Robert Miranda Castillo

TEORA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educacin

de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edicin:
Lima, 2008.

Robert Miranda Castillo.

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos.
Serie: Textos de la Maestra en Educacin.

Edicin:
Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE EDUCACIN
UNIDAD DE POST GRADO
Rector

Dr. Luis Izquierdo Vsquez

Decano

Dr. Carlos Barriga Hernndez

Director de la UPG

Dr. Elas Meja Meja

Comit Directivo de la UPG

Dra. Elsa Barrientos Jimnez

Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea
Mg. Rubn Mesa Marav

NDICE

Presentacin

005

Captulo I: Teora organizacional

Definicin de administracin
Importancia de la administracin
Caractersticas de la administracin
Direccin estratgica y organizacin

006
006
007
009

Captulo II: Organizacin

Definicin de organizacin
Importancia de la organizacin
Caractersticas de la organizacin
Naturaleza de la organizacin
Estructura organizacional

013
013
014
014
015

Captulo III
Principios de la organizacin
Tipologa de la organizacin
Etapas de la organizacin
Unidades de lnea y de staff
Departamentalizacin

017
019
020
021
023

Captulo IV: Organizacin y mtodos

Caractersticas de la organizacin y mtodos
Objetivos de la organizacin y mtodos
Funciones de la organizacin y mtodos
Ubicacin de organizacin y mtodos en la empresa
Personal de organizacin y mtodos

034
034
034
035
035

Captulo V: Tcnicas de organizacin

Procedimientos
Diagramas de flujo
Tipos de diagramas de procedimiento
Elaboracin de diagramas de procedimiento
Manuales administrativos
Organigramas

039
040
041
041
049
063

Anlisis y descripcin de cargos

Evaluacin del desempeo

089
107

Captulo VI
Control jerrquico
Estilos de supervisin
La comunicacin en el proceso gerencial

113
115
117

Captulo VII
Cambio y desarrollo organizacional
Equipos de trabajo
Calidad total
Aprendizaje organizacional
Reorganizacin y reingeniera

119
126
131
137
138

Captulo VIII
Cultura organizacional
Niveles de la cultura organizacional
Dimensiones de la cultura organizacional
Formacin de la cultura organizacional
Elementos de la cultura organizacional
Transmisin de la cultura organizacional
Investigacin de la cultura organizacional
Aprendizaje de la cultura organizacional

145
146
147
149
152
154
156
163

Bibliografa

176

PRESENTACIN
El proceso organizacional est definido por la secuencia de actividades para adecuar una
estructura, que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados
por la alta direccin haciendo uso de recursos econmicos, financieros, materiales y, por
supuesto, con la participacin del talento humano y que, generalmente, son escasos para
atender las demandas que el entorno globalizado demanda.
Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan
en la etapa previa al proceso organizacional, el planeamiento, la misin institucional, la
visin de lo que debe ser la institucin en quince, veinte o ms aos, los valores que
deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo, los objetivos
y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organizacin de
calidad y por qu no? de de clase mundial.
Por tanto, el proceso organizacional debe estructurar unidades, definir las relaciones entre
ellas en una jerarqua dinmica y todo lo que demanda disear la organizacin, no se
determinan en los propsitos o deseos de una persona, que podra ser el promotor o la
alta direccin, sino que la estructura es una funcin dependiente de los requerimientos o
necesidades de la sociedad, de las polticas institucionales, lo determinado por el Estado y
las exigencias del mundo globalizado, en el entendido de que a dicho proceso de
integracin no slo corresponden los temas econmicos sino, tambin, los temas sociales,
culturales, polticos, tecnolgicos, legales, etc.
Disear organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el
contexto mundializado en el que actan hoy las organizaciones pblicas, privadas y
asociativas. De all, que al aplicar los principios y criterios organizacionales, las tcnicas y
metodologa lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige.
Dicha sociedad, competitiva por definicin, nos obliga a pensar en estructuras totalmente
distintas a las organizaciones tradicionales, con pocos niveles jerrquicos, estructuras
planas, altos niveles de interrelacin entre sus integrantes y entre sus jefaturas, como
tambin pensar en optimizacin de recursos, con procesos giles, racionales y muchas
veces con aplicaciones de tecnologas de informacin.
En este escenario, altamente competitivo y mundializado, aparece la necesidad de integrar
personas con conocimientos actualizados, grandes habilidades para saber aplicar el
conocimiento a las experiencias concretas, relacionados a travs de redes internas y
externas, tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovacin y
creatividad. Estamos hablando, por tanto, de personas con capacidades muy elevadas,
seguras de s mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral
de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige.
ROBERT MIRANDA CASTILLO

CAPTULO I

TEORA ORGANIZACIONAL

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los
objetivos organizacionales, mediante la participacin organizada de personas
competentes, a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas,
creando y manteniendo un ambiente social adecuado; haciendo uso de las tcnicas de
planeamiento, organizacin, direccin y control, en un contexto globalizado y altamente
competitivo.
Otra definicin podra ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de
la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y
control de personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda
desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,
eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Podramos decir, creo sin equivocarme, que la actividad que mueve el mundo actual es la
gestin de organizaciones (empresas, gobiernos, asociaciones, y todo tipo de
organizacin), y dedicadas a todo tipo de actividades, productivas, sociales, educativas,
culturales, etc.
Peter Drucker propona que no hay pases subdesarrollados, sino que hay pases subadministrados; con ello propona que los pases o las organizaciones (de todo tipo) slo
podrn cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan, conozcan y practiquen
la ciencia y tecnologa administrativas, ms an en un entorno altamente competitivo.
Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administracin:
La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez
a todos los aspectos del quehacer de las personas, en todos los mbitos geogrficos;
por su carcter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el
mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo
planeado.
Donde exista un organismo social, econmico, cultural, poltico, militar, religioso, etc.
All estar presente la administracin.
6

 No sirve de mucho que en una organizacin existan buenas instalaciones, el mejor

equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento
humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administracin es
importante para que las personas logren los objetivos predeterminados.
En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no
podran existir sin una eficiente administracin.
La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases
capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas, o en cualquier sistema socioeconmico; la administracin es importante tanto en las micro, pequeas, medianas,
como en las grandes organizaciones.
Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organizacin como en los
pases en vas de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-econmico
(Lenin reconoci la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida
URSS).
La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y
mantener en la organizacin al mejor personal, equipo, materiales, beneficios
econmicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas.
Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad, recurriendo al planeamiento estratgico o la prospectiva tecnolgica para
visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en
general.
Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que se aplica en
cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito,
dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnolgico
y material.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
Universalidad. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social
(estado, ejrcito, empresas, club, asociacin, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene
siempre que existir coordinacin sistemtica de medios y sin tener en cuenta el tipo de
sistema socio-econmico.

 Especificidad. La administracin tiene su propia naturaleza y sus caractersticas, las

cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas
(funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), que son
completamente distintas pero a la vez complementarias.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
organizacin se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
Unidad jerrquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerrquicos que
comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo
administrativo, desde el director o gerente general, hasta el ltimo trabajador
operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos
dentro en la organizacin.
Valor instrumental. La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que
su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la
organizacin, director, profesores, administrativos, promotores, como tambin a la
sociedad e incluso el medio ambiente.
Flexibilidad. La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin, as como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde
acta la organizacin y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado.
Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin.
Podemos mencionar otras caractersticas como:
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin
influye en su medio ambiente.
Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar
la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan
mediante los esfuerzos de todos.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es
una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores,
gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

 La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y

prctica. La habilidad tcnica, que es el manejo de mtodos, procedimientos y ciertas
herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado.
La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los
esfuerzos, que est determinado por el grado de satisfaccin de los beneficiarios o
consumidores.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el
administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente
la misma persona.
La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez ms, por ejemplo en
nuestro pas ya hay universidades de otros pases que forman profesionales y por tanto
la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a
actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia.
DIRECCIN ESTRATGICA Y ORGANIZACIN
Es caracterstica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios
econmicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestin de las
organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes:
El entorno de la nueva economa se caracteriza por cambios rpidos, profundos,
complejos, discontinuos y altamente impredecibles.
Disminucin del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas
competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos
y servicios y de los procesos implicados en su generacin.
Liberalizacin y globalizacin de los mercados ligado a un aumento de la competencia.
En este mercado globalizado, dinmico y diverso, se reduce el valor econmico y
estratgico de la cuota de mercado.
La valoracin de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y
ms de sus conocimientos de gestin y la rapidez con que se adaptan a los cambios.
Fortalecimiento de los regmenes de propiedad intelectual.
Cambios en la composicin y caractersticas de la fuerza laboral y en los puestos de
trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

 Tendencia a organizaciones de menor tamao, con menos empleados.

El ritmo de generacin de nuevos conocimientos es exponencial y, al mismo tiempo,
el conocimiento caduca de forma rpida.
Un gran desarrollo tecnolgico, especialmente de la tecnologa de la informacin,
acompaado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnolgico.
Ramificaciones de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Con los
actuales sistemas de informacin se puede conseguir coordinar de forma ms eficaz la
gestin estratgica y operativa de la empresa, lo que facilita, adems, el establecimiento
de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geogrficamente
dispersos.
Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado
hipercompetitivo, digital y virtual.
Frente a un contexto econmico y social de estas caractersticas, las formas tradicionales
de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias, se exige un incremento de la
complejidad de las estrategias; as como la incorporacin del conocimiento y la
innovacin como elementos de competitividad.
Los datos se convierten en informacin cuando su creador/a les aade valor por medio
de los siguientes procesos:
Contextualizar. Establecer cul es el propsito de los datos.
Categorizar. Establecer las unidades de anlisis y los componentes clave de los datos.
Calcular. Analizar matemtica o estadsticamente los datos.
Corregir. Eliminar los errores de los datos.
Condensar. Resumir de forma ms concisa los datos.
Finalmente, el concepto de conocimiento engloba el de informacin, contextualizada y
agrupada bajo una comprensin sobre cmo utilizarla. Para que la informacin se
convierta en conocimiento se precisa la intervencin de una serie de experiencias,
creencias y competencias. El conocimiento es un concepto ms amplio que la
informacin; el conocimiento es informacin en accin. Nuestras organizaciones estn
inundadas de informacin; pero mientras los empleados no la aprovechen, no se trata de
conocimiento. Nunca se puede tener demasiados conocimientos, pero s puede haber

10

demasiada informacin. A partir de este razonamiento, se plantea que es evidente que en

los ltimos 50 aos del siglo XX, se produjo un claro proceso de cambio que cre la
nueva realidad que caracteriza la economa del conocimiento actual, ver la siguiente figura:
Proceso de creacin del conocimiento

Fuente: Bueno Campos, E. Competencia, conocimiento e innovacin. Revista Madrid, 1998. Disponible
en: www.madrimasd.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1.htm

Este proceso de creacin se produjo en tres grandes etapas temporales. Primero, con
atencin a la transformacin de datos en informacin ("proceso de datos") que ha
protagonizado tecnolgicamente la informtica. Segundo, mediante la conversin de la
informacin en conocimiento, en saber; lo cual solo es posible por medio de determinado
"proceso de aprendizaje"; en otras palabras, en cmo saber "aprender a aprender" los
conocimientos nuevos. Por ltimo, en pretender que el conocimiento se traduzca en
"competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de
competir" o de "saber hacer" mejor que los dems el bien o el servicio que es objeto de la
actividad econmica de la empresa; "competencia" que solo es posible si se incorpora un
"proceso de creacin mental" determinado, integrando lgica y dinmicamente
conocimientos con ideas y con innovacin.
El conocimiento como recurso estratgico y su incidencia en la gestin de las
organizaciones. Si en pocas anteriores, la ventaja competitiva de las organizaciones
proceda de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos ms reducidos
que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciacin
(posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la
focalizacin (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores determinado,
etc.), ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas
competitivas a las organizaciones.
En concreto, la mayora de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja
competitiva procede de la creacin, obtencin, almacenamiento y difusin del
conocimiento. La importancia del conocimiento como recurso estratgico y factor de
ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestin de las

11

organizaciones y, por tanto, en los sistemas de direccin. Al decir de Bueno y sus

colaboradores, las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a
erosionarse.
Tradicionalmente, los activos tangibles (capital fsico y financiero) constituan el activo
ms preciado de las organizaciones. Sin embargo, en los ltimos aos del siglo XX esta
idea dio paso a la consideracin de la categora de activos intangibles, sobre todo el capital
social, como clave para competir en entornos dinmicos.

12

CAPTULO II

ORGANIZACIN

DEFINICIN DE ORGANIZACIN
Es el proceso mediante el cual se disea estructuras organizacionales para lograr los
objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofa organizacional (misin, visin,
valores, objetivos estratgicos), los recursos necesarios y el contexto en que acta la
institucin.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus
limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en
empresas como en cualquier organizacin o institucin educativa.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente
clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y
de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institucin.
En sntesis, el propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia (optimizacin de recursos) y eficacia (logro de
objetivos) organizacional.

13

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen
un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las
personas a travs de la interaccin indirecta. En las organizaciones pequeas las
actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores.
Anonimato. Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en
cuenta quin lo ejecuta.
Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicacin que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar
subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una accin
personalizada dentro de ellas.
Estructura organizacional no formal. Configuran una organizacin informal cuyo
poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretende
distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales
necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para
mantener el orden.
Tamao. Va a depender del nmero de participantes y dependencias.
NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
La palabra organizacin tiene tres acepciones:
La primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa
instrumento.
La segunda, se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social.
La tercera, tiene que ver con la organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa
de organizacin, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea
alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

14

A continuacin presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organizacin para

algunos autores de las ciencias administrativas:
Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su
caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmn Valdivia. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos
los individuos que integran una organizacin con el propsito de obtener el mximo
de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de
seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra
sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril ODonnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la institucin.
Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el proceso mediante el cual se establecen:
Unidades organizacionales (direccin, departamentos, secciones, reas, jefaturas,
comits, cargos o puestos de trabajo).
Relaciones formales de autoridad, coordinacin, asesora, apoyo, supervisin, control,
etc.
Niveles jerrquicos y tramos de control.

15

 Establecimiento de procesos y procedimientos, as como de los sistemas de

comunicacin y coordinacin.
Establecer sistemas de cargos como: de alta direccin, ejecutivos, operativos, asesora,
apoyo, fiscalizacin o control.
Luego de establecidas las unidades y los cargos, se hace necesaria la determinacin de
los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto.
Se trata, tambin, de determinar qu recursos y qu actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de
combinarla en grupos operativos, es decir, crear la estructura organizacional de la
institucin. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe
organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice
sus actividades de manera eficaz.
Para definir en una organizacin un cargo y sea significativo para los individuos, deber
de incorporar:
Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
Definir claramente los principales deberes o actividades, sean stos permanentes,
rutinarios o eventuales y peridicos.
Un rea de discrecin o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una
funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quin reportar.
Adems, para que un papel o cargo d buenos resultados, habr que tomar las medidas a
fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realizacin de esa funcin.

16

CAPTULO III

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Hay principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa.
Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar
los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no
contribuyen en nada a lograr los objetivos.
Especializacin. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a
cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo,
mayor ser su eficiencia y destreza.
Jerarqua. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad
de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una
jerarqua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de
responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a
una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no
se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.
Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar un centro de
autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados
no debern reportar a ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de
ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
Difusin. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren
autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de

17

todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado
detalle.
Amplitud o tramo de control. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus
funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer
autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no
este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor
importancia.
De la coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una
organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las
funciones
Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin,
planeacin y control.
Autoridad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo.
Potestad que se otorga a alguien que tiene:
- Conocimientos pertinentes para desempear el cargo especfico.
- Prctica en el desempeo de las actividades que demandan el cargo.
- Es un referente en su cargo, su unidad o en la organizacin (es un colaborador
ejemplar).
- Sabe reconocer y premiar los resultados, tanto de el como de sus colaboradores.
- Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores.
Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes
para desempear dichos cargos, es decir delegar autoridad a personas que tienen la
ventaja diferencial pertinente al cargo.
Responsabilidad. Es la obligacin que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad
otorgada a alguien, que puede ser uno mismo, por ejemplo en empresas unipersonales
o del director del centro educativo, y de someterse a las consecuencias, que pueden
ser:
- Beneficios o perjuicios.
- Ventajas o desventajas.
- Mritos o demritos.
La responsabilidad no se delega, es proporcional al grado de autoridad, a mayor nivel
jerrquico en la organizacin mayor responsabilidad y as sucesivamente. Es la virtud o
disposicin habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones,

18

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta

de los propios actos.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

o
o
-

Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.

Ventajas
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son
operativos.

Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que

cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de funciones.
o Ventajas
- Mayor especializacin.
- Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
- La divisin del trabajo es planeada.
- El trabajo manual se separa del intelectual.
- Disminuye la presin sobre un solo jefe.
o Desventajas
- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
- Se viola el principio de unidad de mando.
- Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin
lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional,
la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el
ms utilizado en la actualidad.
Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de
asesora a los departamentos de lnea.
o Ventajas
- Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
19

- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff.

o Desventajas
- Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora.
Comits. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se
renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en
combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de
vigilancia, consultivos, etc.
o Ventajas
- Las soluciones son ms efectivas.
- Se comparte la responsabilidad.
- Permite que las ideas se fundamenten.
- Se aprovecha al mximo la experiencia.
o Desventajas
- Las decisiones son lentas.
- Es difcil disolverlos.
- Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Se abandona
el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de
mecanismos especiales de apoyo.
o Ventajas
- Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
- Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.
- Permite cambiar de una tarea a otra.
- Favorece el intercambio de experiencias.
o Desventajas
- Confusin acerca de quien depende de quin.
- Da lugar a la lucha de poder.
- Supone prdidas de tiempo.
- Resistencia al cambio.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
El proceso de organizacin comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales,
pero tambin pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en:
Divisin del trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando
lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.

20

 Jerarquizacin. Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o

importancia.
Departamentalizacin. Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades
en unidades especificas con base en su similitud.
Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilacin
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo
el trabajo de la mejor manera.
Coordinacin. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de
comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la
unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
UNIDADES DE LNEA Y DE STAFF
Relacin con los objetivos de la organizacin. Las actividades estn directa e
ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff estn asociadas de manera indiferente. Por ejemplo,
los rganos de investigacin y formacin representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn
cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Comit. Es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les entrega
un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el comit de otros rganos de la
administracin. Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones
administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan el estudio de
problemas y aquellos que proveen recomendaciones.
Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en
una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su
trabajo, para la conservacin del objetivo primordial.
Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos
ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco
niveles diferentes:
- Organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados
entre s.
- Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular
de la poltica de la empresa.
21

Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos

ntimamente.
Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA

22

DEPARTAMENTALIZACIN
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn
Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien
delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento,
como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de primaria y secundaria, el
23

departamento de pedagoga, la sucursal de la zona oeste, la seccin de investigacin de o

la unidad de contabilidad o tesorera.
En algunas organizaciones, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga;
en otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones
jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un
departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de
subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las
organizaciones si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de
actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al
menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en
lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las actividades.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin
que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use
depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores
resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar
y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que
Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalizacin". En este propsito, los autores
clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y
agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan
coordinacin.
Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la
direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las
funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los
clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de
servicio - cliente, los cuales se detallarn seguidamente.
Departamentalizacin por funcin. Fue promovida por los autores clsicos,
haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor
contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la
naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de
las organizaciones tienen tres funciones bsicas: produccin/servicios, ventas y
finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes,
servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren
generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya
sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para
cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden

24

dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede

dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El
departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e
investigacin.
Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es
que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso
eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede
ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un
grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la
organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas
actividades pueden llegar a la suboptimizacin. Se puede desarrollar tambin un
conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas
distintas.
Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar
metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las
desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los
objetivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace ms estrechos los
puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la
responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin
lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales
como: la departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el
poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin
ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la
alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin comn con una
departamentalizacin funcional:
Departamentalizacin funcional
DIRECTOR

REA
ACADMICA

INVESTIGACIN

REA
ADMINISTRATIVA

Departamentalizacin por producto/servicio. Por lo general, las organizaciones

que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta
modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o
servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p.
120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas
identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu de
solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad

25

distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles

experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan
demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto
potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesario.
Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que
posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de servicios,
facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados,
permite el crecimiento y la diversidad de servicios, mejora la coordinacin de las
actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de
divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros
gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin
requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil
el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms
problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una
organizacin con una departamentalizacin por producto:
Departamentalizacin por productos
DECANATO

ESCUELA
ADMINISTRACIN

ESCUELA
ADMINISTRACIN
TURISMO

ESCUELA
NEGOCIOS INTERNACIONALES

Departamentalizacin por territorio o geogrfica. Es especialmente atractiva para

instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o
geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en servicios; no se usa en
finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas
comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en
diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y
mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas.
Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para
proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las
bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre
sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata,
captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones
territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo

26

de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas

posiciones ejecutivas en niveles en los que la organizacin puede darse el lujo de
permitir que los empleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo
de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin
de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado,
autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales
limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas
con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los
servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o
compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta
direccin. Para representar una organizacin con una departamentalizacin territorial
o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:
Departamentalizacin territorial
ESCUELA
ADMINISTRACIN

SEDE
LIMA

SEDE
HUARAZ

SEDE
AREQUIPA

Departamentalizacin por usuario/cliente. El usuario es la clave para la forma en

que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organizacin hace para l son
administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la
decisin de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos
por servicios. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los
funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales
hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso
claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo
con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones
educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes
grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente
llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes
estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las
grandes tiendas como Wong, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros,
e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos
ingresos.

27

Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos

que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,
personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones,
resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich
(1990 p. 215), quienes establecen como ventajas para este tipo de
departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del
usuario, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor
comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay
dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados
sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los
departamentos por usuarios para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a
plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos
grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un
desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de
departamentalizacin por usuarios, puede ser difcil coordinar operaciones entre
demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los
problemas del consumidor, puede ser que los grupos de usuarios no siempre estn
claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del
cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin con una
departamentalizacin por cliente:
Departamentalizacin por cliente
DIRECTOR
CEUPS

REA
EMPRESARIAL

INVESTIGACIN
DE MERCADOS

REA
PROYECTOS

Departamentalizacin por proceso: Es utilizada principalmente por las

organizaciones manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de
pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de
mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los
materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la
naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la
departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y

28

conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro

equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa
tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin
embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la
coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta
direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa
grficamente de la siguiente forma:
Departamentalizacin por proceso
ADMISIN

REA
INSCRIPCIONES

REA
EVALUACIN

REA
MATRCULA

Organizacin matricial. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de

diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura
matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio
clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para
mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos,
proyectos o programas dentro de la organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz.
Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe
de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando
al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a
las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones
y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y
funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes.

29

Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados
finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la
responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores
detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones
humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura:
Departamentalizacin matricial

OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son
posibles. La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente
ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la
competencia de ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo. La
departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente
distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de
acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de departamentalizacin por tiempo o
turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de
acuerdo al turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no
slo para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las
comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos
sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin
que son posibles en una organizacin de ventas:

30

Combinacin de departamentalizacin posibles para una organizacin de ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121).

Combinacin de departamentalizacin posibles para una organizacin de ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121).

A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si

misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo
tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una
consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los
diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver
con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener.
Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones
de la departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con
las actividades de toda organizacin y permite la coordinacin por una persona de cada
una de las funciones bsicas: servicios, promocin y finanzas, por lo que el gerente
31

general se puede concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y

servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas.
An cuando los departamentos funcionales de promocin y servicios pueden no estar en
un primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa
y su contabilizacin deben coincidir con la administracin general de la organizacin en
su conjunto, como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la
organizacin en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que
incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los
departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua
administrativa. Es en la departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos
encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional
puede resultar en una agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o por
clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento
de produccin puede tener una clasificacin por producto, y el departamento de finanzas
puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las bases para la
departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la
ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo.
En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados
y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben
determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a
realizar y la forma como deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la
tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales
internos y externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus
ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura
organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.

32

CAPTULO IV

ORGANIZACIN Y MTODOS

Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las
actividades, agrupar las tareas, disponer procedimientos y como llevar trabajos
administrativos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los
resultados. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la
aplicacin de tcnicas de organizacin.
NECESIDAD
Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la
Administracin, cumpliendo como funcin aconsejar a los funcionarios interesados en
mejorar la organizacin y mtodos empleados por los servicios que dirigen. La necesidad
principal se cubre en el momento de asegurar el mximo de eficiencia y mediante la
aplicacin adecuada de mtodos cientficos de organizacin.
VENTAJAS
Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el
tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras
responsabilidades.
Desarrolla las facultades crticas, es decir, interrogar lo que se hace y porque se hace.
DESVENTAJAS
La carencia de un programa de organizacin y mtodos en las dependencias pblicas y
muchas veces en las privadas, no permite el desarrollo de las actividades con la
mxima eficiencia.
Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de
organizacin y mtodos.
La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones.

33

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS

Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin.
Es independiente de la unidad que est capacitado para hacer apreciaciones objetivas.
Tiene suficiente adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas
con la experiencia de sus funcionarios.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS
Conceptuar la organizacin como la funcin que se sustenta en buscar los medios
prcticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgnicas del servicio
administrativo respectivo.
Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada rea funcional.
Conceptuar al mtodo como el proceso de reflexin que permite enfocar y abordar el
problema de la organizacin.
Servir de vinculacin entre el rgano central de administracin y las dependencias en
la ejecucin de prioridades del mejoramiento.
Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas
que de ellos se derivan.
Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernizacin
administrativa.
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS
Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la
organizacin.
Adecuar la organizacin y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se
trabaje.
Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretacin y
aplicacin de tcnicas administrativas.

34

 Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organizacin en cada

uno de los departamentos.
Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar
con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano.
UBICACIN DE ORGANIZACIN Y MTODOS EN LA EMPRESA
Segn la funcin de asesora debe ubicarse en el mximo nivel jerrquico.
Segn la funcin de apoyo administrativo, se puede ubicar a nivel lineal.
Segn la funcin de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerrquico.
PERSONAL DE ORGANIZACIN Y MTODOS
Se les conoce como analistas, ellos se encargan de recopilar y analizar informacin con el
fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la implantacin
de las modificaciones que proponga.
El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere conocimientos tanto tericos
como tcnicos. El analista debe tener la capacidad de analizar, expresarse con claridad,
saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
REGULACIN
Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su
trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de
la divisin del trabajo, en la cual cada una de ellas tiene uno o ms ocupantes (personas)
que ejecutan determinadas tareas especficas para realizar un conjunto de cargos en una
misma seccin.
En ellas se especifica su contenido (tareas), los mtodos de ejecutarlas y las relaciones con
los dems cargos existentes, para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores
para la ejecucin de tareas mayores.
INTEGRACIN
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y el
planteamiento sealan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa.
Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse, y "cuando", mientras que la
organizacin nos ha sealado "quienes, donde y como" deben realizarse, falta todava

35

obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificacin

y organizacin. Esto es lo que hace la integracin.
ESPECIALIZACIN
Es elevar la productividad mediante la subdivisin de tareas limitndose solo a la
ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser
especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para
ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el
mtodo.
La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y
repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de
aplicacin.
SATISFACCIN LABORAL
Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "debera ser". Generalmente las tres clases
de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que
desea un empleado de su puesto) son:
Las necesidades.
Los valores.
Rasgos personales.
PRODUCTIVIDAD
La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un pas
y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno
general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la
eficacia, los salarios, etc., sin desmejorar algn otro indicador.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la
satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir
el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento

36

tales como realizacin, competencia y actualizacin. Su funcin no es incrementar el

trabajo, sino asignar tareas para cuyo desempeo sea necesaria una mayor capacitacin.
La delegacin de trabajos con mayor jerarqua es una forma de formar y de motivar al
empleado, sta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo,
permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la
autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato
directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado
pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo.
ANLISIS DE PUESTOS
Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo
especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes
que debe poseer el personal que lo desempea.
El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar
funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar
programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin
del personal.
Descripcin del puesto. Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe
hacer y esta integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental
y jerarqua
Especificacin del puesto. Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe
satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y
conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones
de cada persona.
IMPORTANCIA
Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces.
Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.

37

 Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin.

Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso
de trabajo.
Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin.
Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos.
DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones
de cada persona.
IMPORTANCIA
Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces.
Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin.
Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso
de trabajo.
Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin.
Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos.
PERSONAL DE LNEA
Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por
ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto y tienen solo dos sentidos: uno
orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une
a los cargos directamente subordinados. Este jefe o gerente tiene autoridad nica y
absoluta sobre sus subordinados.

38

CAPTULO V

TCNICAS DE ORGANIZACIN

La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos, siendo este un sucesin
de eventos, actividades, tareas o hechos que se necesitan para que la organizacin pueda
realizar de manera eficiente y eficaz sus propsitos y objetivos. Estos procedimientos
deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar
con los recursos materiales las reas de trabajo, en todos los niveles, desde el operativo,
ejecutivo, como de la alta direccin y por supuesto tambin las actividades de apoyo,
asesora y fiscalizacin
He all la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseados en
funcin a las necesidades tecnolgicas que el desarrollo demanda a fin disear
organizaciones competitivas y de excelencia.
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta
de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como
los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se
debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas
actividades.
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir
las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y
evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando
y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIN DE PROCEDIMIENTOS
Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.
Sean muy accesibles y fciles de interpretar.
Se representen grficamente.
Que se evite la automatizacin del personal.
39

 Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

Se revisen peridicamente.
Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea.
No deben ser demasiado rgidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
La supervisin no debe ser rigorista.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es la representacin grafica del flujo o secuencia de rutinas simples.
Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas
y los responsables de su ejecucin; en pocas palabras es la representacin simblica o
pictrica de un procedimiento administrativo.
Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representacin grafica de un
procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el
flujo de informacin de un procedimiento.
Existen diversos mtodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos
(vector), ya sean en forma de ordenacin, como de bsqueda.
El mtodo de ordenacin es una de los procedimientos ms comunes y tiles en el
procesamiento de datos, es la clasificacin u ordenacin de los mismos. Se considera
ordenar al proceso de reorganizacin un conjunto dado de objetos en una secuencia
determinada.
El mtodo de ordenacin ms conocido y popular entre estudiantes y aprendices de
programacin, es el mtodo burbuja, por su facilidad de comprensin y programacin.
El mtodo de bsqueda es una operacin que tiene por objeto la localizacin de un
elemento dentro de la estructura de datos. Encontramos dos tcnicas que utiliza este
mtodo de acceso, para encontrar elementos dentro de un array: Bsqueda secuencial y
bsqueda binaria.
La bsqueda secuencial es la tcnica ms simple para buscar un elemento en un arreglo.
Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado

40

(clave). El resultado de la bsqueda es un solo valor, y ser la posicin del elemento

buscado o cero.
La bsqueda binaria es el mtodo ms eficiente para encontrar elementos en un arreglo
ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor
buscado.
Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un
procedimiento.
VENTAJAS
Mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.
Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.
TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO
Grfica de flujo de operaciones.
Grficas esquemticas de flujo.
Grfica de ubicacin de equipo.
Grfica de flujo de formas.
ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO
Escoger el procedimiento por realizar.
Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.
Analizar el trabajo.

41

 Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

Establecer el procedimiento ms factible.
Presentar la propuesta.
Prepara instrucciones.
Implantar el nuevo procedimiento.
Observar el procedimiento implantado.
Preparar una gua de logros.
Llevar registros adecuados de realizacin.
EXPLICACIN DE LOS SMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIN
DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO

42

PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO

ALGORITMO
Elabore un algoritmo que sume dos nmeros
o Definicin del problema
- Elaborar un algoritmo que sume dos nmeros.
o
-

Anlisis del problema

Entrada: A, B.
Proceso: A+B.
Salida: Resultados de suma.
Validacin: No aplica.

o
-

Diseo del algoritmo

Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma.
Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numrico.
Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente").
Paso 4: Leer (A, B).
Paso 5: ("El resultado es:" A+B).
Paso 6: Fin_algoritmo_suma.

o Diagrama de flujo

43

 Escribir un algoritmo que calcule el rea de un tringulo

o Definicin del problema
- Elaborar un algoritmo que calcule el rea de un tringulo.
o
-

Anlisis del problema

Entrada: base*altura.
Proceso: base*altura/2.
Salida: rea.
Validaciones: No aplica.

o
-

Diseo del algoritmo

Paso 1: Inicio_algoritmo_rea _tringulo.
Paso 2: Declarar base, altura y rea de tipo real.
Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente").
Paso 4: Leer (base, altura).
Paso 5: a=base*altura/2.
Paso 6: Escribir ("El resultado es:" rea).
Paso 7: Fin_algoritmo_rea_tringulo.

o Diagrama de flujo

44

DEFINICIN Y EXPLICACIN DEL MTODO DE ORDENACIN POR

BURBUJA
El ordenamiento es uno de los procesos ms comunes y tiles en el procesamiento de
datos, es la clasificacin u ordenacin de los mismos. La colocacin en orden de una lista
de valores se le llama ordenacin. Por ejemplo, se podra disponer de una lista de valores
numricos en orden ascendente o descendente, o bien una lista de nombres en orden
alfabtico.
El mtodo de ordenacin por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y
aprendices de programacin. Este mtodo se basa en la ordenacin por cambios de
elementos, ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). Si
nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la
comparacin entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el
primer elemento es mayor que el segundo. De esta forma los elementos ms grandes
pasan a estar en el ltimo lugar de la tabla. El elemento sube por la tabla al igual que una
burbuja en un recipiente, de ah proviene su nombre.
La tcnica consiste en hacer varias pasadas a travs de la tabla, en cada pasada se
comparan parejas sucesivas de elementos. Si una pareja esta en orden creciente (o los
valores son idnticos), se dejan los valores como estn. Si una pareja esta en orden
decreciente, sus valores se intercambian en la tabla.
Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio
esta ordenada, pero eso nosotros no lo sabemos, por lo que sometemos la tabla a una
ordenacin. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos
puede ser til, para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicacin. Piensa que con
una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. Podemos
ver que es un mtodo un poco rudimentario y un poco largo segn el caso.
Este mtodo dentro de lo sencillo, es que nos permite una mejora. Esta mejora consiste
en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada,
por todo lo largo de la tabla no ha habido ningn cambio, esto quiere decir que la tabla
esta completamente ordenada.
VENTAJA
Este mtodo es fcil de comprender, programar y es el ms extendido.
DESVENTAJA
Su desventaja principal, es uno de los menos eficientes y por ello, normalmente, se
aprende su tcnica pero no se utiliza.

45

LOS MTODOS DE BSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS,

DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS
La bsqueda es una operacin que tiene por objeto la localizacin de un elemento dentro
de la estructura de datos. A menudo un programador estar trabajando con grandes
cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un
arreglo contiene un valor que coincide con algn valor clave o buscado.
Siendo el array de una dimensin o lista una estructura de acceso directo y a su vez de
acceso secuencial, encontramos dos tcnicas que utilizan estos dos mtodos de acceso,
para encontrar elementos dentro de un array: bsqueda secuencial y bsqueda binaria.
BSQUEDA SECUENCIAL
La bsqueda secuencial, tambin se le conoce como bsqueda lineal. Supongamos una
coleccin de registros organizados como una lista lineal. El algoritmo bsico de bsqueda
secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a travs de cada registro hasta
encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista.

46

Este mtodo consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir

comparando con el valor buscado (clave). Se empieza con la primera casilla del vector y se
observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto
todas las casillas. El resultado de la bsqueda es un solo valor, y ser la posicin del
elemento buscado o cero. Dado que el vector o arreglo no esta en ningn orden en
particular, existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer
elemento, como en el ultimo. Por lo tanto, en promedio, el programa tendr que
comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector.
El mtodo de bsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeos o para arreglos no
ordenados.
VENTAJAS
Es un mtodo sumamente simple que resulta til cuando se tiene un conjunto de
datos pequeos (hasta aproximadamente 500 elementos).
Es fcil adaptar la bsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada, lo
que hace la bsqueda ms eficaz.
Si los datos buscados no estn en orden es el nico mtodo que puede emplearse para
hacer dichas bsquedas.
DESVENTAJAS
Este mtodo tiende hacer muy lento.
Si los valores de la clave no son nicos, para encontrar todos los elementos con una
clave particular, se requiere buscar en todo el arreglo, lo que hace el proceso muy
largo.
BSQUEDA BINARIA
La bsqueda binaria es el mtodo, donde si el arreglo o vector esta bien ordenado, se
reduce sucesivamente la operacin eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante.
El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento
buscado. Si ambos coinciden finaliza la bsqueda. Si no ocurre as, el elemento buscado
ser mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. Si el elemento
buscado es mayor se procede a hacer bsqueda binaria en el subarray superior, si el
elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central, se debe cambiar el
segmento a considerar al segmento que est a la izquierda de tal sitio central.

47

Este mtodo se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en rboles binarios de
bsqueda. Los pre-requisitos para la bsqueda binaria son:
La lista debe estar ordenada, en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave.
Debe conocerse el nmero de elementos.
Si el conjunto de elementos es grande, el tiempo de bsqueda se puede reducir utilizando
el siguiente algoritmo de tipo divide y vencers:
Se divide el elemento en dos partes.
Se determina la parte que debe contener la clave buscada.
Se repite el proceso en esa parte.
Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos
ordenados y despus utilizar los ndices del arreglo ordenado para determinar la parte del
arreglo sobre la que se va a trabajar.
VENTAJAS
Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en rboles binarios de bsqueda.
Es el mtodo ms eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado.
DESVENTAJAS
Este mtodo funciona solamente con arreglos ordenados, por lo cual si nos
encontramos con arreglos que no estn en orden, este mtodo, no nos ayudara en
nada.
DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MTODOS
En el caso del mtodo de bsqueda binaria, los arreglos deben estar nicamente
ordenados, como se planteo anteriormente, por su parte el mtodo de bsqueda
secuencial o lineal, puede emplearse tanto en arreglos pequeos, como en aquellos que no
estn ordenados.
En segundo orden, podemos ver que el mtodo de bsqueda binaria, es el mtodo ms
eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado, lo contrario sucede con el

48

mtodo de bsqueda secuencial ya que este es muy lento, pero si los datos no estn en
orden es el nico mtodo que puede emplearse para hacer las bsquedas.
RECOMENDACIONES
Los diagramas de flujo le ayudan en la definicin, formulacin, anlisis, y solucin del
problema.
El diagrama de flujo le ayudara con el anlisis a comprender el sistema de informacin
de acuerdo con las operaciones de procedimientos, ayudara a analizar esas etapas con
el fin tanto de mejorarlas, como de incrementar la existencia de sistemas de
informacin para la administracin.
En el mtodo de ordenacin por burbuja, si al terminar el bucle principal en el
momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido
ningn cambio esto le indicara que la tabla est completamente ordenada.
En el mtodo de bsqueda binaria, si el conjunto de elementos es grande, se
recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencers, para reducir su
tiempo de bsqueda:
- Se divide el elemento en 2 partes.
- Se determina la parte que debe contener la clave buscada.
- Se repite el proceso en esa parte.
Para que el mtodo de bsqueda secuencial resulte sumamente til se recomienda
hacer lo siguiente:
- Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista.
- Insertar cada elemento al final del arreglo o lita
- Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido.
LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin
y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la
informacin de una organizacin.
OTROS CONCEPTOS
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable)
se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin
concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano
en la empresa". A. Reyes Ponce.

49

 "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir

para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de
trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento por escrito
significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo".
Graham Kellog.
"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".
Terry G. R.
"Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para
operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin
adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas,
departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido
mltiple, de tcnicas, de puestos.
IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.
EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIN
La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de
mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la
direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y
procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado
puede ser un valioso instrumento administrativo.
50

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las

decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma
sistemtica la informacin administrativa.
OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten
cumplir con los siguientes objetivos:
Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,
polticas, procedimientos, normas, etc.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales.
Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas
administrativas.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos,
delegacin de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.

51

 Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como
deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la
importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera
le restan importancia.
VENTAJAS
Logra y mantiene un slido plan de organizacin.
Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general
y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en
la organizacin.
Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del
personal clave.
Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la
organizacin.
Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos
niveles.

52

 La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin
de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.
Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms
antiguos.
Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones.
Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del
tiempo.
Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.
Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.
DESVENTAJAS
Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual
que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual
y conservarlo al da.
Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.

53

 Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.

Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin,
destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la
organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que
requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel
operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas
que se le han encomendado.
Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada, para
saber con qu tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaracin de que pueden
abarcar dichos manuales a toda la empresa: una direccin, un departamento, una oficina,
seccin, una mesa, un puesto, etc.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos
(pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se
determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve
a un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos.
POR SU CONTENIDO
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este
tipo tenemos los siguientes:
Manual de historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el
organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto
le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo.
Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a
sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.
Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura
organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad
y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

54

 Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a

seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite:
- Agilizar el proceso de toma de decisiones.
- Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
- Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Pueden elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales como
produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos
administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.
Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa
para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve
para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o
simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de
distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y
organizacin", en si consiste en combinar dos o ms categoras que se interrelacionan
en la prctica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede
combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones.
POR SU FUNCIN ESPECFICA
Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:
Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las
instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta
solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin,
ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones
de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en
definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que
afectan sus actividades.
Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas,

55

procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de

referencia para tomar decisiones cotidianas.
Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras
en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas
a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin
de bienes y suministro de informacin financiera.
Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad.
Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del
departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal,
manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera.
Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de
procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que
puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar
las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin,
administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros.
Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional
determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad
administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal
interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria
administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven
como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal
de asesora.
Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores, los
procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que
un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es
que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Por
ejemplo, un manual de adiestramiento "explica cmo debe ejecutarse el encendido de
la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de
procedimientos omitira esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del
proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de
aprendizaje o cuestionarios de autoevaluacin para comprobar el nivel de
comprensin del contenido por el usuario.

56

Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades

que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse
manuales con una cobertura mayor o menor.
MANUALES GENERALES
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de ste tenemos a los siguientes
manuales:
Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin
organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y
definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin,
contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud
de la direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales establecen
lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a
condiciones generales.
MANUALES ESPECFICOS
Manual especfico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una rea
especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y
seleccin personal en una organizacin.
Manual especfico de auditora interna: Consiste en agrupar lineamientos,
instrucciones de aplicacin especifica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere
a la auditora interna en forma particular.
Manual especfico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas",
pero de un rea especfica de la organizacin, sealando las guas u orientacin
respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones,
prestaciones, etc.
Manual especfico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los
procedimientos en el orden de importancia de un rea especfica, a fin de capitalizar
las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos
a caja, pago a proveedores, etc.

57

George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los
empleados informacin con respecto a la historia de la compaa comienzos, crecimiento,
logros, administracin y posicin actuales.
Esto lee una vista introspectiva de la tradicin y pensamiento de la empresa con la que
est asociado. La informacin histrica por lo comn se incluye como la parte de
presentacin a un manual de polticas o de organizacin, o de un manual de personal.
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la
relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los
grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la
empresa. Generalmente contienen grficas de organizacin, descripciones de trabajo,
cartas de lmite de autoridad, etc.
C. L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organizacin se usan donde se desea
una descripcin detallada de las relaciones de organizacin. Se elaboran ordinariamente
con base en los cuadros de organizacin, los cuales se acompaan de las descripciones de
los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comnmente se hace la divisin de los
encabezados de estos manuales en atencin a la funcin general, a las obligaciones y
autoridad y al conjunto de relaciones con los dems". Un manual de polticas pone por
escrito las polticas de una empresa. Una poltica es una gua bsica para la accin;
prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.
Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones. Poltica no es otra cosa que una actitud de la direccin. Estas
actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la lnea de
organizacin si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las polticas
escritas son un medio de transmitir las actitudes de la direccin. Las polticas escritas
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para
balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, segn convenga a las
condiciones locales.
Kellog hace notar que los manuales de poltica muchas veces incluyen una declaracin de
objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una poltica; por ejemplo: Los
manuales de polticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales de
polticas comerciales, de produccin, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre polticas
generales.
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Presenta sistemas tcnicos especficos y seala el procedimiento preciso a seguir para
lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que
desempea responsabilidades especficas. Es un procedimiento por escrito. Los manuales
de procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden clasificarse en manuales de
procedimiento de oficina y de fbrica. Tambin puede referirse a:

58

 Tareas y trabajos individuales, por ejemplo, cmo operar una mquina de

contabilidad.
Prcticas departamentales en que se indican los procedimientos de operacin de todo
un departamento.
Prcticas generales en un rea determinada de actividad, como manuales de
procedimiento comerciales, de produccin, financieros, etc.
Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que seala las polticas
y procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones en base a
diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los de procedimientos de oficina
es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que
se trate, bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado.
De poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la
organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos, medianamente firmes y
comprensibles. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo
que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Una inmensa
mayora de los manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente para varios
fines.
En la preparacin de cualquier manual de procedimientos me pareci muy interesante que
debe existir manifestacin clara de las normas generales de la empresa y comprensin
total de la organizacin bsica de la misma. Es un manual de contenido mltiple que trata
acerca de los principios y tcnicas de una actividad determinada. Se elabora como fuente
bsica de referencia para el rgano responsable de la actividad y como informacin
general para todo el personal interesado en esa actividad.
Los criterios metodolgicos para el diagnstico de los manuales de
procedimiento. Con el propsito de estandarizar y unificar los criterios bsicos para el
anlisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la
organizacin. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentacin que
se genere en esta materia as como los datos necesarios para analizar los manuales de
procedimientos, instrucciones y estudios de diagnstico del procedimiento.
A travs del establecimiento de estos requerimientos mnimos de informacin, se estar
en posibilidades de emitir juicios y dictmenes que orienten a las unidades administrativas
en lo referente a la instrumentacin y aplicacin de las medidas de mejoramiento que
incrementen su eficacia y eficiencia operativas.
As pues, resulta indispensable establecer los puntos que debern contener los siguientes
documentos. Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los
procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa, los rganos que intervienen

59

y los formatos que se deben utilizar para la realizacin de las funciones que se le han
asignado. El manual est integrado por los procedimientos que se dan en el mbito de
accin de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su
competencia.
El contenido de los manuales de procedimiento.
Cartula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el
logotipo, el nombre del manual y la organizacin responsable.
Portada. Esta contina despus de la cartula, lleva el nombre del manual, de la
organizacin responsable de su aplicacin y el lugar y la fecha de edicin.
ndice general. Es la presentacin resumida y ordenada de los elementos
constitutivos del documento.
Presentacin. Es la explicacin clara y concisa de los objetivos del manual y la
exposicin de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorizacin del
titular.
El contenido de cada procedimiento de este manual.
Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr con la
ejecucin del procedimiento.
Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico administrativas
que rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo, artculo y fraccin que
fundamentan el procedimiento.
rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o puestos que
intervienen en el procedimiento de que se trate.
Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten la
realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos
superiores.
La descripcin de las operaciones.
Presentacin secuencial. De los pasos que se deben realizar dentro de un
procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecucin.

60

 Diagrama de flujo. Representacin del flujo de operaciones para mostrar las

unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas,
mediante el uso de la simbologa definida en la seccin "Metodologa para la
integracin y aplicacin del diagnstico en los procedimientos".
Formas e instrucciones. Deber presentarse un ejemplar de cada uno de los
formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se
anexaran, adems, las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe
sujetarse el llenado de los formatos.
Glosarios. Como parte final, se incluir un compendio alfabtico que contenga los
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el
cuerpo del manual.
Por ltimo, es conveniente incluir la informacin referente a la duracin aproximada y a la
frecuencia del procedimiento, as como los mecanismos que se utilizan para la revisin y
actualizacin del manual.
Es necesario sealar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deber
contener instrucciones, representacin grfica y descripcin narrativa del conjunto de
instrucciones especficas para realizar una gama de operaciones.
Al igual que en el manual de procedimientos, tambin se debern especificar objetivos,
polticas de operacin, mbito de aplicacin, descripcin de operaciones y diagramas.
Tambin se deber verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya
que es importante analizar cmo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los
centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor nmero de anomalas que
obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinacin, de fluidez y agilidad
del procedimiento.
Adems, se deber analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas
centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso
de desconcentracin. Este anlisis abarcar todo el proceso hasta la consecucin del
producto final. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de
ejecucin desde el inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en
donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el
proceso en su conjunto.
Por otra parte, resulta importante analizar los volmenes de trabajo y la frecuencia con
que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir
medidas que hagan eficiente su operatividad.
Finalmente, se deber verificar que el procedimiento se ajuste a las guas de
desconcentracin establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, as como

61

que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la

materia especfica de que se trata.
Los procedimientos especficos se realizan en una sola unidad administrativa; su anlisis
debe contemplar los siguientes aspectos: Anlisis del objetivo de la unidad en relacin con
el del procedimiento. Se analizar la congruencia entre ambos para verificar si el
procedimiento coadyuva a la consecucin del objetivo de unidad y si existe conveniencia
entre ambos. As:
Se deber relacionar el procedimiento con la o las atribucin y funciones a la que sirve
como instrumento de ejecucin.
Si el anlisis se refiere a un manual de procedimientos, stos interrelacionarn con las
funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los
procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las
funciones y/o atribuciones.
Tambin se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecucin an no se ha
instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos
que se efecten. Anlisis de procedimiento con las normas jurdico-administrativas. En
este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco
existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes.
Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnstico en los procedimientos
administrativos y los manuales de procedimientos, as como las tcnicas de investigacin
documental y de campo.
Es menester que en todo diagnstico de procedimiento y en los documentos normativos
de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la
existencia de los mismos y a su vez observar su aplicacin y los elementos que participan
en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.
CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Manual de organizacin.
1.
Identificacin.
2.
ndice.
3.
Introduccin.
3.1. Objetivo del manual.
3.2. mbito de aplicacin.
3.3. Autoridad.
3.4. Cmo usar el manual.
4.
Directorio.
62

5.
6.
7.
8.
9.

Antecedentes histricos.
Base legal (en caso de organismos pblicos).
Organigrama.
Estructura funcional.
Objetivos de cada unidad orgnica.

Manual de procedimientos.
1.
ndice.
2.
Introduccin
2.1. Objetivos del manual.
2.2. Alcance.
2.3. Cmo usar el manual.
2.4. Revisiones y recomendaciones.
3.
Organigrama.
3.1. Interpretacin de la estructura orgnica.
3.1.1. Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.)
3.1.2. Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.)
3.1.3. Amplitud de la descentralizacin y centralizacin.
3.1.4. Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.
4.
Grficas.
4.1. Diagramas de flujo.
5.
Estructura procedimental.
5.1. Descripcin narrativa de los procedimientos.
6.
Formas.
6.1. Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas).
6.2. Instructivos de las formas empleadas.
ORGANIGRAMAS
El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las
unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de
comunicacin. A continuacin mencionamos otras definiciones:
Terry. Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de
una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones,
los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
funcin respectiva.

63

 Melinkoff. Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin

de reflejar hasta donde sea posible la organizacin, con sus verdaderas implicaciones y
relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. As:
- Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerrquicos superiores a los inferiores.
- Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y
correlacin.
- Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro
indican "mando sobre".
- Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la
cual est colocada al lado de la unidad principal).
- Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la
organizacin.
- Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes
que no estn expresadas dentro de la estructura.
- Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada
con zigzagueos.
Benjamn Franklin. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura
orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.
Guillermo Gmez Ceja. Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la
organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las
principales funciones que desarrollan.
Kast, Freemont y James E. Rosenzweig. Una manera caracterstica de describir la
estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de
autoridad y comunicacin formales de la organizacin. A menudo, el organigrama es
un modelo simplificado de la estructura. No es una representacin exacta de la
realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra slo algunas relaciones aun en el
nivel de la organizacin formal, y ninguna en la organizacin informal.
Koontz, Harold. Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede
representar en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones
entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad.
Munch Galindo y Garca Martnez. Los organigramas son representaciones grficas
de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de
ella.

64

 Reyes Ponce, Agustn. Los sistemas de organizacin se representan en forma

intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como
Cartas o Grficas de Organizacin.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el
organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico
que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su funcin respectiva."
Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo
forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el
acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor
considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La
divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los
canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las
relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
seccin de la misma".
Segn el concepto de organigrama, ste muestra la estructura o los aspectos ms
importantes de la organizacin:
Las funciones.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
Las comunicaciones y sus vas.
Las vas de supervisin.
Los niveles y los estratos jerrquicos.
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.
Las unidades de categora especial.

65

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones
pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
OBJETO DEL ORGANIGRAMA
El organigrama consiste en rectngulos en las que se muestran grficamente las unidades
organizacionales, funciones departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn
relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las
unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras
mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de
comunicacin.
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los
aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general, as
como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo
componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una
organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus
funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin.
Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que
integran una dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la
organizacin.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples
relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de
supervisin y control.
Representan las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos
niveles jerrquicos.
Reflejan los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

66

Muestran una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

Los cargos existentes en la compaa.
Cmo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Cmo la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES
Para la ciencia de la administracin. Sirve de asistencia y orientacin de todas las
unidades administrativas de la organizacin al reflejar la estructura organizativa y sus
caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistemas. Sirve para reflejar la estructura as como
velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a
conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de direccin de personal. El analista de personal requiere de este
instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de
administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.

En forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus
puntos fuertes y dbiles.

67

 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de

informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organizacin.
DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible
construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si
se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de
informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que
la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS
Si bien es cierto que uno de los elementos ms importantes de la organizacin lo
constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y
grupos se producen, el intentar la representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y
subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de las
limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos
que integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho
menos las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que
componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia
pueden los organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad, por lo
que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere realizar es un anlisis minucioso,
debe recurrirse siempre al auxilio de informacin en instrumentos complementarios.
68

CONTENIDO
Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos
son sus principales contenidos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el
nombre de la compaa y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.)
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales).
REQUISITOS
Precisin. En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones
deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y
mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
Vigencia. Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean
constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior
derecho la fecha de actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad
responsable de su elaboracin.
Uniformidad. Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier
dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las
lneas y figuras utilizadas en el diseo.
CRITERIOS FUNDAMENTALES
ORGANIGRAMAS

PARA

LA

PREPARACIN

DE

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero
excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o
empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos
con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres
de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene
colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra
menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un

69

nmero muy grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los
hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Los organigramas u organogramas sern departamentales; se usar el formato vertical en
el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por
secciones, que sern las divisiones de la oficina.
Cada puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las
oficinas o secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales paralelas, que
llevarn en medio el nombre de la oficina o seccin.
En la parte superior del organigrama, va el nombre de la institucin seguido del nombre
del departamento y el ttulo: organigrama; as como en el ngulo superior derecho, la
fecha de elaboracin.
Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben considerar: los
datos que deben recogerse, las fuentes de informacin, los mtodos de recogerlos. Lo
primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el rea de
la institucin que vaya a representarse para recoger slo la informacin que a ambas cosas
se ajuste. Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la
siguiente informacin:
Informacin sobre unidades.
- El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin.
sta ser una cifra de control.
- Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la
autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.
- Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que
comprenden cada puesto.

70

 Informacin sobre relaciones. Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de
relaciones tienen cada uno de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura
administrativa.
Informacin sobre funciones o labores. Para el caso de elaborar organigramas
funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que realice cada una
de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.
Organizacin futura o actual? La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos
situaciones:
Planeacin de una organizacin nueva.
Representacin de una organizacin existente.
Planeacin de la organizacin. En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las
nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados.
Fuentes de informacin. En el caso de una organizacin existente, las fuentes de
informacin pueden ser:
Los archivos de la institucin.
Los empleados y funcionarios.
Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
Mtodos de recoleccin de datos
Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.)
Cuestionarios escritos.
Entrevistas con jefes y empleados.
Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las
oficinas y talleres donde se labora)
Nota. Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro.

71

Registro de datos
Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y
su tabulacin en su caso.
Anlisis de datos
La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e
interpretacin. Analizada, interpretada y confirmada toda la informacin, se est en
condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama.

72

SMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN

UN ORGANIGRAMA
Lneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal, relacin de
lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. As tenemos que:
- Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
- Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
- Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de
apoyo.
Lneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relacin de coordinacin y
relaciones funcionales.
Figura geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un
nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades
sealadas con el mismo nmero.
CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a
diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenido y por su
presentacin.
Por su naturaleza.
- Microadministrativos. Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse
a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
- Macroadministrativos. Involucran a ms de una organizacin.
- Mesoadministrativos. Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms
organizaciones de un mismo sector.
Por su mbito.
- Generales. Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, dependiendo de su magnitud y caractersticas, por lo

73

tanto, presentan toda la organizacin y sus interrelaciones; se llaman tambin carta

maestra.
Especficos. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa
o rea de la organizacin, por lo tanto, representan la organizacin de un
departamento o seccin de una empresa.

74

 Por su contenido.
- Integrales. Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una
organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia.
- De puestos, plazas y unidades. Indican, para cada unidad consignada, las
necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas existentes o necesarias.
Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
- Funcionales. Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el
siguiente grfico:

Por su presentacin.
- Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la
parte superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.

75

Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda su

uso en los manuales de organizacin.
Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen horizontalmente.
Mixtos. La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto
de ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
De bloque. Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en
espacios ms reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en
los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grfico.

PROCESO PARA LA ELABORACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

Se conocen cinco pasos bsicos que se han de seguir en el procedimiento para la
elaboracin de los organigramas:
Autorizacin y apoyo de los niveles superiores. La unidad encargada de elaborar
los organigramas, podr intervenir por propia iniciativa, a peticin de parte o por
rdenes superiores; sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse de los niveles
superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorizacin
traduce tambin el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la
informacin bsica para el diseo del organigrama.
Por otra parte, es importante sealar que cuando los titulares de las dependencias y/o
entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una
propuesta de cambio en su estructura orgnica, derivada esta de exigencias sociales y a
objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se har necesario adecuar o
ajustarse a la Ley Orgnica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista
congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento
de la dependencia en cuestin.
Para esto habr que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo,
en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la
Secretara de la Contralora General del Estado.
Acopio de la informacin. Deber especificarse la informacin bsica que se
requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus
fuentes.
o Informacin bsica. Los datos que se han de reunir estn en funcin directa de las
reas que se desea representar, as como del contenido especfico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizar el acopio de la informacin correspondiente a:
- Los rganos que integran dicha(s) rea(s).
- El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.

76

Las relaciones que guardan entre ellos.

La naturaleza de estas relaciones.
Las funciones que realizan y, en su caso,
Los puestos y el nmero de plazas que los integran.
Fuentes de informacin. Para elaborar el organigrama de una dependencia o
entidad, se tendrn como principales fuentes:
- Los archivos y centros de documentacin que concentren la informacin requerida
(leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
- Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
o Mtodos de Recoleccin. A continuacin se sealan los principales mtodos para
reunir la informacin bsica ya descrita:
- Investigacin documental. La investigacin proveniente de este mtodo, es
producto de la consulta bibliogrfica y en el caso particular que nos ocupa, las
principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las
atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo
y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a
cumplir, as como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y
procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
- Investigacin de campo. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de
los distintos niveles de la unidad sujeta a investigacin, aplicando cuestionarios, o bien,
celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la informacin requerida. La
investigacin de campo, permite tambin verificar la informacin documental o
complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
Clasificacin y registro de la informacin. Este paso es de vital importancia ya que
es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la informacin recopilada, de
forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observacin adecuadamente
presentada y concentrada para lo cual debern elaborarse formatos que permitan su
manejo gil y claro.
Anlisis de la Informacin. La informacin que ha sido recopilada, clasificada y
registrada, deber someterse a un anlisis para detectar, entre otros aspectos, posibles
lagunas y contradicciones en la misma. Antes de dar una interpretacin personal
aclaratoria, deber buscarse la confirmacin de los datos que as lo requieran, por
parte de los responsables de las reas sometidas a estudio. Una vez que la informacin
haya sido analizada, interpretada y confirmada, se proceder al diseo del organigrama.
Diseo del organigrama. Los elementos grficos que se utilizan para representar a
las unidades que componen la estructura orgnica, as como las relaciones existentes
entre ellos, son:
- Figuras para representar los rganos.
- Lneas de conexin para indicar las relaciones existentes entre ellos.
- El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama son las lneas de conexin,
ya que representan las relaciones entre los rganos y la naturaleza de stas. En el
77

siguiente apartado, se sealan algunas de las principales reglas para el diseo de los
organigramas, debindose tener siempre en cuenta que no existen normas rgidas,
puesto que el propsito, el contenido y el mbito de cada organigrama, influyen de
manera significativa en la representacin grfica.
ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
COM. DE GRAD. TT.
Y CONVALIDACIONES
COM. DE EV.
Y PERF. DOCENTE
COM. DE RELAC. INTER.
Y CONV. NAC. E INTERNAC.
COMISIONES
PERMANENTES
CONSEJO DE
FACULTAD

COM. DE PRESUPUESTO
COM. DE EVAL. CURR.
Y TEC. EDUCATIVA

DECANO

COM. DE PROYECC. SOC.

COMISIONES
TRANSITORIAS
COM. DE INVESTIGACIN

UNIDAD DE
SECRETARA

DIRECCIN
ACADMICA

UNID. DE PLANIF.,
PRESUP. Y RACIONALIZ.

DIRECCIN
ADMINISTRATIVA

CENTRO DE
PRODUCCIN

UNIDAD DE
MATRCULA

UNIDAD DE
PERSONAL

UNIDAD DE
BIBLIOTECA

UNIDAD DE
ECONOMA

UNID. DE ESTADSTICA
E INFORMTICA

UNID. DE TECNOLOGA
EDUCATIVA

UNID. DE COORD.
CURRICULAR

OFIC. DE CALIDAD ACAD.

Y ACREDITACIN
UNIDAD DE
BIENESTAR

UNIDAD DE
TRM. DOC.

UNIDAD DE
ASESORA

UNIDAD DE
SERV. GEN.

UNIDAD DE IMP.
Y PUBLIC.

ESCUELAS
ACADM.-PROF.

UNIDAD DE
POST GRADO

INSTITUTO DE
INVESTIGACIN

DEPARTAMENTO
ACADMICO

78

CENTRO DE EXT.
Y PROY. SOCIAL

DISEO DE ORGANIGRAMAS
FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS
Las unidades administrativas se representan por rectngulos y las relaciones por lneas.
Los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que
representan personas, puestos u otras unidades, los que estn colocados y conectados por
lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados); de tal manera
pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relacin que los liga.
Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales
funciones o labores de las unidades.
Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o reas de
responsabilidad. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por
ejemplo, aplicando un criterio funcional (agrupacin de los segmentos de trabajo). La
grfica indica no slo a los gerentes y subordinados individuales, sino tambin toda la
jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo
individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del
organigrama donde aparezcan.
Representacin de las unidades. Para representacin de las unidades conviene usar
siempre rectngulos. No es recomendable el uso de crculos, rombos, elipses u otras
figuras geomtricas que hacen ms difcil la comprensin del organigrama. No es
necesario hacer unos rectngulos ms grandes que otros para destacar la importancia
de alguna unidad. sta se la da su colocacin en el organigrama y su relacin con las
dems unidades. En el diagrama, adems de anotar el nombre del rgano dentro del
rectngulo que lo represente, conviene que est identificado con un nmero. En caso
de que no quepa el nombre completo en el rectngulo, se abreviar y se escribir
completo al pie del diagrama. En los organigramas complementarios y analticos, en
que se representan todos los puestos, conviene anotar en el ngulo inferior derecho
interno del rectngulo, el nmero de plazas que integra el puesto.
o Forma. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada
elemento integrante del organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su
lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como utilizar
rectngulos para representar las unidades.
o Dimensin. Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de
dimensiones semejantes.
o Colocacin de las figuras. La ubicacin de las figuras en el grfico debe apegarse a
las siguientes consideraciones:
- En diferente nivel jerrquico. La disposicin de las unidades en el organigrama debe
ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos que existan en la
organizacin, los cuales varan segn su naturaleza, funciones, sector, mbito,
contenido y presentacin.

79

En el sector pblico.
Primer nivel secretario.
Segundo nivel subsecretario.
Tercer nivel oficial mayor.
Cuarto nivel direccin general.
Quinto nivel direccin de rea.
Sexto nivel subdireccin de rea.
Sptimo nivel departamento.
Octavo nivel oficina.
Noveno nivel seccin.
Dcimo nivel mesa.
En la administracin paraestatal.
Primer nivel asamblea general.
Segundo nivel consejo de administracin.
Tercer nivel direccin general o su equivalente.
Cuarto nivel direccin divisional o su equivalente o gerencia.
Quinto nivel direccin de rea, subdireccin o subgerencia.
Sexto nivel departamento.
Sptimo nivel oficina.
Octavo nivel seccin.
Noveno nivel mesa.
En el sector privado.
Primer nivel asamblea de accionistas.
Segundo nivel consejo de administracin.
Tercer nivel direccin general.
Cuarto nivel subdireccin o gerencia general.
Quinto nivel direccin o gerencia divisional.
Sexto nivel departamento.
Sptimo nivel oficina o rea operativa.
En el mismo nivel jerrquico. Numeracin empleada en la estructura orgnica. Se
deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas, y a continuacin las
adjetivas o de apoyo. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que
se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurdico de creacin, en tanto
que a las unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de
carcter tcnico para soportar a las sustantivas.
Participacin o secuencia de actividades. Cuando la distribucin de unidades
administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la
organizacin o en relacin con los procedimientos establecidos para atender en forma
particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades
establecidas.

80

Segn la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el grfico se

considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitucin de rganos o
funciones.

Lneas de conexin. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que
integran la estructura orgnica, las cules se representan por medio de lneas.
o Relacin principal de autoridad (relacin lineal). Es aquella en que la transmisin
de la autoridad y responsabilidad correlativas a travs de una sola lnea, establece una
relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en el grfico de la
organizacin. Se recomienda:
- Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan las figuras rectangulares,
que el que utiliza para trazar estas ltimas.
- Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque
se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, adems de crear la impresin
de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.
- Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una
sola lnea.
- Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
- Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama.
- La importancia o jerarqua de un rgano no se amplifica marcando ms las lneas.
o Relacin de autoridad funcional. Es aquella que representa la relacin de mando
especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de
una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un
rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de
lneas. La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo
discontinuo.
o Relacin de asesora. Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin
tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Normalmente, las
unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su
preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las
medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como
rdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que
ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase
de relacin:
- Relacin de asesora interna. Es la que proporcionan las unidades asesoras, que
forman parte de la estructura organizacional, a los rganos de lnea. Estas unidades
asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y
tecnolgicos de la organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele representar
por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la lnea
de mando de la unidad a la cual se adscriben.
- Relacin de asesora externa. Es la que suministran unidades asesoras a los rganos
de lnea, que aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus
funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se hace a
travs de lneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de
mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente.

81

o
-

Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa,

cuentan a su vez con la autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden
apoyar a otras unidades con diferente adscripcin.
Relacin de coordinacin. Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las
actividades que realizan diversas reas de la organizacin. Puede existir entre unidades
de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades tcnicoadministrativas desconcentradas. La relacin de colaboracin deber representarse por
medio de lneas largas de trazo discontinuo.
Relacin con rganos desconcentrados. Los rganos desconcentrados se colocan
en el ltimo nivel del organigrama. Entre stos y el resto de la organizacin debe
trazarse una lnea de eje para establecer su distincin. Para ampliar el contenido de los
rganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organizacin se puede
incluir el tipo de organizacin de los rganos desconcentrados, no slo indicar su
existencia.
Relacin con comisiones
Intersecretariales. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de
diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte del grfico de la organizacin,
se les ubica adscritos al titular en un rectngulo de trazo discontinuo ligado
perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de coordinacin.
Comisiones internas. Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en
dependencia jerrquica directa del rgano rector de sus actividades, y su presentacin
se hace mediante un rectngulo y lnea de trazo discontinuo.
Relacin de subordinacin. Se representa en los organigramas verticales, mediante
una lnea que sale de la parte inferior del rectngulo del rgano o de los rganos
inferiores.
Relacin de representacin personal. La relacin entre jefe y ayudante se
representa en los organigramas verticales mediante una lnea horizontal que parte del
lado del rectngulo del jefe a un lado del rectngulo del ayudante. Esta relacin slo
aparece en los organigramas complementarios y analticos. En los organigramas
generales o esquemticos, los ayudantes se incluyen en el rectngulo del jefe. La
relacin entre ayudante y subordinado que slo aparece en los organigramas analticos,
se representa mediante lneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del
rectngulo del ayudante a la parte superior de los rectngulos de los subordinados, si el
organigrama es vertical.
Relacin de mando especializado. Si el organigrama es vertical, esta relacin se
representa mediante una lnea oblicua de puntos que une la parte inferior del
rectngulo del rgano especialista con la parte superior de los rectngulos de los
subordinados. Slo se representa en los organigramas analticos.
Relacin de revisin. Su representacin en el organigrama depender de las
facultades de que gocen los rganos de revisin ya que stos pueden actuar como
rganos asesores, como ayudantes o como rganos de mando especializado. Su
colocacin ser en el lugar que les corresponda segn el jefe inmediato de quien
dependan.
Relacin de servicio. Esta relacin entre el rgano que presta el servicio y el que lo
recibe, es una relacin especial que no se representa en el organigrama. S se

82

representa la relacin lineal entre el rgano que presta el servicio y el jefe de lnea del
cual depende.
Otra tcnica. Existe una tcnica norteamericana que recomienda cuatro tamaos de
rectngulos y las siguientes reglas para su uso:
- Para el rgano ejecutivo que pretenda destacarse.
- Para los rganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales.
- Para rganos superiores del rgano destacado.
- Para rganos "staff".

____________ Delgada para todos los rectngulos, excepto el primero.

____________ Media para el rectngulo que quiera destacarse.
____________ Gruesa para relaciones de subordinacin o "staff".
-------------------- Punteada para indicar otras relaciones.

Una variante de esta tcnica, consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen
impresos los rectngulos. El diseador simplemente conecta los rectngulos que sean
necesarios con las lneas que representen la clase de relacin que haya entre dos
rganos y los datos adicionales.
PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN Y/O ACTUALIZACIN DE
ORGANIGRAMAS
Los pasos bsicos para la preparacin de organigramas son:
Autorizacin para realizar el estudio. El responsable o la unidad encargada de
elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa, a peticin de parte o
por rdenes superiores. Esta autorizacin debe emanar de los niveles de decisin, toda
vez que se traducir en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la
informacin para el diseo del organigrama.
Integracin del equipo de trabajo. La tarea de hacer organigramas requiere de
personal compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar una
seleccin del equipo que se asignar para este efecto; asimismo, se puede capacitar a

83

personal de apoyo. En caso de trabajos muy especficos y de poca complejidad, basta

con designar un responsable para llevarlo acabo.
Determinacin del programa de trabajo. Es necesario que la planeacin de
actividades para la composicin de organigramas se plasme en un documento rector
que sirva como marco de actuacin, para lo cual puede emplearse una grfica de Gantt
y/o una red, independientemente que se complemente con una exposicin de motivos
(naturaleza, propsito, acciones, etctera) en forma adicional.
Capacitacin de informacin. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas
dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los lderes tcnicos
de las reas, con el personal operativo, as como con los usuarios de los servicios y/o
reas que interactan con el rea de cambio. Tambin se puede acudir a los archivos y
centros de documentacin, en donde, a travs de la investigacin documental se puede
recopilar informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos,
niveles, relaciones y funciones de la organizacin. La informacin que debe reunirse
con este propsito debe referirse a:
- Los rganos que integran dichas reas.
- El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.
- Las relaciones que guardan entre ellos.
- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan.
- Los puestos y el nmero de plazas que lo integran.
Clasificacin y registro de la informacin. El trabajo de clasificacin y registro
debe concentrarse en formatos que permitan su manejo gil y claro, los cuales es
recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El
procesamiento de los mismos puede contemplar la utilizacin de equipos de cmputo,
especficamente paquetera desarrollada para diseo grfico y/o presentaciones, hojas
de clculo o procesadores de texto con la opcin de manejo grfico.
Anlisis de informacin. Es necesario realizar un examen crtico de los datos
obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de
funciones.
Diseo del organigrama. Integracin del documento con la o las alternativas
especficas.
CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS
EN EL SECTOR PBLICO
Origen. Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan
de una propuesta que puede partir de:

84

El Presidente de la Repblica.
El titular de la institucin.
Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar
lineamientos de carcter normativo para todo un sector administrativo o de
actividad).
Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinacin de las
entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
La autoridad administrativa de la institucin.
Un rea especfica de trabajo.

Mecnica. El procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta

instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurdica se apega a las
siguientes fases:
- Determinacin del cambio especfico a realizar.
- Justificacin tcnica.
- Fundamentacin legal.
- Presentacin de la propuesta de cambio.
- Anlisis interno y/o ajuste.
- Integracin del documento final.
- Autorizacin del titular de la institucin.
- Envo de la propuesta a la secretaria de hacienda y crdito pblico.
- En caso de aprobarse, se autoriza la modificacin de la estructura.
- La validacin de la propuesta se remite a la institucin para su implantacin.
Responsables.
- Titular de la institucin. Gira instrucciones para que se efecten las modificaciones
a la estructura, y una vez realizadas las autoriza.
- Funcionario designado. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los
cambios propuestos.
- Responsable del rea administrativa. Funcionario que realiza los movimientos
relativos a la reestructuracin de unidades administrativas y puestos.
- Responsable del rea jurdica. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones
jurdicas que inciden el funcionamiento de la institucin.
- Responsable del rea afectada. La reestructuracin de organigramas y funciones.
En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, sta puede brindar
soporte tcnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.
Fuentes de cambio. Por lo general, los procesos de reestructuracin en el sector
pblico obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los
secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales, con base a
aspectos tales como:

85

Fusin, cancelacin o liquidacin de instituciones.

Cambio de adscripcin sectorial.
Creacin de instituciones.
Reagrupacin o redireccionamiento de funciones.
Cambio en las polticas de gobierno.

CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS

EN EL SECTOR PRIVADO
Origen. La mayora de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones ms o
menos peridicas de su estructura y mtodos de trabajo, las que traen como
consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la
distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura
administrativa.
Mecnica. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del
tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico
para su instrumentacin. Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden
agruparse en:
- Bsicos. Estos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima
medida, que pueden producir cambios en el organigrama no ms all de nivel
departamental o de oficina. Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y
autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgnica que se afecta,
as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin.
- De alcance medio. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que
afectan a la organizacin hasta el nivel gerencial. En este caso se aplica el
procedimiento general para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas.
- Globales. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la
estructura de una organizacin, las cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos
y econmicos que se destinen a este fin. La decisin de llevar a cabo una modificacin
estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un anlisis organizacional que si
bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas,
tambin debe considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance.
Responsables
- De cambios bsicos. Personal del rea que hace la propuesta.
- De alcance medio. Personal del rea afectada, personal de otras reas relacionadas
con ella y personal tcnico interno especializado en la materia.
- Globales. Personal de todas las reas de organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico
y de decisin altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.

86

Poltica general.
Cambio del objeto de la institucin.
Integracin de nuevos socios.
Aumento del capital.
Reestructuracin de funciones con motivo de la creacin, desaparicin o readscripcin
de unidades administrativas.
Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
Factores ambientales.

Mecanismos de informacin. Los mecanismos de informacin son los instrumentos

de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de informacin hacia las tareas y
funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de anlisis de
estructuras.
o Acervo documental. Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales
estn firmados por los responsables de su elaboracin y autorizacin, que constituyen
los documentos fuente de consulta.
o A travs de medios electromagnticos. Organigramas cuyo resguardo se efecta
en:
- Discos duros.
- Discos pticos.
- Discos flexibles.
- Cintas.
o Interaccin. Es el proceso por medio del cual se accede a informacin tcnica
disponible, en funcin de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su
recuperacin, consulta y/o actualizacin, el cual se ejecuta desde:
- Directorios, subdirectorios y archivos.
- Bases de datos.
- Mdulos de informacin codificados.
- Programas especficos.
o Revisin y Actualizacin. La revisin de los organigramas habr de realizarse de
manera continua y en funcin de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su
estructura orgnica. El titular de cada rgano ser responsable de sealar los cambios
correspondientes a su rea, reportndolos al rea administrativa, o personas de la
misma dependencia, encargadas de actualizar los organigramas especficos y generales.
o Difusin. La implantacin de reformas o modificaciones a la estructura orgnica debe
realizarse con la participacin de las unidades administrativas involucradas, por lo que
es conveniente la celebracin de conferencias, seminarios, foros de decisin, entre
otros, para motivar y capacitar al personal que colaborar en su desarrollo. Asimismo,
uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y
colaboracin para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de
las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los
beneficios que se pueden obtener. La transmisin de cambios debe llevarse a cabo
tambin por medio de boletines, tableros de comunicacin y folletos informativos, lo
cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institucin.
87

GLOSARIO DE TRMINOS
Organizacin. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un
organismo administrativo y la relacin que guardan estas unidades entre s, as como la
forma en que estn repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. Por
eso se dice que el organigrama es el retrato o la representacin grfica de la
organizacin. Por tanto, la organizacin supone:
- Una estructura.
- Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los rganos.
Estructura orgnica. Es la organizacin formal en la que se establecen los niveles
jerrquicos y se especifica la divisin de funciones, la interrelacin y coordinacin que
debe existir entre las diferentes unidades organizacionales, a efecto de lograr el
cumplimiento de los objetivos. Es igualmente un marco administrativo de referencia
para determinar los niveles de toma de decisiones.
Unidad Administrativa. Es un rgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de
una o varias funciones, o parte de ellas, en determinado nivel jerrquico.
Puesto. Es una unidad de trabajo especfica e impersonal constituida por un conjunto
de operaciones que deben realizar, aptitudes que debe poseer y responsabilidades que
debe asumir su titular, en determinadas condiciones de trabajo. (son puestos el de
secretario, director, jefe de departamento, secretaria, jefe de rea, etc.)
Plaza. Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo,
asignadas de manera permanente a un empleado en particular, en determinada
adscripcin (pueden existir, por ejemplo, 10 plazas del puesto de jefe de oficina, 5
plazas del puesto de jefe de departamento, 3 plazas del puesto de director, etc.)
Nivel jerrquico. Un nivel jerrquico comprende todos los rganos que tienen
autoridad y responsabilidad similares, independientemente de la clase de funcin que
tengan encomendada. Por ejemplo, (el nivel de Secretario comprende a todos los
secretarios, el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios, y as
sucesivamente).
Autoridad de lnea. Se genera en la realizacin de subordinacin, que existe entre
jefes y subalternos directos.
Autoridad funcional. Se genera en la relacin de mando especializado que es la que
existe entre un rgano especializado y en determinada funcin y los subordinados de
otros jefes de lnea.

88

 Relacin de asesora. Es conocida tambin como de Staff y existe entre los

rganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los rganos de lnea, sus
opiniones no requieren obediencia, sino son simples consejos que pueden ser
aceptados o no por el jefe de lnea a quien aconsejan.
rgano desconcentrado. Este tipo de rgano posee facultad de decisin, pero sigue
sujeto a la planeacin y control que de sus actividades realice el rgano superior. Entre
sus caractersticas principales tenemos:
- Creados por una ley o reglamento.
- Dependen siempre del ejecutivo, de una secretaria o direccin
- Su competencia deriva de las facultades del rgano superior.
- Su patrimonio es el mismo que el del Estado, aunque tambin puede tener
presupuesto propio.
- Las decisiones ms importantes requieren de la aprobacin del rgano del cual
dependen.
- No pueden tratarse de un rgano superior, siempre dependen de otro.

rgano descentralizado. Entre sus caractersticas tenemos:

Es creado invariablemente por un acto legislativo.
Tienen rgimen jurdico propio.
Tienen personalidad jurdica propia, que les otorga ese acto legislativo.
Tienen rganos de direccin, administracin y representacin.
Cuentan con una estructura administrativa interna.
Cuentan con patrimonio propio.
Objeto propio.
Rgimen fiscal.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

ANLISIS DE CARGOS
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde
se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del
puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un
puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con
algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.

89

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de
stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de
cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.
BENEFICIOS
Para los directivos de la empresa. Constituye la posibilidad de saber en detalle las
obligaciones y caractersticas de cada puesto.
Para los trabajadores. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores,
si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es bsico el
conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere
cumplir con su funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los
trabajadores.
Para los supervisores. Les permite distinguir con precisin y orden los elementos
que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones
que supone.
A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para
poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de:
Conocer los puestos de cada unidad de trabajo.
Determinar los perfiles de los ocupantes.
Seleccionar el personal.
Orientar la capacitacin.
Realizar la evaluacin de desempeo.
Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.
MTODOS TRADICIONALES DE ANLISIS DE CARGOS
La obtencin de los datos para el anlisis de puestos requiere por lo general de:

90

 Un especialista de recursos humanos.

El supervisor.
El ocupante del cargo.
El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus
preparar una descripcin y especificacin del puesto.
El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que
se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran
revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y
deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MTODOS
Entrevista. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por
el anlisis de puestos:
- Entrevistas individuales con cada empleado.
- Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen el mismo trabajo.
- Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a fondo del
puesto que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo
similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre
el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de
grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su
punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
Cuestionarios. Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto
es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir.

91

El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las
actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el
mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de
anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas
estructuradas.
Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rpida de obtener informacin
de un gran nmero de empleados, y es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a
cientos de empleados. Una desventaja es que el desarrollo y revisin del cuestionario
puede ser un proceso costoso y tardado.
Observacin. La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten
principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son
las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de
una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que
el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo
ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y
que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra
forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya
que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda
reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de
alguna manera su rutina normal.
Mtodo mixto. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los
mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer
prctico el anlisis de puestos.
Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante). Se puede pedir a los
trabajadores que lleven un diario o bitcora o lista de cosas que hacen durante el da.
El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

92

En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentran en el

cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:
Identificacin y actualizacin.
Deberes y responsabilidades.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.
Niveles de desempeo.
En forma ms ampliada, podemos ver otros datos como:
Generalidad del puesto.
Descripcin genrica de las funciones del puesto.
Descripcin analtica de las funciones.
Descripcin de funciones. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las
actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica tambin
como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.
Perfil del ocupante. Tambin es posible reunir informacin sobre el
comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales
del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.
Responsabilidad. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso,
supervisin y mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares
utilizados en el cargo o sus dependientes directos.
Contexto del puesto. Este comprende la informacin referente a cuestiones como
condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por
ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin
puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros
vinculados con el empleo.
Requerimientos del puesto. Es usual reunir informacin con respecto a los
requerimientos humanos del puesto, tales como los conocimientos o las habilidades
con los que se relaciona (educacin, capacitacin, experiencia laboral), as como los
93

atributos personales que se requieren (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad,

intereses) como:
Escolaridad formal necesaria.
Conocimientos y habilidades especiales.
Experiencia.
Responsabilidad.
Esfuerzo, medio ambiente y riesgos.
Perfil del ocupante y descripcin sinttica.
Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista,
revisin y anlisis del cuestionario; as como las fechas, lugares y telfonos).

PASOS PARA REALIZAR UN ANLISIS DE CARGOS

Paso 1. Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por
identificar el uso que dar la informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que
se rena y la tcnica que utilice para hacerlo.
Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el
puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de
puestos y seleccionar los empleados
Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin no
proporcionan la informacin especfica para descripciones de puestos, pero
proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para
compararlos con propsitos de compensaciones.
Por tanto el primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos.
Entonces podr decidir cmo reunir informacin.
Paso 2. Reunida la informacin es necesario revisar la disponible anteriormente,
como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras
posiciones y cuales su lugar en la organizacin.
En el organigrama se identifica el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que
las conectan, se muestra quin reporta a quin y con quien se espera que la persona
que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo
que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto
estudiado.

94

Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario

de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y
proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado
de los inventarios actuales.
La descripcin del puesto consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del
cual podra preparar una descripcin revisada del puesto.
Paso 3. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario
cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis
del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4. Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta
requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puesto.
Paso 5. Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece
informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser
verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la
informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de
entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la
aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle
la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso 6. Elabore una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los
casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del
anlisis de la posicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas
importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificacin del puesto resume las cualidades personales.
UTILIDAD DEL ANLISIS DE CARGOS
Este anlisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Direccin
de Recursos Humanos, tales como:
Reclutamiento y seleccin. En anlisis de puesto proporciona informacin sobre
puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades.
Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto es la base
sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan.
Compensaciones. Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada
empleo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno.
95

Esto se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de

requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores
que se identifican por medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas
empresas clasificar los puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para
determinar el valor relativo de cada posicin para que puede ser clasificada.
Evaluacin del desempeo. La evaluacin de desempeo consiste en comparar el
desempeo real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es
mediante el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos
determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.
Capacitacin. Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear
los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto
resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se
requieren. Asegurar la asignacin completa responsabilidades
DESCRIPCIN DE CARGOS
IDENTIFICACIN
Nombre del cargo: Supervisor de produccin.
rea a que pertenece: Planta de proceso.
Cargo del jefe directo: Jefe de turno.
FUNCIN PRINCIPAL
Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos
de productividad y rendimiento, asegurando los estndares de calidad exigidos y
administrando eficientemente los recursos humanos y materiales segn los objetivos de la
organizacin. As mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de la
infraestructura y de los procesos.
FUNCIONES ESPECFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS)
Revisar bitcoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del
turno.
Control del orden, higiene y seguridad en el lugar de trabajo.
Maximizar la productividad y rendimiento de las lneas.

96

 Registrar la informacin diaria en los informes de produccin.

Revisar los informes de calidad de los productos.
Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su lnea.
Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo.
Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos.
Coordinar la induccin del personal a su cargo.
Realizar capacitacin a su equipo de trabajo
Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.
Evaluar el personal a su cargo.
Participar en reuniones del rea de produccin.
Mantener vas abiertas de comunicacin formal e informal.
COORDINACIN
COORDINA CON
(CARGO O REA)

PARA
(ACTIVIDAD)

rea de Control de Produccin

Recoger y precisar datos referentes a la

produccin.

rea de Sistemas

Reparacin y mantencin de sistemas

electrnicos de planta de proceso.

rea de Aseo

Mantener la limpieza de planta de

proceso.

rea de Control de Calidad

Unificar criterios segn especificaciones

de calidad y corregir errores en el
producto.

rea de Mantencin

Reparacin y mantencin de las

maquinarias y equipos.

Otros Supervisores

Relacin cliente/proveedor interno.

Coord. etapas del proceso productivo.

97

SUPERVISIN
SUPERVISA
A

SUPERVISADO
POR

Operarios

Jefe de Turno

Planilleros

---------------

EN CASO DE AUSENCIA
REEMPLAZA
A

ES REEMPLAZO
DE

Jefe de turno

Supervisores de otras reas

Supervisores de otras reas

---------------

RELACIONES CON OTROS PUESTOS

ASCENDIDO
DE
Capataz

PUEDE ASCENDER
A
Jefe de Turno

CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar fsico. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso
ubicada en las dependencias regionales de la empresa, ejerciendo su labor
principalmente en el rea de produccin, lo que se complementa con trabajo de
oficina para la preparacin de informes.
Horario de trabajo. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis
das, de lunes a sbado. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de
da y noche, los que se van alternando cada mes.

98

ESPECIFICACIN DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES
Estudios
Especialidad

:
:

Experiencia
Edad
Sexo

:
:
:

Tcnicos.
Tecnologa en Recursos del Mar.
Tcnico Pesquero / Acucola.
Tcnico en Conservacin de Alimentos por Fro.
Idealmente uno o dos aos en el rea o cargos similares.
Mnimo 25 aos.
Indiferente.

REQUISITOS PERSONALES
PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIN
Competencias

Nivel esperado
Mnimo

Mximo

1. Orientacin al logro

2. Directividad

3. Preocupacin por orden, calidad y seguridad

4. Liderazgo

5. Autocontrol

6. Trabajo en equipo y cooperacin

7. Desarrollo de otros

8. Compromiso organizacional

9. Iniciativa

99

PERFIL DEL CARGO

Cargo: Jefe de Caja.
Dependencia directa: Administrador.
Supervisin sobre: Controles, cajas, cajeras, encargadas de custodia, empaquetadores.
Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del rea, para el eficiente
servicio al cliente.
Estudios: Enseanza media completa, de preferencia con estudios tcnicos
administrativos.
Disponibilidad: No deber tener compromisos que le impidan desempearse en
forma normal o deba ausentarse de su trabajo, por lo que deber gozar de excelente
salud.
Caractersticas de personalidad: Estable emocionalmente, responsable, gran
sentido de pertenencia hacia la institucin y representantes, capaz de asumir el papel
de lder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y
entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo, criterio analtico para
detectar problemas y darles solucin, buen manejo de relaciones interpersonales.
FUNCIONES DEL CARGO
Entre otras, deber:
Promover la buena atencin al cliente.
Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal
efecto.
Es responsable de la anulacin de las boletas, debiendo verificar personalmente los
motivos de dichas operaciones.
Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras, guardando reserva
sobre las cifras de ventas.
Chequea fondo prstamo de las cajeras.

100

 Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de

boletas emitidas.
Ser su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales, ya sea se trate de
rollos, cintas de registradoras, papel de regalo, bolsas camisetas, etc.
Procura el uso ptimo de los materiales, educando en la utilizacin correcta de ellos.
Da aviso al departamento de computacin de cualquier anomala respecto de
programas o manutencin de equipos.
Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas.
Vigila, dando el ejemplo, el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus
normas, as como en las materias de control de calidad.
Comunica al administrador de cualquier anomala que impida el normal
funcionamiento de las actividades.
Selecciona al personal a contratar de la seccin, procurando a los individuos ms
idneos para los cargos dentro de las normas legales y polticas de la empresa.
Vela por el entrenamiento del personal nuevo, inducindolo tanto en las materias
propias generales de la familiarizacin de la empresa, sus normas, polticas, as como
las labores propias del cargo del nuevo contratado, entregndole peridicamente
informacin del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de
adaptacin (contrato plazo fijo).
Entrega su opinin al administrador sobre la renovacin de los contratos de trabajo,
tomando en cuenta el desempeo y la adaptacin a las normas de los funcionarios
cuestionados.
Avisa al trabajador de la no renovacin de su contrato, explicando claramente al
funcionario las razones del trmino ya sea por bajo desempeo, normas u otros.
Se preocupa de la preparacin de los horarios del personal, los que debern ser
compatibles con la legislacin laboral y la buena marcha de los procesos de la seccin.
Confecciona el calendario de vacaciones del personal, el que debe ajustarse a las
normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO

101

otorgar, con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las
labores.
Vela por la administracin adecuada de horas extraordinarias.
SELECCIN DE PERSONAL
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo
propsito es la consecucin de recursos humanos para la organizacin.
El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento
en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitacin. Al reclutamiento le
corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a
candidatos que cumplan con los requisitos mnimos que el cargo exige.
La seleccin, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. En la
seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores
probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.
En consecuencia, el reclutamiento tiene como objetivo especfico suministrar la materia
prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y
clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin.
CONCEPTO DE SELECCIN
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin consiste en
una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
organizacin, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN
En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el
proceso de seleccin. La manera de disear y ejecutar el proceso depende de las
necesidades, prioridades, polticas organizacionales, as como tambin, de los recursos
disponibles para ello.

102

PASO 1: RECEPCIN DEL CURRCULUM

La recepcin de los antecedentes de los postulantes la har el rea de Recursos Humanos
o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern los encargados de evaluar los
antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y,
hacer una preseleccin.
PASO 2: EVALUACIN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de esta
etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una comparacin entre:
Los antecedentes individuales recopilados.
La informacin suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a seleccionar.
De esta forma, al establecer esta comparacin obtendremos a aquellos candidatos que
cumplen con los requisitos mnimos o bsicos para ocupar determinado puesto, como lo
son: estudios, profesin, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre otros.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la
decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Consiste en una
pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales:
Puede el candidato desempear el puesto?
Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Tanto una entrevista como una conversacin requieren de dos o ms personas en
interaccin. En que difiere la entrevista de una conversacin corriente? La entrevista esta
ms dirigida y orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los
participantes, cuyo inters es obtener informacin de la otra parte. Entonces, cules son
las finalidades principales de la entrevista de seleccin? Un entrevistador puede obtener
informacin til acerca del candidato mediante hoja de solicitud, currculum vitae, test y
referencias. Qu puede obtener mediante una entrevista, que no pueda obtener mediante
otros mtodos? Completa la informacin y aporta antecedentes nuevos sobre
caractersticas personales: actitudes, motivacin, carcter, etc. Permite reunir datos reales,
aventurar hiptesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir futuras acciones.

103

EL ENTREVISTADOR EFECTIVO
REQUISITOS
Conocimientos.
- Sobre el puesto. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolver el sujeto.
- Sobre la ciencia de la conducta humana. Implica la comprensin del ser humano,
as como nociones sobre la conduccin de entrevistas (situacin de interaccin).
Habilidades.
- Sociales. Atraccin e influencia. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones.
Requiere flexibilidad, sensibilidad y espontaneidad.
- Comunicativas. Orales y escritas.
- Anlisis y sntesis. La informacin obtenida debe ser tratada sistemtica y
lgicamente. El entrevistador debe formular y probar hiptesis respecto al sujeto
antes, durante y despus de la entrevista.
- Toma de decisiones. Aumenta con conocimientos y prctica.
Asimismo:
- Determinar la adecuacin de un candidato a una vacante determinada en una
organizacin (en que grado rene requisitos, que satisfacciones obtendr, etc.)
- Dar informacin al candidato sobre el proceso en curso.
- Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organizacin. Sin
importar los resultados, el entrevistador es el eslabn entre la institucin y el sujeto, le
presenta a ste una imagen, probablemente la primera, de la organizacin.
Conocimiento de si mismo. Este debe estar consciente de sus necesidades, tal que
no interfieran en el rendimiento de la entrevista. Por ejemplo: necesidades de status,
dominio, aceptacin, temas cargados emocionalmente, mal humor, etc.
1. LA INTERACCIN
El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente, pero evitando mecanizarla. Cuando
dos personas se desempean en una tarea comn, se establece entre ambas un vnculo
emocional. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y
mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.
Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador,
pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo, el coqueteo). El
entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Comprende que
para formarse un juicio imparcial, la relacin entrevistador - entrevistado debe ser
profesional y no personal. Se debe ser sincero y cordial, al mismo tiempo que mantiene
cierta distancia emocional.

104

En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades

apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus propias necesidades
personales y comprender la naturaleza del proceso de seleccin, sino conocer tambin sus
limitaciones.
2. LA ENTREVISTA
Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtencin de informacin, anlisis e
interpretacin, y anlisis y sntesis de informacin.
PREPARACIN DE LA ENTREVISTA
Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el
candidato. Adems, debe planificar la entrevista, prefijando lneas generales sobre los
temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar al sujeto
de los pasos del proceso selectivo.
CHARLA INTRODUCTORIA
La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como
conversadores. Crea una atmsfera que permite que la comunicacin se desarrolle con
mayor libertad y fluidez.
INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIN
La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relacin al
puesto o las motivaciones de postulacin. Los puntos bsicos o temas principales de
indagacin se sealan a continuacin. Los puntos bsicos de indagacin son:
Saludo. Forma de recepcin.
Charla introductoria.
Antecedentes generales. Nombre completo, edad, profesin, estado civil (chequear
datos del CV).
Pregunta inicial. Apertura del tema: cmo ha llegado a interesarse por nuestra
empresa?, cunteme cmo es que se ha motivado por postular a ()?
Estudios.

105

 Experiencia profesional. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores,

trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y desagradables, nivel de
ingresos, xitos, dificultades, etc. Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: qu
aspectos te agradaban de ese puesto y cules te eran menos gratos? En lugar de
preguntas, se pueden usar comentarios, por ejemplo, me imagino que ().
rea familiar. Familia actual y / o de origen, relaciones, influencias, educacin,
mtodos disciplinarios, etc.
Actividades e intereses actuales.
Puntos fuertes y dbiles del entrevistado. Pensando en lo que hemos conversado
podra decirme algunos de sus puntos fuertes y, tambin, algunos aspectos que usted
quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio, podran jugar en contra frente a la
postulacin. Si no es seleccionado... qu planes tiene?
Comentarios finales. Sobre la entrevista y el entrevistado, contactos posteriores,
accin a seguir.
CIERRE DE LA ENTREVISTA
Debe ser tambin cuidadoso, incluye comentarios finales y entrega de informacin
pertinente al candidato.
EVALUACIN GENERAL DE LA ENTREVISTA
Expresin facial.
Tono de voz.
Gestos.
Contacto visual.
Porcentaje de tiempo que habla.
Continuidad.
Obtencin de informacin negativa.
Uso del humor.
106

 Flexibilidad.
Seguridad.
PASO 4. VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin de datos
de modo que podamos responder a estas dos preguntas bsicas: Qu tipo de persona es
el solicitante? Es confiable la informacin que proporcion? Para responder a estas
preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las
referencias.
Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el
candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada
que depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido.
PASO 5. PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
PASO 6. DECISIN DE CONTRATAR
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al rea de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de el puede surgir un candidato idneo
para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente
conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su
expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples
fines.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas
ofrecidas. Este esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades
107

individuales y por otra, de la percepcin que tiene del papel que debe desempear.
Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo.
La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Estas reciben denominaciones como: evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito,
evaluacin, de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional,
etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables.
La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son
siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones. Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de
direccin imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a travs del
cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del
empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de
desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el
cargo, de motivacin, puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apoltica de
recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin.
Tenemos que recordar que toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades de alguna persona.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Objetivos fundamentales
- Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa.
- Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar
su plena aplicacin.
- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la
forma de administracin.
- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos
empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

Objetivos intermedios
Adecuacin del individuo al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivo salarial por buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

108

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, licencias, etc.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Comisin de evaluacin. En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin
de la responsabilidad por la evaluacin del desempeo. En este caso, se asigna en una
totalidad a una comisin de evaluacin del desempeo, en que la centralizacin es
relativamente moderada por la participacin de evaluadores de diversas reas de la
organizacin. Los miembros de esta comisin son:
- Presidente o director.
- Director de recursos humanos.
- Especialista en evaluacin del desempeo.
- Ejecutivo de organizacin y mtodos.
- Director del rea.
- Gerente del departamento.
- Jefe de seccin.
- Supervisor del evaluado.
Superior directo. En otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del
desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con
algo de control por parte del superior directo.
Los jefes directos tienen condiciones para acompaar y verificar el desempeo de
cada subordinado, sealando sus fortalezas y sus debilidades.
Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de
su personal, por lo tanto, debe apoyarse en la comisin de evaluacin de la
dependencia de administracin de recursos humanos.
Comisin de evaluacin y superior directo. El promedio utilizado con mayor
amplitud es el sistema en el cual existe centralizacin en lo que corresponde al
proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa descentralizacin
en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin.

109

No siempre la administracin del plan de evaluacin del desempao es funcin

exclusiva de la dependencia de administracin de recursos humanos.
Autoevaluacin. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de
los empleados como mtodo de evaluacin del desempeo, pero no es muy comn ya
que slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de
buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, equilibrio emocional y capacidad
para hacer una autoevaluacin despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole
personal.
Es un tipo de evaluacin del desempeo aplicable con relativo xito al personal de
nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa.
En la autoevaluacin del desempeo, el propio empleado llena un cuestionario y luego
lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que
deban tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse.

No obstante, la evaluacin del desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del

propio individuo, por las siguientes razones:
Puede haber increble heterogeneidad de objetivos, con la fijacin de patrones
individuales de comportamiento profesional.
Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo que provocara distorsiones y prdida de
exactitud de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior
acerca de la evaluacin de su desempeo.
Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales,
subjetivos y personalizados.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. Por lo
general, los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la empresa.
Beneficios para el jefe
- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados contando con
un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento
de sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de
evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante este sistema la manera
como est desarrollndose su desempeo.

110

 Beneficios para subordinado

- Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y desempeo
que la empresa valora, ms la evaluacin del jefe.
- Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin,
mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
autocontrol.
Beneficios para le empresa
- Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo, y
definir la contribucin de cada empleado
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, y seleccionar los empleados que tienen condiciones
de promocin o transferencia.
- Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidad
a los empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso) de
desarrollo personal, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas
en el trabajo.
MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO
La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que pueden
variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,
ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad.
Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas
de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo,
cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a
determinados tipos de cargos y situaciones.
TCNICAS
Y EJEMPLOS

VENTAJAS

LIMITACIONES

Medidas objetivas
- Ausentismo.
- Productividad.

- Simple, precisa y
objetiva.

- No deja diferentes tipos de

ausencias (mdicas, justificadas).
- No considera diferencias
individuales.
- Es difcil medir los niveles
gerenciales.

Medidas subjetiv.
- Escalas grficas.
- Listas de

- Clara, fcil de discutir.

- Puede cubrir mucha

- Sujeta a distorsiones como

efecto de halo.

111

verificacin.
- Escalas de
incidentes crticos.
- Mtodo de
clasificacin.
- Mtodo de
distribucin
obligada de escalas
grficas

Simulaciones
- Ejercicios
situacionales.

amplitud, igual que las

escalas grficas.
- Mayor acuerdo entre
evaluadores, no fuerza las
diferencias.
- Conceptualmente
simple.
- Ayuda a eliminar
enfrentamientos, y el
evaluador est atento a
influencias

- Consume mucho tiempo.

- Tiene dificultad para el registro
y tarda tiempo construir las
escalas.
- Fuerza las diferencias, pero no
las indica y alguien debe recibir
la ltima clasificacin.
- Cuando se aplica a un grupo
grande, puede no representar la
situacin real al forzar las
diferencias.

- Considera el control
durante perodos de
evaluacin.

- La situacin es limitada y rara

vez corresponde con la realidad,
puede obtener mejor
desempeo que el normal.

RESUMEN
La evaluacin del desempeo es un medio para obtener datos e informacin que
pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones
que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las
organizaciones.
Tambin resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que acta en sentido
horizontal y vertical en la empresa.
Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en
los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no slo en sus caractersticas
de personalidad.

112

CAPTULO VI

CONTROL JERRQUICO
Dice Marienhoff que la adecuada actuacin de la Administracin Pblica requiere una
correlativa estructura tcnico-jurdica que permita y regule el funcionamiento de aqulla y
que esto implica la existencia de una organizacin administrativa (Marienhoff, Miguel S.,
"Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, pgs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot).
Esencialmente, el poder de organizacin se concreta en la estructura de rganos y en la
atribucin de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre
organizacin administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la
Nacin. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administracin, cuya
existencia surge de la Constitucin Nacional.
PODER JERRQUICO
El citado maestro recuerda que "no se concibe una organizacin administrativa donde
todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impedira que unos
dieren rdenes o directivas y otros las cumpliesen".
No habra coordinacin, imperara el caos y todo sera inoperante. De ah la existencia de
"superiores" y de "inferiores", vinculados entre s por una relacin de supremaca y de
subordinacin, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarqua", instituto esencial
en toda eficiente organizacin administrativa" (Marienhoff, Op. cit.)
A partir de lo antedicho define a la jerarqua como una relacin de supremaca de los
funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinacin de stos a aqullos.
La jerarqua se expresa a travs del "poder de mando" "poder jerrquico", que
prcticamente, y en trminos generales, se concreta en lo siguiente:
Posibilidad de que el superior jerrquico dirija e impulse la accin del inferior, dando
las rdenes pertinentes. Esta potestad de dar rdenes generalmente no surge en forma
expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implcita del poder
jerrquico.
Posibilidad de dictar normas de carcter interno, de organizacin o de actuacin, tales
como instrucciones, circulares, etc.

113

 Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los rganos inferiores, as

como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia.
Posibilidad de avocacin de facultades de competencia. Esta se configura cuando el
superior, por s mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisin de un
asunto.
Facultad de vigilancia, de control o de fiscalizacin por parte del superior, de oficio o
a pedido de parte, sobre actos o sobre personas.
Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan
entre rganos inferiores.
A la serie de poderes del superior jerrquico corresponden otros tantos deberes del
inferior, que se concretan en la subordinacin a sus directivas. La subordinacin no se
extiende ms all del ejercicio de la funcin pblica, sin perjuicio de incidir tambin en la
vida privada del funcionario, pero slo en aquellos aspectos que puedan trascender al
ejercicio de la funcin.
En tal orden de ideas, el funcionario pblico debe observar buena conducta y no daar su
reputacin, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la funcin pblica.
De lo antedicho se deduce que la subordinacin tiene como lmite jurdico el inters de la
funcin pblica.
En materia de deber de obediencia existen dos criterios clsicos que, a los efectos de este
trabajo, slo corresponde su enunciacin: el de la obediencia absoluta y el que admite, en
determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia.
En este ltimo supuesto, seala Marienhoff, el problema consiste en determinar cundo
procede la desobediencia, cuestin que se concreta en el llamado "derecho de examen".
Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepcin, y como tal debe ser
considerado. Para finalizar este tem, resta sealar que el poder jerrquico se ejerce, por
principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administracin Pblica.
Pero hay algunos funcionarios que, por la posicin que ocupan o por la ndole de sus
actividades, escapan a dicho poder jerrquico y, en consecuencia, al deber de obediencia.
Entre ellos se encuentran el Presidente de la Repblica, pues no tiene sobre s superior
alguno, los rganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de
tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente
tcnicas, para cuyo ejercicio slo deben guiarse por sus conocimientos cientficos, siendo
inconcebible que al respecto algn superior les d rdenes, y los afectados a la enseanza
superior o universitaria, aunque nicamente en lo relacionado con su actividad acadmica.

114

ESTILOS DE SUPERVISIN
Estilo autocrtico. Son individuos que sin consultar con nadie, sealan o determinan
que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por
un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.
Estilo democrtico. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen
en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en
la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba
sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.
Estilo liberal. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema, prefieren
que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.
Individuos hostiles. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se
canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Si el lder es dominante y
autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIN
Poco conocimiento de su trabajo. Es cuando el supervisor no est al tanto de las
funciones que supervisa, ya sea de los materiales, los costos y los procesos necesarios.
Falta de responsabilidad. Esta caracterstica es de gran importancia, ya que si el
supervisor no conoce las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, puede
perjudicar su desempeo en otros departamentos.
Habilidad para instruir. La falta de adiestramiento y capacitacin impide obtener los
resultados ptimos en una empresa u organizacin, y ms an cuando esas
instrucciones no son claras y precisas.
Poco creativo para mejorar mtodos. Si el supervisor no es creativo, de nada le
servirn todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el
mejoramiento de los procesos de trabajo.
Habilidad para dirigir. La falta de orientacin y conviccin no permite generar
confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones.

115

TOMA DE DECISIONES
SUPERVISIN

COMO

FACTOR

PRIMORDIAL

DE

LA

Toma de decisiones. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el

administrador debe escoger entre dos o ms alternativas. La toma de decisiones es el
motor de los negocios ya que la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Importancia. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo
administrador, esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe
hacerse, quin, cundo y dnde se har, y en ocasiones hasta cmo se har. Aunque la
toma de decisiones slo es un paso de la planeacin sta influye grandemente sobre
una accin o sobre un trabajo realizado.
TIPOS DE DECISIONES
Decisiones cotidianas. Son las que tomamos todos los das.
Decisiones espordicas. Implica un proceso de anlisis para la toma de decisiones.
Decisiones bajo condiciones de certidumbre. Es cuando sabemos lo que va a
ocurrir.
Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Es cuando no sabemos lo que
pueda llegar a ocurrir.
Decisiones bajo condiciones de riesgo. Son aquellas de riesgo total o donde
tenemos muy poca informacin. Estas decisiones son las ms difciles de tomar.
LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
En el anlisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe
escoger por lo menos y como mximo una opcin del grupo de opciones. En algunos
casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulacin de una toma de
decisin bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas.
En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, el tomador de decisiones no tiene
conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es ms "probable" que ocurra. El o ella
probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podra estar pesimista u
optimista. En tal caso, el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad.

116

LA COMUNICACIN EN EL PROCESO GERENCIAL

COMUNICACIN
Es el proceso dinmico donde se transmite y recibe informacin ya sea entre individuos
y/o entre grupos, mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la
comprensin entre los empleados. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de
direccin y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes.
TIPOS DE COMUNICACIN
Verbal. Es aquella que se transmite oralmente.
Escrita. Es aquella que es dada mediante material escrito o grfico.
Auditiva. Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el
emisor.
Visual. Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista.
Tctil. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico.
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
Proyectar al pblico determinado confianza a fin de dar a conocer su misin y visin,
y lograr establecer una empata entre ambos.
Ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin
u orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante.
Lograr la comprensin y la actitud que adecuada, ya que esto repercutir en la
respuesta y la forma de retroalimentacin que generar.
Dar a comprender cul es el objetivo, metas y las tareas que desarrollar la
organizacin.
LA COMUNICACIN EFICIENTE
Es aquella que est basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga
detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quin es
el perceptor y previendo cul ser su feedback. La comunicacin eficiente se basa en dos

117

escenarios fundamentales: La estructura de una buena poltica de comunicacin, y una

coordinacin eficaz para integrar toda la comunicacin que se proyecta.
BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN
La filtracin de informacin.
Los intereses personales.
Falta de informacin a los miembros de la organizacin de los cambios y decisiones
dentro de la empresa.
Falta de un diseo de programa de comunicacin donde se pueda transmitir la
informacin que cada departamento o empleado necesita
La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el
lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes
personas lo que crea dificultades en la comunicacin.
Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Falta de canales para que la informacin fluya continuamente.
EL RUMOR
El rumor es una herramienta de comunicacin utilizada tanto en el mundo empresarial
como en la poltica la cual requiere la mediacin de una serie de actores que, en
complicidad, deciden presionar a un grupo o persona mediante la creacin de un mensaje
interesante y ambiguo, de fuente desconocida pero fiable.
Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas
urgentes y de forma profesional, pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que
originan y definen el fenmeno.

118

CAPTULO VII

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado
con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones, a los empresarios individuales,
y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas
latinoamericanas.
En momentos en que todava estaban vigente muchos de los conceptos y prcticas de la
Administracin Cientfica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management";
Harper & Row - 1947), Chester Barnard se adelant a los pensamientos de Henri Fayol
("General and industrial management"; Pitman - 1949) y tambin a los del notable
socilogo alemn Max Weber ("The theory of social and economic organization"; Free
Press - 1947).
Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelant a la discusin respecto de
cual es el tipo de liderazgo ms eficiente, donde algunos autores privilegiaban el enfoque
de tipo autoritario mientras otros sugeran que el ms efectivo era el participativo, y que
muchos aos ms tarde fue dilucidado gracias a los aportes de acadmicos e
investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de
Desarrollo Organizacional"; Argentina - 1999).
Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los
directivos, ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y tambin son de
utilidad para los empresarios, en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Y
no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los
consultores y asesores de empresas, tanto internos como externos, como as tambin los
agentes de cambio y facilitadores, puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio
como algo que est presente en todo sistema vivo. Por lo tanto, podemos sugerir que un
pblico muy vasto dentro del mundo organizacional, corporativo y empresarial puede
extraer beneficios concretos de este autor a travs de su fuerte inspiracin y creacin que
dej plasmado en su clsico libro "The functions of the executive" (Harvard University
Press - 1938).
El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive"; Harvard University
Press - 1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha
servido por un lado para ir un paso ms all de los conceptos y prcticas de la
administracin cientfica y tambin de los principios de administracin de Henri Farol
("General and Industrial Management"; Pitman - 1949). Otra contribucin importante es
su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas
y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su
monumental trabajo titulado "Organizaciones". Y cualquier consultor que se precie de la

119

importancia de la "persuasin" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones,

no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor
(Eric Gaynor Butterfield - Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina - 1999).
A partir del trabajo de Chester I. Barnard (ya citado - 1938) los directivos y consultores de
empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de
cada uno de los participantes organizacionales es nico e irrepetible. Las personas no son
ms una constante sino ms una variable, y que tiene fuerte incidencia en los resultados y
la performance organizacional. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los
distintos miembros organizacionales, y ningn directivo, ejecutivo, gerente o empresario
eficaz puede pasar por alto este hecho.
Barnard ha mostrado fuerte inters en aspectos macro como los derivados del enfoque
sociolgico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del da a
da en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus
aos como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Realiz trabajos de
direccin con una organizacin gubernamental lo que le permiti estudiar las diferencias
entre una organizacin de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Y al hacerlo centra su
atencin estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades
organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los
distintos participantes organizacionales. Para Barnard resulta claro que:
Todas las personas tienen restricciones basadas en la situacin que confrontan y
tambin por las propias restricciones de carcter biolgico.
Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso
de decisin-eleccin.
Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los
procesos y tareas de interaccin son efectivos.
Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida- sus necesidades
individuales.
Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos
organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un "propsito comn" lo
que a su vez requiere una "persistente coordinacin en el tiempo".
Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional,
Barnard seala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a
la unidad ejecutiva, agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma
simultnea la organizacin va a operar integralmente. Es bueno que el lector relacione
estos conceptos de Chester Barnard con la organizacin matricial adjudicada a Robert R.
Blake & Jane S. Mouton ("Group Dynamics key to decision making"; Houston, Gulf

120

Publishing Co. - 1961 / "The managerial grid"; Houston, Gulf Publishing Co. - 1964 /
"The managerial grid III"; Gulf Publishing Co. - 1985) a fines de la dcada del 50 del siglo
pasado, y tambin en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor
("Scientific management"; Harper & Row - 1947). Otro aspecto interesante a tener en
cuenta es la concepcin de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un
ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo", puntualizando que el trabajo del ejecutivo s
tiene que ver con una especializacin (sugiriendo que no es nada fcil y que no est al
alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organizacin en
funcionamiento" (casi unos 30 aos ms tarde Daniel Katz & Robert L. Khan "Social
Psychology of the organizations" - 1968) hacen mencin puntual a esta actividad bsica
que requieren las organizaciones. Esta funcin del ejecutivo de mantener la organizacin
en funcionamiento implica:
Esforzarse por mantener la comunicacin organizacional. En sta funcin el
ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales
necesarios dentro de su esfera de accin que se debe combinar con el esquema de
reclutar un "contribuyente" apropiado. Le pedimos a los lectores que revisen el
material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el
ao 2002 en la Argentina, y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el
que vino no convino... y el que convino no vino." El ejecutivo debe saber apreciar la
existencia de la comunicacin informal -algo que en aqul entonces fue toda una
revolucin- que era considerada como disfuncional para las empresas. El talento de
Chester Barnard, y ya a ttulo de genio, sugiere que en su funcin el ejecutivo debe
tener una visin "no tradicional" al tener en cuenta la organizacin formal e informal;
para Chester la organizacin formal al emitir nuevas rdenes lo que en realidad est
haciendo -o mejor dicho debe hacer- es convalidar el hecho de que se haya logrado un
acuerdo anterior (informal). Por lo tanto si el ejecutivo tiene inters en averiguar el
origen de lo que sucede en la empresa, debe ms bien concentrarse en los aspectos
informales mucho ms que en los formales.
Asegurar los servicios esenciales. Qu quiere decir Barnard al mencionar "asegurar
los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard est la
necesidad de coordinacin sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Por ello
aqu lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una
relacin de cooperacin con la organizacin" y al mismo tiempo evocar o inducir los
servicios de dichas personas. Y esto no es tarea fcil de ninguna manera ya que tiene
que ver entre otras cosas con: desarrollo, mantenimiento y correccin de sistemas de
incentivos, educacin y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral
organizacional.
Formulacin del "propsito" y de los objetivos. Esto no poda estar fuera del
modelo de Chester Barnard de ninguna manera. Y para ponerlo en pocas palabras
Barnard sugiere que est relacionado con asignar responsabilidad, es decir, delegando
autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a
largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que estn en la cspide de la
pirmide, pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la
121

base de la organizacin. Esto ltimo hace indispensable que entre sus funciones el
ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del
objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo.
Quizs Chester Barnard, adems de sus contribuciones arriba mencionadas, debe ser
tambin reconocido por su capacidad de moverse a travs de distintas unidades de
anlisis, lo que no es comn. Su trabajo integrado a nivel de individuo, grupos y
organizacin representan una prueba slida de cmo integrar las prcticas ejecutivas con
los mejores conceptos.
La base para toda accin cooperativa descansa en un propsito comn o propsito
cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes
organizacionales como objetivo organizacional, y la enorme necesidad de inculcar en los
empleados esta creencia y prctica de un propsito comn es una funcin gerencial de
primordial importancia. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo
alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propsito comn", y
adems advierte que la organizacin para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo
va a tener que desarrollar a travs de los mismos distintos tipos de propsitos. Y estos
distintos propsitos en el tiempo, la eleccin del momento, como as tambin la
manipulacin de variables relacionadas con la adopcin de nuevos y distintos propsitos
son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz.
El propsito organizacional segn Chester Barnard solamente tiene sentido cuando
produce una accin cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales,
teniendo por lo tanto un componente cooperativo y adems un aspecto subjetivo. Este
ltimo no tiene que ver con lo que el propsito significa para la persona, sino ms bien
con lo que la persona piensa que significa para la organizacin en su conjunto.
Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el
esquema de organizacin mecanicista mostrando la importancia de la comunicacin. La
comunicacin es un mecanismo eficaz para "linkear" un propsito organizacional comn
con aquellos que estn deseosos de cooperar con el mismo, lo que es logrado a travs de
dos distintos mtodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el
"sentimiento observacional". Podemos decir que el sentimiento observacional es la
habilidad de percibir -por supuesto sin palabras- no solamente la situacin que se
confronta sino tambin la intencin propuesta. Esto no es algo que el individuo trae
consigo sino que ms bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que
dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas- permite a los distintos participantes
organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de
situaciones. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en
identificar lo que muchos aos ms tarde fue definido por Daniel Goleman ("La
inteligencia emocional"; Bantam Books - 1995) como "inteligencia emocional".
Teniendo en cuenta que la cooperacin es la columna vertebral sobre la cual se puede
desarrollar la eficiencia organizacional, y que sta puede ser alcanzada a travs de diversas
"formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios lmites, hay que tener muy en
122

cuenta que el tamao organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. Las distintas unidades o sectores crecen al
crecer el nmero de participantes organizacionales, y como consecuencia de su relacin
entre los distintos grupos, y la necesidad de mecanismos de intermediacin, nuevos
grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan
restricciones a la eficiencia.
El autor se anima a emitir algunos principios con el propsito de asegurar el xito y la
efectividad organizacional, que se disparan por diferenciarse largamente de los principios
que prevalecan en aquella poca, lo que lo muestra como un real innovador:
Todas las personas en la empresa deben saber cules son los canales de comunicacin.
Todos deben tener acceso a un canal de comunicacin formal.
Las lneas o trazados comunicacionales deben ser lo ms cortas y directas posible.
La obtencin de cumplimiento en las organizaciones est ntimamente vinculada con el
concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de
indiferencia". Las rdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal
en trminos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad
de quien emanan. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores- pero
Barnard hace notar que los incentivos materiales por s solos, aunque son necesarios, son
insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status, prestigio, y el tipo de
poder personal.
Barnard tena muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la
concepcin perteneciente a la escuela de administracin cientfica. Para sta ltima,
prcticamente no exista ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del
cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. Todas las personas "tenan que
hacer su trabajo; quin no lo haca bien, no representaba un real problema para la
direccin de la empresa a largo plazo, sino que el problema era propio para la persona
involucrada: poda perder su fuente de trabajo inmediatamente". Barnard saba muy bien
que muchas personas podan no hacer las cosas que se le indicaban y que adems podan
tambin comenzar a hacer cosas que resultaran en contra de los intereses de la
organizacin. Ms an, estas cosas que estaban en contra de la empresa, tambin podan ir
en contra de su propia carrera laboral, pero igualmente muchos participantes
organizacionales podran desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios
intereses personales. Como directivo mximo de una empresa lder en el mundo, Chester
Barnard tena muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que
emanaba de la escuela de administracin cientfica. Las instrucciones de los superiores no
siempre son obedecidas, son desobedecidas en momentos crticos, y esto tiene incluso un
efecto de contagio (negativo) que ninguna organizacin orientada hacia alta performance,
puede llegar a ignorar.

123

El genio de Barnard le permite observar que los subordinados tambin "deciden", y por lo
tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho, lo que
algunos aos ms tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations";
Wiley & Sons - 1958) al referirse a las "premisas de decisin". El participante
organizacional procesa informacin y decide; y en la decisin que adopta puede llegar a
obedecer, o no. Y aqu existen -segn Barnard- dos aspectos claves: las ventajas
provenientes de obedecer, o las desventajas en que puede incurrir como resultado de
desobedecer. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela
de administracin cientfica; ellos de ninguna manera podan aceptar que la autoridad no
depende tanto del superior sino ms bien del subordinado en la medida que este tiene la
discrecin de aceptarla, o no.
Consiguientemente podemos decir que la decisin que adopta el subordinado en cuanto a
cumplir con la autoridad proveniente del superior, ha de ocurrir cuando tiene ventajas por
aceptar y tambin hay desventajas por no aceptar. Mientras que la decisin del
subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior, han de estar
presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la
circunstancia de no aceptar.
Ahora bien Cundo es que el subordinado realmente acepta una instruccin y la lleva a la
accin? Parece ser una pregunta simple, pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta.
Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones, y, segn Chester Barnard, todas las
condiciones deben cumplirse (de all que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de
los participantes organizacionales). Las condiciones son:
Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante
el grado de comprensin que tiene el subordinado respecto de la instruccin recibida).
Cuando el subordinado no considera que la instruccin recibida es incompatible con
los objetivos de la organizacin (el hecho de que cumpla una orden en contra de la
organizacin, coloca -conceptualmente- a este punto por encima de teoras
organizacionales muy posteriores como es la teora de Max Weber: "The theory of
social and economic organization"; Free Press - 1947).
Cuando el subordinado no considera que la instruccin recibida del superior pueda
resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales.
Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y fsicas necesarias que le
permitan cumplir con la instruccin.
Los directivos, ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas estn
conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales.
Tambin deben saber que -independientemente del tamao de la organizacin- incluso en
las empresas de gran tamao han de existir pequeos grupos "menos formales" cuyos
objetivos deben de ser compatibles con los de la organizacin en su conjunto. El
124

concepto de autoridad basado histricamente dentro del marco de la escuela de

administracin cientfica, se derivaba de la posicin. El slo hecho de contar con la
posicin daba lugar a la autoridad. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la
distincin que ms de 50 aos ms tarde hacen otros expertos que comienzan a sealar las
diferencias entre el gerente y el lder; para Barnard la autoridad solamente existe en la
medida que las personas estn dispuestas a aceptarlo.
Los miembros organizacionales no actan de manera aislada sino como resultado de las
interacciones con otros miembros, y se presenta un fenmeno de mutua influencia, lo que
da lugar a relaciones de tipo social. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus
particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es
necesario que los participantes organizacionales cooperen entre s. En la medida que esta
cooperacin se expande, aparecen las organizaciones y empresas. Esto lo lleva a concluir
que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que
se presenten las siguientes condiciones:
Existe interaccin entre dos o ms participantes organizacionales.
Existe el deseo y, tambin, la voluntad y disposicin de dichas personas a cooperar.
Existe un objetivo comn que est representando por la performance o eficacia
organizacional.
Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos
que estn ms cerca de la cspide de la pirmide) pueden estar distanciados de los
objetivos de aquellos que se encuentran ms cerca de la base de la pirmide. Por lo tanto
una de las principales tareas de los responsables al nivel ms alto, radica en que los
individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo
eficiente en el logro de sus objetivos personales.
Barnard est entre las primeras personas que estudia el fenmeno resultante de la
interaccin entre la organizacin formal e informal, y lo ms destacable es que ve como
"necesaria" el hecho que exista la organizacin informal al sugerir que las organizaciones
formales desde el mismo momento de su creacin -para operar eficientemente- requieren
la organizacin informal. Cuando las personas se relacionan entre s sobre la base
"personal" ms que por un "propsito comn", el carcter repetitivo hace que las
interacciones sean sistemticas y organizadas, dando lugar a la organizacin informal. Y va
un paso ms all de los pensadores en su poca; sugiere que aunque (la organizacin
informal) parezca que acta en contra de los objetivos de la organizacin formal, en
realidad cumple cuna funcin vital e importante, haciendo notar un aspecto que no era
usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las
personas de actuar en libertad para ejercitar su propia eleccin. Tanto Taylor como Fayol
estaran deslumbrados por stas sugerencias de Chester Barnard al aceptar ste que las
decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organizacin formal

125

no hacen ms que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos

miembros, al impedirles "su propia eleccin".
Posiblemente otro de los aportes ms significativos de Chester I. Barnard tiene que ver
con que se ha desprendido de la escuela de administracin cientfica que ha prevalecido en
aquella poca, sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales", algo que ms de
60 aos ms tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras reas de ciencias del
comportamiento como ser coaching y coaching ontolgico. A partir de Barnard se genera
la posibilidad de visualizar a las ms bien rgidas estructuras organizacionales como redes
de informacin y de comunicacin, privilegiando las formas de obtencin de informacin,
procesamiento y archivo de los mismos, como as tambin la calidad del dilogo.
El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos, ejecutivos y gerentes que
estn genuinamente interesados en la performance de su empresa; una de las reas
principales de ellos, y que deben de realizar diariamente, es la de desarrollar mecanismos y
sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la
organizacin. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y
motivaciones- trabajen hacia una causa o propsito comn y esto no debe de conseguirse
a travs de la autoridad formal. En este sentido ningn director o ejecutivo al tope de la
empresa, puede dejar el manejo de los valores de la organizacin en manos de terceros;
ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable, y en la medida en que
deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales.
Finalmente, si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el
tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon; Wiley & Sons - 1958) han
tomado conceptos fundamentales de Barnard, bajo la situacin donde se hace referencia
al concepto de zona de indiferencia y su relacin en cuanto al balance entre "inducements
& contributions", a lo que adems se debe sumar el hecho de concebir al hombre como
un ser "relativamente racional", podemos decir sin temor a equivocarnos que las
contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado.
EQUIPOS DE TRABAJO
Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los
seminarios de formacin y el los trabajos de consultora. Sin embargo, en cuanto se
empieza a indagar acerca de las caractersticas de este "trabajo en equipo" se comienzan a
advertir las diferencias que surgen entre la concepcin de estas personas y su realidad
organizacional.
En principio lo que puede sealarse es que un conjunto de personas trabajando es un
conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una
oficina y observa que alguien est preparando la facturacin, otro analiza las cuentas
corrientes, otro prepara la gestin de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata solo de
gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo.

126

El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las

organizaciones, en el nivel productivo, en interniveles (interdisciplinarios o
interjerrquicos o interreas, etc. aunque los denominen o se autodenominen equipos).
Elementos diferenciales de los equipos. De lo que se acaba de exponer se puede
enunciar que hay una utilizacin vulgar del trmino y a la vez una denominacin tcnica.
La primera est ms relacionada con la nocin de que el equipo es algo as como la
organizacin, ambiguamente definida, sin caractersticas precisas. La segunda pareciera
estar ms ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra), por lo que sus
principales caractersticas seran:
Personas. Despus de tantas modas en Administracin y management, con
posterioridad a la invasin de la reingeniera en buena parte de las empresas y
organizaciones de todo tipo, se est revalorizando nuevamente el factor humano, con
distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras pocas en los que el trabajo
en equipo no se distingua de la dinmica de los grupos. Esta revalorizacin est
relacionada adems con formas menos piramidales en las organizaciones (ms
achatadas) y con las necesidades de la poca, que en muchos mbitos tienden a
desrutinizar y obligan a la formacin de equipos ad-hoc.
Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan,
para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El
equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de
tal forma que el equipo "se hace hacindose", analgicamente al modo que E. Pichn
Rivire deca que una organizacin es una estructura estructurndose. Para realizar la
tarea las personas deben hoy reunir al menos dos caractersticas:
- Especializacin. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la
actualizacin permanente, son factores incidentes en la realizacin de toda tarea. El
avance tecnolgico en todos los mbitos cientficos, organizacionales, empresarios,
etc. ha puesto en evidencia la multiplicacin del conocimiento, a tal nivel, que una de
las variables de la nueve nocin de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene
distintas connotaciones a las que tena en la era pre-tecnolgica) y se discute la forma
de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad econmica.
- Co-especializacin en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente
para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general
las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamrica),
privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", cientfico o
tcnico, excluyendo la formacin y el entrenamiento para trabajar con otros, o
tambin para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta caracterstica no es innata, se
adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no una fotografa ni una
inyeccin) en el tiempo.
Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente, los estilos personales de sus integrantes
difieren, as como su situacin actual como tal, el entorno singular de la organizacin, tal
variedad lleva a concluir que la co-especializacin es un entrenamiento vinculado con la
actitud, con la disposicin a poner lo de uno (actitud, conocimientos y experiencias) a
127

disposicin de los otros, y estar abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes,
conocimientos y experiencias de los otros.
Como dije antes, este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno
de los otros) no se logra en un seminario de capacitacin, ni en algunas sesiones de
formacin de equipos. No es necesariamente una cuestin de tiempos, es una cuestin de
disposicin.
Resultados. El logro de resultados es una de las caractersticas diferenciales de los
equipos. La nocin de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles,
medibles, desafiantes, innovadores, se est instalando cada vez ms en las
organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el
sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intencin de "ganar";
segundo en cuanto a ser competente, en tanto especializacin y co-especializacin.
Sin embargo no es el resultado en s mismo el factor constitutivo del equipo. S lo es el
proceso de bsqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafo de la
creatividad y la innovacin en los procesos, se pone a prueba el equipo. En trminos
sistmicos es la produccin de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades
individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones ms modernas.
Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es
tambin mejora en la calidad. En el equipo el resultado no es ms que los resultados
individuales, sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente.
Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y
con el desafo que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas
para lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinizacin pone a prueba la resistencia
al cambio, por una parte, y genera placer y pasin por los nuevos resultados logrados.
Acerca de la nocin de pertenencia. La nocin de pertenencia se da principalmente en
los equipos que operan "cara a cara", en el mismo tiempo y en el mismo lugar, al decir de
las definiciones clsicas de grupo. El fortalecimiento de esta sensacin (ilusoria) de
pertenencia es uno de los propsitos organizacionales y a la vez personales. Quin no
desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? Quin no desea decir que
pertenece a uno o varios de ellos?
Pero el avance de la tecnologa ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las
cuales se dan las siguientes variedades, adems de la primera (mismo tiempo - mismo
lugar):
Mismo tiempo - Distinto lugar.
Distinto tiempo - Mismo lugar.
Distinto tiempo - Distinto lugar.
128

Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo, la nocin de pertenencia tiene
distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. Es reemplazada por la
especializacin en trminos de profesionalidad. An as decimos que hay trabajo en
equipo.
Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte, de ser
del equipo de, de conducir el equipo de. Esta sensacin es personal y se construye con
trabajo y tiempo, no es el resultado de una mera afiliacin o enunciacin. En la
pertenencia hay un "juramento" implcito de participacin.
En qu centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificacin realizada al
principio hay:
Equipos centrados en las personas. En estos equipos se privilegian las personas a
la tarea y los resultados. Generalmente son ms pobres en trminos de enriquecer la
productividad y mejorar los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms
preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
Equipos centrados en la tarea. El inters del equipo se centra en los procesos que
se realizan en la tarea. La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las
personas. En la implementacin de la reingeniera de procesos se advierte a veces una
cierta tendencia a desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre las otras variables
incidentes.
Equipos centrados en los resultados. El inters de los integrantes del equipo se
centra en la obtencin de los resultados. El privilegio de los resultados sobre las
personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estndares de
productividad, pero, la mayor de las veces, estos resultados son efmeros y se vuelven
contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener.
Si el propsito organizacional se centra en los resultados, olvidando las personas y las
formas de realizar la tarea, los resultados pueden ser alcanzados, pero al costo de un bajo
nivel de motivacin, una sensacin de no-pertenencia, conflictos interpersonales y en
muchas oportunidades una cierta tendencia individualista.
Cuando esto sucede, muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivacin,
liderazgo, trabajo en equipo, empowerment, etc. En dichos procesos de formacin se
plantea que "esto es muy bueno, muy til, pero inaplicable en la empresa en que me
desempeo", mostrando claramente la contradiccin entre el absoluto privilegio de los
resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas.
Lo que se produce tambin en las personas que forman partes de equipos en los que slo
se tiene en cuenta los resultados (tngase presente que hay determinados equipos, por

129

ejemplo en situaciones de crisis, en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un
elevado nivel de estrs.
La falta de consideracin de las personas y las tareas que realizan, la sensacin de
ambigedad e inestabilidad laboral, pueden lograr resultados transitorios, pero medidos en
el mediano y en el largo plazo, se vuelven contra los propsitos organizacionales y los
individuos.
El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos, el
aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y
centrarse en lo que ms le conviene es una de las claves del trabajo en equipo, sean estos
dirigidos o autodirigidos. Como expuse antes, esto no es innato, se adquiere y es singular
y situacional de cada equipo de trabajo.
Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades
individuales, del equipo y de la organizacin, articulados con lo situacional, con el
acontecer general. Es una tarea difcil, que se construye con una profundizacin en los
niveles de conocimientos y experiencia (teora, tcnica y prctica), pero con un fuerte
condimento actitudinal.
La bsqueda del consenso (en lugar de la decisin por mayora), cuando puede utilizarse,
es un motor activo en los resultados del equipo, promueve mayor compromiso en las
buenas y en las malas, estimula la participacin de los ms tmidos o silenciosos,
enriqueciendo al equipo con sus aportes, y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por
la responsabilidad compartida.
El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las
distintas fases de su formacin. El establecimiento de mtodos de resolucin de
problemas basados en el consenso, y las formas excepcionales de resolver problemas que
no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna
forma se convierte en caracterstica fundamental del mismo.
Relacin entre cultura organizacional y trabajo en equipo. Todas las tecnologas
administrativas de punta, desde la calidad total, hasta la nocin de ecologa organizacional,
desde una cultura hacia la prevencin de accidentes, hasta el trabajo en equipo, etc. son
slo enunciados, modas organizacionales, si no son asumidas y mostradas como ejemplo
y modelo por los mximos niveles de la empresa u organizacin.
La asimetra entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan
su personal, son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad
de vida organizacional. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura
organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de
formacin del equipo de directivos, como tales, que muestre y se muestre como una
intencin de instalar el trabajo en equipo.

130

El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por
consenso formar un equipo de trabajo. Aceptar esto implica en principio una asuncin
individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de
formacin de equipos que tiene distintas fases. Equipo directivo o gerencial que se hace
hacindose.
CALIDAD TOTAL
AUTORES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las
cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un
producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una
depende del rea en que s este trabajando. Anteriormente se crea que la calidad era
demasiada costosa y por eso influa en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se
sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor
ganancia. Se ha discutido mucho la definicin de calidad, pero los pensadores que ms
han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuacin.
Joseph M. Juran. Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.
Fue el precursor de la calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms
importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el
campo de la calidad es de aqu donde surge los orgenes estadsticos de la calidad total.
A los 20 aos se grado en Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease
Administration donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951
public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de
calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia
asesorndolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin.
En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de
la calidad.
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.
La Triloga de Jurn
1. Planeacin de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejoramiento de la calidad.

131

Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la

calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas
en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al
proceso para obtener una mejor calidad.
En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes. Juran no hace nfasis en los problemas
que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa
y as solucionarlos.

132

 Edward Deming. En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued
muy daada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias
opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando Deming llega a Japn y les instruye
sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM).
Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la
calidad en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms
buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el
premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.
Deming empez a trabajar cuando tena ocho en un pequeo hotel. A la edad de 17,
ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carrera que el mismo
pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde
fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento
de Agricultura en Washington, D. C. Aqu conoci a Walter Shewhart, un estadstico
para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de
sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros
americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la
Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950,
Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales
de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su
tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y se convirti en un pas con gran
poder econmico.

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban.
Al contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una
compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar

133

con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Los catorce
puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes:
Los catorce puntos
1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.
4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la
calidad.
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios,
de manera constante y permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.
8. Expulsar de la organizacin el miedo.
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento.
14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece
puntos anteriores.
Los siete pecados mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual.
4. Movilidad de la administracin principal.
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos de garanta excesivos.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al
utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y
los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos
de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa
crece.
Philip B. Crosby. Es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy
recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el
cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las
veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la

134

fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en

consultaras acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser
medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera
una herramienta muy til para competir en un Mercado cada vez ms globalizado.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un

cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde
no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20%
al 40% de la produccin.
Los catorce pasos para lograr cero defectos
1. Compromiso de la direccin.
2. Equipo para la mejora de la calidad.
3. Medicin del nivel de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Conciencia de la calidad.
6. Sistema de acciones correctivas.
7. Establecer comit del programa cero defectos.
8. Entrenamiento en supervisin.
9. Establecer el da "cero defectos".
10. Fijar metas.
11. Remover causas de errores.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo de nuevo.
Kaoru Ishikawa. La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos
estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel
tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una uena

135

presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de
calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de
Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan
tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en
produccin.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este
enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida
personal.
Los resultados de este enfoque
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una tcnica.
7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
9. Se ampla el mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la informacin y reportes falsos.
12. Las discusiones son ms libres y democrticas.
13. Las juntas son ms eficientes.
14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas.
15. Se mejoran las relaciones humanas.
La filosofa de Ishikawa
1. La calidad empieza y termina con educacin.
2. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria.
4. Es necesario remover las races, y no los sntomas de los problemas.
5. El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.
6. No se deben confundir los medios con los objetivos.
7. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como
consecuencia.

136

8. La mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad

9. La alta administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados.
10. El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las siete
herramientas para el control de la calidad.
11. Los datos sin dispersin son falsos.
12. Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio
para el consumidor.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional estn ntimamente relacionados
siendo el propsito la nutricin y energa de la visin. Si damos una vuelta por los
conceptos, visin es un trmino que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr
en el futuro. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio
en Europa (especificando los pases) a fines del ao 2015.
En cuanto al propsito, si bien es ms difcil definirlo puesto que no se refiere a algo
especfico, cuando existe, no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. El
propsito invariablemente comunica.
Una visin sin propsito se transforma en una imagen esttica y luego desaparece de la
mente; no es llevada a la accin, por lo tanto, no se plasma en la realidad. El propsito le
confiere vida a la visin. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propsito
(muchas veces equiparado a misin); la referencia es a otra versin de la palabra.
Peter Sengue en su libro La quinta disciplina lo llama la excelencia. Implica todo el
potencial que podemos desplegar y alcanzar y ms an; se experimenta cmo una fuerza
espiritual (siguiendo a este autor).
El propsito se traduce en tenacidad; amor al aprendizaje; coraje para navegar el cambio;
temple para metabolizar los fracasos; espritu de lucha; claridad de misin y tambin de
visin. El propsito causa (nos causa) y vamos tras l arrastrados por una fuerza
misteriosa.
Las organizaciones que poseen algo de esto ltimo, se distinguen claramente del resto y
remitindonos a lo individual, las personas en la que percibimos esta cuestin, producen
admiracin y en el mejor de los casos: identificacin. Se trata de los lderes. Cmo la
historia est dispuesta a ensear si deseamos aprender, creo que encuentro un buen
ejemplo para ilustrar esto del propsito, en los pueblos vikingos. Los temibles guerreros
del norte, los amantes del mar.
Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nrdicos- haban avanzado sobre Europa
dejando atrs la pennsula escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). Su
137

modo de conquista era sanguinario. Astutos, fuertes y desafiantes, estos navegantes

inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos
vencidos su cultura; usando el sometimiento mas descarnado.
Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueos de una impiedad
inapelable para con los dominados, tambin resultaban hbiles administradores capaces de
establecer estados y sentar leyes. El ducado de Normanda en el norte de Francia por
ejemplo, fue responsabilidad vikinga.
Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crmenes, tambin escriban poesa y eran
hbiles comerciantes. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la
civilizacin de esa poca. Por otro lado, su determinacin pareca no tener lmites;
tampoco su ambicin.
Creo que la fascinacin que produjeron en los historiadores, est en relacin con el
vnculo idlico que mantenan con el mar. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada
viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los
llevara al encuentro de sus prximas posesiones.
Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el
punto de partida de su ms intrpido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de Amrica
del Norte 500 aos antes que arribara a esas latitudes Cristbal Coln! Lamentablemente
para ellos, encontraron all un fuerte adversario. Los habitantes de esos remotos parajes se
resistieron fieramente e impidieron la colonizacin vikinga. Digamos que se toparon con
otro pueblo de igual determinacin, que logr hacer huir de esas tierras, al ejrcito
catalogado cmo el terror que surga del mar. Las aventuras de los vikingos fueron en un
comienzo relatadas en forma oral a travs de las generaciones. Mas tarde recolectadas y
escritas por los escribas, se transformaron en las famosas sagas. Un lder memorable
contado por las sagas- fue Eirik El Rojo apodado as por el color de sus cabellos. Eirik
coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares, luego de descubrirla.
Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro
lado frecuente en determinadas civilizaciones), creo que encontramos en la Era vikinga un
claro ejemplo de propsito y visin relacionados. Qu efectividad hubiera tenido la
visin de estos hombres sin la fuerza del propsito que les animaba a realizar lo
imposible? Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cmo lo hacan casi a diario- en el
infinito de los ocanos desconocidos; tripulando embarcaciones que comparadas con las
actuales se asemejaban a cscaras de nueces?; Y qu podramos decir del liderazgo
personal?; Y en cuanto a los equipos? No habrn sido de excelencia dado que lograron
escribir parte de la historia?
REORGANIZACIN Y REINGENIERA
Un anlisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las caractersticas ms
importantes y que la distinguen de los dems seres es la capacidad del hombre de cambiar
y buscar el progreso, tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo.
138

De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le
aseguren el logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo tambin
expresan, sus cambios.
La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que han
acercado a las naciones, la globalizacin y la competitividad son, entre otros, factores que
han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal.
MARCO TERICO
Despus de la Segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la
administracin a pensar en estrategias de produccin con el objetivo de asegurar el abasto.
Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la
administracin era autocrtico.
En la dcada de 1960, algunas compaas japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la
bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir
los costos. Mientras esto suceda, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por
analizar, segmentar y reanalizar el mercado.
El estilo de administracin segua siendo burocrtico y la mercadotecnia el eje central. Se
esperaba que la fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo estratgico de la mercadotecnia.
Con el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas aprendieron los
conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la produccin. El
Occidente segua empeado en la mercadotecnia. Adems Japn comenz a incursionar
en los mercados de Occidente.
En la dcada de 1980, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los
procesos al aplicar muchas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan hbilmente
haban utilizado por ms de 20 aos.
En 1978, al sentir el impacto de la introduccin japonesa en sus mercados, comenzaron a
analizar las tcnicas de fabricacin de los japoneses. Para la dcada pasada el
conocimiento de los principios de produccin, como la fabricacin justo a tiempo, era
bien conocida.
Hoy da la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en
un sentido tctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas
fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado
por ms de una dcada.
Sin importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder alrededor del
mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha
surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de

139

la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rpidos y

radicales en el mercado.
Hoy da no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurra
anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por
separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas hacia su revisin. Esas
fuerzas son las llamadas tres C:
Clientes.
Competencia.
Cambio.
Los nombres no son nuevos pero sus caractersticas son diferentes de lo que fueron en el
pasado. Anteriormente en la relacin vendedor - cliente, el primero era quien mandaba.
Hoy quienes mandan son los clientes, stos no se comportan ya como parte de una masa
sino que exigen productos y servicios diseados para sus necesidades particulares y
especficas.
La segunda C corresponde a la competencia que sola ser sencilla, la compaa que
lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que venda. Ahora no
slo hay ms competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compaas nuevas
no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
Por ltimo, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado.
Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes
rdenes, la presin competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente.
Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.
Todo lo citado ha llevado a la reorganizacin de las compaas de manera que puedan
lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguir desarrollando en
el siglo XXI.
MODELO APLICADO Y REINGENIERA
El enfoque que ha sido promovido ms recientemente para reinventar las organizaciones
es la prctica de la reingeniera. La reingeniera implica una reevaluacin profunda del
sentido general de la organizacin. Los administradores deberan formularse una pregunta
bsica en su quehacer. Si estuviera creando esta compaa hoy, dado lo que s y la
tecnologa actual, como sera? En otras palabras, los administradores deben suponer que
estn empezando en una hoja en blanco.

140

La reingeniera significa reconsiderar y redisear, radicalmente los procesos mediante los

cuales se crean valor para los clientes. Enumera la velocidad, la calidad del servicio y los
costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la
reingeniera. el sello de una compaa de exitosa es su disposicin a abandonar lo que ha
tenido xito en el pasado. No existe una frmula que siempre gane.
Concepto de reingeniera. Es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento. Como es notorio
esta definicin tiene 4 palabras claves:
Fundamental. La reingeniera determina primero que debe hacerse y como debe
hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Radical. La base de esta palabra viene del latn radix que significa raz redisear
radicalmente llegar hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino
abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de
realizar el trabajo.
Proceso. Es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un
producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes
corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen
ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.
Espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento.
Pensamientos de reingeniera. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos
por los gerentes:
Para qu es este negocio? Es perfectamente posible que uno est rediseando sus
procesos para un negocio equivocado.
Para qu son nuestros negocios?
Qu resultados comerciales queremos en el mercado?
Qu cambios en nuestro trabajo bsico y en nuestros procesos administrativos
tenemos que efectuar para obtener esos resultados?
Qu clase de cultura organizacional queremos?
Cmo hacemos nuestro trabajo?

141

 Con qu clase de personas queremos trabajar?

Estas cuestiones de propsito, principios de comportamientos, proceso y personas no son
nuevas. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguir siendo vlido
examinar cuestiones de estrategia, estructuras y sistemas. El enfoque bsico de la
reingeniera de procesos se compone de tres fases:
Fase 1: Descubrimiento. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la
escala para reingeniera de procesos esenciales con o sin la bsqueda de puntos de
innovacin radical. Esta fase se compone de cuatro pasos:
- Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniera. Se forma
un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir
sobre las herramientas y tcnicas a usar.
- El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten
problemas importantes.
- Luego la compaa decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a
mejorar en los otros procesos.
- El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.
Fase 2: Redisear. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos
administrativos inherentes al diseo de cualquier producto fsico. Contiene cinco
pasos que son en secuencia:
- Movilizar: El equipo del proyecto.
- Analizar: De manera ms rigurosa los procesos a ser rediseados.
- Innovar: Para llegar a una visin ms detallada de cmo quedar el proceso.
- Proyectar: Esto no es slo un proceso mental, sino la utilizacin de herramientas de
innovacin y creatividad para construir un puente entre la visin al diseo conceptual
real.
- Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el
cambio.
Fase 3: Realizacin. El poder de la reingeniera de los procesos radica en su alcance
a nivel de toda la compaa. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que
abarque toda la compaa que se pueda introducir el cambio con xito. Esta fase
cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del
negocio:
- Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversin y reembolso y
reconocer impacto.
- Comunicacin: Tener visin completa en contexto, visin de la corriente de trabajo,
explicar exposicin razonada y validar visin, plan e impacto.
- Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar.
- Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio
- Sostener: Administracin actual y medidas claves de desempeo

142

Resistencia a los cambios. Un aspecto crucial de la reingeniera es el problema de

persuadir a la gente dentro de una organizacin, de que acepte, o que por lo menos no
obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaa
educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta le
fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario
redisear, y no termina hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando.
Las compaas que han logrado xito han hecho el mejor trabajo en frmulas y exponer
dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aqu es
donde estamos y esta es la razn por la que la compaa no puede quedarse done est. El
segundo es: aqu es donde tenemos que llegar como compaa.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es
crucial porque los empleados que no estn convencidos de la necesitad del cambio no
estarn a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una
meta especfica por la cual trabajar.
Al primer mensaje se le conoce como argumento pro-accin y al segundo declaracin
de visin. Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para encerrar
los mtodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la coleccin de
tcnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organizacin a fin
de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humansticos democrticos.
Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y
entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y
organizacional, al proceso de colaboracin y participativo y al espritu de bsqueda.
APLICACIN DE LA REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA
Las estructuras organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es
determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el
crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos
para los cuales fue creada. Los sntomas que presentan las estructuras organizacionales
para la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes:

Internos
Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, o de reas en particular.
Inadecuada divisin del trabajo.
Tramos de control muy amplios.
Deficiencia o falta de controles.
Baja productividad.
Crecimientos no programados.
Problemtica en las relaciones de trabajo.
143

Externos
Avances cientficos y tecnolgicos.
Situacin del mercado.
Sistema poltico, econmico, social y cultural.

Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar
un proceso de reorganizacin, tarea que se sugiere, debe ser realizada por consultores
ajenos a la empresa pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y
especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente
analizada para establecer un proceso de reorganizacin o en su caso el cambio total de la
estructura organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la
representacin grfica de ste, sera la siguiente:

Diseo de
estrategia

Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o

sntomas, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica
en sus actividades funciones.

144

CAPTULO VIII

CULTURA ORGANIZACIONAL
El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada
de los ochenta y cada vez ms encontramos autores que defienden el conocimiento de la
cultura organizacional como forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de
una organizacin. Schein (1984), incluso, propone que la comprensin de la cultura
organizacional sea parte ntegra del propio proceso de administracin.
La identificacin de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una
organizacin cuanto al psiclogo, para que acten de forma consistente en la
organizacin, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un
estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo
que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos
considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuacin
coherente con la realidad de organizacin.
El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada
de los ochenta. El argumento ms aceptado para sbito y fuerte inters, se relaciona al
declive de productividad de los E. U. A. y al aumento de competitividad de los japoneses.
Otro argumento, levantado por Avelson, incluye tambin la fragmentacin provocada por
el rpido progreso de los ltimos aos, o sea, el inters en estudiar la cultura vendra
como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el
acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnolgico y
por la globalizacin de la economa. En este sentido la cultura actuara como un
mecanismo reductor de ansiedad.
Las diferentes definiciones de cultura. La definicin ms aceptada de Cultura
Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas
que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a
nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relacin a estos problemas (Schein, 1984:56).
Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones, apuntaba a la
necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de cultura, por considerar
que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es un conjunto
de valores y supuestos bsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad
de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como
elemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de
dominio.

145

Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms promisorias y
significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero seala que la misma asume
los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicacin y expresin de una visin
consensual sobre la propia organizacin (Fleury, 1989:21-22). El papel del poder dentro
de la organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin de las
relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones dejan de ser mencionadas.
Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensin poltica a travs de Max
Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus articulaciones dentro del cotidiano
organizacional. Para l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o disimular las
relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la exploracin de los
trabajadores. Pags resalta que los funcionarios comparten la ideologa organizacional
conjuntamente como los dirigentes, a medida que tambin colaboran con su
construccin.
El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre s,
pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sera
perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein seala que los
paradigmas de la cultura de una organizacin poseen siempre un eslabn con la cultura
ms amplia en que esta insertada la empresa. En este sentido, los paradigmas de la
cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales ms amplios.
(Schein, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podra
realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas
con la cultura del pas.
NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres
niveles:
El primer nivel. Es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de
organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes,
el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante
fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser
engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por
detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura
pero nunca podremos saber su esencia.
El segundo nivel. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los
miembros de la organizacin. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a
travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo que se
corre en la observacin de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado
idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen
los valores y no como efectivamente son.

146

 El tercer nivel. Es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente

la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son
construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer
momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de
miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como
externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas,
constituyndose verdades, volvindose inconscientes.
DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL
Dimensin 1: Relacin de la organizacin como el ambiente externo. Refleja la
relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin
de dominio, sumisin, armona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre
su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio
ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin cuales son los ambientes
importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen
limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. El concepto de
inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo nicamente algo
que no es cuestionado, que se vuelve automtico, naturalizado.
Dimensin 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. Son los supuestos bsicos,
las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el
espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la
visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la
realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos. Otras que pertenecen al
dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base
opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de
la realidad subjetiva, siendo una cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. En
esta dimensin se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son
verdaderas y reales. Algunos ejemplos:
- Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera.
- Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto.
- Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin:
Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera, nuestros
consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera.
- Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada
por ellos.
- Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates: Adoptamos la decisin que
resista a varias discusiones.
- Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos.
- Test cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer
las cosas.

147

 Dimensin 2a: La naturaleza del tiempo. Contempla los supuestos bsicos de la

organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando
si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado lineal,
cclico (cul es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son relevantes.
Dimensin 2b: Naturaleza del espacio. Identifica los supuestos relacionados al
espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes
al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder, puede
representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun representar
privacidad. Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la
relacin formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden ir las
relaciones ntimas y amigables.
Dimensin 3: La naturaleza de la naturaleza humana. Recorre los supuestos
bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de
funcionarios. Refleja la visin de hombre que la organizacin posee. El hombre puede
ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno
(trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable,
capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o
mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.
Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana. Refleja la concepcin de
trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres
humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser proactivo, estando por encima de
la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando
subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun
estar en armona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita Prometeo,
Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las tres concepciones
citadas anteriormente.
Dimensin 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Se refiere a la manera
considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser
individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos
referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las
necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Pregunta si las
relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la
tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo,
valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava, en el
individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones est fundamentada la
relacin de la organizacin con los funcionarios:
- Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos
aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos.
- Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos
lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder.

148

Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones
relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lderes y
dueos.
Participativa: Basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en
todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin,
entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.
Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que
poseen informacin y la habilidad ms la responsabilidad permanece en los niveles de
administracin.
Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin
son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin
total.

FORMACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se
va formando gradualmente: Una empresa o una organizacin, no nace siendo una
cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta
transformacin (...) procesal. (Tavares, 1993:58)
Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia
de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difcilmente llega
a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el contexto de las relaciones
interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: Una empresa establece una
identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a travs de la
exteriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo, un modo propio de hacer las
cosas (...) (Tavares, 1993:50)
La cohesin de grupo es el campo frtil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando
la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. Schein apunta que la
formacin de la cultura exige que la organizacin tenga una misin bsica, objetivos
derivados de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos
objetivos, un sistema de informacin y tambin un sentido de anlisis para reparar los
procesos y estructuras que no estn compatibles con los objetivos, Para que estos puntos
sean colocados en prctica es necesario que el grupo posea:
Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas.
Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros.
Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos.

149

 Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e ntimas, creando lo que
en general es llamado de clima o estilo.
Criterios de recompensas y puniciones.
Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones,
pensamientos mgicos, etc.
La visin de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formacin de la
cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa
delante de los ms variados problemas de adaptacin que pueden surgir. Adems de esto
establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta,
etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo
que tendr la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de
formacin de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los
mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin.
La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo
gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que esta
ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la
experiencia adquirida del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje
utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura
organizacional. (Tomei, 1993:17)
Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va decayendo a
medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus
propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no
llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuacin a la nueva
realidad. La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo
muy crtico donde su existencia est en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun
cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algn
acontecimiento externo.
Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro
de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Citando Kilmann,
Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de Mc Gregor tienden a asumir
que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la
cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora Y que asumen la multiplicidad
de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas
seala aun que este no es el nico factor que determina Freitas (1991) seala que este es
uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin entre los investigadores
de cultura.

150

De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo,

son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente.
Dentro de la teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan
responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.
La existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin ms tambin la propia
naturaleza del servicio prestado por la organizacin: Esto significa que si una empresa
trabaja con una nica lnea de productos y acta en un mercado muy homogneo, debe
ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que
enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una
compaa con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede
necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aqu
el importante es que cada divisin tenga la cultura que encoraje el comportamiento,
valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ah
que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las
organizaciones si tornan cada vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas para
sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en la eficacia
organizacional. (Freitas, 1991:72)
La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es una seal
garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los
problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a
constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran
mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de
aprendizaje e innovacin.
El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo,
sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de
ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar siendo usada hasta que
deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve
a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el
comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.
Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una
substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la existente
actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario
localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el caso de que la fuente
causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin solamente suceder cuando se
proporcione un medio alternativo que tambin evite la ansiedad. En las palabras de
Schein: (....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms
estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por causa de la
naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas
humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social
(Schein, 1984:66).

151

Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales

deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de
transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: La
desconfirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten
atencin a los datos de desconfirmacin (Schein, 1984:67)
La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por
parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir una cristalizacin
de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante.
Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia
pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que suceden en su ambiente
externo.
ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios
una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural,
siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen
estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos, mas si porque el
control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.
Freitas (1991) sistematiz los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro
y el mismo servir de base para la descripcin que sigue:
Valores. La autora cita la investigacin realizada por William M. Mercer, en la cual los
ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran
mayora por la cpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la
organizacin. El nivel de adhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los
escalones jerrquicos ms altos y pueden ser modificados, despus de una evaluacin,
a travs de los sistemas de compensacin. Para Deal y Kennedy los valores forman el
corazn de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos
concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un
todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el
tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las personas que son mas
respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las
caractersticas personales ms valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las
cualidades de la empresa al publico externo, etc.
Una interesante investigacin realizada con 1500 administradores americanos por
Posner Kouzes y Schmidt, los cuales llegan a la conclusin de que la concordancia de
los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentacin de
un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de
trabajar ms horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que
seguirn trabajando en la misma empresa en los aos siguientes. Tambin existe ms
energa disponible para discernir y difundir los valores de la organizacin junto a otras
personas, sean internas o externas.

152

Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la

tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones ticos y tambin que
la carrera es un factor de alta satisfaccin personal, lo que, por su vez, hace con que las
presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los
objetivos de la organizacin como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan
a tener mayor significacin e importancia cuando los valores son compartidos. Las
historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los
valores, actuando como cristalizadores de los mismos.
Ritos y ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que
poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de
reconocimiento, valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los
comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se
valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin. Harrison, Trice y Janice presentan
los ritos organizacionales ms comunes:
- Ritos de pasaje. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo
como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las
relaciones sociales presentes.
- Ritos de degradacin. Donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores
cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los lmites y las
reglas que deben ser seguidas.
- Ritos de refuerzo. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,
teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeo.
- Ritos de renovacin. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la
organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y tambin
una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los dems.
- Ritos de reduccin de conflictos. Para restablecer el equilibrio entre relaciones
antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas.
- Ritos de integracin. Muy comn en fiestas navideas o otras fechas importantes,
donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener las personas
comprometidas con la organizacin.
Historias y mitos. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la
organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las
historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen
un gua a los nefitos de los comportamientos esperados y tambin de la reaccin
organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la
filosofa organizacional. Wilkins apunta algunas caractersticas generales que estn
presentes en las historias:
- Son concretas, visto que detallan personas y acciones especficas, ofreciendo
descripciones sobre la poca y el lugar en que ocurri.
- Son de conocimiento comn entre todos.
- Son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en general,
relacionadas con la manera de actuar y de qu forma esa manera es tratada.
- Las personas creen en las historias.
153

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,
comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son
muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente basados en hechos
concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores
organizacionales.
Tabes. Los tabes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las
reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin. Este
es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. Freitas,
en todo el levantamiento bibliogrfico que realizo, encontr solamente dos artculos
que los citaban.
Hroes. El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva,
con visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caractersticas
de la organizacin. Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron
o cambiaron el rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas
que vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una
condecoracin por su xito, como por ejemplo, el funcionario padrn, el
administrador del ao, el campen de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy
ms duradera y profunda. La funcin del hroe es la de proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeo y motivando a personas en varios niveles.
Normas. No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la
organizacin determinando los comportamientos que son posibles y que los que no
son. Son como leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambin
las normas de produccin. Las normas son definidas con base en los elementos
culturales y tambin su transmisin (de la cultura) se da a travs de ellas.
Comunicacin. Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro
de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o
informal, verbal o no. Una forma de comunicacin no verbal nos es dada por los
artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las
personas, etc. Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de
la cultura bien como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin de
forma significativa en los modelos ms modernos de gestin organizacional a travs
de los programas puerta abierta. Estos sistemas mejoran la comunicacin en los dos
sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe ms
informaciones, tambin ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.
TRANSMISIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La integracin de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibicin de
pelculas mostrando los valores y los hroes, como forma de ir introduciendo el nuevo
integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisin de la cultura.
Adems de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluacin, plano de
154

carrera, vehiculacin sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como

tambin del comportamiento indeseado, a travs de historias por la empresa y aun a
travs de la imprenta interna.
Es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando atencin
especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de control indirecto como
forma de disminuir el control directo (supervisin, punicin, etc.). Para Maanen (1989) la
socializacin aparece de forma bastante ntida en la entrada de un nuevo miembro, en la
promocin o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificacin de
tarea el proceso est presente. Algunas de estas estrategias son explcitamente asumidas
por la empresa pero hay una gran variedad que es implcita y hasta inconsciente: (...)
alguna socializacin siempre ocurrir cuando una persona se moviliza en el interior de una
organizacin y pasa a asumir un nuevo papel. (Maanen, 1989:47)
Maanen seala tres aspectos para considerarse:
Cualquier estado de transicin produce un cierto grado de ansiedad (variable de
persona a persona y del cargo en s) y el aprendizaje de las nuevas funciones acta
como reductor de esta ansiedad.
Colegas, superiores y subordinados actan como apoyo o barrera, orientando o
confundiendo al novato.
La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de
socializacin.
Las estrategias de socializacin pueden ser:
Formales o informales.
Individuales o colectivas.
Secuenciales o no secuenciales.
Fijas o variables.
En serie o aisladas.
Por concurso.
Por despojo o investidura.

155

En el proceso de socializacin formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe

aprender sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe
buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a travs de la
experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersin a la realidad,
siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir
desilusin y, consecuentemente, desconsideracin de la primera etapa.
La socializacin en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su
costo es muy inferior cuando es comparado a la socializacin individual. En este, el
repaso de valores es ms efectivo y depende mayormente de la relacin que se establece
entre socializado/socializador: La socializacin es secuencial cuando posee varias etapas,
generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente
pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no
secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables.
Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duracin en cuanto, que las variables
presentan un tiempo de duracin desconocido. Como ejemplo de esta ltima, podemos
citar las promociones internas. Las estrategias de socializacin por competicin ocurren
normalmente en un perodo anterior y prximo de una promocin. Maanen afirma que
este proceso est presente en la mayora de las grandes organizaciones, principalmente en
niveles jerrquicamente altos.
La socializacin en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organizacin en cuanto
que la socializacin aislada permite mayor innovacin y creatividad pues la persona es
dejada ms libre. En los procesos de despojo existe un perodo de prueba en el cual la
persona es obligada a ejecutar trabajos considerados ms insignificantes; es un perodo de
prueba para que la aceptacin al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de
investidura, la persona es recibida de brazos abiertos y todos tratan de facilitar al
mximo su aprendizaje.
La eleccin por una u otra estrategia debe llevar en consideracin el objetivo a ser
abarcado, as: Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto
grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinacin de
las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria ms eficiente. Si la
diversidad es deseada, estrategias informales, de separacin y de posesin serian
preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la
combinacin de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competicin y por despojo
debe ser usada. (Maanen, 1989:61)
INVESTIGACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que estn
inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y
readaptadas a la realidad. La revelacin en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeo
provocar cambios. Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La

156

postura adoptada influenciar todo el proceso de investigacin pues esta sustentada por
una perspectiva terica metodolgico especfica.
La postura emprica puede ser escrita como la de un fotgrafo de la realidad por no partir
de una realidad previa ms si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos.
A partir de la informacin colectada se formula hiptesis y teoras. La postura del
antroplogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial terico ya
elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antroplogo acta
como un observador, cuestionando el significado de las formas simblicas. La postura
clnica tambin va al campo con un referencial terico previo pero parte de una demanda
de la organizacin, teniendo como funcin promover insights y proporcionar mejoras a la
misma.
MTODO PROPUESTO POR SCHEIN
Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. La primera en 1984, y la segunda
en 1985, ms elaborada que la primera. La primera proposicin es la siguiente:
Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los
agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no
todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recin llegados.
Anlisis de los incidentes crticos, con la elaboracin de una biografa organizacional
con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los
perodos de formacin de la cultura. En cada incidente crtico se debe identificar lo
que fue hecho, porque fue hecho y que result.
Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al
entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en
la organizacin.
Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir
(dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto
con una persona integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de
las premisas culturales.
La proposicin citada en 1985 en el quinto captulo del libro Organizational culture and
Leadership es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre
el investigador e informantes motivados que estn insertos en la cultura a ser descifrada.
Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciar en la eleccin de
los participantes. Aqu ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo ms indicada
una muestra intencional. Zanelli tambin seal este aspecto: (...) al contrario de retirarse
una parcela randomicamente sorteada de la poblacin a ser estudiada, se prefiere
157

seleccionar un pequeo nmero de personas con caractersticas, comportamientos o

experiencias especficas (...) (Morton Williams Zanelli, 1991:71)
Para Schein la cultura de una organizacin solamente puede ser desvendada a partir del
esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizacin. Primero
por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no est inmerso lo
suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el significado de un
supuesto es transferido a los comportamientos. En de correncia de esta inmersin
insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En
este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas
interpretaciones.
En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto
que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse
conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqu de las cosas, en la hora en
que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: La naturaleza de
este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que est
oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye
de nuestra percepcin, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie
de la conciencia (Schein, 1985:113).
Para Schein, revelar la cultura implica desvendar los supuestos bsicos de las cinco
dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensin de los
diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las
caractersticas de cada una de las dimensiones.
Pasos para desvendar la dimensin 1: Relacin de la organizacin con el
ambiente externo.
- Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin de los
momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes.
- Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y
polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas
- Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos.
- Verificacin de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.
Pasos para desvendar la dimensin 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad.
- Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratgicas, as
como los conflictos prioritarios para la resolucin de las mismas.
- Clasificacin de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la realidad
fsica o social.
- Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisin deber
ser finalmente tomada.

158

 Pasos para desvendar la dimensin 2a: Naturaleza del tiempo.

- Identificacin y anlisis de algunas decisiones recientes en trminos de la importancia
dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que est siendo hecho ahora y que lo que
puede ser hecho en el futuro.
- Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el
tiempo de repeticin para cada ciclo.
- Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo
que es considerado tarde para la conclusin de un compromiso o contrato.
- Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso asumido
- Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.
Cmo desvendar la dimensin 2b: La naturaleza del espacio. Schein considera
que este rea no puede ser encontrado fcilmente a travs de un anlisis formal con
cuestiones especficas, sugiere que se haga un grupo de discusin con el objetivo de
exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la
utilizacin del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organizacin
de la reunin, Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de
accin como gua.
Pasos para desvendar la dimensin 3: La naturaleza humana.
- Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de suceso y
las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas, visando obtener
la visin de hombre que esta por tras de los comentarios
- Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin
- Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser
valorizado y de lo que no.
- Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de los
supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes
significan que no se acredita en las personas y, consecuentemente, que las personas no
son dignas de confianza.
Pasos para desvendar la dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana.
- Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los
cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o
limitaciones en la actuacin de la organizacin.
- Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas
- Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su repeticin.
o Sugestin alternativa.
- Identificacin de los lderes recientes, de los fundadores, de los hroes en la historia de
la compaa. Verificacin de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia
orientada a la naturaleza.

159

Identificacin de los miembros de la organizacin que corrientemente son de suceso y

de fracaso. Anlisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de
esos dos grupos.

Pasos para desvendar la dimensin 5: La naturaleza de las relaciones humanas.

- Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por
los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la
decisin.
- Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las
personas relatan a otras de la organizacin.
- Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de insubordinacin, para
determinar como la organizacin trata con la violacin de normas de autoridad.
En cada una de las cinco premisas, Schein acrescente que se debe encontrar el padrn
bsico de premisas que estn subyacentes, cruzando las diversas informaciones y
contrastndolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se
traducen objetivamente tanto en prcticas institucionales como en comportamiento.
MTODO PROPUESTO POR FLEURY
A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigacin
cultural y tambin por la experiencia proporcionada por el contacto directo con
situaciones de investigacin sobre el tema, Fleury desarroll una metodologa, para
desvendar la cultura. La autora, corrobora las propuestas de Schein, incorporando al
mismo el aspecto poltico.
El histrico de las organizaciones. Como primer paso, Fleury seala la importancia
de reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada,
relacionndolo con el momento histrico para que podamos comprender mejor sus
metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la
concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin, con poder de
direccionar y hasta estructurar los elementos simblicos que sean concordantes con su
visin de mundo; algunos directores tambin ocupan un papel semejante, siendo
interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organizacin. La revisin de los
incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un momento de
crisis muchos valores emergen con mas facilidad.
El proceso de socializacin de los nuevos miembros. El proceso de socializacin
de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada
gama de material simblico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa
en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances.
Dependiendo de la organizacin y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad
de procesos de socializacin que pueden ser individuales, colectivos, formales,
informales, fijos, variables, etc. Lo ms empleado es lo llamado da o semana de
integracin.
160

 Las polticas de recursos humanos. El anlisis de las polticas de recursos humanos

puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida
quienes son las personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y
de carrera. Tambin, el rgano de recursos humanos se encarga de los diversos
programas de entrenamiento y desarrollo. Adems de observar las polticas que estn
expuestas claramente es importante observar las reglas implcitas.
El proceso de comunicacin. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnolgico
y tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones de
trabajo en si. En las palabras de la autora: (...) para cuestionarse como los dems
elementos simblicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir
al anlisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de
trabajo (Fleury, 1989:25).
MTODO PROPUESTO POR FREITAS
Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura
propicia el desarrollo de diferentes metodologas pues la investigacin de la misma est
directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Para Freitas (1991b), una
forma de fcil identificacin de la cultura es a travs de la investigacin de los diferentes
elementos que la componen: valores, creencias, supuestos rituales, ceremonias, historias,
mitos, tabes, hroes, normas, y procesos de comunicacin.
Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atencin al rgano
de recursos humanos pues el es como el verdadero guardin de la cultura (...) ejerciendo
funciones estratgicas que promueven la aceptacin, consolidacin, manutencin y
cambios culturales
El rgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la
organizacin pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institucin.
En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de RH son compatibles con
los supuestos bsicos de la organizacin.
De acuerdo con la metodologa sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991a) seala la
importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos
compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe
observarse el background de los fundadores, los eventos crticos pasados por la
organizacin y las personas consideradas desviantes, bien como la actuacin de la
organizacin para con estas personas.
El status conferido al investigador tambin es un elemento importante a ser llevado a
consideracin pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones.
Tambin debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesin
o la proporcin e miembros que comparten con sus valores y supuestos.

161

Freitas tambin cita el mtodo de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un anlisis
interno y otro externo de la organizacin. Esta ultima consiste en analizar su ambiente
fsico, verificar lo que la empresa habla de si a travs de revistas, informes, etc.;
observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre
este uso; una rpida conversacin con recepcionistas para ver como la empresa recibe los
no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cresce, como es un da de
trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores
sugieren que se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin del tiempo
medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los contenidos de
discursos y memorandos, observacin y anlisis de las ancdotas e historias.
Por ltimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el anlisis de los mitos y sagas;
sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores
y normas de comportamiento.
EL ROL DE LA ALTA DIRECCIN
La alta direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa)
anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin y
cambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel.
La alta direccin tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los
recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre otros, as
como incorpora comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc.
De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden
respuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (nivel explcito) sienta las bases
para la instauracin de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos mtodos de trabajo y
con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las
normas.
Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores
pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas,
que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura en toda la organizacin. Esto
puede ser positivo o no, todo est en dependencia de las necesidades de cambio en la
organizacin.
Es esencial comprender que la alta direccin juega un papel significativo en el arraigo de
los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s mismo, no hay cultura y,
por tanto cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en
funcin de la propia unidad de ste y del grado de consolidacin de su cultura.
La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo - grupo - organizacin,
por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder (jefe) de un grupo juega
un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero,
162

sin el grupo en s mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por
tanto, cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en
funcin de la propia unidad del grupo y del grado de consolidacin de su cultura
organizacional.
Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento
interno del hombre, al conocerse a s mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus
valores y cmo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del lder / jefe en
correspondencia con el individuo - grupo, el papel de lder / jefe dentro de la cultura, no
es condicin suficiente aunque si necesaria en la formacin y consolidacin de la cultura.
APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El proceso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el
nombre de socializacin o aprendizaje cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya
que algunos de los elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y presunciones
bsicas del grupo (organizacin) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que,
estos los compartan para as incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este
proceso, la cultura se auto perpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de
los elementos bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinmica va
asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones bsicas.
La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y
entrenamiento durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de este
proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa organizacin y
cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones bsicas de
sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no a asimilar los patrones culturales
del grupo. De no ocurrir as se producir un enfrentamiento o incongruencia de valores y
presunciones bsicas entre el individuo y la organizacin.
Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del
grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms cercana, ir incorporando
nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de
valores esenciales de la organizacin, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse
de ste.
En sntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin, transformacin
y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de comprometimiento, su motivacin, y
sus resultados en trminos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la
organizacin. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto
del grupo (organizacin) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.
Las formas de "enseanza" son mltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el
ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma,
valores y hasta la propia presuncin bsica) resultan vlidos. El proceso de aprendizaje

163

organizacional como la propia cultura y su formacin tienen un carcter objetivo y en

cierta medida, invisible y espontneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su
existencia y su direccin contribuye de manera importante a su xito, esto es que cumpla
su objetivo y contribuya a las funciones de integracin interna y adaptacin externa de la
cultura.
En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado,
mediante determinados procedimientos y se est consciente de su importancia, el proceso
fluye y contribuye en gran medida a la formacin de colectivos ms fuertes, eficientes y
productivos. Integrando al nuevo miembro ms rpidamente a los resultados de
efectividad organizacional. Existen algunos mecanismos que surgen de forman
espontnea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formacin de la
cultura.
Los integrantes del grupo. Las personas en la organizacin influyen en los nuevos
miembros con las caractersticas propias de su personalidad, sus expectativas, sus
valores, sus motivaciones, sus Objetivos su individualidad, sus habilidades, sus
capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro
del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el
aprendizaje cultural.
Estilo y orientacin en la toma de decisiones. El estilo en la toma de decisiones,
influye en el proceso de aprendizaje hacindolo, ms fcil o difcil, ms lento o ms
rpido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia
concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrn de caractersticas
absolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la
actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno.
No existe un estilo nico de direccin, sino combinaciones y tendencias; as como se
considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptar el que est en
correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige.
Reforzamiento positivo, crtica y autocrtica. Las personas necesitan
reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto
que los nuevos miembros llegan a la organizacin con un nivel de inseguridad dado
por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que an cuando su
desempeo pueda ser adecuado, no sea capaz de identificarlo en ese sentido.
La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve
de impulso y transmite una enseanza que se queda grabada en la persona (grupo) y
fortalece los valores culturales. La sancin constructiva, la crtica y autocrtica son
parte integrante de la cultura cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su
contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes.

164

CULTURAL, CONSULTORA Y SALUD ORGANIZACIONAL

En el mbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto
contemporneo de Administracin se dedica una parte al estudio del cambio
organizacional. Bennis (1966) dice los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez ms, el ms importante
determinante de la supervivencia, la propia adaptacin, evolucin o renovacin implica
cambios, ya que slo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y
sus reflejos sobre el hombre y la organizacin, de adaptarse a las exigencias de los hechos
nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos, lo
que pasa a ser una condicin vital.
La cultura existente en una organizacin acelera o desacelera el cambio, en este sentido es
acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarn en funcin de la fuerza de la cultura.
Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad de
desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptacin externa con
rapidez.
El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben
cambiar. Este supone una modificacin en el comportamiento de las personas que
integran la organizacin y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la
transformacin deseada.
Una condicin previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser
bastante desconocida, es as como se puede con ms acierto, predecir los impactos en
positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoracin de los efectos no
deseado. En este trabajo se considera que el slo estudio no es suficiente, es necesario una
proyeccin futura, por tal razn se incluye sta en las Indicaciones metodolgicas que se
presentan en este trabajo.
Para anticiparse a la llegada de los cambios una va es planearlo. Planear las acciones y
mecanismos de direccin y modificacin para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la
eficacia y salud organizacional. En los trabajos de Diagnstico y Diseo de Estrategia,
efectuado dentro de los Procesos de Consultora de Proceso o en Desarrollo
Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar un diagnstico de la cultura
empresarial o al menos develar algunos de sus elementos bsicos como los valores, para
que esta facilite el proceso de cambio.
Son variadas las vas que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la
organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes
externos (Consultores). Con relacin a la Consultora existen diferentes criterios en
cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein plantea tres modelos: el de experto, el de
mdico - paciente y el de consultora de proceso, basado este ltimo en caractersticas
muy particulares siendo definido como: Un conjunto de actividades que realiza el

165

consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso
que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos.
En este modelo el consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cmo (gua la
forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organizacin. El cliente aprende
haciendo y desarrolla habilidades. El Modelo de Consultora, permite:
Un proceso de aprendizaje gradual en la organizacin que ayuda al cambio.
Un mayor nivel de compromiso organizacional.
Una mayor contribucin al consultor para facilitar el proceso.
Es necesario utilizar un proceso dinmico, dialctico y contino que implique cambios,
con, enfoque de adaptacin, evolucin y / o renovacin, esto es cambios que, aunque
tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo, anlisis y
modificaciones de hbitos o comportamientos.
PROCEDIMIENTO
ORGANIZACIONAL

PARA

EL

ESTUDIO

DE

LA

CULTURA

Diagnstico de la cultura organizacional. Todo estudio que pretende cambios o

desarrollo debe tener un anlisis de la situacin del estado actual de los fenmenos y a
ellos no escapa el diagnstico de la cultura organizacional. Generalizado con el nombre de
Diagnstico diferentes autores abordada este examen y a continuacin se presentan
algunos de estos diseos, vinculados a estudios sobre organizaciones, donde se definen
los elementos que se supone las identifican y miden. Como podr observarse en su
mayora slo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.
Boyer y Equilbey (1986). Consideran que para identificar la cultura se debe obtener
datos relativos a:
o Historia
- Principales dirigentes.
- Estructuras.
- Relaciones empresa - entorno.
- Grupos de poder.
o Fundadores
- Datos personales.
- Formacin.
- Procedencia.
- Motivacin.

166

o
o
o
-

Signos y smbolos
Ritos slogan.
Actitudes.
Comportamientos.
Historia.
Valores
Valores declarados.
Valores aparentes.
Empleo de los valores en la comunicacin interna.
Oficio
Saber - hacer (Know - how).
Habilidades ligadas a su actividad.
Habilidades para el futuro.
Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la
organizacin y los datos elaborados por sta sobre personal, rendimiento, etc.

Calori, Livian y Sanin (1989). Estos investigadores utilizan cuestionarios para

analizar la cultura de una empresa. Consideran que la suma de las percepciones
individuales que las personas tienen de los valores reconocidos, as como de las
normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para
conocer la cultura. Ellos han diseado un cuestionario que incluye 60 variables que
clasifican en dos grandes grupos, a saber:
- Los valores morales y relacionales. De las 60 variables, 42 pertenecen a este
grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se
encuentran: integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de las
reglas, competencia interna, e individualismo, cooperacin interna y espritu de
equipo, relacin de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud ante
el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovacin y apertura al entorno.
- Los valores econmicos. Incluyen variables tales como: relaciones con los
clientes, proximidad, dedicacin compromiso y saber hacer del personal, desempeo
de la empresa, rentabilidad y productividad. Incluyen adems preguntas sobre la
gestin gerencia relativa a objetivos, reclutamiento, innovacin, relaciones jerrquicas
e interpersonales, sistemas de informacin, sistemas de planificacin, relaciones con
los clientes, con el entorno y con los competidores. Una vez recopilada la informacin
se procede la identificacin y validacin de los componentes bsicos de la cultura,
describiendo su estado actual.
Lorsch (1986). Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los
directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y
actitudes de las empresas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados
con las creencias en cuanto a objetivos, competencia, recursos humanos,
comportamiento en relacin con los productos mercados.

167

 Robbins (1987). Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros

autores y analizadas por l, considera que las caractersticas centrales que definen la
cultura de una organizacin son:
- La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la
organizacin.
- El nfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno
a grupos y no a personas.
- El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administracin
toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la
organizacin
- La integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la
organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.
- El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y
controlar la conducta de los trabajadores.
- La tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se
materialicen nuevas ideas.
- Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y
reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores
ajenos al rendimiento como antigedad y favoritismo.
- La tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores
puedan tratar libremente sus conflictos y crticas.
- El perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se perfila
hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para lograrlos.
- El enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y
responden a los cambios del entorno.
Robbins expresa que del anlisis de las mismas se obtiene un panorama general de la
cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que
comparten los miembros en cuanto a la organizacin, la forma de realizar las cosas en
ella y la conducta que se espera de ellos.
Cardona (1986). El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en
la reconstruccin y anlisis de su historia a travs de la identificacin de sucesos
importantes con mtodos analticos que centra en siete aspectos, los cuales son:
- Cmo se llega a definir la estrategia?
- Cmo se toman las principales decisiones?
- Con qu criterios se distribuye el poder?
- Cmo son las relaciones internas?
- Qu conceptos se tiene de las personas?
- Cmo se promocionan las personas?
- Qu aspectos son difciles de cambiar?

168

Este autor incluye la proyeccin de la cultura deseada denominndola Principios

culturales.
Schein (1985). El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista
clnica reiterada. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre
el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organizacin y estn
apropiados de la cultura de la misma. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de
los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura.

Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea bsica de la entrevista est dada

en obtener una reconstruccin histrica de la forma en que el grupo ha resuelto sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna Recopila datos de distintas
categoras y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente:
Relacin de la organizacin con su entorno. Qu presunciones bsicas tiene la
empresa sobre s misma?
Naturaleza de la realidad y la verdad. Fundamento de las decisiones. Incluye
naturaleza del tiempo y el espacio. Qu presunciones bsicas tiene la empresa
sobre la realidad, fsica, social y subjetiva?
La naturaleza del gnero humano. Cules son las presunciones bsicas sobre la
naturaleza del gnero humano y cmo se aplican en la empresa en el mbito de sus
empleados y directivos?
La naturaleza de la actividad humana. Cul se presume que es la postura propia y
natural de los humanos frente a su entorno?
La naturaleza de las relaciones humanas. Cul se estima que es el modo
apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?
Utiliza la observacin y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que
incluye la gua relacionados entre otros con los jefes, las personas, el tiempo, el
espacio, potencialidades de las personas, con relacin al entorno, relaciones entre las
personas, relaciones empresariales de autoridad, relaciones empresariales informales,
tecnologa de direccin, captaciones sobre el entorno, subculturas existentes, etc.

Otero, D. (1994). La misma expone una adaptacin al modelo organizacional de

Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetracin.
Se presenta a continuacin:
- Objetivos/Misin. Propsito o finalidad de la organizacin, claridad acerca de los
mismos, cun lejos o cerca se est de los mismos.
- Estructura. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura
disponible para lograrla. Estructuras informales, subculturas, etc.
- Relaciones. Cmo se logra la integracin del grupo? La medida en que se comparten
las formas y mtodos, la forma en que se tratan los conflictos.
- Sistema de estimulacin/sanciones. Similitudes y diferencias entre lo que la
organizacin recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus
miembros sienten que les recompensa y castiga.

169

Mecanismos auxiliares. La tecnologa con la que se cuenta incluye a las personas.

Proceso que toda organizacin tiene que atender en su integracin y supervivencia:
planeacin, sistema de informacin, control y tambin comunicacin, tratamiento de
conflictos, formacin promocin, etc.
Liderazgo. Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder.

Alabart y Portuondo (1999). La propuesta de estos autores cubanos est dada en un

modelo metodolgico que concibe los siguientes pasos:
- Determinar las caractersticas culturales de la regin en la que se enclava la
organizacin. Tradiciones, costumbres religiones, etc.
- Determinar las caractersticas de la rama a la que pertenece la empresa.
Polticas, leyes, reglamentos, etc.
- Observacin de los artefactos visibles externos. Arquitectura, decoracin, limpieza
ubicacin de los locales, consigna, etc.
- Anlisis del entorno - Historia de la empresa. Historia de la organizacin, eventos,
fundadores y lderes, otros.
- Determinacin y caracterizacin de los grupos y lderes. Comportamientos de los
actores determinantes en la implantacin de la estrategia, estructuras informales
dentro de cada grupo, clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de
compromiso con los objetivos de la organizacin, con lo cual se caracterizan los
elementos contenidos en el factor socio-estructural.
- Formulacin del paradigma cultural de cada grupo. Identificar las presunciones
sobre las que opera cada grupo.
- Identificar si existe una cultura empresarial comn o existen subculturas por
grupos. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e
ideologas, etc.
- Anlisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el
desempeo empresarial. Se determina el grado en que la cultura organizacional
repercute sobre la estrategia.
Garca, S. y Shimon, D. (1997). En contraposicin a las Teoras de la Direccin por
Instruccin (DPI) y la Direccin por Objetivos (DPO), los autores desarrollan la
Direccin por Valores, que plantean como los postulados de un rediseo cultural que
denominan Neo-Humanismo. Estos autores presentan como herramienta la
denominada Auditora de Valores o Auditora Cultural para medir la coherencia entre
el discurso directivo sobre la filosofa de la empresa y los datos de la realidad sobre
tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de informacin como
son:
- Entrevistas a los niveles jerrquicos.
- Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos.
- Seguimiento de las conductas que deberan derivarse de los valores del discurso
directivo.
- Anlisis de los rituales de la empresa.
- Sesiones con grupos heterogneos (Focus groups).

170

Sesiones de tcnicas de grupo nominal.

Sondeos de opinin masiva.

En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes, unos con un grado ms de
detalle que otros, algunos son ms amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de
identificar los componentes bsicos de la cultura (creencias, historias, smbolos, lenguaje,
etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma.
La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; as como Lorsch, slo
presentan para la recogida de informacin, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo,
Robbins con el anlisis de las caractersticas centrales consideradas utilizando la escala de
Likert; Cardona con el anlisis de la historia identificando sucesos importantes, y Schein
con la recopilacin de datos esenciales, slo presentan instrumentos descriptivos sin
adentrarse en cmo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural.
Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un
cambio en la cultura. Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el
cambio cultural es esencial, presentan guas o modelos metodolgicos para el diagnstico,
pero omiten un proceso estructurado de aplicacin.
Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de anlisis de la incidencia de la
cultura diagnosticada en el desempeo empresarial, que es de cierta forma homologable a
la auditoria por valores de Snchez, S. y Shimon, pues en ambos casos se trata de medir
coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso
de la organizacin).
Para realizar el anlisis se propone un conjunto de preguntas filtros:
Quines somos como organizacin? En qu negocio estamos? Para qu existimos?
Cul es la misin de nuestra organizacin?
Cules son nuestras fuerzas y debilidades?
Cmo ramos? Cmo nacimos? Cmo crecimos? Cmo hemos sido hasta hoy?
etc.
Cmo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parmetros de los aspectos
tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el
mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales:
cantidad de trabajadores y dirigentes, salario, ausentismo, fluctuacin de personal,
capacitacin, comportamientos, normas, valores, etc.

171

 Cmo estamos? Cmo nos sentimos? Satisfacciones

comunicacin, estilo en la toma de decisiones, etc.

insatisfacciones,

Lo que hacemos Cmo lo hacemos? Lneas de produccin, servicios, tecnologa,

importacin, exportacin, investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc.
Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos,
financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos?
Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante?
Cules son nuestros objetivos?
Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la organizacin?
Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la organizacin?
Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y
externas?
Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos?
Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que
tenemos?
Existe el volumen de informacin requerido?
Qu hacemos con la informacin que disponemos?
Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores?
Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,
frustraciones, etc.?
Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones?
Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias
innovadoras?

172

 Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crtica las

sanciones?
Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?
Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas?
Se estimula el estudio y la investigacin?
Son rgidas las normas y procedimientos vigentes?
Cmo evala el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente?
Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidas?
La estructura organizativa y el diseo de cargos son difciles de modificar?
Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el
formalismo?
Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?
Existe predominio de espritu de colaboracin, o de competencia?
Son frecuentes los conflictos y fricciones? Cundo existen se afrontan abiertamente
y de forma constructiva?
Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la
empresa?
La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de
situaciones?
La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y
horizontal?
Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
173

 La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?

Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirigentes y
entre stos y los trabajadores?
Las reuniones son eficaces?
Ya aqu s est en condiciones de hacer la proyeccin futura con elementos de una
situacin actual dada.
DECLARACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
Objetivo. Realizar una declaracin de la cultura deseada que resuma la posicin a la
que aspira la empresa tener en el futuro, la que servir de base a las actitudes y
comportamientos ante las acciones estratgicas que sern proyectadas.
Actividades a realizar.
- Seleccin de las tcnicas de proyeccin para, en primera instancia, trabajar en el
Consejo de Direccin y, posteriormente, consultar con los trabajadores.
- Determinar el contenido de los elementos de la Declaracin de la Cultura Futura
Deseada en la organizacin.
- Elaborar el Plan de accin para garantizar la Declaracin de la Cultura Deseada.
- Resultados a obtener.
Declaracin de la cultura deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta, los
cuales son:
- Misin/Visin/Objetivos. Apreciacin por las normas y conductas que deben
existir para identificarse, entender y comprender la misin, visin y objetivos que
validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qu este ser
variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hbito de bsqueda y evaluacin
constante.
- Sistema de valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran
la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal
de la organizacin.
- Hbitos de trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo
mismo, el cmo se hace las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente,
cmo se elaboran los informes, y los productos, o cmo se ofrece el servicio, entre
otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se
comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos.
- Ritos y ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se
llama la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones,
proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que
se toman las decisiones.
174

Organizacin, comunicacin e informacin interna. Cmo es la organizacin, los

sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y horizontal, su estructura
organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima
cuando hay disfuncin, otras.
Caractersticas de los directivos. Orientacin en la toma de decisiones, vas a
utilizar en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el
poder, etc.
Este acto es vital ya que la relacin entre la cultura y la visin organizacional es fuerte.
En este sentido el diagnstico de la cultura previo, con una adecuada orientacin para
su estudio al diseo estratgico, es base para el mismo.

175

BIBLIOGRAFA

ALONSO, J. y CASTRO, F. (1984): Cambio cultural y marketing. Alta Direccin,

N 116, Barcelona.
AMBROSIO, E. (1991): Cultura como base de la estrategia empresarial. Alta
Direccin, N 158, Barcelona.
ARANA, M. y VALDS, R. (1998): Tecnologa apropiada. Una Concepcin para
una cultura. Economa y Desarrollo, N 2, Vol. 123.
BENNIS, W. G. (1987): Desarrollo organizacional. Naturaleza, Orgenes y
Perspectivas. Sitesa, Mxico.
CALORI, R. y HAEVATOPOULOS, Y. (1988): Diversification: Les rgles de
conduite. Harvard - L Expansion.
CARDONA, J. (1996): Crear y sobrevivir. Cmo evolucionan y prosperan las
empresas. Daz de Santos, Madrid.
CHIAVENATO, I.: Introduccin a la teora de la administracin (5 Edicin).
En: KOONTZ H.: Administracin. Mc Graw Hill
DRUCKER, Peter (1993): Cultura de las organizaciones. Administracin y
futuro de los 90 en adelante. Sudamericana, Buenos Aires.
FRENCH, W. y BELL, C. (1996): Desarrollo organizacional (5 edicin). Prentice
Hall.
GARCA, S. y ANZIZU, F.: Direccin por valores (DPV). Alta Direccin, N 191,
1997.
HERNNDEZ, R., FERNNDEZ, C. y BATISTA, P. (1991): Metodologa de la
investigacin. Mc Graw Hill, Mxico.
KATZ, D. y KAHN, R. L. (1996): The Social Psychology of Organization. J.
Wiley, EUA.
MARN, H. (1994): Cultura, poder y cambio organizacional. DYNA, Colombia.

176

 MELLO, F. y ACHILLES DE FARIA, F. (1995): Desarrollo organizacional.

Enfoque integral. Limusa, Mxico.
OTERO, D. VILLANUEVA, M. y GARCA, S. (1992): La consultora como un
proceso de cambio en la cultura organizacional. Centro de Estudios de la
Economa Cubana, La Habana.
ROBBINS, S. (1987): Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias
y aplicaciones (6 edicin). Pretince Hall Hispanoamericana, Mxico.
SCHEIN, Edgar. (1994): La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza & Janes,
Barcelona.
RUE y BIARS: Administracin. Teora y aplicaciones. Representaciones y
Servicios de Ingeniera S. A.

BIBLIOGRAFA ELECTRNICA

www.competitividad.net
www.udem.edu.mx/academico/profesorado/34177/control/Gurus.ht
www.well.com/~bbear/garvin.html
www.habitantes.elsitio.com/ciberf
www.monografias.com/trabajos5/conca/conca.shtml#juran
www.members.tripod.com/~alfjr7/EdDeming.html
www.sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/quality/taguchi.html
www.cims.rit.edu/resources/taguchi.html
www.pengroup.com/iteq/

177

 www.philipcrosby.com/main.html
www.iqlnet.com/iqlcrosb.htm
www.geocities.com/CapeCanaveral/Lab/9183/feigen.html
www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/tq.htm
www.geocities.com/Area51/4119/sld003.htm

178