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Facilitador:
Prof. Yelitze Quintero
Integrantes:
Noheyvi Valera V-17610897
Leidys Zapata V-17983199
Mayron Torres V-15931957
INDICE
Introducción 3
Índices de productividad 4
Objetivo 4
Definición 4
Niveles de Referencia 6
Indicadores para medir la productividad 7
Indicadores de Gestión 11
Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión 12
Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto 14
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa 14
Cómo Interpretar Un Diagrama De Ishikawa o Causa-Efecto 15
Cómo Elaborar Un Diagrama De Ishikawa o causa-Efecto 16
Las 7 herramientas de Ishikawa 17
Conclusión 19
Bibliografía 20
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INTRODUCCION
Siguiendo este orden de ideas también tenemos los indicadores de gestión los
cuales se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo
monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos síntomas
que se derivan del desarrollo normal de las actividades.
Esto es con la finalidad de tener una visión clara y más amplia de cómo se
elaboran, se plantean, que miden y como se ejecutan los indicadores de la
productividad en una organización.
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Índices de Productividad
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Existen diversos niveles de referencia:
a. Histórico: Serie de tiempo de un indicador que nos da la variación en el tiempo.
b. Estándar: Representa el valor alcanzable, si hacemos “bien” nuestras tareas.
c. Teórico: Es un dato de diseño. Es dado fundamentalmente por el fabricante.
d. Requerimientos de los usuarios: Utilizando los requerimientos del cliente, nos
permite conocer las pautas inmediatas de la mejora. Nos puede llevar a reorientar
acciones frente a la competencia.
e. Competencia:
1) Aquellos que se refieren al producto final.
2) Aquellos que se refieren al proceso.
Los primeros deben considerarse ineludibles, pues el cliente optará por el mejor.
Los segundos inciden en los niveles de costos y por esa vía en la magnitud de los
beneficios.
f. Consideraciones políticas: Son valores de referencias por razones de prestigio por
compromisos de seguridad, etc.
g. Planificados: Está presente en todos los niveles anteriores. Son las metas que
podemos y debemos alcanzar en le futuro inmediato.
La responsabilidad: Nos referimos a quien(es) le corresponde actuar en cada momento y
en cada nivel de la organización, frente a la información que nos está suministrando el
indicador.
Los puntos de lectura: ¿Cómo se obtienen y conforman los datos? ¿en qué sitio se
hacen las observaciones? ¿Con qué instrumentos se harán las mediciones? ¿Quién hace
las lecturas? ¿Cuál es el procedimiento de captación?. La respuesta a estas y otras
preguntas nos permitirá cumplir con este elemento.
La Periodicidad: ¿Cada cuánto tiempo se mide el indicador? ¿Cómo se presentan los
datos: físicos, promedios, diarios, promedios semanales o mensuales? Así se determina
el momento de la medición.
El sistema de información y toma de decisiones: Debe ser lo suficientemente ágil y
rápido el sistema para asegurar la retroalimentación a cada nivel de la organización y
según la responsabilidad de cada uno.
Como resumen debemos recomendar que este sistema de indicadores sea presentado en
un diagrama causa-efecto donde se muestren las interrelaciones con otros indicadores
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Tenemos varios indicadores para medir la productividad:
Cuando utilizamos un índice de productividad, las unidades que hemos usado son
de mucha importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de medir la
productividad de la mano de obra en estas actividades sería considerar el tiempo
que los operarios dedicaron a esta actividad.
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productividad parciales; con ellos podrá investigar, por ejemplo, si está
consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deberá investigar cuáles son
las fuentes de desperdicio. Sin embargo, el administrador podría tener dificultades
para detectar las causas de ineficiencia si la fabricación de su producto requiere
de varias actividades; pudiera ser que una actividad fuera altamente productiva,
mientras que otra actividad es ineficiente. Por esta razón no basta considerar
índices de productividad parciales, si además no se registra la productividad por
actividades.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando
un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando
de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos.
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El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al
correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias
corporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional, mientras que el
control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir,
evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el.
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resultados cuantificables, como ventas anuales ò reducción de costos en
manufactura.
El desempeño viene a ser las acciones que son relevantes para lograr los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de
contribución a las metas de la empresa.
2. Desempeño financiero,
3. Flexibilidad,
4. Utilización de recursos,
5. Calidad de servicios,
6. Innovación.
Los dos primeros de resultados y los otros tienen que ver con los medios para
lograr resultados.
También son clasificados en económicas;
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Los indicadores de gestión tienen la tarea de guiar y controlar el desempeño
objetivo yb comportamiento requerido para el logro de las estrategias
organizacionales.
Para medir el desempeño se necesita evaluarlo a través de indicadores de
desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos y el cumplimiento de metas.
El indicador es una expresión matemática de lo que quiere medir, con base en
factores ò variables tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de
acuerdo a sus tipos pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de
los usuarios, por lineamiento político y planificado.
Si no se realiza la medición de lo que se hace, no podemos controlar y si no se
controla, no podemos dirigir y no podemos mejorar.
Las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios,
pasando de una situación regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situación de transformaciones constantes del ambiente de negocio en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos
de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.
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• Definir la necesidad de introducir cambios
• Entendible; debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan
• Comunicar estrategia
• Comunicar metas
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• Identificar problemas y oportunidades
• Diagnosticar problemas
• Entender procesos
• Medir comortamientos
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad
total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo,
ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como
factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran convencido de la
importancia de la filosofía de los pueblos orientales.
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Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto
a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser
llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos "Gurús" de
la calidad mundial. Todos quienes están interesados en el tema de la calidad
deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando
sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y
sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.
• El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos
académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el
Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue
definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un
producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de
Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad
japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran
solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la
compañía, incluso después de la compra. También predicaba que la calidad
debía ser llevada más allá del su concepción conceptual al concebir su
Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir
en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole y
no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de
distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden
tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los
efectos que este produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia
y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van
colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un
problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y
clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que
inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
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independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden
estar actuando en cadena.
Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que
representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del
problema".
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual
pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria
como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.
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Elementos claves del pensamiento de Ishikawa
No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los
servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que
todos vemos hoy día.
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conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías.
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas
de los fenómenos observables.
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Las 7 herramientas de Ishikawa
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CONCLUSION
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente
todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor
hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar
actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos.
Kaoru Ishikawa, filósofo japonés de la administración de empresas, es verdaderamente
experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad
adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía
dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas
de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos
agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un
lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.
Los indicadores de gestión nunca se crean de la noche a la mañana, y además será necesario
mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.
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El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua
sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macro indicadores
rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores
y variables.
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Bibliografías
Mitecnologico.com
Elprisma.com
monografías.com
wikipedia.com
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