Índice

UNIDAD I Panorama econó mico político internacional y sus repercusiones en la

capacitació n.................................................................................................................................................... 2
Reconversió n Industrial............................................................................................................................ 2
El capital humano......................................................................................................................................... 4
Globalizació n y capacitació n.................................................................................................................... 7
Neoliberalismo y capacitación........................................................................................................................ 9
El impacto del TLCAN en la capacitació n de México...................................................................10
Unidad II Organizació n y comportamiento organizacional....................................................13
Conceptos de administració n y organizació n................................................................................ 13
Concepto y estudio de comportamiento organizacional...........................................................14
Fundamentos del comportamiento organizacional.....................................................................15
Unidad III La capacitació n dentro de las organizaciones.........................................................19
La funció n de la capacitació n en las organizaciones...................................................................19
Los requerimientos organizacionales de la capacitació n..........................................................20
Fases del proceso administrativo de la Capacitació n.................................................................23
Planeació n estratégica de capacitació n empresarial..................................................................26
Unidad IV Capacitació n.......................................................................................................................... 28
Diferencias y coincidencias entre los conceptos de Capacitacion, Adiestramiento y
Desarrollo..................................................................................................................................................... 28
Tipos de capacitació n............................................................................................................................... 29
Modalidades de la Capacitació n........................................................................................................... 30
Cuadrante de la capacitació n................................................................................................................ 31

1
UNIDAD I Panorama económico político internacional y sus
repercusiones en la capacitación

Reconversión Industrial

Este concepto se usa en el contexto de la Economía y las finanzas pú blicas.

Medida de política industrial y financiera que busca consolidar a las empresas ya

establecidas para que eleven sus índices de Productividad, compitan en el Mercado
internacional, se fortalezcan tecnoló gicamente y se vuelvan atractivas para la
Inversió n privada.

La reconversió n industrial implica:

- Modificaciones en la Eficiencia y el tamañ o relativo.

- Cambios en la carrera de productos, mercados y tecnología.

- Cambios en la estructura del Capital y en la localizació n geográ fica.

Desde el punto de vista físico se define como la segunda derivada de la tecnología

sobre el Tiempo; es decir, la primera derivada sería el Crecimiento de la tecnología en
forma normal, en una segunda derivació n se medirá el cambio por el incremento de la
tecnología. Esto implica la capacidad para sostener su competitividad frente al
Comercio Internacional y posteriormente reorientar al Mercado de exportació n.

La crisis de los 80 en México se manifestó como agotamiento de la capacidad del

estado de financiar con su déficit la acumulació n del capital; la transformació n del
estado y la apertura de la economía provocaron una crisis de la base socio técnica de
los procesos productivos dominantes en el llamado periodo de sustitució n de
importaciones que en la superficie se capto como crisis de productividad. El resultado
ha sido una polarizació n del aparato productivo entre una minoría de las empresas
transnacionales y nacionales que se han modernizado y una mayoría que sigue
produciendo con está ndares bajos de competitividad.

El problema de la modernizació n con polarizació n , que excluye a la segmentació n

radical de mercados de bienes y servicio mano de obra, complica el aná lisis de la
reestructuració n del espacio. Es decir, la reestructuració n espacial no puede implicar
la simple distribució n entre la industria moderna y atrasada, en cambio es posible
identificar zonas con nú cleos modernizados o en reestructuració n que implican a su
atrasado archipiélago local, junto a otras donde la industria ha permanecido

2
estancada desde el punto de vista de la reconversió n pero que también tiene su
archipiélago atrasado.

La relocalizacion industrial e n México habría que distinguirla por tipos de procesos

.los de producció n por piezas que pueden o no ser maquilas dirigidas a la exportació n,
han tenido a situarse en la franja fronteriza, de esta se han extendido a zonas norteñ as
no fronterizas y habría que añ adir el caso especial de Aguascalientes,

Modernizació n , o bien la velocidad de modernizació n tendió a desplazarse hacia la

regió n centro - oriente . En particular en una franja que recorre a la Sierra madre
oriental y continua por Veracruz y Tabasco. Los estados en que la industria
manufacturara es mas moderna es en donde mejor se paga. Los estados cuya industria
se ha modernizado má s rá pidamente no son aquellos en los que ha crecido de obreros
respecto del personal ocupado. Podría anunciarse la hipó tesis de que una mayor
modernidad industrial viene aparejada con el crecimiento de los trabajadores de
cuello blanco, lo cual hace disminuir la proporció n de obreros en el personal total
ocupado.

En cuanto a la relació n entre genero y modernizació n podríamos apuntar las

siguientes consideraciones preliminares. Los estados en los que la industria se
moderniza má s rá pidamente no corresponden claramente a aquellas en los que la
proporció n de població n obrera masculina / població n obrera crece má s en la
industria.

Visto el mismo problema para 1989 podemos concluir que los estados cuya industria
má s moderna no fueron aquellas en los que la proporció n de obreros / població n
obrara en la industria superen general.

Bibliografía:

3
El capital humano

Definició n de algunos términos utilizados

Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor
de la producció n formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se
destina de nuevo a aquella unió n del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o propio de él.

Gestió n: efectuar acciones para el logro de objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idó neo, capaz, há bil o
propó sito para una cosa. Capacidad y disposició n para el buen de desempeñ o.

Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizació n en la
administració n del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre
ellos.

Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producció n del trabajo alcanzada

con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educació n y la experiencia. Se refiere al
conocimiento prá ctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un
individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término
capital en su conexió n con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es
algo confuso. En sentido má s estricto del término, el capital humano no es realmente
capital del todo. El término fue acuñ ado para hacer una analogía ilustrativa ú til entre
la inversió n de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario
(herramientas, má quinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y
de la "inversió n" en la educació n o el entrenamiento de la mano de obra como medios
alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

Gestió n Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los

nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el
desarrollo y administració n del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o
podrían hacer.

¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?

4
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovació n que tenga la gente que participa en la organizació n.

Ademá s en la era actual, la tecnología y la informació n está n al alcance de todas las

empresas, por lo que la ú nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa
de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizació n de adaptarse
al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitació n y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educació n y experiencias sean medibles y má s
aú n, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

Gary becker y su trabajo en el concepto de capital humano.

Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el
concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este
tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no
lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender
el dominio del aná lisis microeconó mico a un amplio rango de comportamiento
humano e interacció n, incluyendo aquel que no tiene relació n con el mercado. Becker
comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su
mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las
habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus há bitos de
trabajo, ademá s logra definir al capital humano como importante para la
productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la
creació n, difusió n y utilizació n del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los
laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de
educació n y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si
bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo econó mico y que luego
vendría todo lo demá s- educació n, vivienda y salud- hoy es completamente diferente
ya que la vinculació n entre educació n y progreso econó mico es esencial. Becker lo
puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano
puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas
que carecen de suficiente educació n y formació n en el puesto de trabajo".

¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestió n por competencias?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestió n

por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitació n, con una
estructura que encierre capacitació n, entrenamiento y experiencia que son necesarios

5
de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un
trabajador o de un profesional.

Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias má s operativa –

menos mental- por llamarle de algú n modo, que es una forma de "llamar" a este
movimiento a un mayor nú mero de personas, y de hacerlo también má s entendible y
aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovació n

para el liderazgo tecnoló gico ya que los trabajadores conocerá n su propio perfil de
competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y
actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva
así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al

generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VAN a través de la

utilizació n de los mejores RRHH de la empresa, asigná ndolos segú n las necesidades de
cada proyecto y permitiendo la capitalizació n de experiencias y conocimientos
existentes.

Bibliografía:

6
Globalización y capacitación

Este concepto esta en gran medida se encuentra vinculada al aspecto econó mico, con
el crecimiento como también de la expansió n de empresas que ofrecen servicios de
acuerdo a las demandas de los diferentes países en donde se le requieren. Por lo tanto,
se encuentran en una mayor competencia de negocios, los cuales ofrecen menor
tiempo a má s cantidad y en algunos casos, también está presente la calidad haciendo
la diferencia entre las organizaciones.

Globalizació n, ¿qué es?

Raghavan ve a este fenó meno como “la expansió n sin límites de las corporaciones
transnacionales en la economía mundial, en particular en los países en desarrollo.
Instituciones multilaterales como la Organizació n Mundial del Comercio (OMC), el
Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial juegan un papel
clave”(Raghavan, 1997). Ademá s hay que mencionar que dicho fenó meno se le ha
llamado de diversas formas de acuerdo a las necesidades de cada época, pero es en los
noventa que se da relevancia a este término “referidos a un mercado global ú nico,
prá cticamente sin barreras locales de las naciones” (SEPiensa, 2005).

¿Qué papel juega la capacitació n?

Actualmente, por los grandes avances tecnoló gicos las empresas deben pensar en la
capacitació n como una buena opció n para que cada uno de los trabajadores de los que
está n a cargo, se encuentren en una constante actualizació n de acuerdo al á rea u oficio
que esté desempeñ ando dentro de la organizació n. Resaltando lo siguiente a mayor
inversió n en conocimientos que deben poseer los empleados, mayores será n los
beneficios para ambas partes interesadas, en especial si cada organizació n considera
aprovechar las habilidades y destrezas década persona que conforma la estructura.

En la actualidad, las organizaciones buscan ofrecer servicios o productos en donde la

innovació n y la calidad les atañ en por querer poseer mayor terreno en el mercado
pero que necesitan de diversas formas de comunicació n, en donde la tecnología hace
su aparició n por lo tanto se debe buscar un equilibrio entre los conocimientos de los
trabajadores y las exigencias a nivel internacional; la capacitació n es impulsada al
reconocer los beneficios de la adquisició n de saberes que será n aplicados dentro de
una organizació n, convirtiéndose en beneficios econó micos.

Referencia. :

Raghavan, Chakravarthi (1997). “¿Qué es la globalización?” en Revista del Sur: Uruguay.

Recuperado el 14 de Febrero del 2011 de:

7
http://old.redtercermundo.org.uy/revista_del_sur/texto_completo.php?id=1265SEPiensa (2005).
¿Qué es la globalización? Recuperado el 14 de Febrero del 2011
de:http://sepiensa.org.mx/contenidos/2005/quesGlobal/quesGlobal_1.htm

8
Neoliberalismo y capacitación
Neoliberalismo

Este concepto surge a partir de las bases del Liberalismo en donde el Estado debería de tomar
un papel activo en el manejo de la economía de su país, propuesta realizada por el
economista inglés John Maynard Keynes. El Keynesianismo duró desde finales de 1930
hasta finales de 1970. Durante este tiempo, los Estados podían requerir que una parte de las
ganancias de los inversionistas extranjeros se volvieran a invertir en el país, imponer
aranceles a productos extranjeros para proteger a productores nacionales o intervenir en sus
mercados nacionales para promover objetivos pú blicos. El Keynesianismo se encontraba
dominando la economía global, cuando otro economista influyente, Milton Friedman,
proponía un modelo econó mico basado en principios prácticamente opuestos a los de Keynes,
un modelo que ahora se llama el neoliberalismo. Friedman propuso que el Estado no
interviniera casi nada en la economía nacional entonces, el control de la economía estuviera
en manos del capital privado y ya no en manos del Estado .El neoliberalismo llegó con fuerza a
los países del sur con la crisis financiera de1982 en México, en que ese país declaró a sus
acreedores internacionales (incluyendo el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional)
que ya no podía pagar sus deudas. Entonces, el FMI y el Banco Mundial empezaron a obligar a
los países pobres a hacer grandes cambios en las estructuras de sus economías.

La importancia de la capacitació n

Con esta nueva ideología en donde pesa el desarrollo de econó mico-tecnoló gico es necesario
el cambio de la estructura productiva, los procesos dentro del trabajo, entonces la
capacitació n se convierte en un apoyo para los empresarios para posicionarse de forma
competitiva a nivel internacional, relacioná ndose con los nuevos modelos culturales. Por lo
tanto, estos nuevos requerimientos demandan una “actualizació n permanente de
conocimientos y de aptitudes, que se lleva acabo a través de la política de capacitació n”
(Guelman); vinculá ndose la adquisició n de conocimientos de forma constante y la estrategia
de las empresas.

El neoliberalismo se consideraría como el conjunto de políticas, econó micas que se han

difundido por medio de la globalizació n con la característica de enriquecer má s a los ricos y
empobrecimiento de los pobres; ademá s con el individualismo se estimulo la libre empresa y
libre competencia dá ndole apertura a la capacitació n con la idea de que el personal dentro de
las industrias adquieran capacidades que impulsen al proyecto en conjunto.

Referencia.

GUELMAN, Anahi. Capacitació n laboral en los 90: La importancia de la formació n para el

mercado de trabajo y el corrimiento del estado de la formació n laboral. Recuperado el 19 de
Febrero del 2011 de: http://www.icesi.edu.co/ret/documentos/Ponencias%20pdf/276.pdf

9
S/A. ¿Qué es neoliberalismo? Recuperado el 19 de Febrero del 2011
de:http://www.ciepac.org/neoliberal/esp/neoliberalismo.html

10
El impacto del TLCAN en la capacitación de México.

“El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) es un acuerdo entre
México, Estados Unidos y Canadá que creó una zona de libre comercio; el tratado fue
firmado el 17 de diciembre de 1992 y entró en vigencia 1 de enero de 1994.” (Iregui,
2004). El acuerdo buscaba eliminar todas las barreras al comercio y la inversió n;
facilitar la transfronterizació n de bienes y de servicios; promover condiciones de
competencia leal en la zona de libre comercio; y aumentar las oportunidades de
inversió n en los territorios de los países miembros. El período de desgravació n
tendría un plazo entre 10 y15 añ os para industrias vulnerables en EU como textiles y
confecciones y agricultura de subsistencia en México.

Se creía que con este acuerdo generaría crecimiento econó mico y aumentaría el
volumen y la calidad de inversió n, crecería un nú mero importante de puestos de
trabajo en industrias exportadoras en toda la regió n, y que se dispondría de productos
menos caros en el mercado. Por otra parte, los sindicalistas, empresarios de pequeñ as
y medianas empresas opinaban que este acuerdo llevaría a la pérdida de puestos de
trabajo en industrias textiles y automotrices de E.U.A, en las manufactureras
canadienses y en la agricultura en México; ademá s de dañ ar las condiciones laborales
y ambientales. Pero no se esperaba que Estados Unidos saliera má s beneficiado en
cuanto al producto y el empleo debido al tamañ o pequeñ o de la economía mexicana.

La capacitación dentro del TLCAN.

El acuerdo del TLCAN menciona entre ellas la formació n del trabajador dentro de la
capacitació n entre los tres países. Sin embargo, es só lo un punto má s que está escrito
en este acuerdo, ya que, en torno a esta materia no se ha podido cumplir. Solo se limita
a dos seminarios organizados por la OAN canadiense en torno a la educació n para
toda la vida y nuevas prá cticas en el lugar del trabajo, así como seminario de
productividad.

“Las iniciativas en materia de empleo y capacitació n del TLCAN se han enfocado a

promover la toma de conciencia en torno a varios temas centrales relativos al empleo
y la capacitació n para el trabajo en los tres países. El propó sito de estos trabajos ha
sido lograr una armonizació n y mejor entendimiento sobre términos fundamentales, y
a promover el intercambio de experiencias de los programas má s efectivos. En estos
foros se ha impulsado ademá s el acercamiento entre gobiernos,

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empleadores y representantes de los trabajadores para compartir sus conocimientos
y experiencia en materias tales como el desarrollo de los recursos humanos, el logro
de un má s amplio acceso a la capacitació n, la promoció n de condiciones justas de
empleo, y el logro de seguridad para los trabajadores desplazados.” (Samaniego, s/f).
Estos programas son muy importantes para la formació n de profesionales; sin
embargo todavía son muy limitados. Ademá s, este cambio comprende de nuevas
tecnologías, mayores prá cticas y mayor participació n de mujeres. Estas actividades
permiten a los participantes a compartir sus experiencias a los tres países en torno a
las políticas y prá cticas má s efectivas para poder mejorar la capacitació n y mejorar las
oportunidades de empleo. Segú n Samaniego (pp.51) se resaltan actividades que se
llevaron a cabo:

• México fue sede de un seminario técnico en 1994 sobre microempresas y sector

informal, que constituyen dos importantes fuentes de empleo en México.

• La OAN de Canadá promovió un taller sobre aprendizaje continuo y desarrollo

dentro del lugar de trabajo, organizado por el Secretariado en 1996. En este evento se
realizó un aná lisis tripartito de conceptos, iniciativas en curso, mejores prá cticas y
tendencias fundamentales en el á rea del aprendizaje continuo, el desarrollo y la
adquisició n de habilidades.

• Canadá promovió también en 1996 un seminario tripartito para analizar el

crecimiento de esquemas de trabajo no convencional y los cambios observados en las
prá cticas en el lugar de trabajo, así como en la duració n de la jornada. El evento
ofreció a los participantes, la oportunidad de explorar puntos de vista y opiniones
respecto a las nuevas formas de trabajo, las definiciones de diversas formas de trabajo
no convencional, el tratamiento que se da en las diferentes legislaciones a las nuevas
formas de trabajo, a sus efectos en los patrones de trabajo, y a la investigació n en
curso respecto a estos temas. México tiene un reto en cuanto a la formació n y
desarrollo de recursos humanos. Se enfrenta ante cambios productivos y un amplio
sector de la fuerza de trabajo.

En estos ú ltimos añ os, un gran nú mero de la població n que buscan empleo, se ha visto
desplazada por los grandes avances tecnoló gicos; ademá s, este sector ha tenido que
actualizarse en cuanto a su formació n para poder entrar al mercado de trabajo, ya que
por su nivel bajo de escolaridad no logran acceder a un empleo formal.

Los programas de formació n tradicional se han visto obligados a readecuar y

actualizarse y complementarse con otros para impulsar la capacitació n permanente
en el trabajo, la capacitació n a població n desempleada que está en bú squeda activa de

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empleo, así como de otros grupos en desventaja. Ademá s de que se ha impulsado un
nuevo esquema basado en las competencias, esto quiere decir “…que la comunidad
empresarial participa activamente tanto en la definició n de las competencias
requeridas para el desarrollo de distintas actividades productivas, como en un
esquema descentralizado para su acreditació n.” (Samaniego, pp. 54)

Bibliografía:

Iregui B, Ana María,(2004), Efectos de los acuerdos de libre comercio: Los casos de México,
Españ a, Irlanda y Portugal, Rescatado el 25 de febrero de 2011, de
http://www.webpondo.org/filesoctdic2004/acuerdoslc.pdf

Samaniego, Norma, El caso del Tratado de Libre Comercio de América Latina (TLCAN),
rescatado el 27 de febrero de 2011, de
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/erm_bar/pdf/saman.pdf

13
Unidad II Organización y comportamiento organizacional

Conceptos de administración y organización

Administración:

Es un proceso que consiste en las actividades de planeacion, organizació n, direcció n y control

para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econó micos, humanos,
materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas.

 Es una ciencia compuestas de principios, técnicas y practicas , cuya aplicació n a conjuntos

humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los
cuales se pueden alcanzar propó sitos comunes que individualmente no se pueden lograr en
los organismos sociales .Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos
de los miembros de la organizació n, y de aplicar los demá s recursos de ella para alcanzar
metas establecidas.

 Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que permite a

cualquier organizació n alcanzar sus objetivos mediante la optimizació n de los recursos
humanos, técnicos, materiales y econó micos.

Es un proceso que consiste en las actividades de planeacion , organizació n , ejecució n y

control desempeñ adas para determinar y alcanzar los objetivos señ alados , con el uso de
personas y otros recursos , el grupo dirige sus acciones hacia metas comunes , , implica la
aplicació n de tecnicas mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan las
actividades de otras

Organización:

El término "organización" (del Latin Organó n, ó rgano elemento de un sistema y sistema en sí

mismo ) es prá cticamente utilizado en todos los ámbitos (empresarial, educativo, social,
deportivo, religioso, etc...) para referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una
empresa, corporació n, institució n pú blica, organizació n no gubernamental, etc.) y por otra, a
una actividad (como la organizació n de una empresa, un evento o simplemente de una
reunió n familiar); por tanto, requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de
éstos casos por separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea
cabal acerca del significado de éste término segú n el contexto en el que se utilice. Por ello, en
el presente artículo se plantea —de forma concreta—, tres conceptos de organización: uno
aplicable a entidades, otro a actividades y un tercero, aplicable a ambos casos.

Referencia.

S/A. Administració n de empresas. Recuperado el día 12 de Marzo del 2011

de:http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/Soto, Lauro.

14
Concepto de Administració n. Recuperado el día 12 de Marzo del 2011
de:http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoDeAdministracion

Concepto y estudio de comportamiento organizacional

El Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir aportaciones de
diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología, la
antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables

dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o
que remarcan má s son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este
factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus
metas si la gente no va a trabajar.

Satisfacció n en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su

esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén
convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompañ ado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto
con otras es muy distinto. Por lo que esto representa un factor de estudio para las
organizaciones.

Variable a Nivel de Sistemas de Organizació n.- Los individuos y los grupos conformará n la
organizació n, en consecuencia los procesos de trabajo, las políticas y las prá cticas que realice
la organizació n tendrá n un impacto que debe analizarse.

Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del
individuo lo que permitirá conocer có mo ajustar las políticas de la empresa. Mejorar la calidad
y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados
con el objeto de lograr cambios positivos en la organizació n.

Servir de guía en la creació n de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan
de la mano. Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales.

15
Fundamentos del comportamiento organizacional
Teoría del Equilibrio Organizacional.

Cuando se estudia los motivos por las cuales las personas cooperan, los behavioristas ven a las
organizaciones como un sistema que recibe contribuciones de los participantes, a través de
dedicació n o de trabajo, y a cambio les ofrece alicientes e incentivos.
Esta Teoría se basa en lo siguiente:

Incentivos o alicientes: Son los pagos hechos por las organizaciones a sus trabajadores, como
son los sueldos, los bonos, premios ,elogios entre otros.

Utilidad de los Incentivos: Cada incentivo posee un determinado valor de utilidad que varía de
individua a individuo., esta utilidad es subjetiva y tiene que ver mucho con la necesidad
individual de cada trabajador.

Contribuciones: Son los pagos que le da el trabajador a la organizació n que esta involucrado,
como el trabajo, la puntualidad, la lealtad entre otro.

Utilidad de las contribuciones: es el valor del esfuerzo que tiene cada individuo para que la
organizació n logre sus objetivos.

Una vez conocida la perspectiva que la psicología tiene del comportamiento individual y
aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo
que el Comportamiento Organizacional define como los elementos claves del comportamiento
individual que segú n Robbins está n representadas por las características biográ ficas, la
habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fácilmente claras de
identificar en todas las personas.

Características Biográ ficas: Estas se pueden considerar de fácil obtenció n por parte de los
gerentes y en su mayor parte incluyen informació n contenida en el historial del empleado. A
demá s permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle
responsabilidades y desafíos acordes con su perfil individual.
Dentro de las características biográ ficas podemos enumerar las siguientes:

Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a
diferencia de los jó venes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También
se dice que entre má s viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo
por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede
ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.

Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las
diferencias son pocas en el desempeñ o del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la

16
mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también segú n
estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una
cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:

Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el
hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y está n má s satisfechos en su
trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.

Antigü edad.- esta marca la situació n de que la antigü edad dentro del trabajo marca la
productividad de forma positiva entre má s tiempo tiene en la empresa má s se perfecciona en
su trabajo. Ademá s que se esta má s satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a
rotació n no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigü edad se da por
terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.

Habilidades Individuales: Es la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas

actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las
habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el
nivel de rendimiento y de satisfacció n del empleado. Las habilidades pueden subdividirse
para su estudio en dos vertientes a saber:

Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales,
este se puede medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias
gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensió n verbal, velocidad
perceptual, razonamiento inductivo, visualizació n espacial y memoria.

Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza,
vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.

La Personalidad: definiéndose esta como la forma en que la persona actú a con los demá s y
actú a ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el término con el que se
suele designar lo que de ú nico, de singular, tiene un individuo, las características que lo
distinguen de los demá s. El pensamiento, la emoció n y el comportamiento por sí solos no
constituyen la personalidad de un individuo; ésta se oculta precisamente tras esos elementos.
Se habla de la bú squeda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que
permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16
características que son las que reflejan en forma má s general el comportamiento de un
individuo en forma especifica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus
siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los
individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos, sensibles o
intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de características personales, en
donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias.
organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de
manera determinante en el desempeñ o laboral y el éxito de la organizació n, debemos, de igual
forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial

17
potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La
orientació n a la realizació n, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y
la tendencia a correr riesgos.

La orientació n a la realizació n.- Las personas con gran necesidad de realizació n está n
luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el éxito a través
de actividades donde los desafíos constituyen su mayor motivació n.

El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relació n

negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los
demá s, tacto y capacidad de adaptació n a situaciones complejas y cambiantes. Por el
contrario, cuando los empleos está n muy estructurados y el éxito depende del respeto estricto
de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.

Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de có mo ganar y usar
el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular má s y
ganar má s por lo que no son fáciles de persuadir.

Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina
en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una
autoestima alta será n capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, ademá s
de que no será n tan susceptibles a las situaciones del exterior . En los puestos administrativos,
las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por
tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los
individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que
desempeñ an, siendo má s probables que triunfen en el trabajo.

Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de
su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma
externa, a través de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto
señ alan que las personas con mucho auto control suelen prestar má s atenció n al
comportamiento de otros y son má s capaces de conformarse que aquellas que tienen poco
autocontrol. El auto control conlleva al éxito en los puestos administrativos donde se requiere
el desempeñ o de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios.

Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan
en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo
pueden mostrar diversas caras de si mismos segú n como se requiera aunque algunas veces
sean contradictorias pero será n considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras
organizaciones.

Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de
buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segú n estudios en el grado en que
se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeñ a.

18
Por ultimo el elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje, el cual
Robbins (1994), al referirse a éste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el
comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje se da
constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no será aprendizaje sino se
acompañ a por una modificació n de conducta". Basados en esta definició n diremos que el
aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro
comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede
tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que
apliquemos ese conocimiento. En relació n a ¿ Có mo aprendemos ?, se han presentado tres
teorías que explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento,
las cuales son: el condicionamiento clá sico, el condicionamiento operante y el aprendizaje
social. Seguidamente resumiremos su contenido.

El Condicionamiento Clá sico fue desarrollado por el psicó logo Ivan Pablor a fines del siglo XIX
y se basa en la teoría de estímulo-repuesta y lo vemos en una organizació n cuando por
ejemplo por anos se ha ordenado el arreglo y limpieza general ya que los altos ejecutivos
tendrá n una inspecció n, por razones estimulo-respuesta el empleado asociara siempre
limpieza con visita de inspecció n, pero si por el contrario tiempo después se ordena limpieza
y orden sin que se programe ninguna inspecció n, todos continuaran pensando que vendrá un
inspecció n, ya que esta respuesta es una acció n condicionada en el aprendizaje del individuo y
de la organizació n.

El condicionamiento Operante fue presentado por el psicó logo Skinnner y se afirma que la
conducta es una funció n de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal forma
que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de
condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la recompensa o la prevenció n del
castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecerá la posibilidad de que
se repita.

El Aprendizaje social puede enfocarse como una extensió n del condicionamiento operante y
se fundamenta en que la gente aprende a través de la observació n y de la experiencia directa,
la cual es captada a través de su percepció n individual.

Bibliografía

Margulies, Newton, “Desarrollo organizacional: Valores, proceso y tecnología” ,

editorial Diana, México 1974 795 pp

19
Unidad III La capacitación dentro de las organizaciones.

La función de la capacitación en las organizaciones

Concepto:

Adquisició n de conocimientos técnicos, teó ricos y prá cticos que contribuirá n a los
individuos en el desempeñ o de una actividad.

Objetivos:

 Incrementar la productividad
 Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo
 Facilitar la supervisió n del personal
 Proporcionar recursos humanos calificados en términos de conocimiento,
habilidades y actitudes.
 Desarrollar responsabilidad hacia la empresa por medio de la competitividad y
conocimientos apropiados.
 Mantener a ejecutivos y empleados actualizados frente a la aplicació n de nueva
tecnología.
 Lograr cambios en el comportamiento del empleado con el propó sito de
mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros de la empresa,
logrando condiciones de trabajo má s satisfactorias

Función:

Promover el desarrollo integral del personal y de la organizació n.

Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para mejorar desempeñ o

de actividades laborales.

Referencias:

S/A. Capacitació n. Recuperado el 21 de Marzo del 2011 de: http://www.rrhh-

web.com/capacitacion.htmlS/A. Capacitació n. Recuperado el 20 de Marzo del 2011 de:
http://www.rrhh-web.com/Capacitacion4.htmlNoly Carrillo. Objetivos y funciones de la
capacitació n. Recuperado del 20 de Marzo del 2011de.
http://nolycarrillo.jimdo.com/unidad-1/objetivos-y-funciones-de-la-capacitaci
%C3%B3n/

20
Los requerimientos organizacionales de la capacitación
ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACIÓ N.

Las leyes del empleo equitativo determinan como ilegal la discriminació n injusta contra los
aspirantes o empleados actuales con base en edad, raza, sexo, religió n o nacionalidad. por
tanto, es necesario evaluar varios aspectos del programa de capacitació n con la mira puesta
en el impacto del programa sobra las mujeres y los miembros de minorías.

En el mismo sentido, es necesario demostrar que el programa de capacitació n mismo no tiene

impacto adverso sobre las mujeres o minorías. Específicamente, deben tener tantas
oportunidades de concluir con éxito la capacitació n como los hombres blanco; si no es así, se
debe demostrar la validez de los requerimientos de capacitació n. Por ejemplo, podría suceder
que el nivel de lectura de los manuales de capacitaciones demasiado alto para muchos
miembros de minorías, que por tanto se desempeñ an pobremente en el programa
independientemente de sus aptitudes para el trabajo para el que está n siendo capacitados. En
tal caso, podría determinarse que el programa de capacitació n es injustamente
discriminatorio.

Capitulo III-Bis de la Ley Federal del Trabajo.

"De la Capacitació n y Adiestramiento de los Trabajadores"

Todo trabajador tiene derecho a que su patró n le proporcione capacitació n o adiestramiento

en su trabajo que le permita elevar su nivel y productividad, conforme a los planes y
programas formulados, de comú n acuerdo, por el patró n y el sindicato o sus trabajadores y
aprobados por la Secretaria del Trabajo y Prevenció n Social.

Para dar cumplimiento a la consultoría en esta á rea inicia con un diagnó stico de las
necesidades de capacitació n, que es la base para el programa. Se debe contar con una
metodología participativa que incluya ejercicios, simulaciones, dinámicas grupales, videos,
etc. Algunos de los temas que se deben desarrollar son: liderazgo, supervisió n, habilidades de
relaciones interpersonales, motivació n y comunicació n. Se hace necesario que las Oficinas de
Personal indiquen cuales son las necesidades de adiestramiento, en que á reas debe realizarse
y quienes deben ser los destinatarios de esta instrucció n, comprometiéndolos a transmitir y
poner en práctica el conocimiento adquirido. También se utilizara la informació n del aná lisis
del puesto para diseñ ar los programas de capacitació n y desarrollo.

El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por
tanto de capacitació n que se requieren. Crear e instalar un centro de formació n gerencial
pú blico dirigido a capacitar recursos humanos con potencial para ejercer cargos gerenciales.

En cuanto a la flexibilizació n del contrato de trabajo, considero que no debe afectar el derecho
adquirido a la estabilidad en el empleo del trabajador cumplido, responsable, eficiente y
preocupado en su capacitació n permanente, acorde con el desarrollo científico-tecnoló gico,

21
consciente que el desarrollo socio-econó mico requiere necesariamente del aumento de la
producció n y productividad.

COMISIÓ N MIXTA DE CAPACITACIÓ N Y ADIESTRAMIENTO:

La Comisió n Mixta de Capacitació n y adiestramiento, tiene como finalidad coordinar la

impartició n de la Capacitació n y el Adiestramiento a los trabajadores de la empresa. Esta se
integra por personal tanto de la parte patronal, como de la parte trabajadora, de manera
equitativa. La ley federal del trabajo, establece como obligació n patronal la impartició n de
esta capacitació n, y en caso de negativa, se impondrá n multas como una medida de cohesió n y
aú n a pesar de tener que pagar dichas multas, no le exime al patró n de las consecuencias y
repercusiones que esto lleva implícito.

La Secretaría del Trabajo publicó en el Diario Oficial de la Federació n el día Viernes 18 de

Abril de 1997, el Acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se establecen los
formatos para la realizació n de trá mites administrativos en materia de capacitació n y
adiestramiento de los trabajadores, en los mismos se establecen como obligatorios los
formatos los documentos 1, 2 y 3, que competen a todos los patrones y otros para los
instructores externos de capacitació n y adiestramiento. En esta publicació n se establecen
ademá s los lineamientos para tener un control de la comisió n y de los planes y programas.

Es sumamente importante contar con una comisió n bien constituida, para delegar en ella toda
la responsabilidad de controlar la misma, la programació n, el control de asistencia, la emisió n
de constancias de capacitació n y adiestramiento, realizació n de los respectivos trá mites ante
la delegació n correspondiente, lista de asistencias, horas de capacitació n por trabajador, y
otros detalles propios de esta á rea tan importante desde el punto de vista técnico, de
seguridad y legal. Si en una empresa se establece un buen control, entonces acarreará al
empresario los siguientes beneficios:

• Disminució n de accidentes.

• Incremento en la productividad.

• Reducció n de tiempos muertos.

• Disminució n de gastos indirectos.

• Contará con toda la documentació n que se requiere durante un visita de inspecció n,

como Constancias de habilidades, Lista de constancias, Integració n de la comisió n,
Presentació n de los planes y programas, Los 7 cursos bá sicos de seguridad que debe impartir.

• Contará con pruebas para acreditar ante cualquier junta de conciliació n que usted
como patró n impartió la respectiva capacitació n al trabajador que lo está demandando.

22
REQUISITOS QUE DEBEN CUBRIR LAS EMPRESAS EN CUANTO A LA CAPACITACIÓ N Y
ADIESTRAMIENTO:

• Acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se establecen los formatos, para la
realizació n de trá mites administrativos en materia de Capacitació n y Adiestramiento de los
trabajadores.

• Constancia de capacitació n y adiestramiento para todo el personal para la prevenció n

y protecció n de incendios y combate de conatos de incendios, incluyendo a los integrantes de
las brigadas contra incendios, para las empresas clasificadas en alto grado de riesgo de
incendio. Constancias de capacitació n y adiestramiento para el personal que integra las
brigadas de evacuació n y de primeros auxilios incluyendo al coordinador de dichas brigadas.

• Acta constitutiva de al comisió n mixta de capacitació n y adiestramiento. Bases

generales de funcionamiento de al comisió n mixta de capacitació n y adiestramiento.
Presentació n del plan y programas de capacitació n y adiestramiento. Lista de constancias de
habilidades laborales.

• Planes y Programas aprobados por la STPS para capacitar a los trabajadores sobre los
riesgos de trabajo inherentes a sus labores y las medidas preventivas para evitarlos.

• Constancias de habilidades laborales sobre los riesgos de trabajo inherentes a sus

labores y las medidas preventivas para evitarlos.

• Constancias de habilidades laborales del encargado de manejar y operar la maquinaria

y equipo.

• Constancias de habilidades laborales del personal que maneje, transporte o almacene

materiales peligrosos y sustancias químicas peligrosas.

• Constancias de habilidades laborales del personal para el uso, cuidado, mantenimiento

y almacenamiento de las herramientas de trabajo.

• Constancias de habilidades laborales del personal sobre el uso, conservació n,

mantenimiento, almacenamiento y reposició n del equipo de protecció n personal.

• Constancias de habilidades laborales del personal para la ejecució n del programa o la

relació n de medidas de seguridad e higiene.

• Constancias de habilidades laborales del personal autorizado que realice el servicio de

operació n y mantenimiento de las instalaciones eléctricas.

• Constancias de habilidades laborales del personal que efectú e labores de limpieza.

23
Fases del proceso administrativo de la Capacitación.
Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al proceso de
capacitació n, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito. La mejor
forma de capacitació n es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre buscando
conocimientos y habilidades para estar al día con los cambios repentinos que suceden en el
mundo de constante competencia en los negocios.

La capacitació n continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para
avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la empresa

Este proceso se compone de 5 pasos que continuació n mencionare:

Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y

desempeñ o

Diseñ ar la forma de enseñ anza: Aquí se elabora el contenido del programa folletos, libros,
actividades. Etc.

Validació n: Aquí se eliminan los defectos del programa y solo se presenta a unos cuantos pero
que sean representativos.

Aplicació n: Aquí se aplica el programa de capacitació n

Evaluació n: Se determina el éxito o fracaso del programa

Las personas que se motivan y desean ser mejores a través del proceso de capacitació n
requieren de una herramienta que los apoye a lograr su nueva actitud en la organizació n con
procedimientos rá pidos y fáciles.

Para todos los que se involucran en la elaboració n de un articulo, desde los directivos, hasta el
ultimo subordinado haciendo que el proceso de elaboració n de un articulo desde su diseñ o,
materias primas, hasta la distribució n entrega y satisfacció n del cliente sean procedimientos
rá pidos y fá ciles esto lo lograran con la implantació n de sistemas de informació n, que le digan
a cada integrante de la organizació n lo que tiene que hacer y como hacerlo.

O sea entiendo por esto un sistema que se encargue de unir esfuerzo y misió n de cada
departamento y que logre los objetivos de productividad y calidad total. Usando herramientas
que cada día irá n mejorando y exigiendo cada día mas a quienes dependan de los sistemas.

Para poder implantar un sistema se tiene que acudir a un método que lleva por nombre
METODO TRADICIONAL que consta de seis fases que son:

Factibilidad: Consiste en hacer un estudio para determinar que tan factible es el desarrollo de
un proyecto.

24
Aná lisis: Consiste en determinar las especificaciones del usuario del sistema pronosticar los
recursos que será n necesarios y determinar el tiempo que se tardaran en desarrollarlo.

Diseñ o: En esta fase se traduce el aná lisis en forma de pasos; con los cuales se inicia la
programació n. Aquí en esta etapa se diseñ an los procedimientos que servirá n para cumplir
con el objetivo del sistema y la forma de có mo se introducirá n los datos al sistema.

Ademá s también se especifica el proceso de có mo se enviaran los resultados deseados y la

forma en que se van a transmitir esos resultados al usuario final.

Programació n: Consiste en elaborar los programas considerados en el diseñ o para cumplir

con lo especificado por el usuario.

Pruebas: Prueba que haga lo que el usuario desea y lo haga bien.

Implantació n: Consiste en instalar el sistema en el ambiente en que operara y en realizar los

procesos necesarios para que opere correctamente al terminar esta fase el usuario puede
iniciar con la operació n real del sistema, para lo cual requerirá capacitació n sobre el uso
adecuado de cada una de las funciones que se realizan. En esta fase es muy importante que el
usuario participe activamente para que la capacitació n sea exitosa y después pueda operar el
sistema en forma correcta.

Operació n: Consiste en que el usuario utilice el sistema desarrollado en el ambiente real de

trabajo es decir que trabaje con el sistema para cumplir con los objetivos deseados al
momento de definirlo.

Cada día, a donde nosotros nos dirijamos a realizar cualquier tramite etc los procesos está n
automatizados y sistematizados y día a día dependemos mas de los sistemas, por que estos
son los encargados de mover el mundo que esta a nuestro alrededor;

Es importante reconocer que en el futuro no muy lejano muchas empresas tendrá n que basar
su estructura competitiva a través de procesos que involucren inversiones importantes en
tecnología informá tica. Para esto será necesario que se adopte una cultura computacional y de
informació n de los diferentes niveles de la empresa con el fin de encaminar los objetivos
estratégicos hacia procesos de generació n de informació n.

En las empresas los sistemas de informació n con frecuencia se implantan en forma inicial los
sistemas transaccionales y posteriormente se introducen los sistemas de apoyo a las
decisiones por ultimo se desarrollan los sistemas estratégicos que dan forma a la estructura
competitiva.

Richard Nolan un autor y profesor de la escuela de negocios de Harvard desarrollo una teoría
que impacto en el proceso de planeació n de los recursos y las actividades de la
informá tica.esta teoría se llama ETAPAS DE NOLAN y esta compuesta por 6 etapas que son:

Etapa de inicio, contagio, control, integració n, administració n de datos y madurez.

25
Cuando las empresas llegan al a etapa de madurez la informá tica se encuentra definida como
una funció n bá sica se pulen muchos de los controles implementados en las etapas anteriores.

El diseñ ar e implantar sistemas de informació n, genera o contribuye a la creació n de nuevas

formas de hacer negocio. El mundo se esta sistematizando es por ello que se debe estar a la
vanguardia y seguir en el proceso de cambio constante.

Los sistemas de informació n han evolucionado en su uso, iniciando con la automatizació n de

los procesos de las organizaciones, como apoyo al nivel operativo proporcionando
informació n que sirva de base para el proceso de tomar decisiones, también como apoyo a los
altos niveles, finalmente para lograr ventajas competitivas a través de su implantació n y uso.

Cada día se utiliza en mayor proporció n la tecnología de informació n, para apoyar y

automatizar las actividades de una empresa partiendo de que cada día se utiliza mas la
tecnología de informació n, puedo afirmar que la importancia del proceso de capacitació n al
momento de implantar sistemas de informació n se centra en que la capacitació n es un medio
fundamental de educació n que contribuye para que las personas profesionalicen su trabajo
para que se adapten a la era de cambios que vivimos y desarrollen confianza en si mismos
para enfrentar estos cambios con éxito.

Los sistemas son una herramienta muy poderosa ya que estos son requeridos en todos los
niveles de una organizació n para que esta funcione y a su vez se puedan adoptar nuevas
formas de hacer las cosas mediante la implantació n de sistemas y la capacitació n. Ya que al
implantar sistemas, la capacitació n se hace de manera especifica impartiendo cursos sobre
terminología o cursos que le permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema
nuevo ya sea teó rico o a base de practica o mejor aun combinando los dos y esto es muy
importante debido a que así se familiarizan con el sistema y se esfuma un poco la resistencia
al cambio y algunos factores que puedan presentarse .

Bibliografía: Livier Villarreal Rosas, Revisada 21 de marzo 2011.

http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/
cap06.html; http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml#

26
Planeación estratégica de capacitación empresarial

La capacitació n se ha utilizado lo mismo como un medio puramente cultural que como

una forma de entretenimiento o como una estrategia de productividad (…)” Roberto
Pinto Villatoro

¿Por qué la capacitació n empresarial se ha convertido en un elemento indispensable

para la productividad de las empresas? ¿Cuá l es su importancia? y ¿Có mo lograrlo?

El presidente de la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal A.C.

(AMECAP), Roberto Pinto Villatoro presenta Planeación Estratégica de Capacitación
Empresarial, obra que reú ne 30 añ os de aprendizaje y experiencias sobre esta materia
en las empresas en las que la asociació n ha intervenido como consultor, formando a
miles de instructores y gerentes de capacitació n de todo tipo de organizaciones en
México, Centro y Sudamerica.Este ejemplar, el cual será distribuido en las oficinas de
AMECAP, tiene el objetivo de incorporar conocimientos basados en experiencias sobre
la importancia de la planeació n para la capacitació n en las organizaciones a través del
diseñ o, instalació n y operació n de procesos de formació n aplicada a la gestió n
empresarial a partir de la metodología CAPINTE®.

De acuerdo con el autor, la capacitació n en las empresas se ha implementado por

diferentes razones, ya sea “(…) como una obligació n legal que como una herramienta
para preparar a los trabajadores en el desempeñ o de sus funciones, o para ofrecer
posibilidades de desarrollo a los empleados; para ejercer un presupuesto; como un
instrumento para prevenir y reducir problemas o una simple recompensa”.

Desarrollo de conceptos

Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial esboza dentro de los primeros

capítulos el fundamento inicial de toda estrategia empresarial: la planeació n,
entendida como el punto de partida en toda planeació n tradicional.

“La planeació n es, entonces, un ejercicio que consiste en utilizar la informació n con la
cual contamos, repasando la mejor forma de encaminar nuestras acciones para lograr,
en un futuro, los fines que nos proponemos”.

Ademá s, Pinto Villatoro repasa los conceptos de estrategia, retomando a autores como
Kenichi Ohmae de La Mente Estratega, para entender que a través de este medio una
empresa canaliza sus esfuerzos para diferenciarse positivamente de su competencia
buscando siempre la satisfacció n de sus clientes.

27
Etapas de la capacitación

El autor de má s cinco libros sobre tecnología en procesos de formació n, explica parte

del proceso de la capacitació n en nuestro país, destacando la importante crisis entre
1960 y 1980 cuando la capacitació n desvió su propó sito de mejorar el desempeñ o de
la fuerza de trabajo, perdiendo como consecuencia, credibilidad y valor como ventaja
competitiva para las empresas en México, debido a que centró sus esfuerzos en temas
relacionados con otras disciplinas.

No obstante, actualmente, la capacitació n ha adquirido fuerza e interés por parte de

las empresas en nuestro país debido a diferentes procesos y momentos en la historia,
por ejemplo, Pinto Villatoro afirma que a partir de la década de los noventa, la
globalizació n junto con la apertura comercial y la modernizació n de las
organizaciones “(…) obligó a las empresas a realizar una reconversió n estratégica,
estructural y operativa para adaptarse a los nuevos tiempos”, situació n que
ocasionaría una nueva reincorporació n de la capacitació n hacia el desarrollo del
capital humano.

De esta forma, Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, permitirá al lector

conocer y comprender la capacitació n desde sus inicios y aplicaciones en diferentes
organizaciones alrededor del mundo.

28
Unidad IV Capacitación

Diferencias y coincidencias entre los conceptos de Capacitacion,

Adiestramiento y Desarrollo

Capacitación Adiestramiento Desarrollo

 Es el conjunto de  Es el conjunto de  Consiste en brindar
conocimientos y conocimientos y con todas las
habilidades para que habilidades para un herramientas nuevas
se desarrolle un puesto de trabajo que oportunidades al
puesto de trabajo, en se ofrecen en el área personal para que
las áreas operativas operativa. haga uso de ellas:
o administrativas. “vida y carrera
institucional”.
 Proceso continuo de  Acción que se efectúa
enseñanza- para adquirir una  Involucra las áreas:
aprendizaje, determinada destreza, toma de decisiones,
mediante el cual se habilidad o capacidad o liderazgo, relaciones
desarrolla las para el desarrollo de la interpersonales,
habilidades y misma. comunicación y
destrezas de los  El adiestramiento es autoridad.
servidores, que les particular y es el
permitan un mejor desarrollo de destrezas  Implica desarrollar la
desempeño en sus meramente físicas. autoestima,
labores habituales. autodirección,
autoeficacia
profesionalización y
excelencia del
personal,
conducentes a una
vida de bienestar
personal, familiar,
laboral y social, es
hacerles su plan de
vida y carrera a los
trabajadores para
que crezcan
profesionalmente en
la empresa.

 Proceso de
transformación de

29
 una cualidad, que
contribuye a
perfeccionar a un
individuo, ya sea
mental o social.
(Julio Florez)

Tipos de capacitación

Existen algunas modalidades de cursos que se ajustan tanto a las necesidades del
profesional como de la empresa. Algunos de los tipos de capacitación actuales son:

Cursos Introductorios: Esta alternativa da una visió n global sobre la metodología de Direcció n de
Proyectos de acuerdo al PMBOK. Usualmente son entre 8, 24 hasta 40 horas de preparació n.

Cursos de manejo de herramientas: Son cursos enfocados al manejo de herramientas para

Directores de Proyectos. La oferta má s conocida es el manejo de MS Project. En el mes pasado
también se ofertaron cursos introductorios de Primavera.

Cursos de preparación para Certificación PMP®: Definitivamente es el curso má s ofertado

debido a la importancia que ha obtenido la certificació n en el mercado. Los cursos usualmente son de
40 horas con énfasis en las á reas de conocimiento y preparació n con preguntas y respuestas.

Programas Académicos: Esta opció n provee al profesional un conocimiento profundo y

especializado en la Direcció n de Proyectos gracias a un programa y titulació n internacional. Los
programas académicos se realizan en un periodo aproximado de 8 meses, en total 140 horas
académicas.

 Capacitación para el trabajo

Va dirigida al trabajador que va a desempeñ ar una nueva actividad, ya sea por ser de reciente ingreso
o por haber sido promovido o reubicado dentro de la misma empresa.

Se divide a su vez en:

Capacitación de preingreso. Se hace con fines de selecció n y busca brindar al nuevo personal los
conocimientos, habilidades o destrezas que necesita para el desempeñ o de su puesto.

Capacitación de inducción.Es una serie de actividades que ayudan a integrar al candidato a su puesto,
a su grupo, a su jefe y a la empresa, en general.

 Capacitación promocional. Busca otorgar al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de

mayor nivel jerá rquico.

 Capacitación en el trabajo. Es una serie de acciones encaminadas a desarrollar actividades y

mejorar actitudes en los trabajadores. Se busca lograr la realizació n individual, al mismo
tiempo que los objetivos de la empresa.Busca el crecimiento integral de la persona y la
expansió n total de sus aptitudes y habilidades, todo esto con una visió n de largo plazo. El
desarrollo incluye la capacitació n, pero busca principalmente la formació n integral del
individuo, la expresió n total de su persona.

30
 Bibliografía: revisado 23 de abril 2011:
http://www.pmforum.org/library/RegionalReports/2008/PDFs/Franco-8-08Spanish.pdf

Modalidades de la Capacitación

PRESENCIAL:

A partir de las necesidades específicas del participante, esta modalidad permite

establecer la interacció n entre instructor y participantes de manera directa, a través
de ella, ambos comparten conocimientos, experiencias, vivencias, etc., que ayudan en
la adquisició n o actualizació n de conocimientos, habilidades y actitudes que se
reflejan en el á mbito laboral o personal.

Algunos cursos de capacitació n presencial incorpora métodos expositivos,

participativos, reflexivos y de aná lisis, combiná ndolos con técnicas de manejo de
grupos, diná micas, juegos lú dicos y ejercicios vinculados al tema bajo tratamiento.

Por lo general, se utiliza la informació n de los propios proyectos de la institució n

contratante para el desarrollo del curso

VIRTUAL:

La forma mediante la cual el propio empleado se hace responsable de su aprendizaje

con la ayuda de medios electró nicos a través de la Internet y que la empresa le
proporciona, (en algunos casos) cuando sus propias limitantes no le dejan participar
en la instrucció n grupal.

Puede ser adecuadamente aprovechada cuando se planifica como parte del propio
sistema de capacitació n y esta incluida en el mismo. 

Requiere por parte de los encargados de á rea, administració n de los programas y

adecuados pará metros de evaluació n que en muchos casos son proporcionados por
empresas especializadas en el tema.

DIPLOMADOS:

A través se convenios con instituciones educativas de prestigio, se imparten

diplomados en temas tendentes a la actualizació n y profesionalizació n  de los
servidores pú blicos en su á reas de competencia y con el fin de que en su oportunidad
puedan incorporarse al Servicio Pú blico de Carrera.

31
Departamento de capacitació n: modalidades de la capacitació n
http://portal.veracruz.gob.mx/portal/page?
_pageid=1439,4127127&_dad=portal&_schema=PORTAL, Gobierno del Estado de Veracruz de
Ignacio de la Llave, consultado en viernes 29 de abril de 2011

32
Cuadrante de la capacitación

Estratégico Crear el vínculo entre la capacitación y la misión y visión de la empresa

Operativo Funciones, objetivos, recursos y responsabilidades

Instruccional Insumos-> procesos-> productos. Planeación de la capacitación

administrativo Administración de recursos humanos, posibilidad de mejorar la

eficiencia

“Procedimiento planeado, sistemá tico y organizado, que comprende un conjunto de

acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles
de desempeñ o compatibles con las exigencias del puesto que desempeñ a, y por lo
tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad
empresarial a la cual sirve”.

Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación citado en

“Cuadrante de la capacitación”, Sttefany Klee Espinosa,
http://es.scribd.com/doc/54575372/CUADRANTE-DE-LA-CAPACITACION
consultado en 01 de mayo de 2011

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