancario es esencial para impulsar la adopcin de esta modalidad.
Siguiendo con los casos hipotticos planteados por Ignacio Mas y Hannah Siedek
(2008), en el ejemplo del Anexo N 2B: Los primeros 90 das: Volumen de efectivo en el
establecimiento CNB, indica la informacin esencial que debe tener en cuenta el banco durante los segundos 90 das de funcionamiento de un agente minorista, en este caso se pone en el supuesto caso que el banco negocia con la municipalidad para distribuir los pagos sociales quincenales que reciben 100 beneficiarios en la ciudad (cada pago asciende a US$20), el agente an debe concurrir a la sucursal 27 veces (con el monto de giro en descubierto que se le autorizaba anteriormente, el agente habra tenido que viajar 37 veces), pero ahora no es slo para depositar, sino tambin para retirar fondos, especficamente para los pagos sociales. El agente transporta a la sucursal una suma neta de US$8,400. Durante los 90 das, los desembolsos por pagos sociales suman un acumulado de US$12,000, con lo cual el agente pudo estar en dificultades por no disponer de suficiente efectivo en ese momento determinado, esto sugiere que el banco debera ayudar al agente a equilibrar estas entradas y salidas, esto podra lograrse negociando con las empresas locales de servicios para que los pagos de las facturas no se realizaran slo una vez al mes, sino cada dos semanas, quiz en las mismas fechas que los desembolsos de los pagos sociales o los retiros de salarios formales.
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4.6.5. Beneficios estimados

Segn lo expuesto en este caso simplificado a partir de un nmero superior a 2,000 transacciones el agente genera una comisin aproximada de US$489 que equivale a 976,000 pesos mensuales comparndolo con lo argumentado por el Banco Agrario en cuanto a que el costo de mantenimiento de un CNB es un milln de pesos mensuales se deduce que a partir de este nmero de transacciones el CNB logra cubrir sus costos de mantenimiento.
Entre menor sea el giro en descubierto con ms frecuencia se tendra que realizar viajes a la sucursal a efectuar los depsitos que restablezcan el monto autorizado del mismo, con lo cual se incrementaran los costos por la cantidad de traslados, mientras que estos se reducen significativamente cuando el monto es ampliado de $2,000 a $4,000 mensuales.
A continuacin, en el siguiente cuadro se resumen
la simulacin del ejemplo
simplificado que se viene argumentando, en ese sentido se puede observar como el aumentado en el monto del giro en descubierto se ve reflejada en un incremento en las ganancias para el agente considerando los datos hipotticos que muestra el Anexo 1
N Transacciones Mes N Transacciones Da Volumen MES US$ Comisin US$ Mes Costo Trasporte Mes Ganancia del Agente Mes Giro en descubierto
469 22 7770 94 53 40 2000
716 34 12537 163 13 151 4000
Cuadro N 12: Simulacin de ejemplo simplificado ganancias del agente corresponsal Fuente: elaboracin propia.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta que el factor seguridad corre por cuenta del corresponsal, con lo cual es importante resaltar que los riesgos por manejo del efectivo deben ser cubiertos por el mismo, en tal sentido el corresponsal debe ser lo suficientemente rentable en su actividad principal como para que su negocio cubra los costos de este servicio y no se realice por cuenta de la corresponsala porque la idea no es contratar ms personal del que se tiene en la tienda, sino usar el personal y la infraestructura existente.
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5. CNB Y MICROFINANZAS
5.1. POTENCIAL DE LOS CNB EN MICROFINANZAS
5.1.1. Lecciones desde la banca comercial

Durante el I Congreso Latinoamericano de Bancarizacin, Microfinanzas y Remesas, realizado los das 8-9 de julio de 2008 en Bogot, se present la ponencia: CNB y Bancarizacin: ms all de una solucin tecnolgica FELABAN (2008), el cual, aunque aborda el tema de los microcrditos desde la ptica de la banca comercial, ofrece importantes pistas sobre el potencial de los Corresponsales No Bancarios en las Microfinanzas.
1.
Municipios vs. Ciudades Principales: los servicios financieros se encuentran concentrados no solo en ciudades, sino en zonas especficas dentro de las mismas. Por esta razn los CNB tienen un papel fundamental de extensin de servicios financieros en la poblacin vulnerable y de escasos recursos tanto en las ciudades principales como tambin fuera de las cabeceras municipales.
En este sentido, los CNB representan una oportunidad para que las instituciones micro financieras logren ofrecer sus servicios a la poblacin ms pobre, la cual normalmente ocupa las zonas perifricas de las grandes ciudades o pequeas parcelas alejadas de los cascos urbanos municipales. La alianza con empresas o
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personas locales permite que se posicione la entidad poniendo menos recursos de instalacin de oficinas en riesgo.
2.
Tenderos vs. Grandes Comercios: Segn la estrategia de servicio de la entidad financiera, la adopcin de cualquiera de los esquemas genera ahorros y beneficios para el banco y el cliente.
Si la opcin de las IMFs es posicionarse en las zonas perifricas de las grandes ciudades y las zonas alejadas de los cascos urbanos municipales, ser imprescindible contar con una estrategia de alianza con tenderos y minoristas en general, mostrando las posibilidades que representa para los comerciantes disponer de nuevos servicios para los clientes propios y alcanzar potenciales.
Sin duda el uso de CNBs por parte del sector microfinanciero debe estar asociado a una estrategia amplia de fidelizacin de clientes y acompaamiento cercano. Los CNBs no sustituyen al asesor de microcrdito, slo buscan facilitar la gestin del crdito mismo. No obstante, bien pueden favorecer otro tipo de servicios: ahorro, pago de servicios pblicos, recarga de mviles, consulta de saldos, etc.
5.1.2. Nuevas oportunidades para las IMFs

En la actualidad el nmero de oficinas de cada IMF por zona atendida en Colombia es bastante reducido, lo cual implica que los clientes deben recorrer grandes distancias para realizar las transacciones que implica la concesin de un microcrdito. Dichos desplazamientos tambin entraan riesgos por el transporte de dinero en efectivo.
Teniendo en cuenta que los costos de transaccin para el cliente con el modelo CNBs se ven reducidos considerablemente 12, se puede apreciar como ventaja la posibilidad de delegar a terceros las actividades que no implican seguimiento directo del crdito.
12
Reduccin de costos para el cliente derivados de: 1) reduccin en tiempo y costos de desplazamiento a las sucursales ms cercanas, 2) reduccin de tiempo en colas debido a excesiva congestin de las oficinas, y 3) costos de oportunidad.
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As tambin, los costos de administracin para las entidades microfinancieras se reducen debido a los menores costos de operar CNBs, la descongestin de oficinas por la eliminacin del recaudo nico y la menor necesidad de establecer sucursales.
El bajo aumento de sucursales se puede ver compensado con una amplia red de CNBs por cada sucursal satlite, favoreciendo la cobertura en zonas apartadas y de difcil acceso.
Es importante resaltar igualmente que los CNBs han demostrado favorecer el desarrollo de las economas locales, en cuanto los clientes tienden a hacer gastos en la misma localidad donde realizan las transacciones de dinero.
De igual manera, ser conveniente evaluar la posibilidad de combinar la estrategia de CNBs en zonas rurales apartadas con acuerdos en los que se involucre a los entes gubernamentales, a fin de favorecer el uso productivo de los recursos y el mejoramiento de las cadenas de valor.
Los CNBs, desde la perspectiva de las microfinanzas, pueden ser canales de desarrollo para la poblacin vulnerable que habita las zonas apartadas del pas. As, por ejemplo, un plan municipal de asistencia tcnica en un cultivo determinado podr tener mejor impacto si se cuenta con microcrditos adecuados y de fcil manejo en las regiones perifricas. Los CNBs en este ejemplo pueden favorecer la cercana de los campesinos a las transacciones necesarios sin tener que desplazarse, con los costos que esto conlleva. Y se dar un paso an mayor al disear servicios que respondan a las necesidades concretas de cada nicho de mercado. Siguiendo nuestro caso, la IMF que se involucre en el sector campesino podr ofrecer seguros agrcolas ajustados a las necesidades concretas.
65
5.2. DEBILIDAD DEL MODELO EN MICROFINANZAS

A expensas de una mayor cobertura, una de las mayores dificultades que comporta el modelo de CNBs para el sector de las microfinanzas es su baja efectividad para promover la inversin productiva y el ahorro. Las cifras evaluadas en la primera parte del documento muestran cmo hasta el momento los CNBs se caracterizan por manejar transferencias, retiros y pago de obligaciones.
Como ya se ha mencionado en el apartado anterior, es necesario avanzar en estrategias que aseguren la destinacin productiva de los recursos movilizados a travs de CNBs. Es este un reto que compete a la misin social de sector microfinanciero, en aras de lograr que los CNBs sean un verdadero mecanismo de desarrollo para los ms pobres.
La cobertura de las telecomunicaciones puede resultar una limitante a la hora de querer llevar servicios microfinancieros a zonas apartadas de la geografa nacional. La obligacin de realizar transacciones en lnea determina priorizar zonas las cuales no necesariamente coinciden con la poblacin de ms bajos recursos. Sobre esta situacin ser tambin un reto para las IMFs lograr acuerdos con los operadores de telecomunicaciones para llevar servicios a la poblacin ms pobre.
En el contexto de Colombia, es problemtico el manejo de efectivo en las zonas apartadas, debido a la presencia de delincuencia comn o grupos armados ilegales. En dicho caso prever el uso de seguros por robo encarece significativamente el costo de las operaciones de CNBs para las microfinanzas.
Tambin se comparte con la banca comercial la dificultad en los sistemas de manejo de informacin, que causan problemas de calidad de servicio. La gestin de la informacin sobre las transacciones ser otro de los desafos que debern afrontar las IMF que implementen el modelo de CNB.
66
5.3. ESCENARIOS DE APLICACIN EN IMFS

Resulta obvio pensar que para las IMFs que deseen implementar este modelo con corresponsales no bancarios es un requisito indispensable que las mismas estn reguladas lo contrario sera imposible su funcionamiento pues como se ha comentado en anteriores secciones la Superintendencia de Banca regula esta actividad.
As mismo, las IMFs que opten por la aplicacin de este modelo de los corresponsales no bancarios tendrn que ofrecer al pblico que concurre a dicho
establecimiento diversidad en las operaciones de los productos financieros, ya que serian poco atractivo o competitivo si solo se utilizara para realizar pagos por concepto de
prstamos, en este sentido, como se ha observado en las secciones anteriores, los corresponsales no bancarios han ido incrementando tanto el nmero de operaciones como el monto transado por las mismas durante los ltimos aos. Este apartado tiene que ver mucho con el prrafo anterior ya que para ofrecer otros servicios la IMF que decida utilizar los corresponsales no bancarios como herramienta comercial debe tener permiso para operar (IMF regulada) y, por ende, a captar ahorros del pblico.
Existe un riesgo asociado al uso de este modelo de los CNBs y es que ste requiere capacitacin de las personas que no son personal bancario y que sern quienes brindaran a esa comunidad o localidad el servicio financiero, de esta manera los conocimientos y destrezas que tenga estas personas en el manejo, atencin y amabilidad juegan un papel fundamental al momento que los clientes decidan seguir concurriendo a su CNB ms cercano, sin dejar atrs la buena reputacin que deben tener de los dueos del
establecimiento dentro de su comunidad. En este sentido, se puede decir que uno de los principales riesgos para la institucin micro financiera corresponde al riesgo reputacional ya que la imagen que pueda dar el operario del CNB ser la que finalmente el usuario asocie con IMF.
Pero sin duda que existe una ventaja relevante en el uso de CNBs como herramienta comercial para una IMF y es que mediante esta herramienta se mantiene el contacto con la gente a diferencia de los ATMs (cajeros) o las transacciones en lnea a travs del ordenador, en donde que resulta imposible el quejarse o brindar sugerencia de mejoras a travs de esta tecnologa y tambin considerando que para la IMFs es fundamental el mantenerse en contacto constantemente con sus clientes, adems que estamos logrando el acceso a esas 67
personas que se encuentran en zonas recnditas del pas, claro siempre y cuando no existan obstculos en la transmisin de datos y que no requiera de costosas inversiones la tecnologa apropiada y disponible en el sitio que se vaya a desarrollar el CNB.
Si bien es cierto que los CNBs en Colombia poseen una amplia aceptacin y difusin en su mayora a travs de los bancos, estos le estn generando tambin una preocupacin a las mismas IMFs pues representan una mayor la competencia ya que es a travs de los CNBs los bancos han obtenido mayor presencia, y por ende, mayor oferta de los servicios financieros.
Es importante destacar, como ya se mencion en la seccin relacionada a la evolucin de la oferta y la demanda, que el uso de corresponsales no bancarios han tenido como objetivo facilitar la recaudacin de los pagos de los prstamos, el fomento del ahorro y los servicios de retiro de dinero. En este sentido, como se puede apreciar estas actividades para una IMF van ms all del microcrdito, sino que promueve otros productos dentro del marco de las microfinanzas.
Por este motivo, no se puede considerar a los CNBs como una herramienta comercial que permita incrementar las colocaciones (microcrditos) a las IMFs ya que la ventaja competitiva de estas histricamente se ha basado en el trato personalizado que han logrado tener con los clientes. Sin embargo, s se puede considerar til a los CNBs para reducir la morosidad e incrementar la puntualidad en los pagos al brindarle mayores ventajas (reduccin en los costos de transaccin13 relacionados con el pago de las cuotas de crditos) a los prestatarios. As mismo, se pueden promover productos de pasivos como son las cuentas corrientes y cuentas de ahorros que tambin ayudan a la gestin financiera de las IMFs al diversificar sus fuentes de fondos para realizar microcrditos.
Sin embargo, es importante destacar que en Colombia todava existe una potencial oportunidad de demanda de servicios financieros provenientes de personas sin bancarizar. Es importante reconocer los avances en materia de bancarizacin que se vienen desarrollando en Colombia por parte de la Banca de las Oportunidades (el 55,6% de la
13
Es importante entender que los costos de transaccin son todos aquellos costos monetarios o de oportunidad que afronta el prestatario para cumplir con su obligacin ante la IMF. En este aspecto, reducciones en el tiempo de transporte, el menor tiempo en filas en un local, etc. Pueden ser considerados como una reduccin de costos de transaccin.
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poblacin adulta14 se encuentra bancarizada) y sus
polticas que incentivan al sector
financiero a invertir en el segmento de la poblacin excluida de estos servicios, sin embargo tambin hay que reconocer que existe cerca de la mitad de la poblacin adulta por bancarizar, en tal sentido, esta demanda no cubierta representa una oportunidad para las IMFs y los CNB son un medio para llegar a estas zonas sin recurrir a la instalacin de una sucursal que, por la cantidad de gente en algunas zonas, podran ser muy costosas.
Adicionalmente, segn el Fondo de Garanta de Entidades Cooperativas FOGACOOP el gobierno emiti la Resolucin N 0428 del 30 de marzo de 2007 que certifica el inters bancario el cual establece el lmite de usura para el microcrdito en 33.93% efectivo anual (ver grafica N6), al permitir una tasa mayor al microcrdito se busca que cubran los mayores costos asociados a esa actividad y as lograr que hayan mas entidades interesadas en atender este segmento lo que abre ms espacio al otorgamiento de crdito en esta modalidad, sin embargo a pesar de esta amplitud muchos pueden considerar la tasa de inters como un techo limita el margen de maniobra.
Grfica N 7: Tasa de Inters Microcrdito Entidades Reguladas (2007-2008) Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
As mismo, a los efectos de esta actividad hay que tener en cuenta que en Colombia el microcrdito est definido como los crditos otorgados a microempresarios cuyo saldo de endeudamiento con la respectiva entidad no supere los 25 salarios mnimos legales mensuales vigentes, igualmente, la microempresa se entiende como toda unidad de
14
Con base en las ltimas cifras de estimacin de poblacin reportadas por el DANE para 2008
69
explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana cuya planta de personal no supere los diez (10) trabajadores y sus activos sean inferiores a 500 SMMLV. Finalmente, comentar que en la actualidad el otorgamiento de los microcrditos se realizan parcialmente con estructuras especializadas en microcrdito de tal manera que suele ser de forma tradicional la colocacin y procedimiento a seguir a del crdito tradicional y no el de debera hacerse que es a travs de las Microfinanzas con un diseo ajustado a este tipo de clientes, lo que representa un potencial para las IMFs especializadas en estos casos.
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6. CONCLUSIONES
De acuerdo a la interrogante planteada para el desarrollo de esta investigacin, que responde al anlisis de la experiencia en del desarrollo de los Corresponsales No Bancarios en Colombia a travs de un anlisis estratgicos del modelo comercial de los mismos y evaluar sus principales fortalezas y debilidades en la potencial expansin de dicha herramienta hacia las entidades microfinancieras. En ese sentido podemos afirmar que el modelo de los Corresponsales No Bancarios han favorecido el desarrollo del sector microfinanciero en Colombia, ya que a travs de estos se ha logrado que miles de
colombianos accedan a los servicios financieros, tal como lo reflejan las estadsticas de bancarizacin de la poblacin, proporcionadas por la Banca de las Oportunidades, de 47% en el 2006 pasa a 55,5% en el 2008 igualmente la progresiva evolucin de los microempresarios que han accedido al crdito por primera vez.
Por otro lado, el impulso hacia polticas de bancarizacin de la poblacin las perspectivas de los Corresponsales No Bancarios en el crecimiento del sector microfinanciero en Colombia son evidentes, ya que la velocidad en que viene creciendo el nmero de CNBs en Colombia a travs de distintas entidades financieras en sectores nunca antes atendidos y aunado a ello la promocin de educacin financiera a la poblacin por parte del gobierno colombiano crean un ambiente de motivacin tanto del lado de la oferta como de la demanda de los servicios financieros.
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La forma creciente en que han venido evolucionando refleja un espritu de competencia entre las entidades de sector que de alguna forma garantiza que la cobertura de los servicios financieros seguirn expandindose hacia lugares no asistidos, pero tambin permite concluir que a medida que se siga fortaleciendo a travs de mayor cobertura mediante entidades financieras existentes en el mercado ser cada vez ms reida la entrada de nuevas instituciones que aspiren grandes coberturas.
En el mercado de las microfinanzas en Colombia existe un lmite de usura para el microcrdito de 33.93% efectivo anual, superior con respecto a las permitidas a otros crditos, esto con el objeto de que permitan cubrir los mayores costos asociados a esa actividad y as lograr que hayan mas entidades interesadas en atender este segmento, por lo que abre ms espacio al otorgamiento de crdito en esta modalidad, dada la tasa ms alta permitida en el mercado nos conduce a pensar que ser otro motivo para que las microfinanzas sigan un proceso expansivo en Colombia.
De acuerdo al anlisis de la oferta y la demanda dentro del mercado de CNBs se logro identificar cules son las principales directrices. De esta forma, por el lado de la oferta se analiz el crecimiento del nmero de locales y la evolucin de las ubicaciones dentro del pas, as mismo se pudo observar que dentro de la oferta existen dos marcadas estrategias, una realizada por el CITIBANK la cual busca utilizar a los CNBs de manera masiva, mientras que BANCOLOMBIA utiliza una cantidad mucho menor de CNBs pero su estrategia comercial lo ha llevado a tener en mayor monto transado por este canal.
Por otro lado, en lo que corresponde a la demanda se busc analizar la evolucin de los principales servicios demandados por los usuarios as como el nmero de operaciones y monto de las mismas. De esta manera, se pudo observar que hace algunos aos la principal demanda de servicios financieros dentro de CNBs correspondan a actividades de recaudo, sin embargo, en los ltimos meses los servicios ligados a depsitos y retiros han ganado una considerable participacin dentro de la demanda, lo que evidencia que los usuarios, poco a poco van reconociendo y explotando las potencialidades de los servicios que brindan los CNBs. Sin embargo, se debe destacar que la participacin de las colocaciones (prstamos) dentro de los CNBs es casi nula, en este aspecto, se debe entender que es necesario complementar este canal con estrategias comerciales adicionales que permitan explotar servicios adicionales en materia de colocaciones.
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El otorgamiento de los microcrditos se realizan parcialmente con estructuras especializadas en microcrdito de tal manera que suele ser de forma tradicional la colocacin y procedimiento a seguir a del crdito tradicional y no el de debera hacerse que es a travs de las Microfinanzas con un diseo ajustado a este tipo de clientes, lo que representa un potencial para las IMFs especializadas en estos casos.
El costo de implementacin de un CNB representa una ventaja prueba de ello es que los bancos han ampliado su cobertura a una velocidad que no es posible si fuera el caso con sucursales. Por ejemplo de marzo 2008 a marzo 2009 son 1,087 nuevos CNBs abiertos al pblico por distintas entidades financieras de Colombia, sin duda esto ofrece una oportunidad para las instituciones microfinancieras que ven limitado su capacidad de expansin a travs de sucursales. Es importante resaltar que no existen casos fraudulentos conocidos por manejo de la tecnologa utilizada por los CNBs lo que incrementa la
confiabilidad en entre los tres actores que intervienen en este proceso, la entidad financiera, el CNB y el usuario.
Tras haber realizado todo este anlisis podemos mencionar que el modelo de los CNBs s puede ser un modelo replicable para las IMFs. Podemos decir entonces que el uso de los CNBs puede ser una herramienta muy potente para desarrollar el una serie de productos adicionales en el marco de las microfinanzas como pueden ser los productos de pasivo (ahorros). As mismo, las CNBs permiten reducir los costos de transaccin y con ello permitiran mejorar los indicadores de morosidad y fomentaran el repago de las deudas con mayor eficiencia.
La eficiente e histrica metodologa utilizada por las IMFs para realizar microcrditos brindan un marco en el cual las colocaciones se realizaban sobre la base de un componente de confianza mediante el cual se puede conocer con mayor profundidad al cliente de la IMF y cul sera el destino del crdito otorgado. En este aspecto, los CNBs no deberan ser utilizados como una herramienta para la colocacin de microcrditos por s misma, pues se perderan todos estos elementos que han brindado ventajas comparativas a las IMF`s tanto en las actuales zonas como en nuevas zonas a ser atendidas por CNBs, por lo que se podra fomentar ineficiencias en las colocaciones.
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En este sentido, se debera considerar que la estrategia de apertura de CNBs por parte de una IMF debe orientarse a incrementar los servicios financieros adicionales que brindan las IMF`s como son el caso de productos de ahorros que diversifican las fuentes de financiamiento de las propias IMFs o la venta de microseguros, por ejemplo. En lo que respecta a los productos relacionados a microcrditos, los CNBs muestran ser una herramienta bastante importante para reducir la morosidad y tener una mejor calidad de cartera, ya que al disminuir los costos de transaccin al prestatario, se fomenta el pronto pago de los crditos.
Sin embargo, se puede potenciar la utilidad de los CNBs para las IMFs si la apertura de estos se encuentra acompaada por una estrategia comercial paralela que permita captar nuevos clientes de forma agresiva y que permita utilizar a los CNBs como los canales de recaudo ms adecuados, mostrando a los nuevos clientes que ya no se requieren de largas jornadas de transporte para poder repagar los crditos. Adicionalmente, le permite a la IMF tener una mayor presencia desde una perspectiva publicitaria en las diversas ciudades poco atendidas en servicios financieros y, de esta manera, posicionarse fuertemente en los nuevos mercados a ser atendidos.
Sin embargo, las actuales condiciones legales establecidas por el gobierno en materia de tasas de inters exige tambin por parte del gobierno un ajuste en sus polticas financieras para fomentar la mayor participacin de las IMFs en la atencin de la poblacin con escaso acceso a los servicios financieros, ya sea mediante la liberalizacin del mercado financieros o mediante mecanismos alternativos que generen dicho fomento.
74
7. BIBLIOGRAFA
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78
8. ANEXOS
79
Anexo N 1: Ejemplo simplificado volumen de transacciones y de efectivo de un agente. Fuente: Mas, Ignacio y Hannah Siedek. (2008).
80
Anexo N 2A: Los primeros 90 das: Volumen de efectivo en el establecimiento CNB. Fuente: Mas, Ignacio y Hannah Siedek. (2008).
81
Anexo N 2B: Los primeros 90 das: Volumen de efectivo en el establecimiento CNB. Fuente: Mas, Ignacio y Hannah Siedek. (2008)
82

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3. ANLISIS DE LAS EXPERIENCIAS EN COLOMBIANA..20

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2.1. DEFINICIN DE CNB

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Figura N 1: Definicin de los CNBs. Fuente: Elaboracin propia.

2.2. POR QU COLOMBIA?

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Nmero de CNB por entidad

CITIBANK BANCOLOMBIA BANAGRARIO

BBVA BANCO POPULAR BANCO DE BOGOTA

AV VILLAS BCSC BANCO DE OCCIDENTE HSBC

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Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social CONPES.

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Cuadro N 1: Bancarizacin a Nivel Nacional de Colombia. Fuente: ASOBANCARIA (2008)

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Incluye cifras de establecimientos de crdito como bancos, CFC y Corporaciones Financieras.

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2.3. TECNOLOGA USADA POR LOS CNB

Para mayor detalle, se recomienda ver la Figura N 4 que se muestra a continuacin.

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Figura N4: Gestor de Tecnologa Fuente: BID (2008). Innovaciones en Microfinanzas

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3. ANLISIS DE LAS EXPERIENCIAS EN COLOMBIA

3.1. MARCO LEGAL

3.1.1. Contexto en el que surgen los CNB en Colombia

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Crisis financiera a finales de los 90 Nuevos gravmenes a los mov. financieros

Creacin de la Banca de las Oportunidades Adopcin del esquema CNB

Aumento del crdito a Pymes y crditos de consumo. Mayor oferta de servicios

Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social -CONPES-.

Mster en Microfinanzas y Desarrollo Social, 2008/2009

3.1.2. Normatividad sobre CNB

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3.1.2.4. Decreto 1121 de 2009

Mster en Microfinanzas y Desarrollo Social, 2008/2009

3.2. EVOLUCIN DE LOS CNB EN COLOMBIA: OFERTA Y DEMANDA

El Modelo de Corresponsales No Bancarios (CNB`s) se

3.2.1. Evolucin de la Oferta