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V Semestre
Indice
TEMARIO ................................................................................................................... 6
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 7
SESIONES 1, 2 y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS”....................... 8
S.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 8
2. LA NEGOCIACIÓN........................................................................................... 11
3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN................................. 14
4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN ............................................................... 15
5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR............................................................. 15
6. NEGOCIACIÓN Y PODER ............................................................................... 17
6.1 Poder .......................................................................................................... 17
6.2 Nivel de Aspiración ................................................................................... 17
6.3 Tiempo Libre.............................................................................................. 17
7. FUENTES DE PODER...................................................................................... 18
7.1 Poder de la Competencia.......................................................................... 18
7.2 Poder de la Legitimidad ............................................................................ 18
7.3 Poder del Compromiso ............................................................................. 18
7.4 Poder del Conocimiento ........................................................................... 18
7.5 Poder de Asumir Riesgo........................................................................... 19
7.6 Tiempo de Esfuerzo .................................................................................. 19
8. QUE DESEA SU OPONENTE.......................................................................... 20
9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN ......................................... 21
9.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 21
9.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 21
9.3 Negociación organizacional ..................................................................... 21
9.4 Negociaciones interorganizacionales ..................................................... 21
9.5 Negociaciones Internacionales ................................................................ 22
SESIONES 4, 5 y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”.......................................... 23
S.4 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 23
2. EL CONFLICTO ............................................................................................... 23
3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO ........................................... 24
3.1 El Punto de Vista Tradicional ................................................................... 25
3.2 El Punto de Vista de las Relaciones Humanas ....................................... 25
3.3 El Punto de Vista Interaccionista ............................................................. 25
4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL................................................ 26
5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN ......................................................... 27
5.1 ¿ Cuál es su estilo preferido para manejar el conflicto? ....................... 27
5.2 Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar......... 27
5.3 Evalúe a los participantes en el conflicto ............................................... 27
5.4 Evalúe la fuente del conflicto ................................................................... 28
1
5.5 Conozca sus opciones.............................................................................. 29
6. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ............... 30
6.1 Cambie la cultura de la organización ...................................................... 30
6.2 Emplee la comunicación........................................................................... 30
6.3 Llame a observadores externos............................................................... 31
6.4 Reestructure la organización ................................................................... 31
6.5 Designe un Abogado del diablo ............................................................... 31
7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? .......................................... 32
8. FACTORES PSICOLÓGICOS.......................................................................... 32
9. TIPOS DE CONFLICTO ................................................................................... 32
10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO ................................................................. 33
11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 33
11.1 Conflictos Funcionales y Disfuncionales.............................................. 34
11.2 Patrón del Conflicto ................................................................................ 34
11.3 Razones para el Conflicto en las Organizaciones ................................ 35
11.4 Tratando el Conflicto............................................................................... 37
12. CONFLICTO INTERPERSONAL ................................................................... 38
a) Agresión....................................................................................................... 38
b) Regresión .................................................................................................... 38
c) Resignación................................................................................................. 38
d) Compromiso................................................................................................ 39
SESIONES 7 y 8: “LA NEGOCIACIÓN” ................................................................. 40
S.7 CAMPOS DE APLICACIÓN.......................................................................... 40
1.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 40
1.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 41
1.3 Negociación organizacional ..................................................................... 41
1.4 Negociación interorganizacional ............................................................. 42
1.5 Negociación internacional ........................................................................ 42
2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN............................................................................... 43
2.1 Negociación Integrativa ............................................................................ 43
2.2 La Negociación Distributiva ..................................................................... 44
2.3 Otros Tipos de Negociación..................................................................... 45
2.3.1 Según las personas involucradas ..................................................... 45
2.3.2 Según la participación de los interesados, hay negociaciones ..... 45
2.3.3 Según los asuntos que se negocian ................................................. 45
2.3.4 Según el status relativo de los negociadores .................................. 45
2.3.5 Según el clima humano ...................................................................... 45
2.3.6 Según los factores desencadenantes............................................... 46
2.3.7 Según el canal de la comunicación................................................... 46
3. MODELOS NEGOCIACIONALES.................................................................... 46
4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN .................................... 48
4.1 Los Actores................................................................................................ 48
4.2 La Divergencia ........................................................................................... 48
4.3 Voluntad o búsqueda de acuerdo ............................................................ 49
5. EL CASO GARCÍA ........................................................................................... 49
SESIONES 9 y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN”................................. 51
S.9 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 51
2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN .................................................. 51
2.1 Enfoque de las Ocho Fases...................................................................... 51
2
2.1.1 Definición del Asunto ......................................................................... 52
2.1.2 Establecimiento de Objetivos ............................................................ 53
2.1.3 Plan de Acción .................................................................................... 54
2.1.4 Negociación......................................................................................... 55
2.1.5 Evaluación y Monitoreo...................................................................... 55
2.1.6 Plan de Contingencia ......................................................................... 55
2.1.7 Ejecución ............................................................................................. 55
2.1.8 Proyección .......................................................................................... 56
2.2 Otro enfoque .............................................................................................. 56
2.2.1 Preparación ......................................................................................... 56
2.2.2 Discusión............................................................................................. 56
2.2.3 Las señales ......................................................................................... 56
2.2.4 Las propuestas ................................................................................... 56
2.2.5 El paquete............................................................................................ 57
2.2.6 El intercambio ..................................................................................... 57
2.2.7 Cierre ................................................................................................... 57
2.2.8 Acuerdo ............................................................................................... 57
3. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN ......................................... 57
3.1 Intereses..................................................................................................... 58
3.2 Alternativas................................................................................................ 58
3.3 Opciones .................................................................................................... 58
3.4 Legitimidad ................................................................................................ 58
3.5 Compromiso .............................................................................................. 59
3.6 Acuerdo...................................................................................................... 59
3.7 Relación ..................................................................................................... 59
3.8 Comunicación............................................................................................ 59
3.9 Interdependencia....................................................................................... 59
3.10 Información .............................................................................................. 59
3.11 Confianza ................................................................................................. 60
3.12 Ética.......................................................................................................... 60
4. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO ..................................................... 60
4.1 La primera norma de la Negociación....................................................... 61
4.2 La esencia del procedimiento .................................................................. 61
4.3 Qué debemos entender por confianza .................................................... 61
5. LAS FUERZAS DINÁMICAS............................................................................ 62
5.1 Los intereses (apuestas) .......................................................................... 63
5.2 Poder .......................................................................................................... 63
5.3 Relaciones entre las partes ...................................................................... 64
SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL .................................................................... 65
SESIONES 12 y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN” .................... 66
S.12 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 66
2. LA COMUNICACIÓN........................................................................................ 66
2.1 Concepto.................................................................................................... 66
2.2 La Comunicación Verbal y No Verbal ...................................................... 67
2.2.1 Aspectos de la Comunicación ........................................................... 68
2.3 El Lenguaje dentro de la Comunicación Verbal...................................... 69
2.4 La Comunicación no verbal...................................................................... 70
2.5 Comunicación Verbal vs. No Verbal ........................................................ 70
2.6 Escuchar activamente............................................................................... 71
3
2.7 Hablar claramente ..................................................................................... 71
2.8 La paráfrasis .............................................................................................. 71
3. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES .................. 72
4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ ......................................... 73
4.1 Barreras por diferencias entre los individuos ....................................... 73
4.2 Barreras causadas por el clima psicológico........................................... 73
4.3 Barreras Físicas......................................................................................... 74
5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN .................. 74
5.1 Escuche activamente y reconozca lo que está diciendo ....................... 74
5.2 Hable para ser entendido.......................................................................... 74
5.3 Hable sobre usted, no sobre ellos ........................................................... 75
5.4 Hable con un propósito ............................................................................ 75
6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS............................................................. 75
7. GESTION DE LA INFORMACIÓN ................................................................... 76
SESIONES 14 y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN” ............ 77
S.14 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 77
2. EL MÉTODO FODA.......................................................................................... 77
2.1 Fortalezas................................................................................................... 77
2.2 Oportunidades ........................................................................................... 77
2.3 Debilidades ................................................................................................ 78
2.4 Amenazas................................................................................................... 78
3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ................................................................ 78
3.1 Negociación distributiva........................................................................... 78
3.2 Negociación Integradora .......................................................................... 80
3.3 Otro enfoque acerca de estrategias de negociación.............................. 82
3.3.1 Estrategia Competitiva ....................................................................... 83
3.3.2 Estrategia Cooperativa....................................................................... 84
3.3.3 Planeamiento Negociador .................................................................. 84
4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN ....................................................................... 84
4.1 Táctica 1 Tómelo o Déjelo ........................................................................ 84
4.2 Táctica 2 Bogey ......................................................................................... 85
4.3 Táctica 3 Presión ....................................................................................... 85
4.4 Táctica 4 Regateo ...................................................................................... 86
4.5 Tácticas de Tiempo ................................................................................... 86
SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN” ..................................... 87
S.16 INTRODUCCIÓN......................................................................................... 87
2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN ............ 87
2.1 Investigue a su Oponente......................................................................... 87
2.2 Emplace con una Apertura Positiva ........................................................ 87
2.3 Enfóquese en Problemas, no en Personalidades................................... 88
2.4 Preste poca Atención a las Ofertas Iniciales .......................................... 88
2.5 Haga Énfasis en Soluciones Gana - Gana............................................... 88
2.6 Esté Dispuesto a Aceptar la Asistencia de Terceros ............................. 88
3. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ .................. 88
4. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA..................... 89
5. RECETAS PARA EL ÉXITO ............................................................................ 90
SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES” ............................................ 93
S.17 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 93
2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ..................................................................... 93
4
3. ANALIZAR LA SITUACIÓN ............................................................................. 94
4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL ........................................................... 95
5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES................................................... 96
Valorar al Contrario ......................................................................................... 96
Valorar al Negociador ..................................................................................... 96
6. RESUMEN ........................................................................................................ 97
SESIONES 18, 19 y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN”......... 98
S.18 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 98
2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN....................... 98
2.1 Los Sistemas ............................................................................................. 99
2.2 Elementos y características de un Sistema ...........................................101
2.2.1 Las corrientes de entrada .................................................................101
2.2.2 Proceso de conversión .....................................................................101
2.2.3 Corriente de salida.............................................................................101
2.2.4 La comunicación de retroalimentación ...........................................102
2.2.5 El enfoque corriente de entrada y salida o “enfoque de flujos”....103
2.3 Entropía y Neguentropia..........................................................................103
2.4 El principio de organicidad .....................................................................107
3. LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: sus proyecciones............109
1. Los objetivos del sistema total .................................................................109
2. El medio en que vive el sistema................................................................110
3. Los recursos del sistema ..........................................................................111
4. Los componentes del sistema ..................................................................111
5. La dirección del sistema............................................................................112
SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES” ..............................................114
S.21 INTRODUCCIÓN.........................................................................................114
2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES.......................................................115
3. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA?......................................................115
4. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE?...........................................116
5. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? .........................................................116
6. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA ............................................118
7. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? ........119
SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL.........................................................................120
5
TEMARIO
No.
SESIONES TEMARIO ACTIVIDADES
6
BIBLIOGRAFÍA
(3) FISHER, Roger y URY, William. “Obtenga el Si”. Editorial CECSA. México. 6ª. Impresión, 1987 –
167pp.
(4) FLINT, Pinkas. “Negociaciones Eficaces”. Editorial “El Comercio”. Lima 1ª. Edición, 2001 – 283pp.
(5) MADDUX, Robert. “Como Negociar con Éxito”. Grupo Editorial Iberoamérica S.A. México. 1ª.
Edición, 1992 – 66pp.
(6) OGLIASTRI, Enrique. “El Sistema Japonés de Negociación”. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.1ª.
Edición, 1992 – 124pp.
(8) ROBINSON, Colin. “Como Negociar”. Editorial Legis. Bogotá. 1992 – 175pp.
(9) RODRÍGUEZ, Mauro y RAMOS, José. “Técnicas de Negociación”.Editorial McGraw Hill. México 1ª.
Edición, 1988 - 100pp.
(10) SÁNCHEZ, Percy. “Negociaciones Comerciales Internacionales”. Cinseyt. Perú. 1ª. Edición, 1995 –
86pp.
(11) SUN TZU,. “El Arte de la Guerra”. Ed. Kavia Cobaya. Lima. 1ª. Edición, 1995 – 65pp.
(12) TERRY, George y FRANKLIN, Stephen. “Principios de Administración”. CECSA. México. Sexta
Impresión, 1990 – 747pp.
7
SESIONES 1, 2 Y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS
FUNDAMENTOS”
S.1 INTRODUCCIÓN 1
En el mundo habitamos millones de seres humanos. Cada uno somos una madeja densa de
necesidades, deseos, intereses, propósitos; la mayoría de las veces cambiantes, divergentes
y con mucha frecuencia, contrarios a nuestros vecinos.
De esta manera es fácil entender que nuestra vida es una larga cadena de interacciones con
nuestros semejantes y muchas veces al día nos toca afrontar diferencias de caracteres, de
enfoques, de ideologías, de intereses, de métodos; porque cada uno de nosotros somos
edición única, y cada grupo de personas que se forma es también único e irrepetible.
Sin embargo, la mayoría de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva. Unos se
caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan; otros,
1
Miguel Gálvez E. Cita con fines didácticos.
8
en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar, se allanan y dejan que hagan con ellos
cualquier cosa; la gran mayoría, tiende a negociar en la medida de lo posible.
En épocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvían a través de
tres medios:
Hoy en este siglo XXI, nuestra sociedad es enormemente compleja, las interacciones se
han vuelto infinitas en número y sobremanera difíciles, haciéndose imposible poder
resolver los conflictos por medio de esos medio; la negociación, se abre paso en esta
complejidad como medio civilizado, efectivo y moderno de manejar situaciones de
divergencia, de defender los propios derechos sin pisotear los ajenos, de promover los
grandes valores, de realizar planes y proyectos y de progresar como personas.
Además, por su variabilidad en relación con las formas y hechos que confronta, podemos
derivar que la negociación no es una ciencia exacta; negociar es un arte del ser humano. Es
una actitud que se da en forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada
persona, y por tanto es distinta en cada una de ellas.
Aún cuando se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las
estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de los casos a
las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas y, frecuentemente
en los tres aspectos.
De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que aseguren
el éxito de una negociación.
Te guste o no, eres un negociador. Cualquier cosa que haces en la vida, desde pedir un
aumento de sueldo, a quedar con una persona para venderle algo, o manejar un conflicto
sindical; siempre que trates de ponerte de acuerdo, con alguien sobre algo, estás
negociando.
Todo el mundo negocia algo o con algo cada día, la gente negocia incluso cuando cree que
no lo está haciendo. Negociamos con nuestros seres queridos; con nuestra pareja para
9
quedar donde ir a cenar, con nuestros hijos el horario en el que tienen que apagar las luces
etc. La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que deseas.
La negociación como tema de estudio recién surge hace casi 30 años en dos Universidades
de los Estados Unidos, que centraban su atención en el manejo de conflictos, hoy en día,
todos los meses, aparecen artículos de revistas y libros sobre técnicas y manejo de
negociaciones. Casi todos ellos indican técnicas y herramientas para influir en otros.
Dicen como negociar mejor; contienen preceptos, advertencias y listas de lo que hay que
hacer y no hacer. En otros artículos nos tratan de enseñar cómo controlar nuestra
información al hacer una oferta, otros nos indican como cerrar rápidamente un asunto, esto
es, cómo argumentar, engatusar, intimidar y fanfarronear.
Otros libros y artículos con una visión más amplia nos dicen cómo mantener una relación
de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos.
Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse. La diferencia entre
los triunfadores y las demás personas generalmente recae en una simple
respuesta, “Capacidad de Negociación” para aprovechar las situaciones a nuestro favor y
obtener lo que deseamos.
La negociación constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que
tomamos decisiones. Se trata de un proceso fundamental pero que muy poco conocemos
cómo funciona. Con contadas excepciones, los estudiantes de las universidades, escuelas e
institutos obtienen sus grados sin haber participado nunca de una negociación. No deja de
ser una paradoja el que una de las cosas que más hacemos figure entre las que menos se
enseñan y se difunden.
10
Negociarás:
• Negociarás con éxito con personas que son más poderosas, que se niegan a
jugar según las reglas, o recurren a “trucos sucios”
Finalmente, quién más conocimientos tenga, quien más creatividad desarrolle, quien se
preocupe permanentemente por lograr hacer una síntesis adecuada de sus puntos de vista,
quién tenga como una preocupación mejorar su expresión, tendrá muchos más elementos
positivos que le puedan llevar al éxito en el arte de negociar.
2. LA NEGOCIACIÓN
¿Qué es la Negociación?:
Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace más de tres mil años, con
el sentido de comerciar, traficar. El término se deriva de negotium y éste a su vez, de las
palabras nec y otium = no ocio. Negotium, pues, significaba ocupación, asunto, empleo.
Así pues, negociar es realizar alguna transacción. El uso actual del término se ha
ampliado para que abarque el proceso de tratar algún asunto con el fin de llegar a una
solución satisfactoria.
Como podemos apreciar, estas acciones incluyen dos partes, es decir, dos negociadores y,
dado que en general que estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y
quieren llegar a puntos diferentes, se produce ese “Tira”y “Afloja”que los eruditos llaman
proceso dialéctico.
Es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los problemas que surgen, bien entre
los individuos, bien entre las colectividades de los que éstos forman parte.
Es todo un arte. En vez de utilizar dientes y garras, piedras y lanzas, o puñales y pistolas,
el hombre maneja aquí motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas.
12
La negociación de colaboración efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra
parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno
quiere 2 .
Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas, a sus
conocimientos, a sus aspiraciones y, por supuesto a sus debilidades y carencias.
La habilidad de una persona determinará la medida en la que evita los factores negativos y
consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones.
Nos guste o no, reiteramos, todos somos negociadores; las negociaciones forman parte de
nuestras vidas, todos los días estamos negociando, inclusive muchos no se enteran que lo
están haciendo.
En palabras sencillas negociar es una forma básica de conseguir lo que se quiera de otros;
recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y queremos suelen ser escasos y
desproporcionados; es fácil de comprobar que la mayoría de las veces la oferta es menor
que la demanda, bajo estas condiciones que opciones tenemos:
Las dos primeras alternativas, todavía usadas con demasiada frecuencia son formas
primitivas y limitantes de creatividad, la última, por fortuna cotidiana y universal, es la
actitud digna, racional, eficaz y humana.
Cada vez más y más situaciones requieren negociación; el conflicto es una industria en
crecimiento. Todos quieren participar en las decisiones que los afectan, cada vez menos y
menos personas aceptarán las decisiones tomadas por algún otro. La gente difiere, y
reconoce que la mejor manera de manejar estas diferencias es por medio de la
negociación.
2
Herb Cohen, Todo es Negociable. Ed. Planeta, México.
13
3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán
fijarse pautas organizacionales o grupales.
La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de
ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación
determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que
desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este
proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina
14
que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de
negociación es única.
4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN
Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también
tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no
negociamos tendremos que recurrir al derecho, al sistema legal. Si este no funciona, o si
estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa
unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra.
Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida
familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta
manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación.
La nueva Teoría de la Negociación implica una manera diferente de actuar que puede
describirse en la relación siguiente:
• Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad,
mantenga su relación cordial y respetuosa.
15
• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación
con el otro como para futuras negociaciones.
• Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo, apele a los números, a
las razones.... deje de lado las amenazas y las “mentiras”.
• Piense en el otro tanto como en usted mismo, no haga propuestas que no sean
suficientemente “justas”, haga ofertas que sean buenas para usted, pero al menos
aceptables para el otro.
• Redefina el problema de la manera más amplia posible, para que incluya los intereses
reales más amplios del otro y los suyos propios; utilice la negociación como un medio
para redefinir el problema, haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de
concebir la solución.
• Determine con la mayor certeza posible, en cuáles elementos hay una total
incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en
cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.
• Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted
haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es el valor relativo
de los diferentes puntos que va a negociar?
• Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate
de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. De
esta manera se creará valor, habrá más para ambos.
16
6. NEGOCIACIÓN Y PODER
6.1 PODER
La gente percibe el poder de diferentes maneras. Está en la mente. Bajo circunstancias
idénticas, una persona puede decir: “No cederé por que está bien”.
Según expertos, bajo los mismos hechos y límites, algunos perciben liquidaciones
pequeñas y otros con la misma información, obtienen liquidaciones enormes.
Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran
más. Si esto tiene validez en el campo de la negociación, la respuesta es “si”......hasta
cierto punto.
“Aspire más alto y logrará más”. Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los
riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea, tenga paciencia.
Sin embargo:
El problema de los tiempos límites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro
tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a
sobrestimar el de nuestro oponente.
17
7. FUENTES DE PODER
El poder está en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le
presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las
circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder
juega un papel clave que se determina por resultados.
Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otros, están basadas en factores psicológicos:
El poder está investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena
trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer.
El conocimiento da poder.
18
Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor preparación y conocimiento,
podrá negociar mejor.
La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos
siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande
de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.
El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite
de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.
Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de
trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de
planeación y los estancamientos.
La parte más dispuesta a trabajar duro, gana por el poder, algunos sinceramente
haraganes, pierden esta importante fuente de poder.
De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa
administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano.
Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección, sin embargo, una
persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real.
Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientes preguntas:
• Poder organizativo
• Poder intelectual
19
• Poder personal
• Poder situacional
• Poder de obstrucción
• Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio.
• Ser escuchados.
• Ser agradables.
• Poder.
20
9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Gálvez Escobar 3 indica que existen cinco grandes campos donde se aplica la negociación:
Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexión, que nos permite entablar
diálogo con nosotros mismos. Con mucha frecuencia nos felicitamos, nos prometemos,
nos criticamos, nos culpamos, nos absolvemos, nos damos ánimos. Cuando
experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un
verdadero regateo, que resuelva las tensiones.
Quiero esta tarde ir al cine, pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten
retraso, tienen que entregarse a las 9 de la mañana. Negocio yo mismo los pros y
contras de salir y de no salir. Evalúo, vacilo y tal vez decido: “me voy al cine, pero
mañana me levanto a las cinco de la mañana y durante tres horas seguidos término el
trabajo”.
Este tipo de negociación es la que se realiza cada día y varias veces a la vez, se
constituye como uno de los elementos más dinámicos de las relaciones humanos en el
quehacer diario.
Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones también
negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino
departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerárquicos. Los
negociadores pueden ser dos , tres, cuatro y más negociadores.
Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace poco
mantenían una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en día han
negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con actividades
complementarias.
3
Op.cit.
21
9.5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
22
SESIONES 4, 5 Y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”
S.4 INTRODUCCIÓN
La capacidad de manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades interpersonales más
importantes que necesita un Administrador.
2. EL CONFLICTO
Etimológicamente la palabra conflicto significa choque. Si bien es cierto que evoca además
lucha, batalla, polémica, pugna, etc., no obstante, en el momento de la negociación cada
una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o
negativamente.
Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades,
algunas veces a nivel básico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana
23
agresiva y en otras ocasiones en forma más elaborada creados por la relaciones sociales
que establezcamos.
- De intereses
- De derecho
Los conflictos de intereses surgen cuando tenemos interés en lograr alguna meta u objetivo
y alguien nos lo impide, dificulta o interfiere. Ejemplo de esta situación se presenta cuando
queremos ganar más dinero, tener más dominio, poder sobre algo o alguien.
Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en
que realizamos una operación sin permiso previo, o cuando pretendemos aplicar nuestras
normas a los demás.
Los conflictos surgen cuando dos o más partes discuten un asunto tratando
de obtener para sí un acuerdo favorable.
A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relación al
conflicto en las organizaciones. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse,
puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. A esto lo llamamos el
punto de vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista, el punto de vista de
las relaciones humanas del conflicto, sostiene que el conflicto es un resultado natural e
inevitable en cualquier organización y que no necesita ser negativo, sino que tiene el
potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeño de una organización. La
tercera, y más reciente perspectiva, propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza
positiva en una organización, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente
24
necesaria para que una organización funcione con efectividad. Llamamos a este tercer
enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.
Este punto de vista tradicional dominó la literatura administrativa desde fines del siglo
XIX y continuó hasta mediados de la década de los cuarenta.
La posición de las relaciones humanas sostenía que el conflicto era algo natural e
inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el enfoque
de las relaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto.
La principal contribución del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los
Gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto constante: el suficiente para hacer
las unidades viables, con autocrítica y creativas.
Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar, más que como males
irremediables, ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para
el crecimiento.
25
4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más
bien algunos conflictos apoyan las metas de la organización: estos son los conflictos
funcionales de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una
organización alcance sus metas: estos son los conflictos disfuncionales y son formas
destructivas.
Por supuesto, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso, pero, ¿cómo puede
saber un Gerente si un conflicto es funcional o disfuncional? Lamentablemente, la
diferenciación no es clara o precisa. Hay un nivel de conflicto que puede adoptarse como
aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel del conflicto que
promoverá una participación saludable y positiva hacia las metas de un departamento
puede, en otro, o en el mismo departamento, en otro momento, ser altamente disfuncional.
Tabla 1
SITUACIÓN A B C
Nivel del Conflicto Bajo o ninguno Óptimo Alto
Tipo del Conflicto Disfuncional Funcional Disfuncional
Características Apático Viable Perturbador
internas de la Estancado Autocrítico Caótico
organización Sin respuesta al cambio Innovador Falta de cooperación
Carencia de nuevas ideas
No es deseable muy poco ni en exceso. Los Gerentes deben estimular el conflicto para
ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel
cuando se convierte en una fuerza destructiva. Puesto que todavía estamos por diseñar un
complejo instrumento de medición para evaluar si un determinado nivel de conflicto es
funcional o disfuncional, el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles
de conflicto de sus unidades son óptimos, demasiado elevados o demasiado bajos.
26
5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN
No todo conflicto merece su tiempo y esfuerzo para resolverlo. Aun cuando evitarlo
parezca una “graciosa huida”, en ocasiones puede ser la respuesta más apropiada.
Sin importar nuestros deseos, la realidad nos dice que algunos conflictos son
inmanejables. Cuando los antagonismos están muy arraigados, o cuando una o ambas
partes quieren prolongar un conflicto, o cuando las emociones están tan alteradas que
una interacción constructiva es imposible, sus esfuerzos por administrar el conflicto no
tienen muchas posibilidades de éxito.
No se deje atrapar en la creencia inocente de que un Gerente puede resolver cualquier
conflicto con efectividad. Algunos no merecen el esfuerzo. Algunos están fuera de su
ámbito de influencia. Y todavía otros más, pueden ser funcionales y como tales, es
mejor dejarlos en paz.
Si usted decide manejar una situación conflictiva, es importante que se dé tiempo para
conocer a los participantes. ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Qué intereses
27
representan cada una de las partes? ¿Cuáles son los valores, personalidad, sentimientos
y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de éxito al manejar un conflicto se
verán fortalecidas si puede analizar la situación de conflicto por medio de las partes
que intervienen en el mismo.
Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. Tienen causas. Puesto
que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por
sus causas, necesita determinar la fuente del conflicto. La investigación nos indica
que si bien los conflictos tienen causas variadas, generalmente pueden separarse en
tres categorías: diferencias de comunicación, diferencias estructurales y diferencias
personales.
Los individuos no están de acuerdo con las metas, las alternativas de decisión, criterios
de desempeño y asignación de recursos. Estos conflictos no se deben a una mala
comunicación o diferencias personales. Más bien están enraizados en la estructura de
la organización misma.
La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. Los conflictos pueden
evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. La
química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas. Factores como
antecedentes, educación, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en
una personalidad única con un sistema de valores particular. El resultado son personas
que pueden ser observadas por otras como ásperas, indignas de confianza o extrañas.
Estas diferencias personales pueden crear conflicto.
28
5.5 CONOZCA SUS OPCIONES
Un compromiso requiere que cada parte entregue algo de valor. Generalmente, éste
es el enfoque adoptado por la Gerencia y la representación laboral al negociar un
nuevo contrato de trabajo. El compromiso puede ser una estrategia óptima cuando las
partes en conflicto tienen un poder más o menos igual, cuando es deseable alcanzar
una solución temporal a un problema complejo o cuando las presione de tiempo
exigen una solución expedita.
29
La situación ideal no es aquélla donde no exista el conflicto, sino donde éste
se encuentre controlado de forma tal que estimule a resolverlo sin dañar
nuestra integridad.
¿Y qué hay de la otra cara de la administración del conflicto: situación que requiere que
los Gerentes estimulen el conflicto? La noción de estimular el conflicto, con frecuencia es
difícil de aceptar. Para casi todos nosotros el término “conflicto” tiene una connotación
negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la antítesis de una
buena administración. Pocos disfrutamos en lo personal el estar en situaciones
conflictivas. Sin embargo, la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un
incremento de conflicto es constructivo. Dada esta realidad y el hecho de que no hay una
demarcación clara entre el conflicto funcional y el disfuncional, es conveniente analizar y
decidir si el conflicto necesita estimularse o no. Aunque no hay un método definido para
evaluar la necesidad de un mayor conflicto, nuestro análisis podría sugerir la necesidad de
un estímulo del conflicto.
Sabemos mucho más acerca de la solución del conflicto que de su estímulo. Esto es
natural, ya que los humanos nos hemos preocupado por el tema de la resolución de
conflictos durante miles de años. La carencia de ideas sobre las técnicas de estimulación
del conflicto refleja el creciente y gran interés en el tema. Las siguientes son algunas
sugerencias preliminares que los Gerentes podrían emplear:
El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a
sus subordinados el mensaje, apoyado por acciones, de que el conflicto tiene un lugar
legítimo en la organización. Deben ser recompensados los individuos que desafían el
statu quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes y demuestran
pensamientos originales, mediante promociones, incrementos de salario y otros
reforzadores positivos claramente visibles.
30
candidato no es aceptado por los medios, los miembros del Congreso o el público, el
Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel hará una
declaración formal en el sentido de que “en ningún momento este candidato fue
tomado en consideración”. Sin tomar en cuenta la afiliación de partido, los ocupantes
de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto.
Tiene gran popularidad porque cuenta con un útil mecanismo de “escape”. Si el nivel
de conflicto se eleva demasiado, la fuente puede negarse.
Un método muy utilizado para sacudir a una unidad u organización estancada es traer
(ya sea mediante contratación o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes,
valores, actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales. Muchas
grandes organizaciones han empleado esta técnica durante las últimas décadas para
cubrir vacantes en sus Consejos Directivos. Mujeres, miembros de grupos
minoritarios, consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses
difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen, han sido
seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situación.
Sabemos que las variables estructurales son una fuente de conflicto. Por tanto, es
lógico que los Gerentes busquen estructurar como un estímulo del conflicto.
Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que
van en contra de los propuestos por la mayoría o las prácticas actuales. La persona
designada interpreta el papel de crítico, aun al grado de discutir en contra de
posiciones a las que en principio está de acuerdo, con el fin de estimular la discusión.
31
En contraste, otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados
del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designación seguramente
demorará cualquier proceso de decisiones.
8. FACTORES PSICOLÓGICOS
A continuación hacemos una síntesis de los factores psicológicos que usualmente son
inherentes a cualquier tipo de conflicto:
9. TIPOS DE CONFLICTO
32
• Latente: Se intuye pero se encubre.
• Falso: Se percibe aparentemente (rumor), pero al confrontarse se clarifica y desaparece.
La negociación sin conflicto de por medio, se da cuando dos o más partes descubren y
perciben la probabilidad de beneficiarse recíprocamente, mediante el intercambio
equitativo, armónico y eficiente de sus propios recursos y potencialidades.
Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional más
elaborado y la organización informal más cohesiva. El conflicto es la oposición o disputa
entre las personas o grupos de la firma. Con todos los eventos y cambios que tienen
lugar entre los Gerentes y los trabajadores, es razonable esperar que existan diferencias
de opinión, de creencias y de ideas.
Démonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy, nos sujetamos a la dinámica del
formato de nuestro puesto, a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo.
Además, nosotros cambiamos. Sin embargo, los grados de cambio no son uniformes;
nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra fértil para emergencias y
conflictos.
33
11.1 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES
Los conflictos funcionales por lo general se presentan entre dos o más grupos en
una firma y mejoran el desempeño de la organización y su producción. Por
ejemplo, los Departamentos de Contabilidad, Finanzas, Administración y
Mercadotecnia en una Universidad pueden no estar de acuerdo respecto al núcleo
del plan de estudios para no graduados. Este tipo de conflicto estimula el
pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeño de la
escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes se beneficiarán con un
mejor programa de instrucción. Sin conflictos funcionales en las organizaciones,
habría estancamiento y casi ningún empeño en el cambio y mejora de la
organización.
Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto bien definidos que consisten
de cuatro pasos:
34
d) Se recurre a acelerar la crisis: Se investiga lo legítimo de las acusaciones
iniciales; se refutan los procedimientos propuestos y finalmente se rechazan.
Posteriormente se intentan otros medios posibles de llegar a un acuerdo, para
lo cual se utiliza el mismo patrón de crisis – rechazo – respuesta.
Los recursos limitados que deben aplicarse crean una competencia de ganar o
perder entre éstos y otros grupos, dando como resultado un conflicto
disfuncional.
35
La interdependencia secuencial es cuando un grupo organizacional debe
terminar sus actividades y trabajo antes que otro grupo pueda principiar a
trabajar en el producto o proyecto. La producción de un grupo es el insumo
para otro y se puede presentar fácilmente un conflicto si ocurren demoras o se
hace un trabajo lento en el primer grupo secuencial. Por ejemplo, en una
fábrica de muebles, el Departamento de Corte debe terminar su trabajo antes
que el grupo de ensambladores puedan unir las piezas. De igual manera, la
Unidad de Acabado debe esperar a que los ensambladores terminen su trabajo
para acabar una pieza.
La interdependencia recíproca existe en las organizaciones más complejas en
las cuales los productos de varios grupos sirven como insumos a otros grupos
clave en la organización. Un lanzamiento de trasbordador espacial de la
NASA es un perfecto ejemplo de cuadrillas de aire, cuadrillas de tierra, y los
Departamentos de Computadores, Ingeniería y Seguridad contribuyen
interdependientemente con el comando de lanzamiento central para el
despegue. Imagínese el conflicto potencial que podía haber ocurrido (quizá
ocurrió) si hubiera funcionado mal la computadora y se hubiera demorado el
lanzamiento. La cuidadosa administración, planeación, coordinación,
comunicación y toma de decisiones controladas son necesarias para aliviar este
tipo de conflictos potenciales en las organizaciones.
c) Diferencias preceptuales: Las diferencias de metas entre los grupos crean
diferentes percepciones y pueden provocar conflictos. Una demora en la
producción por el mantenimiento o para aminorar la carga de las máquinas
puede ser percibida por Marketing con una luz muy distinta, ya que ellos están
tratando de maximizar las ventas y el inventario para el despacho inmediato de
los pedidos.
Las diversas percepciones del status del grupo también crean conflictos. Los
Vendedores siempre están diciendo, “Si no fuera por nosotros, la
Administración no tendría nada que administrar y la Compañía quebraría. Los
Gerentes sólo son manejadores de papeles y calentadores de sillas”. A la
inversa, la Administración cree que los Vendedores son “pájaros de cuenta que
no podrían vender nada si no tuvieran un fuerte equipo administrativo que los
respaldara despachando pedidos, manejando las cuentas, proporcionando
servicio, garantizando el trabajo y creando nuevos productos”. Las diferencias
entre el peso real de línea y el staff son uno de los conflictos intergrupos más
comunes provocados por el status percibido del grupo. Cada vez más
especialistas técnicos de staff en las organizaciones en expansión crean
crecientes conflictos con el personal de línea.
Existen muchas otras razones para los conflictos entre grupos en las
organizaciones, pero éstos son algunos de los principales retos a los que se
deben enfrentar los Gerentes para coordinar con efectividad los recursos
humanos y físicos de una firma para una máxima productividad.
Tabla 2
37
12. CONFLICTO INTERPERSONAL
Los tipos comunes de mecanismos de defensa son (a) agresión, (b) regresión, (c)
resignación y (d) compromiso.
A) AGRESIÓN
La agresión identifica al comportamiento de ataque, de asalto o de asumir la ofensiva
en contra de una persona que ofende. Incluye violencia física, pero la mayoría de los
ejemplos en Administración no son de violencia, tales como difundir rumores respecto
a otros, acusar abiertamente a otros de malas decisiones, o hablar en forma denigrante
respecto a un plan o programa que no favorece.
B) REGRESIÓN
Este mecanismo de defensa está caracterizado por la retirada o el retiro. Hacer gestos y
perder el control emocional tipifican a un mecanismo de defensa regresivo. De igual
manera, enfatizar el pasado cuando se supone que las necesidades psicológicas de uno
están satisfechas en un tipo común de regresión y sirve como defensa en contra de las
realidades actuales.
C) RESIGNACIÓN
Como lo indica su nombre, es rendirse. Hay la fuerte convicción de que es inútil
intentarlo. El puesto, los compañeros de trabajo y toda la organización, no permiten la
satisfacción en el trabajo. La mejor solución, al menos por el momento, es evitar la
barrera aceptando lo desagradable como mejor pueda la persona.
38
D) COMPROMISO
Este incluye cambiar los objetivos, de manera real o simbólica, para aliviar la
frustración. Por ejemplo, la persona puede alegar que la realización de las
satisfacciones iniciales buscadas en realidad no se desea ahora, o que se ha adoptado
una nueva meta junto con nuevas satisfacciones. Por lo general se ofrecen falsos
razonamientos para explicar el comportamiento actual, creyendo que tal enfoque dará
protección y satisfacción.
En ocasiones resulta útil considerar el conflicto como una parte integral de la vida
organizacional. Como se dijo con anterioridad, no todo es malo; en realidad; puede
favorecer las buenas cualidades. Por ejemplo, el conflicto puede estimular la
creatividad y mejorar la administración. En muchos casos estimula el deseo de
autodefensa y aumenta la energía para hacer las tareas. También una gran diversidad
de puntos de vista puede ayudar a revelar las mejores ideas. Y ciertamente hace que
cada una de las partes esté más consciente de sus convicciones, de sus razones y de sus
propias identidades.
Sin embargo, para alcanzar estas ventajas deben establecerse tres condiciones
esenciales. Primera, debe existir un objetivo mutuo. Si el conflicto se deriva de que
los participantes busquen metas, distintas, es casi seguro que los esfuerzos para
resolver el conflicto serán inútiles y frustrantes. Segunda, las partes en conflicto
deben tener un área común de diferencias, conocida y acordada por cada parte; esto es,
es esencial el acuerdo sobre lo que no están de acuerdo. Ninguna ayuda constructiva
emergerá si la diferencia o problema en sí no está clara y mutuamente definido y
acordado. Tercera, las partes en conflicto deben escuchar. “Escuche a la otra
persona” es un lema excelente para seguirlo. Si cada una de las partes se esfuerza
sinceramente en conocer y entender lo que la parte contraria está diciendo y puede
expresar el lado del otro no sólo objetivamente sino también en una forma aceptable
para un oponente, se está formulando una solución creativa al conflicto y quizá está
cerca de la mano.
39
SESIONES 7 Y 8: “LA NEGOCIACIÓN”
Negocia el hombre con el hombre y negocia el hombre con Dios. Muchos actos religiosos,
como promesas, novenas y mandas, son otras tantas pretendidas transacciones del devoto
con los personajes celestiales.
La antropología conoce de sobra la religiosidad contractual del do ut des: doy para que me
des.
Negocia el comprador para obtener descuentos y negocia el vendedor para lograr mayores
volúmenes de compra.
Negocia la mujer para que las vacaciones próximas sean con su familia y no con la familia
política, y negocia el marido una disminución de los gastos en la boutique de modas
femeninas.
Negocia el hijo adolescente un permiso para asistir a una fiesta de fin de semana y
quedarse allí hasta el amanecer del domingo, y negocia el padre mejores calificaciones en
la libreta escolar.
Y cuando más alto lugar ocupa alguien en la escala jerárquica de los países y de las
instituciones, tanto más les toca negociar, y tanto más trascendentales son sus
negociaciones.
Para ubicarnos mejor en este vasto territorio vamos a distinguir cinco campos:
Los humanos tenemos una facultad, la reflexión, que nos permite “desdoblarnos” y
establecer diálogo con nosotros mismos.
40
Por ejemplo: Un amigo me demostró una desatención grave y siento vivos impulsos
de cortar su amistad. Y me digo: “Esto se acabó. Para que aprenda a respetar a la
gente. Y ¡cómo le pesará el que yo lo rechace!”.
Pero luego me digo: “Su amistad me es útil y un día me voy a arrepentir...”. O tal vez
dudo de mi capacidad para conservar las amistades:. “Si lo corto, sería un fracaso
más... A lo mejor el problema está en mí; yo soy el que meto la pata en el trato con la
gente”, y me veo empujado a una postura de: “¿lo tomo o lo dejo? ¿Cuál es el mal
menor?”.
Y se realiza la paradoja de que una parte de mí tiene que realizar una transacción con
otra parte de mí que exige cosas diferentes.
O bien, con un ejemplo más sencillo: quiero irme esta tarde a dar la vuelta con un par
de amigos; pero tengo algunos trabajos pendientes que no admiten demora. Discuto
conmigo los pros y los contras de salir y de no salir. Pondero, vacilo, tal vez decido:
“Me voy al paseo con los amigos, pero mañana me levanto a las cinco de la
madrugada y me pego cuatro horas al escritorio hasta liquidar mi asunto”.
Hay que notar que no todos aplicarían la palabra negociar a estas situaciones.
Aquí, la negociación es el pan nuestro de cada día; es el principio más dinámico de las
relaciones humanas en el quehacer cotidiano. Las explicaciones salen sobrando.
En muchas ocasiones, las partes que negocian no son individuos sino departamentos,
oficinas, profesiones, niveles jerárquicos. Muchas veces no son dos, sino tres, cuatro o
más negociadores.
A veces están en juego cosas trascendentales y a veces cosas banales en sí, pero
revestidas de trascendencia. Tal sería el caso de bautizar a un puesto con un nuevo
nombre más altisonante que el tradicional, de tal modo que el titular se sienta
reconocido y valorizado.
En todo caso, la finalidad de las negociaciones es encontrar para cada uno lo que
necesita o más le conviene; y si no para cada uno, sí para el negociador mismo.
41
1.4 NEGOCIACIÓN INTERORGANIZACIONAL
Es un mundo cada vez más complejo, más cosmopolita y menos localista, es decir,
más globalizado, día a día crece la necesidad de negociaciones interorganizacionales.
Ya a nadie nos extrañan contactos que en siglos pasados hubieran sido inauditos.
Sabemos por ejemplo que:
El Papa ha hecho coordinaciones con los protestantes, y que en hace algún tiempo fue
a orar a la Sinagoga de Roma.
Sabemos que las empresas de productos análogos se unen ahora en cámaras para
formar bloques de mutuo apoyo, y luego en confederaciones de cámaras, para
reforzarse aún más.
Desde los albores de la historia, los conflictos entre países se han manejado a base de
tratados, pactos, convenios, alianzas y armisticios.
¡Claro que también existe la otra vía: la de la destrucción brutal! Y la historia de las
guerras no es un capítulo brillante de vida del género humano.
¡Claro que existe el camino del Presidente Truman durante la segunda Guerra
Mundial: el de las bombas atómicas sobre Hiroshima y Nagasaki!
Y ahí están la ONU, la UNESCO, la OEA, la Unión Europea, el Mercosur, por citar
algunos casos.
42
2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
Ya que la negociación es un hecho humano tan fundamental, nada tiene de extraño que su
fenomenología sea rica y variadísima.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que
considera las orientaciones integrativa y distributiva.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro.
Es una negociación tanto de “proyectos” como de “puntos a resolver” o de
“recursos” a otorgar.
43
2.2 LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la
solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una
de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la
clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de
carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más
bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
características integrativas y distributivas.
Cuadro 1
44
2.3 OTROS TIPOS DE NEGOCIACIÓN
Asimismo, encontramos algunos otros Tipos de Negociación, entre los cuales
podemos citar:
Directas.
Indirectas, éstas últimas a través de mediadores, llámense árbitros,
conciliadores, abogados, etc.
Comerciales
Políticas
Religiosas
Técnicas
Afectivas.
Horizontales
Verticales
Oblicuas.
45
2.3.6 SEGÚN LOS FACTORES DESENCADENANTES
a. Libres - Forzadas:
Si mi esposa me reclama porque desde hace dos semanas llego tarde a casa,
será una negociación moral. Si he sido demandado ante un Tribunal por no
pagar debidamente los salarios a mis empleados, la negociación que debo
hacer es legal.
Cara a cara
Telefónicas
Epistolares
A base de representantes.
En el presente siglo se utiliza cada vez más la negociación vía telefonía celular,
correo electrónico, Internet, etc. Es rápida, económica, expedita; pero cabe
notar que es también:
• Más impersonal
• Más competitiva, y que proporciona a la otra parte posibilidades para
escabullirse o decirnos que no.
Desde otro punto de vista, el teléfono da una ligera ventaja al que toma la
iniciativa haciendo la llamada, pues él se ha dado tiempo para planear y escoger
la situación, en tanto que el otro es tomado por sorpresa.
3. MODELOS NEGOCIACIONALES
Los “Modelos Negociacionales” son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación
específicos y que, al tener características propias, se diferencian entre sí.
46
- Ganar – Perder
- Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury).
- Negociación eficaz (D. Seltz y A. Modica).
- Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan).
- Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette).
- Negociación efectiva (Huthwaite Research Group).
- Negociar para satisfacción mutua (H. Cohen).
- Modelo cooperativo (G.Nierenberg).
- Negociación sistémica (M. Schilling).
Por último, y éste quizá sea el comentario más importante, si bien cuando se comparan los
modelos entre sí en forma y detalle distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia
comienzan a aparecer muchas similitudes.
Por ejemplo el Modelo Competitivo, ha sido descrito por Herb Cohen bajo la
denominación de ganar a toda costa.
Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero, lo que implica que todo lo que
obtenga uno de los negociadores será perdido por su oponente. Cohen ha identificado el
modelo, señalando que “el enfoque competitivo (ganar - perder) se da cuando un individuo
o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de
triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a
sutiles formas de manipulación”.
Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo
prefijado.
Al conceptualizar el modelo “ganar - perder”, Cohen hace una muy buena descripción de
estos aspectos en el modelo competitivo.
Principales características:
- Tácticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en
la mesa, actuación como “víctimas” del poder o de la mala intención, no real, de la
contraparte.
47
- Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: Si el
negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud
y no se actúa en forma recíproca.
Por ejemplo tenemos a Diego, un pastor sin experiencia en realización de eventos, que
desconfía de la propuesta de José. Este último, por su parte, es un individuo
intransigente, que lejos de brindarle apoyo a Diego, se aprovecha de su apuro e
impericia.
4.2 LA DIVERGENCIA
48
pago del servicio contratado, pero además el conflicto se genera por los mensajes
relacionales de la comunicación que podemos traducir como:
Diego: “No confío en que hagas tu trabajo de manera honrada, estoy seguro que
prevalecerá tu codicia antes que la eficiencia”.
5. EL CASO GARCÍA
Diego dijo: “Me parece excelente que te encargues de la producción, porque yo soy pastor
de mi iglesia, conozco a los teólogos que vendrán a exponer, pero no tengo experiencia en
realización de congresos. Dime, ¿cómo puedo cancelar los servicios de Orbis Publicidad?”.
49
“Muy sencillo”, explicó José, “voy a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo, le aplico
un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios”.
Diego no muy convencido, le contestó: “No me gusta ese sistema, porque de esa manera no
vas a estar motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras más aumenten,
mayor será tu porcentaje de utilidad”.
José, subió la voz y le dijo: “Así trabajamos nosotros, es la política de la empresa, por lo
demás, no cotizaré servicios que aumenten los costos....mi ética me lo impide”.
“Imposible...cotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que
yo”, respondió José.
Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tenía dos problemas: postergar su
congreso ecuménico, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara
de su realización.
Ejercicio:
5. Analice la oferta de José, ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es aceptable la
respuesta: “mi ética me lo impide”?
50
SESIONES 9 Y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN”
S.9 INTRODUCCIÓN
En los últimos años diversos autores han presentado distintas alternativas de lo que ellos
denominan el proceso de negociación en general, nosotros como queremos concentrarnos
en las negociaciones comerciales asumiremos como pauta para identificar el proceso de
negociación que este involucra ocho etapas, y que estas en algunos casos no son fácilmente
identificables o se pasa por alto durante el proceso. El objetivo en estas Sesiones es
presentar la estructura base y a partir de ésta, cada negociador deberá darle su matiz o
toque personal, por que debemos también recordar que la Negociación es un arte, y que no
existe dos negociaciones idénticamente iguales.
Se puede determinar como ocho(8) 4 las Fases que sigue el Proceso de Negociación,
así también en cada una de estas Fases existe un conjunto de procedimientos y
acciones que se siguen.
Los autores Rodríguez y Ramos 5 , indican los siguientes ocho fases para el Proceso de
Negociación: Definición del Asunto, Establecimiento de Objetivos específicos, Plan
de Acción, La Transacción propiamente dicha, Evaluación de Resultados Parciales,
Plan de Acción Correctiva (si fuera el caso), Solución y Puertas Abiertas para Nuevas
Negociaciones.
• Conocerse
• Expresar Metas y Objetivos
• Inicio del Proceso
• Expresiones de Desacuerdo y Conflicto
• Reevaluación y Concesión
• Acuerdo de Principio o Arreglo
4
Miguel Gálvez E. “Negociaciones Comerciales”. Ed. Cinseyt.
5
Técnicas de Negociación. Ed. McGrawHill
6
Como Negociar con Éxito. Ed.Grupo Editorial Iberoamérica.
51
El Proceso de la Negociación
Definición
del
Asunto
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Ejecucuión Definición
Plan
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Solución Asunto
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y
Monitoreo
52
Análisis Causal:
Identificar y determinar cuales son las causas que originan el conflicto, o que
posibilidades ofrece la situación. De estas dos formas vamos descartando y
preseleccionando causas y efectos.
Se debe estar atento para superar la fácil confusión de los síntomas con las
verdaderas causas, y proceder a llevar a cabo un diagnóstico serio y dinámico
de lo que sucede y ha de suceder.
Las partes fracasan en sus intentos de llegar a acuerdos por que no saben lo que
quieren, no son capaces de identificar prioridades y menos saben lo qué es lo
que están dispuestas a intercambiar. No se reconoce los aspectos tangibles e
intangibles que forman parte de las negociaciones.
En esta etapa se deberá reconocer que las soluciones y logros no están aislados
de las personas que forman parte o se involucran directa o indirectamente con el
conflicto o problema. Se hace necesario antes de definir los objetivos y sus
prioridades, los intereses de la mayoría de los que estarán involucrados en la
solución o acuerdo, especialmente de la contraparte negociadora.
53
2.1.3 PLAN DE ACCIÓN
Si se pudiera decir que los objetivos constituyen las metas o hacia donde
queremos llegar con el viaje, el plan de acción es el diseño del camino y el
modo de cómo recorrerlo.
54
2.1.4 NEGOCIACIÓN
2.1.7 EJECUCIÓN
2.2.1 PREPARACIÓN
Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación
satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelará en lo que hagamos cuando lleguemos a ella.
2.2.2 DISCUSIÓN
Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata
de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas
conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
2.2.6 EL INTERCAMBIO
2.2.7 CIERRE
2.2.8 ACUERDO
La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte
acepte que el resumen coincide con lo acordado.
Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los
valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y
morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, ya sea que
existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, también es un elemento que es
necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que
desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este
proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina
57
que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de
negociación es única.
Mario Tomás Schilling, menciona los siguientes elementos básicos de una negociación:
3.1 INTERESES
Los intereses son los sentimientos, necesidades, deseos y peticiones que configuran las
razones en función a las cuales las partes plantean sus posiciones consideradas como
las soluciones planteadas al conflicto.
3.2 ALTERNATIVAS
Son aquellas posibilidades que tienen las partes de satisfacer sus intereses de no
concretarse un acuerdo negociado que cumpla con sus expectativas, siendo obtención
independiente de la voluntad de la otra parte negociar, es decir, realizables “por cuenta
propia”. La “mejor” de ellas constituye el límite mínimo de la negociación, no
debiendo ninguna de las partes acordar algo que la empeore.
3.3 OPCIONES
Conformadas por todas las propuestas vinculantes de solución que las partes plantean
para resolver el conflicto, las mismas que deben ser evaluadas por ambos sujetos
negociales, y de las cuales una de ellas tendrá que superar a la mejor alternativa a un
acuerdo negociado de cada una de las partes para poder ser escogida por ambas y
considerada como un potencial acuerdo.
3.4 LEGITIMIDAD
Su aplicación debe determinar que, de escoger las partes una opción que derivará en
un compromiso y que a su vez estará contenido en un acuerdo, ninguna de las partes
involucradas sienta que se han aprovechado de ella, habiendo llevado a cabo
concesiones vistas como renuncias. A manera de ejemplo podemos citar a la
costumbre, el precedente, la reciprocidad, el valor de mercado, la opinión calificada de
un tercero, una norma jurídica, etc.
58
3.5 COMPROMISO
3.6 ACUERDO
Es la formalización del compromiso asumido por las partes, pudiendo ser verbal o
escrito, en cuya estructura se debe establecer claramente las obligaciones a cargo de
cada una de las partes y su implementación, es decir, los términos y condiciones de su
ejecución, detallados precisamente y dirigidos a los efectos esperados.
3.7 RELACIÓN
Es el vínculo intersubjetivo existente entre las partes, el cual debe ser valorado por
ellas de tal forma que mejoren su capacidad para resolver conflictos futuros, actuando
cooperativamente en la obtención de una solución de mutuo beneficio, pudiendo
medirse la calidad de ésta última sobre la base de la calidad de la relación resultante.
3.8 COMUNICACIÓN
Es el canal de intercambio entre las partes, de cuya calidad depende la eficiencia del
proceso, siendo su claridad directamente proporcional al ahorro de tiempo y esfuerzo
en la gestión del conflicto. Es también, la posibilidad de conocimiento recíproco entre
las partes, en virtud del cual se obtiene información, se clarifican percepciones y se
realiza la actividad transaccional en una negociación.
3.9 INTERDEPENDENCIA
Es el nexo que une a las partes en razón de las motivaciones que las llevaron a
negociar, al considerar que una necesita de la otra para determinar la mejor forma de
satisfacer sus intereses ya sea arribando a un acuerdo, o recurriendo a su mejor
alternativa para un acuerdo negociado.
Dicho de otra manera, viendo a la negociación con la otra parte como el medio óptimo
de cumplir sus expectativas directamente al concretarse un acuerdo, o como un
referente indirecto, al elegir su alternativa más favorable.
3.10 INFORMACIÓN
59
3.11 CONFIANZA
3.12 ÉTICA
Hay negociaciones que duran cinco minutos y hay otras que duran veinte años. En las que
duran mucho, es más fácil poder apreciar las fases del proceso.
“La negociación no es un acto aislado, sino un proceso y en la vida del hombre y de las empresas
es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y
a otras más”.
- Multidimensionalidad
- Secuencialidad
7
Miguel Gálvez E. Op.Cit.
60
Por Secuencialidad se debe entender el grado o nivel de relación posterior que se espera
desarrollar o mantener con la contraparte, existiendo tres posibilidades: ningún contacto
futuro, contactos esporádicos y contactos frecuentes y vitales.
La primera norma es: no hay normas para negociar. La otra parte va a adoptar una
posición basada en sus percepciones, supuestos y valores. Nosotros tomaremos una
posición basada en los nuestros. De esta manera esta primera etapa de la negociación
es muy voluble e influenciada de la coyuntura que rodea la negociación.
Una negociación entraña un intercambio auténtico, dado que brinda una oportunidad,
para que las partes intercambien promesas y compromisos por cuyo medio podrán
resolver sus diferencias si llegan a un acuerdo.
A pesar que durante muchos años se vienen colocando muchas capas de sofisticación
sobre el procedimiento de negociación, este no cambia en su esencia, la de ser un
intercambio de promesas y compromisos y esto se basa en la confianza que tengamos
de la persona que las haga y en las personas que representan. Similarmente la otra
parte no aceptará nuestras promesas si no confía en nosotros y en las personas que
representamos.
Cuanto mayor sea el riesgo en una negociación, más necesidad habrá de una relación
de confianza, porque la gente no asume grandes riesgos con aquel en quien no confía.
Los negociadores más eficaces son quienes intentan analizar el grado de confianza de
una en una situación dada.
La confianza hay que desarrollarla, se necesita que la otra parte se fíe de nosotros y
esta tarea nace desde el primer contacto con la primera impresión que tengan de
nosotros:
Otra forma de establecer la confianza es asegurarse de que la otra parte nunca se vea
sorprendida. No hay que desestabilizar a las personas con las que se negocia
sorprendiéndolas, incluso las “sorpresas agradables” pueden generar desconfianza por
su carácter de improviso para los demás, adviértase de ello primero.
- “ tengo unos pocos temas nuevos que necesitamos que los discutamos.”
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses
(apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de
resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
62
5.1 LOS INTERESES (APUESTAS)
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de
la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
5.2 PODER
63
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después
desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces
costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la
contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como
poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que
enfrentar stress, tensiones.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez
y brusquedad.
64
Ejercicios:
2. ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta poder?.
3. “El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo”. ¿Está usted de
acuerdo?.
65
SESIONES 12 Y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA
NEGOCIACIÓN”
S.12 INTRODUCCIÓN
De esta forma tanto el emisor como el receptor son conscientes del doble mensaje que
contiene cada expresión que surge en una comunicación.
2. LA COMUNICACIÓN
2.1 CONCEPTO
8
Gálvez E., Miguel.
9
“Obtenga el Sí”. Ed.Cecsa.
66
las otras. Cualquier cosa que diga, debe esperar que la otra parte siempre escuche algo
diferente.
Retroalimentación
En cada etapa del proceso comunicacional se pueden dar errores basados en malas
interpretaciones tanto de uno como de otro lado. La precisión en la interpretación del
mensaje depende de la claridad de su emisión y de la atención con la cual aquél es
recibido, debiendo sustentarse en una actitud activa de ambos interlocutores para
lograr un cabal entendimiento y lograr una comunicación de óptima calidad.
Es evidente que no sólo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. En todas
nuestras interacciones, pero sobre todo en el contexto de la negociación, la
comunicación no verbal juega un papel preponderante.
67
2.2.1 ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN
2.2.1.1 Yo: Contempla la parte más íntima del ser humano; el alma, el
espíritu; la realidad nuclear del hombre.
2.2.1.2 Valores: Son conceptos más profundos que guían e impulsan a tomar
ciertos tipos de acción.
2.2.1.6 Mensajes verbales: Son las palabras que emitimos y que son
susceptibles de ser captadas por los demás.
68
2.3 EL LENGUAJE DENTRO DE LA COMUNICACIÓN VERBAL
Es a través de la gramática y las palabras que una persona usa lo que puede determinar
en gran medida cómo una persona piensa y actúa.
El lenguaje en principio tiene tres funciones: La función informativa a través de la
cual se informa mediante afirmaciones o negaciones de proposiciones. La función
expresiva del lenguaje que se usa para dar expansión a sentimientos y emociones o
bien para comunicar éstos; la función directiva es asumida por el lenguaje cuando se
utiliza para provocar o impedir una determinada acción, a través de órdenes y pedidos.
Así como se reconoce que el lenguaje tiene distintas funciones, es necesario señalar
que el lenguaje puede adquirir vida propia, independientemente a los hechos que
describe. Una palabra puede siempre adquirir una significación emotiva por
asociación, pero no es necesario que esta asociación se produzca directamente con el
objeto denotado por la palabra.
Se aconseja usar términos neutros o técnicos, salvo cuando deseamos apoyar con
imágenes nuestra posición.
69
2.4 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
• El contacto ocular
• La expresión facial
• Los movimiento de cabeza
• Los gestos
• La cinéstica (movimiento corporal)
• La postura
• La apariencia y el aspecto físico
• La cronénica (uso del tiempo)
• La voz
La vida en sociedad hace que el hombre interactúe necesariamente con sus semejantes,
para lo cual requiere el lenguaje. El lenguaje se puede dividir en:
• No Verbal: Está formado por el tono de voz, con un grado de importancia del
treinta y ocho por ciento (38%), y los elementos gestuales y posturales, con un
grado de importancia del cincuenta y cinco por ciento (55%).
Hay que tener cuidado con caer en la circularidad causa – efecto, es decir, centrarse
exclusivamente en la identificación de la secuencia de hechos, ya que el abuso en este
aspecto lleva a la formulación de patrones de acusación. Aplicando la teoría
70
neurolinguística, es válido el principio básico mediante el cual se establece que la
comunicación es más fuerte cuando se potencian los sentidos en los siguientes casos:
2.8 LA PARÁFRASIS
Esquema General
71
3. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES
• Los negociadores no están hablando el uno con el otro, como muchas veces cada
parte siente que ha cedido ante la otra ya no intenta desarrollar una comunicación seria
con ellos. Sólo hablan para impresionar a terceras partes. No existe comunicación
entre ellos: es decir a pesar de que están hablando no hay comunicación efectiva.
• Los malos entendidos, lo que uno dice, el otro lo puede mal interpretar. Aún cuando
los negociantes se encuentren en el mismo ambiente, la comunicación entre ellos no
puede existir por malentendidos.
Fisher y Ury 10 , indican que existen tres grandes problemas en la comunicación. Primero,
los negociadores pueden no estar hablando el uno con el otro, al menos no en la forma
comúnmente entendida.
Frecuentemente cada parte ha cedido ante la otra y no está intentando más el llegar a una
comunicación seria con ellos. En lugar de esto hablan sólo para impresionar a terceras
partes sobre su propia constitución. En lugar de tratar de caminar con un socio de
negociación hacia un acuerdo mutuo, tratan de meterle zancadilla. En lugar de tratar de
convencer a su socio sobre una etapa más constructiva, tratan de que los espectadores
apoyen su lado. Una comunicación efectiva entre las partes es imposible si cada uno actúa
para el público.
Aun si usted les está hablando claro y directamente, pueden no estar escuchando. Esto
constituye el segundo problema de la comunicación. Note con que frecuencia las personas
parecen no poner suficiente atención a lo que usted dice. Probablemente igual de seguido,
no podrá repetir lo que le han dicho. En una negociación podrá estar tan ocupado
pensando en lo que va a decir, sobre cómo se va a responder al último punto, o cómo va a
apoyar su último argumento que olvida escuchar lo que la otra parte le está diciendo. O
estará escuchando más atentamente a sus constituyentes que a la otra parte. Sus
constituyentes después de todo, serán a quien usted tenga que dar cuentas después de la
negociación. Ellos son a los que usted trata de satisfacer. No es ninguna sorpresa que
10
Op.Cit.
72
preste mayor atención a lo que ellos tengan que decir. Pero si no está escuchando a la otra
parte, entonces no existe comunicación.
El tercer problema de comunicación son los malos entendidos. Lo que uno dice, el otro lo
puede mal interpretar. Aun cuando los negociadores están en el mismo cuarto, la
comunicación entre ellos podrá parecer como si se estuvieran enviando señales de humo
cuando sopla un fuerte viento. Cuando las partes hablan diferentes lenguas entonces las
posibilidades de una mala interpretación se complican.
Las barreras que se presentan e impiden el logro de una comunicación eficaz, son las
siguientes:
4.1.3 Niveles sociales: Dado que las negociaciones se pueden desarrollar entre
negociadores de distintos niveles y procedencias sociales, puede contener
desviaciones y distorsiones propias de este hecho. Se hace necesario contar
con antecedentes, referencias e información lo más válida posible que otorgue
la confianza necesaria en el proceso comunicativo.
73
4.3 BARRERAS FÍSICAS
Una negociación enfrentará barreras de comunicación como consecuencia del
ambiente coyuntural físico por el que es rodeado. Dentro de estos elementos
perturbadores se encuentran ambientes sucios, mal iluminados, incómodos, poco
ventilados; también la existencia de elementos distractores, como limitaciones para el
uso de complementos y accesorios.
Se presentan cuatro actitudes que se deben practicar y fomentar su uso, lográndose de esta
manera mejorar la comunicación en una negociación:
• En una negociación se dice que la concesión de menor costo económico para quien
la hace, pero de un gran valor para quien la recibe es hacerle saber que se le está
escuchando.
• Es común que en las negociaciones cada lado explica y condena extensamente las
motivaciones e intenciones de la otra parte. Es más persuasivo, sin embargo,
describir el problema en términos de cómo le afecta a usted en vez de en términos
de lo que hicieron o que hacen. “Me siento engañado” en vez de “usted rompió su
promesa”; “nos sentimos discriminados” en vez de “ustedes son unos racistas”.
• Hay situaciones en las que el problema no es poca comunicación sino que por el
contrario lo que está afectando a la negociación es el exceso de ella.
• Cuando la hostilidad y los malos entendidos son muchos, es mejor dejar algunos
pensamientos sin decirlos, ya que pueden incrementar la tensión.
• En otras ocasiones revelar cuan flexible es uno, puede hacer más difícil llegar a un
acuerdo en vez de facilitarlo.
6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS
Por ejemplo si usted no conoce las notas musicales, las reglas que se utilizan para su
combinación, los signos que se emplean para cada una; y alguien le entrega una partitura y
le pide que la lea, de seguro que usted no podrá hacerlo.
75
Pongamos otro ejemplo, si usted no es arquitecto y nunca ha conocido los códigos que se
emplean en la arquitectura, difícilmente podrá entender un plano. En otras palabras para
que usted pueda entender un mensaje, debe conocer los códigos que se utilizan.
Digamos de otra manera, un código es un sistema de signos y reglas; por esta razón si no se
conocen estos signos y estas reglas no se puede entender el mensaje. El código es como
una especie de llave que permite acceder al mensaje.
A menudo nos encontramos con situaciones similares cuando llega el “Recibo de Luz” y
sólo se logra entender que se tiene que pagar más que el mes anterior pero no se conoce
por qué; de igual forma, cuando se necesita pagar los impuestos le entregan un formulario
que no se sabe cómo llenarlo, y así por el estilo nos toca vivir en situaciones en las que no
se entiende ni jota.
Por lo dicho resulta importante que usted conozca los códigos que se utilizan a fin de que
pueda descifrar o decodificar el mensaje que está recibiendo. De igual forma es
conveniente que si usted necesita informar sobre algún aspecto es fundamental que
conozca el lenguaje y las formas de expresión que utilizan las personas que van a escuchar,
leer u observar su mensaje.
7. GESTION DE LA INFORMACIÓN
Para una adecuada y hábil gestión de la información, es conveniente seguir las pautas
siguientes:
• Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna decisión.
76
SESIONES 14 Y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE
NEGOCIACIÓN”
S.14 INTRODUCCIÓN
Los negociadores muy pronto se dan cuenta de que para lograr el éxito y recibir tienen que
dar. Es una ley fundamental y esencial. La aptitud negociadora verdadera es la capacidad
para determinar qué dar, cuándo darlo, por qué dar, cuánto dar y qué esperar a cambio.
Para ser una negociadora experta, la persona tiene que saber cómo maniobrar con el objeto
de dar lo que puede dar, y recibir lo que satisfaga sus necesidades. Las técnicas usadas
para lograr este objetivo se llaman estrategias y tácticas. Una estrategia es el plan general
de acción que se usa en una negociación. La táctica es el método paso a paso que se usa
para poner en práctica la estrategia.
2. EL MÉTODO FODA
Al haber revisado su posición a la luz del trabajo preparatorio hecho, ahora uno puede
analizar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Es usual considerar las fortalezas y debilidades en relación con cuestiones internas, y las
oportunidades y amenazas con aspectos externos.
Algunos ejemplos de los factores que podrían incluirse dentro de cada categoría son:
2.1 FORTALEZAS
Uno sabe realmente lo que quiere de la negociación.
Su equipo está bien informado y bien instruido.
Uno conoce su posición en el mercado.
Uno tiene absolutamente claro cuáles son sus opciones.
2.2 OPORTUNIDADES
Este podría ser el comienzo de una relación duradera y valiosa.
Hay otras áreas en las que uno podría hacer negocio.
La posición que uno tiene en el mercado podría fortalecerse significativamente.
77
Ellos han dado muestras de mucha flexibilidad en su enfoque.
2.3 DEBILIDADES
El fracaso en la negociación perjudicaría a la Empresa.
Uno no dispone del mejor equipo humano.
Uno no ha tenido tiempo para preparar su terreno.
Uno no tiene idea de lo que se podría esperar ni ofrecer.
2.4 AMENAZAS
Si éste fallara, se perderían muchos otros negocios.
Ellos son personas con las que es imposible negociar.
Si ellos se retiran, no queda ninguna alternativa oportuna para uno.
Uno sabe que ellos tienen varias buenas alternativas.
En ocasiones puede ser difícil decidir entre fortaleza y oportunidad o entre debilidad y
amenaza, para calificar algo. Esto no es importante. Si se tiene un problema de
clasificación, es mucho más importante haber identificado el factor, que debatir la
categoría precisa a la que corresponde. Uno hace el análisis para darle luces a su equipo
negociador y no como un ejercicio académico. Hay que ser práctico.
La teoría gerencial dice que el proceso mismo de hacer el análisis FODA es informativo y
constructivo. Eso también es válido con respecto al desarrollo de la estrategia de
negociación. Una vez que uno ha estimado su propia posición, le es mucho más fácil
desarrollar una estrategia que aproveche las fortalezas y contrarreste las debilidades. Así
mismo, puede captar las oportunidades y tomar algunas precauciones contra amenazas
reales.
3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
En una situación de negociación distributiva, cada parte tiene un punto objetivo que
define lo que quiere alcanzar. Cada cual tiene también un punto de resistencia que
marca el menor resultado aceptable. El rango de acuerdo define el área entre los
puntos de resistencia de cada parte. Siempre que haya un punto en el que cada parte
supera lo que espera lograr, existe un rango de acuerdo en el que las metas de cada una
de las partes puede acordarse.
Estrategias:
Todas estas estrategias van encaminadas en influir para que la contraparte cambie su
percepción de lo que puede alcanzar y esto se facilitará a través del intercambio de
información, la persuasión, por las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el
proceso.
Tácticas:
Las tácticas se utilizan con el único objetivo de hacer cambiar, modificar las
percepciones de la otra parte hacia el nivel en donde queremos que se ubiquen para
poder cerrar el acuerdo.
1
“Negociaciones Comerciales”. Cinseyt.
79
El Dr. Flint ha hecho un gran esfuerzo en clasificar las distintas tácticas que tienen
como objetivo influir en algunos aspectos que permiten modificar las percepciones de
la contraparte en la negociación, dentro de las cuales las agrupa en cuatro:
4. Sobre el tiempo:
• Demanda de último minuto
• Demoras
• La sorpresa
80
Esta negociación es un ejemplo de la negociación integradora. En contraste con la
negociación distributiva, la solución integradora de problemas opera bajo la
suposición de que al menos hay una solución que puede crear situación de ganar-
ganar.
Estrategias:
En cada una de estas fases se debe seguir una secuencia de acciones que permiten a los
negociadores ganar habilidades y competencias para poder lograr los objetivos de cada
fase, con esto se reitera la necesidad que una negociación es un proceso que para poder
participar en él es necesario prepararse.
Tácticas:
• Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses.
12
Percy Sanchez. “Negociaciones Comerciales Internacionales” Cinseyt.
81
• Demuestre capacidad para resolver problemas.
(Ver Cuadro 1 para un resumen de las diferencias entre los dos enfoques).
Cuadro 1
Para llevar a cabo una negociación, los especialistas en el tema establecen dos
estrategias claramente definidas y diferenciadas, la estrategia competitiva y la
estrategia cooperativa, cada una de las cuales cubre una serie de movimientos o
tácticas.
Será muy importante para la estrategia que se determine, que el negociador maneje y
controle el poder, la información, y el tiempo, de manera tal que asegure y defina el
resultado.
13
Fuente: Basado en R.J. Lewicki y J.A Litterer, Negotiation.
14
Percy Sanchez. Op.Cit.
82
3.3.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA
83
3.3.2 ESTRATEGIA COOPERATIVA
4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas tácticas son:
84
La mejor manera de probar un “Tómelo o Déjelo” es cambiar la naturaleza del trato,
reste importancia a la negociación o al negociador, romper el concepto de “precio
firme” por el “buen negocio”.
Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman en
cuanta:
En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento
de la negociación a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para
reencauzar la negociación.
Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. El
“Bogey” implica tres principios fundamentales de la negociación:
• Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De
manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguirá.
• Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La táctica de la
oportunidad de mostrar lo que saben.
• Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo.
• Inflar precios
• Degradar el producto de manera sutil
• Disminuir los servicios
En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como
comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la
negociación si uno es vendedor y “la presión” es utilizada en contra nuestra.
85
4.4 TÁCTICA 4 REGATEO
El “regateo” es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista.
En algunos casos se describe en términos tales como despreciable, vulgar o
degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede
funcionar si:
Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona, es bueno citar las siguientes
medidas preventivas:
• Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimación).
• No dé autoridad al vendedor para dar concesiones.
• Resista la tendencia a ceder. Si es paciente, el cliente se dará por vencido.
Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican se
sienten incómodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentran con una
resistencia persistente y discreta.
Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere
lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.
86
SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN”
S.16 INTRODUCCIÓN
Los rasgos de personalidad, sean favorables o desfavorables, están presentes en todas las
situaciones de nuestra vida. Y la negociación no es una excepción. Consciente o
inconscientemente proyectamos nuestra propia personalidad; a veces acertando, fallando en
otras, pero siempre nos proyectamos tal cual somos, con nuestras virtudes y defectos,
aptitudes y limitaciones, recursos y carencias.
Es conveniente evaluar los recursos con que cuenta el negociador para enfrentar con éxito
una negociación. Los principales puntos que deberá tener en cuenta son:
La investigación nos muestra que las concesiones tienden a ser recíprocas y conducen
a acuerdos. Como resultado de ello, empiece la negociación con una apertura positiva
(tal vez una concesión menor) luego responda a las concesiones de su oponente.
87
2.3 ENFÓQUESE EN PROBLEMAS, NO EN PERSONALIDADES
Trate una oferta inicial simplemente como un punto de partida. Cada una de las partes
debe tener una posición inicial. Tales posiciones tienden a ser extremas e idealistas.
Trátelas como tales.
Cada negociador tiene cierta capacidad de negociar por estilo agresivo y por estilo
cooperativo. Como individuos, somos más de un tipo de negociador o del otro. Lo óptimo
es desarrollar un buen equilibrio de habilidad en los dos estilos de negociación. A
continuación presentamos dos Cuadros que muestran las fuerzas de cada estilo. Los
Cuadros también muestran que dentro de cada estilo puede haber patología que haga que el
negociador sea ineficaz. Es importante reconocer el estilo propio y el del oponente para
controlar bien la negociación.
El Cuadro 1, muestra los objetivos y las características del negociador efectivo, bien sea
cooperativo o agresivo. El Cuadro 2, muestra cómo cambian los objetivos y las
características del negociador para hacerlo ineficaz. Es obvio que el negociador ineficaz
agresivo padece de ser demasiado hostil, exigente e irritante. La debilidad del negociador
88
ineficaz cooperativo es menos evidente. La debilidad del negociador ineficaz cooperativo
está en el punto 4 de sus objetivos y en los puntos 2 y 4 de sus características.
A continuación citamos algunas Técnicas de mucha utilidad que pueden facilitar una
negociación exitosa:
4.4 Mantener una perspectiva amplia (no olvidar temas resueltos y la situación total).
4.7 Validar que cada persona quiere buscar y proteger sus propios intereses.
89
4.16 Controlar el proceso.
Presentamos en este acápite algunos “tips” que pueden ser de utilidad para una
negociación exitosa:
5.1 La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas
partes.
5.2 Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.
5.3 Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que esté preparado para
hacerlo.
5.4 Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar.
5.7 No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe
estar dispuesto a enfrentarlos.
5.10 No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tómelo o Déjelo,
todos son negociables.
5.12 Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer
bien está propenso a ceder demasiado.
5.14 Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos que van con las metas más
altas. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.
5.15 Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tómese el
tiempo necesario y sea persistente.
90
Cuadro 1
1. Da confianza 1. Dominante
Ético Fuerte
Justo Atacante
91
Cuadro 2
6. Digno 5. Arrogante
Indiferente a las necesidades de otros
7. Se controla Intolerante
Hostil
92
SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES”
S.17 INTRODUCCIÓN
Definimos la negociación como un proceso por el cual los lados enfrentados resuelven sus
diferencias para alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. Estos objetivos son los que
hay que tratar, por ello, el primer paso es la identificación de los mismos.
Ejemplo 1:
Al principio el vendedor se negaba a negociar con clientes que reducían el precio de venta
por debajo de la cifra pedida. No estaba preparado para el regateo. Los clientes por
supuesto, no veían mas que una determinada forma de negociar.
Después de perder algunos clientes que querían negociar, el vendedor fue capaz de ver la
cuestión tal y como era en realidad, una simple diferencia en el modo de negociar. Así
aprendió a aumentar el precio en un 45%. De esta manera, las dos partes negocian hasta
que alcanzan un acuerdo aceptable en el precio, y el Agente obtiene una cifra más alta (y
más comisión) de lo que al principio esperaba.
Ejemplo 2:
Hechos:
Una Empresa de Programación Informática durante muchos años había confiado casi
exclusivamente en contratos con varios organismos oficiales, Juan Pérez, el Director del
Departamento de los Sistemas para Organismos Oficiales de la Empresa, era
personalmente responsable de asegurar las ventas con estos organismos. Dora Bravo, la
Directora de la Oficina Comercial de la Empresa, trabajaba con un poder limitado. Ella y
93
Juan trabajaban estrechamente el uno con el otro en la Oficina de Lima y cada uno de ellos
tenía un alto concepto de las habilidades del otro.
El Presidente de la Empresa decidió que ya era hora de concentrarse con más fuerza en el
sector privado y anunció la apertura de una Oficina en San Isidro. La cuestión era quién
iba a ser el Director de la nueva Oficina. Tanto Juan como Dora eran candidatos para el
trabajo.
El conflicto:
Juan creía que era la persona más calificada para ese trabajo y que estaba preparado para el
ascenso. Así que decidió que si no se le tomaba en cuenta dimitiría.
Cuando se rumoreó que Dora era la favorita del Presidente para el nuevo puesto, Juan se
enfadó. Preparó su carta de renuncia. Tomó el caso como un asunto de discriminación de
género, pero a la inversa. Sin embargo, un amigo le recomendó que rompiese la carta en
pedazos y tratara de conseguir el puesto de San Isidro. “Después de todo”, le decía el
amigo “las relaciones comerciales” son el campo de Dora. Ella es buena en eso. Pero
como Directora de una Oficina Zonal es probable que sea un fracaso.
El resultado:
Juan fracasó en su negociación, Dora fue a San Isidro y Juan renunció para ir a trabajar a
otra Empresa.
Motivo
La selección de Dora nada tenía que ver con su género. Ella era buena en su trabajo, y el
Presidente de la Empresa vio la importancia de unas sólidas relaciones comerciales para
lanzar una nueva Oficina estructurada para atraer un nuevo mercado. Además, Dora había
nacido y se había criado en San Isidro, de modo que tenía la ventaja adicional del
conocimiento de la zona a conciencia.
En cada uno de estos ejemplos, había una inexactitud en el modo de identificar los
problemas. Tanto el vendedor de muebles para el hogar como Juan, el Director del
Departamento de los Sistemas para Organismos Públicos, malinterpretaron los elementos
de la situación con la que se estaban enfrentando. Cada uno de ellos vio el asunto
únicamente a través de sus propios ojos. Ninguno de ellos fue capaz, al menos
inicialmente, de dar un paso atrás y analizar el problema con un grado adecuado de
objetividad.
3. ANALIZAR LA SITUACIÓN
94
(problemas), estudiando cada faceta objetivamente, y juntando los resultados. Se pueden
seguir varias pautas para llevar a cabo un análisis así:
3.1 Determinar las diferencias específicas que pueden impedir un acuerdo. Generalmente,
estas diferencias son relativamente fáciles de distinguir.
3.2 Determinar el alcance de cada diferencia preguntándose “qué es lo que yo deseo hacer
para llegar a un acuerdo y qué puedo esperar realmente de la otra parte?”
3.3 Determinar lo que haría si su papel y el de su contrario fueran inversos. Sea objetivo y
piense que haría en caso de que estuviese en el lugar del otro.
Una vez que los problemas han sido identificados, los objetivos de la negociación
propuesta empezarán a surgir. Sólo los muy novatos sentirán que el objetivo de la
negociación está claramente definido en esta preliminar etapa. En su definición más
extensa, el objetivo de cualquier negociación es mejorar la situación actual tratando de
contrarrestar los esfuerzos de la otra parte dirigidos a impedir esta mejora.
Como regla general, cuanto más lejos tratamos de llevar la información actual en el futuro,
mayor será el número de variables que hallaremos. Así nuestras decisiones serán más
vagas (o nuestros objetivos peor definidos) en proporción directa al tiempo disponible y a
la disponibilidad de la información aplicable. Por ello, proponemos un método a favor de
la flexibilidad en la negociación, evitar posiciones demasiado definidas desde el inicio. El
negociador con experiencia propondrá posiciones abiertas que servirán como base para
hacer planes hasta que se haya recogido y examinado una información más precisa.
• Hay pocas cuestiones que no sean negociables. Las cuestiones no negociables son a
menudo difíciles de identificar durante la etapa de planificación.
• Algunos asuntos son negociables, pero a un precio más alto (o sacrificio personal) que
otros. Los objetivos basados en estas cuestiones pueden probablemente ser
conseguidos cuando la motivación del negociador es fuerte.
• También hay cuestiones que pueden ser negociadas sin esfuerzo. En algunos casos,
suelen responder a los problemas principales que permiten acuerdos fáciles. En otros
es solo la evidencia de un problema mayor. Aquí hay un riesgo, el de pagar un precio
más alto de lo necesario.
95
5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Un elemento esencial para hacer un plan efectivo de una negociación es una valoración de
las fortalezas y debilidades de las dos partes. Es interesante considerar que para cada
fortaleza suele haber una debilidad correspondiente a ser considerada.
VALORAR AL CONTRARIO
Los negociadores natos, para lograr sus objetivos, tienen cuidado en no sobrestimar sus
puntos fuertes o las debilidades de la otra parte. Las fábulas de Esopo contienen
historias que nos enseñan que la gente que llega más lejos de lo que en realidad puede,
a menudo acaba peor que antes.
A veces el otro equipo en una negociación plantea demandas que son astronómicas,
porque las negociaciones deben empezar por algún sitio. Sin embargo, cada parte debe
considerar la motivación de la otra, la presencia o ausencia de competencia, y la
posibilidad de soluciones alternativas antes de adaptar una postura inflexible.
VALORAR AL NEGOCIADOR
A medida que continúa el análisis, los negociadores no deberían olvidar sus propias
fortalezas y debilidades. Deben pensar si sus propias actitudes o patrones de
comportamiento pueden influir en el objetivo de sus contrarios. Los negociadores
deben preguntarse a sí mismos:
1. Realizan un análisis profundo de los hechos existentes, del entorno donde tiene
lugar la negociación de las alternativas disponibles para la otra parte.
96
4. Presentan un patrón de comportamiento que pueda afectar a la negociación. Por
ejemplo ¿tienden a atascarse antes de ceder en un punto frente a la amenaza de
terminar la negociación?
Estas preguntas deben formar parte de la evaluación que hace el negociador de sus
puntos fuertes y débiles. En cierto modo, el negociador habilidoso es como un diestro
jinete que en unas carreras de caballos salva los obstáculos, un profesional que hace sus
tareas y deja lo menos posible en manos del azar.
6. RESUMEN
Cada parte revisa las fortalezas y debilidades aparentes de su propia posición y la del
contrario. Desarrolla un plan de ataque que se puede desmantelar fácilmente en caso de
que sea necesario. El período de planificación es el tiempo de recabar información, de
valorarla, y de tener una idea preliminar de las cuestiones a negociar. Es un período de
aproximaciones, porque no hay suficiente información para determinar con exactitud los
objetivos de cada lado.
97
SESIONES 18, 19 Y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA
NEGOCIACIÓN”
S.18 INTRODUCCIÓN 15
¿Cómo pueden explicar estas teorías anglosajonas que una negociación o mediación
fracase porque el negociador tuvo problemas externos de índole administrativos con su
equipo de trabajo? ¿La negociación anglosajona, tanto competitiva como cooperativa,
explica de algún modo que los conflictos, en muchos casos, se originan a partir de
“buenas” relaciones que se quebraron en el tiempo? ¿El Proyecto de Negociación de
Harvard se introduce en las causas del conflicto o sólo nos ofrece “métodos de resolución
de ellos” a partir de constantes? ¿Todos los problemas podemos solucionarlos con
“recetarios” o debemos atender a cada caso en particular como entidad única e irrepetible?
¿Estudiamos controversias originadas por seres humanos o personajes teatrales que
representan una obra artística?
La T.G.S. analiza totalidades, las interacciones internas de éstas y las externas con su
medio. Se utiliza tanto en el diagnóstico de los fenómenos como también para pronosticar
conductas futuras de éstos.
15
Mario Tomás Schilling. “Teoría Sistémica de Negociación.
98
La T.G.S. presenta la cualidad de ofrecer a las ciencias sociales el estudio integral y total
de los fenómenos.
S. Beer, señala que en el caso de los sistemas viables, éstos están contenidos en
supersistemas viables. En otras palabras, la viabilidad es un criterio para determinar si
una parte es o no un subsistema y entendemos por viabilidad la capacidad de
sobrevivencia y adaptación de un sistema en un medio en cambio. Evidentemente, el
medio de un subsistema será el sistema o gran parte de él.
4. Los subsistemas de adaptación, que buscan llevar a cabo los cambios necesarios
para sobrevivir en un medio en cambio. En el caso de una empresa, la encontramos
en los estudios de mercado, capacitación, investigación y desarrollo.
Se define como sistema cerrado a aquel cuya corriente de salida, es decir, su producto,
modifica su corriente de entrada, es decir, sus insumos. Un sistema abierto es aquel
cuya corriente de salida no modifica a la corriente de entrada. Ejemplo del primero, un
sistema de calefacción en que la corriente de salida, calor, modifica la información que
recibe el regulador del sistema, el termostato. Un ejemplo del sistema abierto, sería un
estanque de agua, en el que la salida de agua no tiene relación directa con la entrada de
agua al estanque.
Johansen define un sistema abierto como aquel sistema que interactúa con su medio,
importando energía, transformando de alguna forma esa energía y finalmente
exportando la energía convertida. Un sistema cerrado cuando no es capaz de llevar a
cabo esta actividad por su cuenta.
Más fácil y comprensible resulta esta definición. Sistema abierto es “una coordinación
de partes que interactúan para alcanzar ciertos objetivos por sí mismos”, por ejemplo,
un grupo social, un hombre y, sistema cerrado, “aquel sistema que no puede alcanzar
objetivos por su cuenta”, como una máquina, un computador.
100
2.2 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
101
Esta legalización del sistema, o mejor dicho de su corriente de salida, es vital,
entonces, para la misma existencia del sistema. Dada la gran dependencia que
tiene del medio (especialmente los sistemas sociales), la actividad positiva o
negativa de ese medio hacia el sistema será el factor más importante para
determinar la continuación de su existencia o su desaparición.
A esa información que llega a través de mi vista y que muestra el resultado que
se está obteniendo con la acción que estoy desarrollando y que llega al cerebro
para ser allí interpretada es lo que se denomina “comunicación de
retroalimentación” o “feedback”.
102
Así, la comunicación de retroalimentación es la información que indica cómo lo
está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo, y que es introducido
nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones
necesarias para lograr su objetivo (retroalimentación). Desde este punto de vista,
es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su
meta.
En este caso, sólo nos limitamos a preguntar cuáles son las corrientes de entrada
y qué corrientes de salida produce. No nos preocupemos por lo que sucede
dentro del sistema, es decir, por la forma en que operan los mecanismos y
procesos internos del sistema y mediante los cuales se producen esas corrientes
de salida, a menos que en un momento dado nos interese alguna de ellas. En ese
caso procedemos a abrir la caja.
103
física, el estado más probable de esos sistemas es el caos, el desorden y la
desorganización.
La ley de la entropía indica que ésta es creciente, es decir, la entropía va en aumento.
Los sistemas pasan por diferentes estados, cada vez más desordenados y más caóticos.
Sin embargo, la simple observación del transcurso histórico de numerosos sistemas,
parece contradecir este aspecto de la ley de entropía siempre creciente. Por ejemplo, la
Iglesia Católica al cabo de dos mil años de existencia no parece indicar un grado de
desorganización ni de caos. En numerosos casos, los sistemas mantienen su
ordenamiento a través del tiempo. Aún se presentan otros casos en que los sistemas
parecen organizarse más a medida que pasan de un estado a otro. Sin embargo, esta
contradicción o violación de la ley de la entropía es más aparente que real. Si
observamos los sistemas que “violan” la ley, podemos concluir que ellos poseen una
importante característica en común. Todos son sistemas vivos y, más general aún, son
todos sistemas abiertos.
Así, los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con él el orden
producido por sus procesos vitales, rompen la ley inexorable que ataca a los sistemas:
la entropía creciente. Podemos, entonces, establecer claramente una nueva distinción
entre sistema cerrado y sistema abierto. El sistema cerrado tiene una vida contada,
sucumbe ante la entropía creciente. El sistema abierto presenta características tales
(interacción con su medio e importación de entropía negativa u orden) que está en
condiciones de subsistir y aún de eliminar la ley de entropía.
104
Un sistema abierto puede presentarse como aquel que importa energía (corriente de
entrada), transforma esa energía (proceso de transformación) y luego exporta al medio
esa nueva energía. Con el producto de esa exportación, el sistema está en condiciones
de obtener nuevamente sus corrientes de entrada necesarias para llevar a cabo el
proceso de transformación que lo caracteriza y diferencia del resto de los sistemas.
Así, E2 tiene que ser capaz de generar E1 (en que E1 es la energía de entrada y E2 es
la energía de salida).
Ahora bien, el sistema abierto puede almacenar energía, es decir, no toda la energía
(E1) debe ser utilizada en la transformación (T). Supongamos que E’1 es la energía
destinada al proceso de transformación propiamente tal y E”1 es un saldo. Entonces:
y = T(x)
105
2. Recursos materiales, financieros y humanos de las empresas en conflicto.
e “y” :
(-)Ax:
¿Cómo se puede combatir esta entropía? Se debe interactuar con el medio. Adaptarse a
las circunstancias externas que tienden a desarmonizar el sistema.
Sin embargo, para llevar a cabo todas estas acciones es necesario disponer de energía
(recursos). Si toda la energía que trae la corriente de entrada es destinada una función
específica, evidentemente que no dispondremos de energía adicional para otras
actividades. Pero si la energía generada por la corriente de salida es mayor que la
necesaria para adquirir la corriente de entrada destinada al proceso de transformación,
entonces sí que se puede obtener energía adicional. Es este saldo el que se utiliza para
combatir la entropía. En otras palabras, así se genera la neguentropía o entropía
negativa.
Luego, nuestro sistema para poder sobrevivir debe desarrollar algunos subsistemas, en
que:
106
• y (a) es la energía que el sistema entrega al medio para adquirir “x”.
• y (b) es la energía que se guarda (o vuelve al sistema) para combatir la entropía
“Ax”.
El universo puede ser representado como un sistema o como una colección de muchos
sistemas (subsistemas) que de una forma u otra actúan y se interrelacionan unos con
otros dentro de una realidad dinámica. Existe entre ellos un continuo intercambio de
energía y se llevan a cabo millares de procesos de conversión. Fuerzas van y vienen. A
las acciones se suceden las reacciones que no sólo afectan al sistema sobre el cual se
ejecuta la fuerza sino que también sobre el sistema que la aplica y, más aún, sobre
otros que, aparentemente, nada parecían tener que ver con aquel sistema que
reacciona.
Esta Ley de Newton ha dado origen al principio de acción-reacción que señala que
cada acción se encuentra acompañada por una o más reacciones, este principio es
más conocido como causa – efecto. Por lo tanto, si bien es cierto que los diferentes
subsistemas terrestres se mantienen en continuo movimiento, los cambios que se
producen entre los subsistemas se cancelan unos con otros, permaneciendo así el
sistema total (la Tierra) en equilibrio.
V1 < Va + Vb + ………Vn
ó V1 < S(V1)
107
Lo que expresado en palabras significa que un objeto es un sistema cuando la
variabilidad que experimenta la totalidad es menor que la suma de las
variabilidades de cada una de sus partes o componentes.
Se puede observar que existe una gran variabilidad en el medio y una constancia en
el cuerpo. El mecanismo que permite que esto suceda es el denominado
“homeóstato” (derivado de homeostasis).
Ahora, si unimos los dos conceptos que hemos desarrollado, la variabilidad de los
subsistemas y la variabilidad del medio, podemos comprender el equilibrio que
puede mostrar un sistema. En efecto, frente a los cambios externos que se producen
en su medio, el sistema, provisto de los homeóstatos necesarios, aminora esos
impactos, desarrollando programas preestablecidos que tienden a hacer posible una
serie de reacciones internas del sistema que lo defienden de las variaciones del
medio. Por otra parte, el principio de la sinergia tiende a nivelar los cambios
internos que sufren los subsistemas. Todo esto hace que el sistema tenga la
propiedad de autocontrol y de autorregulación que lo lleva hacia un equilibrio
homeostático o hacia un “estado permanente” (steady state).
Parece existir aquí una contradicción entre esta tendencia al caos, por una parte y
un proceso de evolución que tiende a aumentar el grado de organización que poseen
los sistemas abiertos, fenómeno que podemos denominar el “principio de la
organicidad”. Sin embargo, esta contradicción es más aparente que real. Esta
contradicción se soluciona a través de la neguentropía o entropía negativa.
Debemos entenderla como la energía necesaria que requiere el principio de la
organicidad para desarrollarse. En otras palabras, el principio de organicidad
establece las condiciones necesarias para el orden. La neguentropía es la fuerza
necesaria para hacer operar este principio. Un sistema social que desee sobrevivir
debe conscientemente crear dos tipos de energía a través de su mecanismo de
importación del medio: la energía necesaria para el proceso de transformación o
conversión, y la energía necesaria para mantener y mejorar su organización interna
y sus relaciones con el medio dentro del cual se conduce.
108
en la medida que el sistema sea capaz de generar este exceso de energía que
conocemos como neguentropía.
Las etapas que puede seguir un mediador para alcanzar el objetivo de describir y definir un
sistema total son las siguientes:
Hay que tener en cuenta, que en ningún caso, estos pasos deben, forzosamente, tomarse de
acuerdo con la secuencia aquí presentada. Más bien, a medida que uno avanza en el
análisis y descripción del sistema, es probable que uno deba reexaminar el trabajo realizado
en los pasos previos. Este es un proceso lógico y la lógica es esencialmente un proceso de
controlar y recontrolar nuestros razonamientos.
109
Ahora bien, estos objetivos no operacionales tampoco pueden dejarse totalmente de
lado. En efecto, ellos cumplen una función bastante específica o en el sistema social de
que se trate: son objetivos generalmente no conflictivos y, por lo tanto, pasan a ser un
mecanismo de cohesión del grupo humano que forma el sistema. ¿Qué negociador no va
estar de acuerdo que su función “descongestiona a los tribunales”?
Churchman, sugiere una forma en que el investigador puede determinar los objetivos del
sistema: si el sistema sacrificará otros objetivos, a sabiendas, con tal de alcanzar
aquellos definidos por autoridades del sistema. Por ejemplo, el negociador, ¿tiene como
objetivo “descongestionar tribunales”? ¿Qué sucederá si le piden negociar gratuitamente
un caso? ¿Lo aceptará para cumplir su objetivo de “descongestionar tribunales”? ¿No
será que su objetivo real consiste en “resolver los conflictos jurídicos de la manera más
óptima posible para obtener prestigio profesional y excelentes honorarios”?.
Como personas, generalmente ocultamos nuestros verdaderos objetivos, pues nos parece
que pueden no ser satisfactorios desde el punto de vista de otras personas o de la
comunidad en que vivimos. Si ellos fueran publicitados, es probable que tuviéramos
problemas en obtener los diferentes tipos de apoyos que necesitamos en la vida (empleo,
aceptación social, etcétera).
110
Un buen método para determinar si un aspecto determinado pertenece al medio o al
sistema, lo proporciona C.W. Churchman. Señala que el medio no es el aire que
respiramos, el grupo social al que pertenecemos o la casa en que vivimos, no importa
cuánto estos elementos parecieran estar fuera de nosotros. En cada caso uno debe
hacerse dos preguntas:
a. ¿Puedo hacer algo frente a ello?
b. ¿Tiene importancia para mis objetivos?
Si la primera pregunta tiene una respuesta negativa y la segunda una positiva, ese
aspecto constituye nuestro medio.
Los recursos del sistema son los arbitrios de que dispone para llevar a cabo el proceso de
conversión, para mantener la estructura interna y aquellos sobre los cuales éste posee
control: en una palabra para sobrevivir.
111
Desde el punto de vista de las misiones del sistema puede ser útil indicar aquí las
diferentes funciones que debe llevar a cabo un sistema para sobrevivir (constituye la
misión más importante del sistema total). Katz y Kahn en un interesante estudio de la
conducta de las organizaciones desde el punto de vista de la teoría de sistemas,
distinguen cinco misiones fundamentales. Ellas son:
b. La misión de apoyo: Es decir, las funciones por las cuales se provee de suficiente
energía al proceso de producción; la función de “comerciar” la corriente de salida en
el medio y así originar las nuevas corrientes de entrada (el ciclo de actividad y las
funciones de legalización del sistema en su medio).
112
conseguir sus objetivos y, finalmente, como vimos en el punto anterior, procedió a
definir las partes componentes o subsistemas que constituyen el sistema. Ahora ha
llegado al último paso, en esta tarea, la administración o dirección del sistema.
Allí es donde se consideran todos los aspectos que hemos enunciado en los puntos
anteriores. La dirección fija los objetivos de los componentes, distribuye los recursos y
controla la actuación y el comportamiento del sistema. Implica además su evaluación y
los consecuentes cambios de planes y metas. Estos cambios constituyen uno de los
aspectos más críticos de la administración de sistemas, porque nadie puede decir que se
han fijado objetivos correctos o se ha definido el medio en forma precisa, si han
determinado bien los objetivos y la definición de los componentes. Siempre es probable
que se haya escapado algo, que se haya cometido un error, o que se haya sobrevaluado
ciertos recursos. Por lo tanto, la administración del sistema debe recibir informaciones
tales que le indiquen cuando su concepto y definición de sistema es errado y debe ser
cambiado.
113
SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES”
S.21 INTRODUCCIÓN 16
La primera impresión suele ser decisiva. Si la negociación comercial comienza con buen
pie, es probable que se llegue a un buen acuerdo. La primera oferta debería ajustarse a la
hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. Para orientar las
discusiones hacia sus propias metas, descubra cuáles son las necesidades de la otra parte,
piense bien las primeras movidas y aprenda el arte de reiterar las preguntas.
La forma en que se entabla una negociación comercial influirá en todo el proceso ulterior,
desde la oferta inicial hasta el acuerdo definitivo. Cuando se negocia por vez primera,
sobre todo entre culturas distintas, estos primeros momentos son aún más cruciales.
Según algunos negociadores, hay que dejar que la otra parte abra las discusiones; otros
piensan que al hacer la primera oferta se consigue una ventaja táctica. Estas ideas son
simplistas y suelen dar resultados sólo en acuerdos ocasionales. En general comercial en el
mercado internacional es una labor a largo plazo, en la que las relaciones personales
resultan esenciales. El negociador experimentado crea una atmósfera propicia para el tono,
estilo y avance de las negociaciones, así como para el acuerdo final.
Las primeras impresiones son difíciles de cambiar, especialmente si son negativas. Los
efectos de las malas impresiones son más rápidos, profundos y duraderos que los que dejan
las impresiones positivas. Por ello, habrá que poner un cuidado particular en las primeras
declaraciones.
16
Claude Cellich. Universidad Internacional de Ginebra.
114
2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES
En la etapa inicial hay que descubrir lo que la otra parte pretende en realidad. El
negociador debe percibir las necesidades básicas de su interlocutor y los intereses
comunes, destacando los beneficios que ambas partes sacarán del futuro acuerdo. Por lo
menos al comienzo, será necesario dejar de lado los conflictos de interés y los obstáculos
potenciales que podrían hacer fracasar la negociación.
La primera oferta debe parecer justa y razonable, y habrá que estar preparado para
fundamentarla, si así lo pide la otra parte. En general, conviene exagerar las pretensiones,
a fin de tener un buen margen de maniobra y asegurar los márgenes mínimos. Diversos
estudios han mostrado que quienes comienzan a negociar con exigencias ambiciosas
consiguen mejores resultados que quienes se fijan metas más modestas. Los compradores
deben abrir las ofertas a la baja y los vendedores, al alza.
Por consiguiente, es lógico que los exportadores traten de elevar la vara de las ofertas, y los
importadores, de bajarla para maximizar sus beneficios. En realidad, todo trato es
diferente, por lo que las partes deberían abordar cada nueva negociación como un proceso
único, que exige una preparación sumamente meticulosa de las tácticas iniciales. El
negociador con experiencia internacional toma en consideración varios factores al
planificar su postura inicial: las reglas culturales del mercado destinatario, la competencia
directa en el sector y su eventual deseo de colocar nuevos pedidos a largo plazo. También
es importante determinar con qué urgencia necesita el acuerdo, y si tiene otras opciones
comerciales.
Sí, cuando esté dispuesto a tomar la iniciativa y dar la pauta de la negociación. El primero
que presenta una propuesta logra una ventaja táctica, pues define un punto o marco de
referencia para la negociación. Tal marco influirá probablemente en la respuesta de la otra
parte, que ahora conoce las aspiraciones del exportador y que podrá rechazar la oferta o
formular una contra-oferta. También podrá revisar sus límites de negociación a la luz de la
oferta inicial.
En esta etapa no se deben hacer concesiones innecesarias, sino proponer aclaraciones. Así,
se confirma que la oferta inicial está bien sustentada en datos comerciales recientes, es
admisible y se presenta con convicción. En la mayoría de las negociaciones comerciales
internacionales se espera que los vendedores hagan la primera oferta, ya que los
compradores consideran que están en posición de fuerza.
¿En algunos mercados, los compradores conducen todas las discusiones y negociaciones
hasta la celebración del acuerdo definitivo? No, si usted no conoce bien el mercado en que
115
trata de hacer negocios. Es arriesgado hacer una oferta sin tener una información adecuada
o una cabal comprensión de las pretensiones de la otra parte. Por ejemplo, si la primera
oferta del vendedor es aceptada sin más, significa que se subestimó la demande del
mercado.
Otra razón para no ser el primero en hacer una oferta, incluso cuando se conocen los
precios del mercado, es comprobar la seriedad de la otra parte, sobre todo si se negocia un
primer trato. En tal caso, habrá que informarse por adelantado sobre normas de calidad,
condiciones de entrega, volumen de pedidos, condiciones y pago y otros datos pertinentes,
a fin de presentar ofertas o contra-ofertas convincentes.
Sí, a condición de poder justificar el nivel de la oferta. En la etapa inicial, todas las
objeciones deberían contestarse aclarando la oferta, y no haciendo concesiones. La mejor
actitud frente a las objeciones consiste en descubrir qué parte de la oferta es aceptada y
cuál es rechazada. Sólo entonces se podrá justificar sólidamente la oferta inicial o formular
eventualmente una contra-propuesta. Las ofertas y contra-ofertas deberían examinarse en
forma progresiva, usando la técnica del planteamiento constante del ¿porqué? Esto permite
contar con información sin hacer concesiones prematuras y, lo que también es importante,
proseguir las discusiones incluso si se ha rechazado la primera oferta.
Comenzar haciendo ofertas altas es común en los mercados en que la habilidad del
negociador se mide en función de las concesiones que obtiene. Sobre todo hay que evitar
hacer ofertas con pretensiones tan elevadas que provoquen el bloqueo de las negociaciones.
Otro error común consiste en presentar una oferta elevada sin argumentos para justificarla.
Esto puede llevar al negociador a hacer concesiones de inmediato, sin reclamar
reciprocidad.
Sí, en ciertas circunstancias. El negociador experimentado puede hacer una oferta inicial
baja, no tanto para conseguir el contrato, sino para ser invitado a negociar. En algunos
sectores y mercados, los productos se venden según los precios corrientes y en condiciones
predeterminadas, lo que casi no deja margen para hacer una oferta distinta. Cuando la
competencia es intensa, no queda más que alinearse con demás ofertas.
Esta táctica tiene la ventaja de que permite mantener a la Empresa en competencia con las
demás. Para mejorar las posibilidades de triunfo de la propia oferta, ésta debería
116
corresponder a las necesidades concretas de la otra parte y demostrar cómo dará plena
satisfacción a sus exigencias. También será importante abstenerse de criticar abiertamente
a los competidores.
En su afán por entrar en un nuevo mercado o de captar a un nuevo cliente, los Directivos
de empresa suelen abrir las negociaciones con ofertas apenas superiores o incluso
inferiores al nivel mínimo. En tales casos es esencial explicar que la oferta tendrá una
vigencia limitada. Por ejemplo, enfrentado a la perspectiva de un excedente de producción
a finales del año, un exportador podría proponer un acuerdo comercial limitado, según un
precio preferencial extraordinario, a fin de aprovechar la capacidad excedentaria y
recuperar los costos fijos y parte de los costos variables.
A veces, la oferta baja tiene por objeto asegurar un trato con una Empresa de renombre
internacional, estrategia que es corriente entre las Mypes que se esfuerzan por establecer
lazos comerciales con empresas de nivel mundial. A menudo, las ventajas de tales
asociaciones llevan a ignorar la necesidad de obtener utilidades inmediatas. Sin embargo,
esta estrategia comercial pone al negociador en una posición de debilidad desde el
comienzo, y los acuerdos son rara vez rentables. A fin de evitar tales situaciones, conviene
apartar de la discusión la oferta inicial y centrarse en las necesidades del interlocutor.
117
6. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA
En toda negociación, la oferta inicial debería defenderse por sus propios méritos, en el
contexto que predomine en las discusiones. Entablarlas con falsas pretensiones o premisas
erróneas puede ser contraproducente o llevar a un callejón sin salida. Haga una primera
oferta competitiva, y prepárese a defenderla con argumentos de peso.
La peor táctica es la de hacer concesiones tan pronto como el interlocutor plantea sus
objeciones. El negociador novato o poco preparado cae con frecuencia en este tipo de
atolladeros. Haga preguntas, escuche con atención y sea paciente: esto le evitará muchos
contratiempos. Anticípese a las objeciones más habituales y probables; prepare de
antemano las respuestas adecuadas, y también las preguntas que usted hará para obtener
información.
Para salvar con éxito esta primera etapa es muy útil tener un buen dominio del mercado,
una valoración precisa de los competidores y una idea clara de las necesidades de la otra
parte. Dado que la oferta inicial va a orientar el resultado de la negociación, la habilidad
para dar una buena impresión desde el comienzo es decisiva. Recuerde que quizás no
tendrá una segunda posibilidad para corregir la imagen inicial.
Aunque para lograr mejores resultados es mejor hacer una primera oferta ligeramente al
alza, tal vez haya que bajarla si el mercado es muy competitivo. En cambio, en mercados
más tradicionales y menos competitivos, las ofertas deberían ser decididamente elevadas, y
prever muchas concesiones. En estos mercados, los resultados se valoran más según el
número de concesiones que logre el negociador con sus dotes de persuasión, que en
función del valor real de dichas concesiones.
Cualquiera sea el mercado, la oferta inicial debería presentarse con confianza y convicción,
pero dejando entrever flexibilidad. No se trata de que la oferta sea aceptada o rechazada de
plano, o de ser el primero en hacerla, sino de encontrarse en buena posición para lograr y
mantener un firme control de las discusiones. Para saber lo que de veras necesita la otra
parte y poder así reformular la oferta es indispensable hacer una serie de preguntas
significativas. Esta etapa de la negociación debería considerarse como una oportunidad
para crear un ambiente de confianza, propicio al intercambio de información estratégica.
No es el momento de hacer concesiones. En algunos círculos o culturas, los dirigentes de
empresa piensan que esta etapa inicial es una pérdida de tiempo, y emprenden de inmediato
el proceso de concesiones mutuas. Los negociadores más hábiles saben invertir su tiempo,
descubriendo las verdaderas necesidades de interlocutor y buscando la mejor manera de
satisfacerlas con un conjunto de propuestas aceptable. En otras palabras, la primera oferta
debería ajustarse a la hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables.
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7. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA?
Para el negociador experimentado, es natural que haya objeciones, las que aprovecha como
oportunidades ideales para recabar información, sin hacer concesiones.
Antes de justificar la propuesta inicial, se debe preguntar al interlocutor qué parte de la
oferta le parece aceptable. Su respuesta permitirá entablar las negociaciones en forma
positiva, y reformular la propuesta haciendo resaltar los aspectos más beneficiosos para la
otra parte. Al no ceder a la presión del rechazo, se gana una considerable ventaja
psicológica en las primeras escaramuzas. El intercambio de información es necesario para
delimitar los puntos de acuerdo y buscar otros intereses comunes que faciliten un acuerdo
satisfactorio.
Si existieran objeciones, éstas tienen por objeto llevar al interlocutor a una posición
defensiva. Al tomar el control de las discusiones mediante la adecuada recopilación de
información, ésta permitirá tener una idea clara de las aspiraciones de la otra parte, se
podrán superar las objeciones y orientar las negociaciones en función de las propias metas.
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SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL
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