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Auditoria Administrativa
Auditoria Administrativa
PROFESOR GUA
ERIKA GUERRA ESCOBAR
MIEMBROS DE LA COMISIN
GERARDO DAZ RODENAS
ARIEL MELLER ROSENBLUT
SANTIAGO DE CHILE
ENERO 2009
RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TTULO DE
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR: ALEJANDRO CONTRERAS SEPLVEDA
FECHA: 23/01/2009
PROF. GUIA: SRA. ERIKA GUERRA
PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA CLNICA VETERINARIA
El presente plan de negocios estudia el proyecto de creacin de una clnica
veterinaria, as como el diseo de una estrategia de negocios que maximice las
posibilidades de un desarrollo sustentable y sostenido del proyecto.
Dicho proyecto nace como iniciativa personal, que pretende aprovechar una
tendencia manifiesta de la sociedad chilena, en la que la pronunciada baja en la tasa de
natalidad (1,9 hijos por mujer para el ao 2002), sumado a un constante aumento de la
proporcin de animales de compaa versus animales guardianes (22,9% el ao 1997
versus un 54,7% el ao 2001), as como tambin el aumento de la poblacin total de
animales con dueo (20% entre los aos 1997 y 2001, superando los 1.400.000
animales) y el crecimiento del ingreso per cpita nacional seran en su conjunto
indicativos de un creciente requerimiento de servicios veterinarios.
En Chile existen para el ao 2008 unos 600 locales de servicios relacionados a la
medicina veterinaria, de las cuales destacan tanto por la cantidad de sucursales como
por su presencia de marketing, Doctor Pet con 14 sucursales y Pet City con 10
sucursales en Santiago, 2 en Via del Mar, 2 en Concn y 1 en Calera de Tango.
Metodolgicamente prim la revisin bibliogrfica, orientada a recoger la
experiencia de los pases desarrollados. Se realizaron tambin entrevistas en
profundidad a dueos de clnicas veterinarias y una investigacin en terreno, destinadas
a contrastar la realidad chilena con lo recolectado en la revisin bibliogrfica.
Se concluy que para lograr el efecto de ampliar y retener a la base de clientes
debe haber un fuerte foco en la localizacin de la empresa, de forma de asegurar una
base de clientes amplia, en el servicio asociado a la atencin y en el plan de
promociones.
El plan de marketing indic como objetivo al segmento ABC1 de la ciudad de
Quilpu, mediante la creacin y priorizacin de un estimador de consultas anuales, que
consider los centros urbanos de ms de cien mil habitantes en el censo nacional del
ao 2002, y que excluy la Regin Metropolitana por presentar un escenario
competitivo adverso, dado tanto por la concentracin y desarrollo de la competencia,
como por el aumento explosivo de egresados.
Se disearon tambin flujos de operaciones y estructuras de rentas destinados a
evitar el riesgo de no pago por parte de los clientes y el de operar con mrgenes
negativos.
Finalmente, la sensibilizacin de la propuesta concluy que el escenario ms
atractivo de inversin es el que considera el arriendo del local de atencin en sus
proyecciones optimista, regular, seguida por el escenario optimista con financiamiento
finalizando con el escenario pesimista con arriendo de local, con unas TIR de 61%,
38%, 23% y 20% respectivamente. Para los tres primeros casos las VAN, con una tasa
de descuento del 15%, son del orden de los 9,7; 5,5 y 2,8 millones de pesos
respectivamente lo que significa un bajo atractivo para una inversin de sucursal nica,
pero tal vez una gran oportunidad para un conglomerado interesado en establecer una
franquicia o cadena, caso que debe ser estudiado posteriormente con ms detalle.
ii
Agradecimientos
Agradezco a todos aquellos que han sido mis maestros en este proceso, aquellos que
de una u otra manera han transformado mi forma de pensar y de sentir.
Agradezco a todos los profesores que han dejado huellas, a los profesores Gerardo
Daz, Rodrigo Donoso y en especial a la profesora Erika Guerra, quienes me han
guiado con paciencia, permitindome desenmaraar mi infinitamente compleja manera
de pensar, para poder as avanzar.
Agradezco a todos mis amigos que, postergados en este proceso, me han animado
constantemente a seguir adelante, mayoritariamente a la distancia, pero con la
suficiente intensidad como para que aun los pueda sentir cerca.
Me agradezco a mi mismo! (Si! Leyeron bien!) Por nunca hacer caso del chaqueteo,
pero por sobretodo, por entender que a falta de un maestro presente voluntariamente
en mi vida, el proceso de intentar, errar y aprender es ms lento, pero no por eso
menos fructfero.
Pero por sobre todas las personas, quisiera agradecer a Gloria Torres Rivera: sin ti, mi
nia, habra sido simple y llanamente imposible que tuviera la fuerza de sobreponerme
a todo lo que hemos pasado. Sin tu infinito amor mi porfa no habra sido suficiente.
A todos, sinceramente, gracias.
iii
ndice
CAPTULO I: INTRODUCCIN ..............................................................................................................................1
I.1 ANTECEDENTES .....................................................................................................................................................1
I.2 JUSTIFICACIN ......................................................................................................................................................2
I.3 OBJETIVOS ............................................................................................................................................................4
I.3.i Objetivo general ............................................................................................................................................4
I.3.ii Objetivos especficos. ...................................................................................................................................4
I.4 METODOLOGA ......................................................................................................................................................5
I.4.i Anlisis Estratgico de Mercado...................................................................................................................5
I.4.ii Plan de Marketing ........................................................................................................................................6
I.4.iii Plan de Operaciones ...................................................................................................................................7
I.4.iv Plan de Recursos Humanos .........................................................................................................................7
I.4.v Plan Financiero ............................................................................................................................................8
I.5 ALCANCES.............................................................................................................................................................8
I.6 MARCO CONCEPTUAL ...........................................................................................................................................8
I.6.i Requerimientos Legales.................................................................................................................................8
I.6.ii Procesos de una Clnica Veterinaria..........................................................................................................10
I.6.iii Estrategias de Negocios ............................................................................................................................11
I.6.iv Planes de Promocin y Lealtad .................................................................................................................12
CAPTULO II: ANLISIS ESTRATGICO DE MERCADO .............................................................................14
II.1 ANLISIS SITUACIN EXTERNA .........................................................................................................................14
II.2 MODELO DE NEGOCIOS ......................................................................................................................................20
II.3 DEFINICIN TCTICA DEL NEGOCIO ..................................................................................................................24
CAPTULO III: PLAN DE MARKETING .............................................................................................................24
III.1 PLAZA...............................................................................................................................................................24
III.1.i Conclusiones.............................................................................................................................................27
III.2 PRODUCTO ........................................................................................................................................................28
III.2.i Etapa de Puesta en Marcha......................................................................................................................33
III.2.ii Etapa de Crecimiento y Consolidacin. ..................................................................................................33
III.3 PRECIO..............................................................................................................................................................33
III.4 PROMOCIN ......................................................................................................................................................34
CAPTULO IV: PLAN DE OPERACIONES..........................................................................................................38
IV.1. PROPUESTA DE LAYOUT ..................................................................................................................................43
CAPTULO V: PLAN DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................45
V.1 DISEO DE CARGOS ...........................................................................................................................................45
V.2 RECLUTAMIENTO ...............................................................................................................................................47
V.3 ESTRUCTURA Y CONTROL DE SALARIOS ............................................................................................................48
CAPTULO VI: PLAN ECONMICO Y FINANCIERO .....................................................................................50
VI.1 INGRESOS OPERACIONALES ..............................................................................................................................51
VI.2 COSTOS VARIABLES .........................................................................................................................................51
VI.3 COSTOS MEDIOS ...............................................................................................................................................53
iv
Captulo I: Introduccin
I.1 Antecedentes
Para el ao 2001, la poblacin de animales pequeos superaba, para la provincia de
Santiago, un total estimado de 1.460.000 individuos, de los cuales 882.441 son caninos,
es decir, un promedio de un perro por cada 7 personas, con una tasa de crecimiento del
20% para el periodo 1996 2001, estimndose que para el ao 2004 esta cifra habra
superado el milln de individuos, llegando a haber un perro cada 6,6 personas 1 .
De la poblacin total de animales, el 59,1% de ellos asistira al mdico veterinario al
menos una vez al ao. De este universo, el 44,6% asistira una vez al ao, 28,6% dos
veces, 16,4% tres veces y 10,4% cuatro o ms veces anuales, de lo que se deduce que
el promedio de los animales que se atienden en clnica veterinaria lo hara 1,9 veces
anuales 2 .
Los dueos de estas mascotas a su vez tienen un comportamiento afn con el cliente de
retailers, es decir, opta en un 46,4% de los casos por la empresa o sucursal que le
resulte ms accesible, a la cual asiste en un 47,2% de las veces 3 .
Se puede deducir que existe un alza en la cantidad de consultas veterinarias
requeridas, debido a que se presenta en Chile la misma tendencia de los pases
desarrollados referida principalmente a una fuerte baja en la tasa de natalidad (1,9
nios por mujer en Chile 4 ), y el aumento de la proporcin de animales de compaa,
versus animales guardianes, lo que incide en un mayor gasto en cuidados y accesorios
para estas mascotas.
Consecuente con lo anterior, se ha podido apreciar en el mercado nacional la reciente
irrupcin de cadenas dedicadas a la consulta veterinaria como a la venta de accesorios
y animales, sugiriendo que el ciclo de vida del mercado chileno se encontrara en plena
etapa de crecimiento.
Otros factores comunes entre las naciones de mercados desarrollados, que sin
embargo tienen un desarrollo precario en Chile, es la reglamentacin existente acerca
de tenencia responsable de mascotas -que declara responsabilidades de los tenedores
de mascotas y cuidados mnimos de stas-, como tambin la existencia de un
consenso que en el escenario competitivo, debern ser utilizadas herramientas de
marketing orientadas al cliente como forma de crear lealtad y reconocimiento de marca,
usando para esto herramientas propias del marketing, recursos humanos y control de
gestin.
I.2 Justificacin
Desde los orgenes de la humanidad, el ser humano ha tenido una estrecha relacin de
subsistencia con los animales, ya sea como parte de su dieta o como compaa en la
caza o la vida cotidiana.
A medida que las actividades humanas se han ido diversificando, tambin lo ha hecho
la relacin con los animales. En este proceso se ha hecho necesario mantener estos
animales en buenas condiciones de salud, ya sea por razones afectivas, de salud
pblica o productivas.
De acuerdo con lo anterior, se han generado cuatro clasificaciones que engloban a los
animales segn el tipo de servicio generado por stos, y que se caracterizan de la
forma que sigue:
Produccin
Se refiere a animales de uso industrial, destinados a ser faenados o a la produccin de
lcteos o tejidos, entre ellos se cuentan principalmente pollos, ovejas, bovinos y
porcinos.
Los servicios ofrecidos en este mbito se refieren principalmente al aseguramiento de la
calidad de la produccin y deteccin temprana de plagas y enfermedades infecto
contagiosas o hereditarias.
En la actualidad se puede apreciar la marcada tendencia de las empresas a contratar
dichos servicios de forma permanente e incluirlos en el rea de control de calidad o por
el contrario, de externalizados a laboratorios o universidades de reconocimiento
internacional, esto debido a la homologacin de los estndares de calidad de la
produccin chilena a los del mercado europeo y estadounidense.
Segn el Censo Agropecuario, realizado en los aos 1997 y 2007 por el Instituto
Nacional de Estadsticas (INE), existen 11.410.064 cabezas de ganado 5 , registrando
entre ambos censos un crecimiento de la poblacin de un 4,7%, esto sin desmedro de
su utilizacin 6 .
Mayor
Abarca lo que se refiere a control de enfermedades y plagas en mamferos de gran
tamao, como caballares, bovinos y caprinos. Sin embargo, la orientacin casi exclusiva
de estos animales a la produccin relega esta clasificacin casi nicamente a
caballares.
5
6
No incluye caballares, dado que stos son incluidos en la clasificacin Animales Mayores
INE. 1997; INE 2007
Conclusiones
Segn lo anteriormente expuesto, podemos comparar el atractivo de cada una de las
clasificaciones de la forma que sigue:
-
I.3 Objetivos
I.3.i Objetivo general
Realizar un plan de negocios para la instalacin de una clnica veterinaria acorde a las
condiciones competitivas de mediano plazo.
I.4 Metodologa
Para la confeccin del presente informe se realizarn las siguientes actividades:
Investigacin en terreno, consistente en la participacin de turnos da y turnos noche,
por el perodo de un mes, de forma alternada por perodos de una semana cada turno.
Revisin bibliogrfica, mediante la cual se hicieron levantamientos de informacin
referente a escenario competitivo, el marco legal en el que estar inserto el
emprendimiento y la experiencia en el tema acumulada en pases con mercados ms
desarrollados.
Frente a la falta de informacin referente al escenario competitivo nacional, result
forzoso en algunos casos utilizar fuentes alternativas de informacin, como son las
pginas amarillas o fuentes que podran ser obsoletas por lo antiguo de la publicacin,
como es el caso de los censos animales.
Entrevistas en profundidad, a veterinarios con experiencia laboral en clnica, que
adems cont con la entrevista de dos dueos de clnicas veterinarias, quienes
prefirieron anonimato de ellos y sus empresas.
del
los
en
los
terreno
del
Lo anterior ser realizado mediante anlisis bibliogrfico y juicio experto, matizado con
la estrategia de negocios.
I.5 Alcances
Por medio de la metodologa expuesta con anterioridad, se busca desarrollar un plan de
negocios que sirva de referencia para la creacin de una clnica veterinaria sustentable
en el tiempo. Por esto, la implementacin de lo diseado queda fuera de este trabajo,
por exceder sta el tiempo definido para el trabajo.
Se excluye tambin del presente plan de negocios la realizacin de estudios
exploratorios a clientes para la determinacin de las variables psicosociales que
determinan la decisin de compra, ya que su anlisis riguroso tiene una extensin que
representa un desafo totalmente distinto.
11
Por otro lado, se establece que en una empresa de ms de diez trabajadores debe
contar con un reglamento interno de orden, higiene y seguridad, si cuenta con ms de
veinticinco trabajadores al menos un 85% del personal debe ser chileno, mientras que
la jornada laboral consta de 45 horas semanales para aquel personal que por la
naturaleza de su trabajo no tenga que estar en terreno 15 .
De la jornada laboral se establece como excepcin el horario extraordinario que consta
de un mximo de dos horas diarias, y que por su naturaleza espordica, no debe
superar los tres meses, remunerndose con un recargo del 50% sobre el sueldo
acordado para la jornada ordinaria. Las horas extraordinarias tambin se pueden aplicar
en el comercio en vsperas de festivos.
15
10
Tareas de Especialista
Este es el mbito donde ha existido en el ltimo tiempo un mayor dinamismo. Sin
embargo podemos agruparlas en dos familias:
El primer grupo corresponde a las especialidades clsicas, como son los
procedimientos neurolgicos, como los mielogramas 16 y las radiografas neurolgicas
de contraste; el anlisis de muestras histolgicas, el entrenamiento y la peluquera
canina y felina.
El grupo restante es el de las nuevas especialidades, entre las que se encuentra la
kinesiologa, la cremacin y disciplinas de reciente incorporacin como la acupuntura y
flores de Bach.
Solamente en el caso de la peluquera canina el flujo de clientes ha conllevado a
incorporar este servicio en las clnicas veterinarias, mientras que los otros servicios son
ofrecidos por centros especializados.
16
17
11
Focalizacin
Corresponde a la explotacin de nichos: el productor est directamente relacionado con
un segmento objetivo diferenciado del resto de los clientes, en el cual se posiciona
fuertemente.
Con esta estrategia se genera una gran fidelidad y recordacin del cliente. Los riesgos
asociados a esta estrategia se generan con la evolucin y homogenizacin del
segmento con el resto del mercado, por la tentacin de las empresas de nicho que son
exitosas y pretenden abarcar otros nichos con el consiguiente desperfilamiento en la
mente del consumidor y finalmente por la adquisicin por parte de empresas ms
grandes.
Integracin de Costos / Diferenciacin
Es una estrategia intermedia a la de precios bajos y a la de diferenciacin, pretende
suplir las debilidades de cada una de ellas estableciendo innovacin y buscando
aprovechar su condicin de first mover para avanzar por la curva de aprendizaje y bajar
de esta manera los precios.
Los riesgos asociados a esta estrategia son los asociados a las dos estrategias que se
pretende potenciar, y es que la empresa resulta no ser la ms eficiente, por lo que
puede quedar fuera de una competencia por costo, ni tampoco es la ms innovadora,
por lo que generalmente no ser la que aproveche la etapa de crecimiento del ciclo de
vida del producto.
12
Respecto de la ltima aseveracin, cabe nombrar que si bien no existe una relacin
directa entre longevidad y publicidad boca-oreja de la empresa, s se encontr que el
56% de los clientes de servicios en Estados Unidos que se considera a s mismo como
leal, realiza publicidad de la empresa 19 .
En el caso de los servicios veterinarios, se identifica como fuentes de valor agregado y
de vinculacin emocional del cliente con la empresa aquellas variables relacionadas con
la relacin que establece el personal que se relaciona con el cliente, ms que aquellas
ligadas a la incorporacin de tecnologas 20 .
Todo lo anterior se complementa con aquellas prcticas en las que no se debe incurrir,
como tratar de retener a aquellos clientes que hacen compras puntuales para luego
desaparecer, o dar por perdidos a aquellos clientes que consumen con grandes
espacios de tiempo, buscar reconocer al cliente rentable del producto o servicio ms
rentable para luego premiarlo sin regalar un servicio que ste cliente habra consumido
de todas formas, y evitar a toda costa hacer promesas que luego no podrn ser
cumplidas.
De lo anterior se concluye que deber ser incluido un detallado plan de lealtad y
promocin, que adems deber incorporar un declogo de comportamiento para todo el
personal de la empresa.
19
20
13
Enfrentado a este nuevo escenario, Drag Pharma habra tenido que reinventar su
modelo de negocios, invirtiendo fuertemente en el auspicio de seminarios de
tratamiento de urgencias en pequeos animales 21 , charlas en santiago y regiones 22 ,
participacin en portales business to business 23 , invitacin gratis a los seminarios a
compradores leales y maletines con el equivalente a 45.000 pesos chilenos en
productos del laboratorio.
Adems de esta fuerte estrategia de marketing, el laboratorio Drag Pharma inici el plan
de creacin y crecimiento de la cadena Doctor Pet, que en el perodo de un ao ha
crecido a 14 sucursales de 25 que supuestamente estaran planificadas para la Regin
Metropolitana 24 .
Con esto, el laboratorio Drag Pharma y sus capitales asociados ejercen una presin en
el mercado que aumentan la intensidad de la competencia tanto en la industria de las
clnicas veterinarias en la Regin Metropolitana como en la de los laboratorios a nivel
nacional.
21
14
28
www.guiapractica.cl
15
Localizacin
Regin Metropolitana
Otras Regiones
Total general
Foco Clnico
Instituciones
Matriculas
3
145
2
74
5
117
Foco Produccin
Instituciones
Matriculas
5
59
5
69
10
64
Foco Clnico
Instituciones
Matriculas
4
148
12
42
16
71
Foco Produccin
Instituciones
Matriculas
6
56
8
59
14
58
29
16
Esto implica en las ciudades mencionadas una presin a la baja tanto del salario
esperado, como de las condiciones laborales y beneficios sociales 32 . Es por esto que
podemos decir que existen incentivos a que los mdicos veterinarios con mayor
experiencia, enfrentados a estas perspectivas, pongan en marcha su propia clnica
veterinaria, en busca de un mejor horizonte laboral.
Por otro lado, tenemos que las barreras de entrada a la industria de las clnicas
veterinarias son relativamente bajas, puesto que una clnica de atencin bsica se
compone fundamentalmente del local de atencin, material quirrgico y un capital de
trabajo compuesto de forma exclusiva por material que puede ser comprado de forma
casi diaria.
Otro factor de anlisis son las economas de escala, y al respecto se puede decir que
en el rea operativa no existe mayor posibilidad de explotar un aumento de demanda
del servicio, puesto que si bien existe una curva de aprendizaje en cada mdico
veterinario que presta atencin, no existe efecto de economa de escala.
Este juicio se basa en el hecho de que si bien el mdico veterinario puede reducir el
tiempo de una consulta apurando el servicio, este proceso tiene una cota establecida
por los tiempos necesarios para informarse de manera correcta de los antecedentes del
animal y aplicar los procedimientos correspondientes, y asegurar de esta forma un
diagnstico y tratamientos asertivos, que sern la base de la relacin de confianza entre
la clnica y el paciente.
Fuera de este rango de tiempo que es estrictamente necesario para mantener la
imagen de la clnica, existe adems un equilibrio del tiempo de atencin con la
percepcin de calidad, que resulta vital para el modelo de negocios enfocado a la
calidad, y que carece de relevancia para el modelo de negocios enfocado a la eficiencia
en costos, y que limita an ms el aumento de eficiencia en el tiempo de atencin.
A pesar de lo anterior, se puede decir que en el rea administrativa s existen fuertes
economas de escala, puesto que el control de gestin y financiero de la empresa no
crecer de forma lineal con respecto a la cantidad de consumidores que tenga la
empresa. Esto se debe a la relativamente baja variedad de productos y servicios que
una clnica veterinaria ofrece, y la baja cantidad de materias primas que requiere para
operar.
En conclusin, si adems de lo expuesto se considera que la ciudad de Santiago ofrece
ventajas comparativas para la administracin de una cadena o franquicia, por cuanto la
densidad poblacional favorece la instauracin de sucursales ms cercanas que en
regiones, se puede decir que el riesgo de nuevas entradas en la Regin Metropolitana
es muy alto puesto que al riesgo de entrada de clnicas deber sumarse el riesgo de
nacimiento de nuevas cadenas.
En las otras ciudades mencionadas con anterioridad se considerar el riesgo de entrada
medio-alto, debido a la presin que ejercer en la industria el aumento de egresados,
mientras que para el resto del pas se puede considerar medio.
32
Chiavenato, I, 2001
17
Amenaza de Sustitucin
Los principales sustitutos en productos y servicios son los ofrecidos por las consultas
incluidas en las tiendas de mascotas, por las sociedades protectoras de animales y por
las municipalidades.
En el caso de las tiendas de mascotas, se ofrece solamente la consulta gratis, dejando
de lado servicios de mayor complejidad como son las cirugas, la toma de muestras
para laboratorio y el uso de rayos X o ecgrafos.
Por su parte, en el caso de las municipalidades, los servicios son de ndole estacional y
estn orientados a la salubridad pblica, por lo que se ofrecen solamente vacunas
antirrbicas, castraciones, desparasitaciones y recientemente implantaciones de chips
identificadores.
Por ltimo, las sociedades protectoras de animales bsicamente reciben animales que
sern dejados de lado de forma definitiva por sus dueos, para su posterior preparacin
para la eventual adopcin de un nuevo amo o en su defecto a su sacrificio.
Eventualmente se asocian con las municipalidades para llevar a cabo las campaas
masivas de salubridad pblica anteriormente nombradas.
Lo anteriormente expuesto conlleva que el cliente que no est dispuesto a pagar por el
servicio sea atendido por los sustitutos mencionados, no afectando mayormente al
sector de la poblacin que recurre a la clnica veterinaria, por lo que se considera esta
amenaza como media.
Poder de Negociacin de Clientes
En el mercado de las clnicas veterinarias, el cliente tiene muy baja concentracin en lo
que se refiere a los requerimientos de servicios veterinarios, lo que disminuye su poder
negociador.
Sin embargo lo anterior, como se dijo en secciones anteriores, un cliente fiel tiene altas
probabilidades de recomendar la empresa en la cual haya consumido el servicio que
haya generado el estado emocional de leal, al cual hacen referencia los textos
recopilados. Esto aumenta el poder negociador del cliente en la medida que una buena
o mala experiencia no solamente incidir en su prxima decisin de compra, si no que
muy probablemente esta decisin influya en la de otros potenciales consumidores.
Finalmente, los sustitutos disponibles en el mercado, mencionados anteriormente, y los
bajos costos de cambio que enfrenta el consumidor aumentan tambin su poder
negociador.
Por esto se considera el poder de negociacin de los clientes como medio alto.
Poder de Negociacin de Proveedores
18
Para el ao 2008 existen siete laboratorios: Agrovet, Farquimica, Rimat, Quimagro, Best
Pharma, Dukay y Drag Pharma, entre los cuales destaca la influencia en el mercado de
esta ltima empresa, que aumenta fuertemente la competencia entre los proveedores, y
que por lo tanto disminuye fuertemente su poder de negociacin.
Por otro lado, no existe capacidad de los laboratorios veterinarios de blindarse ante el
respaldo, dado cualquier iniciativa de las empresas orientada en este sentido podra ser
considerada por el Colegio de Mdicos Veterinarios como un ataque en contra de la
tica profesional y la libertad que debe tener cada mdico veterinario para recetar el
tratamiento que considere ms apropiado para cada caso.
Por lo anterior es que el poder de negociacin de los proveedores se considera muy
bajo.
Conclusiones
Segn lo expuesto con anterioridad podemos concluir lo siguiente:
Existe en la Regin Metropolitana una gran oferta de mdicos veterinarios, y una oferta
que de estos profesionales que crecer a nivel nacional de forma importante en los
prximos dos aos. Dichos profesionales tendrn en el tiempo incentivos para iniciar
sus propios emprendimientos en busca de mejores condiciones laborales.
De la Tabla 1 se pudo apreciar que debido a que en la Regin Metropolitana hasta el
ao 2008 ha existido de forma histrica un mayor nmero de matriculados -y por ende
egresados- de la carrera de medicina veterinaria, los incentivos a realizar
emprendimientos propios sern tambin mayores que en las ciudades en las cuales el
proceso de saturacin del mercado de las clnicas veterinarias recin comenzar a
notarse cuando los nuevos egresados que se proyectan para el ao 2010 tengan la
experiencia suficiente como para comenzar sus propios proyectos.
Existen tambin en la regin metropolitana fuertes incentivos a la concentracin de
capitales y a la entrada de cadenas y franquicias. En el caso de otras regiones, la
lejana geogrfica hace menos expedito el control de gestin de las distintas sucursales,
lo que disminuye la amenaza de entrada, por lo que los precios de explotacin no se
encuentran tan forzados a la baja como en el caso de la Regin Metropolitana.
De esta forma se puede decir que el escenario para una posible localizacin es adverso
en el caso de la Regin Metropolitana, y se proyecta incierto para las ciudades antes
mencionadas en el mediano plazo, mientras que en las zonas alejadas de las
universidades se espera que la oferta de mano de obra aumente de forma ms
paulatina.
Es por lo anterior que se deduce que las partes que siguen del presente plan de
negocios hagan hincapi en la generacin de valor para el cliente y de la fidelizacin de
ste, en la generacin de valor de marca, en la poltica de precios, en las polticas y
criterios a seguir en un plan de crecimiento y en lo que se refiere a recursos humanos
como es la seleccin, desarrollo y evaluacin del personal.
19
20
Para esto ser necesario realizar capacitaciones internas del personal referentes a
reconocimiento y manejo de este tipo de clientes, para lo que se har referencia a la
bibliografa disponible al respecto.
En lo que se refiere al escenario competitivo de la empresa, los competidores directos
se clasifican en tres grupos: clnicas veterinarias, cadenas de pet shops y cadenas de
clnicas veterinarias.
Clnicas Veterinarias
Como se nombr en la seccin anterior, este es el segmento ms numeroso, y el que
presenta un escenario competitivo menos complejo para la creacin de un nuevo
negocio, puesto que resulta practica generalizada la casi nula inversin en marketing.
Un aspecto a mantener en consideracin es el recabado en investigaciones en terreno,
en las cuales se constat que la cercana relacin del mdico veterinario con el cliente
muchas veces influye en la decisin de consumo de ste, quien busca compatibilizar la
hora de la consulta con el horario de atencin de su mdico veterinario de preferencia.
En la generalidad de los casos, cada una de stas clnicas est fundada por un mdico
veterinario, que cumple al mismo tiempo las funciones de atencin de clientes y de
administracin.
Consecuente con lo anterior, es en el caso de la expansin de las empresas en donde
el dueo se enfrenta a la dificultad del desdoblamiento de la mano de obra calificada
(muchas veces conformada solamente por el dueo) entre las sucursales existentes y
las nuevas, lo que podra explicar a su vez el por qu la gran mayora de las empresas
del rubro cuentan solamente con una sucursal, en ausencia de grandes costos de
entrada.
Pet Shops
Este grupo es el ms extendido, ya sea en nmero de cadenas, como en el nmero
total de sucursales.
Aunque al igual que en el caso anterior, basan su xito nicamente en la localizacin de
las sucursales, presentan una variacin en el modelo: se encuentran de forma exclusiva
en centros comerciales. Aunque son concentradores de servicios, su centro es
primordialmente la venta de animales, pero se pueden encontrar una gran cantidad de
33
Milani, M. 2006c
Milani, M. 2006a
35
Milani, M. 2006b
34
21
servicios para las mascotas, que abarcan accesorios, como consulta veterinaria de baja
complejidad y peluquera canina.
En la actualidad, y debido a la gran cantidad de objeciones a la que han sido expuestos,
referentes a las condiciones de salud de los animales en cautiverio y vendidos, se ha
podido apreciar una baja en la cantidad de animales en exposicin.
Cadenas de Clnicas Veterinarias
Es el ms nuevo de los grupos y a la vez el que ha tenido un crecimiento ms agresivo.
Es tambin la competencia directa del presente emprendimiento tanto por el mercado al
que apunta, por el posicionamiento de calidad que busca obtener en los clientes.
En la actualidad existe solamente una cadena, correspondiente a la franquicia Doctor
Pet que cuenta con 14 sucursales agrupadas mayoritariamente en el sector oriente de
santiago. Esta cadena cuenta con la participacin de capitales del laboratorio Drag
Pharma, y en conjunto son la empresa con la estrategia ms agresiva de marketing,
auspiciando seminarios, congresos y charlas.
Estrategia de precios
Se contar con un precio nico de servicio independiente del horario de atencin para la
atencin en el local, igual al de la atencin a domicilio, al que se le sumar un recargo
por zona, en caso de lugares ms apartados, que cubra el costo de transporte del mvil.
El precio de la atencin incluir los insumos bsicos propios de ella, considerando un
par de guantes, una jeringa y una dosis de antibitico o corticoide, indistintamente si es
de uso interno o externo, entre otros insumos bsicos de uso corriente. De esta forma
se pretende cubrir la mayor cantidad posible de casos, haciendo ms simple y
transparente el cobro de la consulta, hecho que se hace ms delicado en el caso de la
consulta a domicilio, en donde no se cuenta con la retencin del animal como
herramienta de negociacin en caso de negativa del cliente a pagar.
Otros procedimientos que se pueden realizar en la misma consulta, como los drenajes,
limpiezas y cierres de heridas, desparasitaciones externas o internas, limpieza de
glndulas anales y vacunaciones por citar algunos, se cobrarn de forma independiente
e incremental a la consulta, es decir, solamente se cobrar el valor del insumo ms el
margen de ganancia.
En el caso de que el cliente asista solicitando una desparasitacin interna o una
vacunacin, se cobrar el valor y el servicio de la consulta veterinaria. De esta forma se
pretende descartar patologas que tengan efectos contraindicados al servicio por el cual
est consultando el cliente, y que pueden tener como resultado incluso la muerte del
animal.
Para el caso de la peluquera canina, se considerarn 2 precios diferenciados segn el
tamao del animal, gravndose ms al perro de mayor tamao, por el esfuerzo y el
tiempo extra requerido para realizar el proceso.
22
Se considerar adems un descuento del precio total del servicio en caso de que el
animal se encuentre limpio y cepillado. Lo anterior se sustenta en que en la observacin
en terreno, se apreci que el tiempo requerido para el servicio de peluquera se triplica
ante un perro con su pelo descuidado, que requiere de bao y desenredo acucioso,
proceso que adems estresa al animal, poniendo en riesgo la integridad fsica del
trabajador.
En estas mismas investigaciones en terreno se pudo constatar que la tasa de llegada
para las atenciones a las clnicas veterinarias es como sigue:
Frecuencia
Peluquera
47%
Vacunacion
29%
Consulta
21%
Urgencia
1%
Accesorios
2%
Fuente: Elaboracin propia 36
Realizado en base a atenciones realizadas en los meses de Junio 2008 y Noviembre 2008
23
24
Donde:
Distribucin Socioeconmica de Zona (DSZ)
Corresponde a los porcentajes de la poblacin de cada regin, comuna o ciudad en
anlisis segn su estrato socioeconmico (ABC1, C2, C3, D, E) calculada para el ao
2004 37 .
Poblacin Total de Zona (PTZ)
Es la poblacin estimada para el ao 2004 de la zona en anlisis 38 . La multiplicacin
con el factor anterior nos permitir obtener una estimacin de la poblacin por estrato
socioeconmico.
Personas por Perro (PPP)
Es la estimacin del promedio obtenida para la regin metropolitana. Se considera
adecuada una extrapolacin al resto del pas en consideracin de que los sectores
donde la tenencia de animales aumenta son en los extremos de la escala
socioeconmica y en los sectores rurales.
Dividiendo la poblacin por estrato socioeconmico por las personas por perro, con un
valor promedio de 6,6 [Personas/Perro] 39 , tendremos una estimacin de Perros por
Estrato Socioeconmico.
Porcentaje de Poblacin Objetivo (%PO)
Corresponde al porcentaje de animales que se atienden en clnicas veterinarias al
menos una vez al ao, cifra que promedia el 59,1% de la poblacin animal, siendo de
un 84,2% para el sector de altos ingresos y de un 26,5% para el sector de bajos
ingresos 40 .
Se considera para este clculo que con respecto a los requerimientos de servicios
veterinarios, los estratos socioeconmicos ABC1 y C2 se comportan como el sector de
altos ingresos, mientras que el resto se comporta como el sector de bajos ingresos.
37
ADIMARK, 2004
INE, 2002
39
Daza, M. 2002
40
Daza, M. 2002
38
25
Para el estimador del mercado potencial se considera una distribucin equitativa del
mercado estimado y las empresas en la zona, entre las que se incluye el
emprendimiento analizado en el presente plan de negocios.
Con lo anterior se puede priorizar las ciudades en estudio como sigue:
Regin
V
V
VIII
VIII
X
II
III
IV
I
VII
IV
VII
V
IX
VI
II
XV
X
XIV
Comuna
Valparaso
Quilpu
Talcahuano
Chilln
Osorno
Antofagasta
Copiap
Coquimbo
Iquique
Talca
La Serena
Curic
Via del Mar
Temuco
Rancagua
Calama
Arica
Puerto Montt
Valdivia
ABC1
5,3%
7,3%
4,6%
5,8%
5,0%
10,3%
6,8%
4,6%
8,3%
5,6%
8,9%
4,8%
14,2%
9,3%
7,8%
9,1%
5,5%
5,8%
7,8%
Distribucin de Ingresos
C2
C3
D
17,8%
27,6%
38,6%
21,9%
28,0%
33,9%
16,9%
26,2%
36,1%
14,5%
24,0%
34,1%
12,6%
21,0%
34,3%
21,0%
27,0%
32,6%
16,6%
24,7%
36,2%
16,0%
24,9%
38,3%
19,6%
26,4%
34,8%
15,4%
26,4%
35,9%
19,7%
24,8%
32,9%
13,3%
22,7%
37,1%
22,7%
25,4%
30,0%
19,0%
24,9%
30,5%
20,0%
27,8%
33,6%
22,3%
28,0%
31,0%
16,7%
26,9%
36,5%
15,4%
20,3%
33,8%
16,0%
24,0%
32,9%
E
10,7%
8,9%
16,3%
21,5%
27,2%
9,2%
15,7%
16,2%
11,0%
16,7%
13,7%
22,1%
7,7%
16,4%
10,9%
9,5%
14,4%
24,7%
19,3%
*Pob Total
2008
272.008
146.630
251.399
170.018
157.608
350.348
150.701
195.121
271.866
223.349
191.473
130.276
287.792
281.266
232.852
149.696
195.606
213.307
153.294
41
ADIMARK, 2004
Daza, M. 2002
43
www.amarillas.cl
42
26
N Clnicas
2008
4
2
4
4
4
13
5
7
12
9
10
6
20
18
15
10
14
21
31
Mercado
Potencial
6.238
6.099
5.635
3.738
3.329
3.212
2.892
2.695
2.566
2.483
2.155
1.979
1.885
1.826
1.783
1.747
1.476
1.081
555
III.1.i Conclusiones
Al anlisis anterior se deben incorporar las siguientes consideraciones:
-
44
Para mayor informacin refirase a Anexo 4: Consultas Anuales Estimadas en Comunas de Santiago
www.portalinmobiliario.cl
46
Daza, M. 2002
47
Se considerar como indicador de accesibilidad la cercana con las rutas habituales de
desplazamiento, por otro lado, la probabilidad de que una va sea ruta habitual de una gran parte de la
poblacin objetivo se maximiza en avenidas de alto flujo vehicular.
45
27
III.2 Producto
Consulta Veterinaria (Clnica)
En la etapa de puesta en marcha se contar con atencin veterinaria de mircoles a
domingo en horario diurno, en tanto que en la etapa de Se contar con atencin las 24
horas del da, los 7 das de la semana.
Para ello ser necesario contar con el servicio de un medico veterinario para la etapa de
puesta en marcha y de tres profesionales para la etapa de consolidacin, que se irn
rotando entre mdulos preestablecidos de horarios, de forma de lograr una reparticin
equitativa durante el ao de los horarios y fechas de mejor afluencia de pblico.
48
49
28
50
Larenas, J. 1995.
31
sea realizada desde un telfono fijo, o que se especifique uno para su posterior
verificacin.
Ser en esta instancia de declaracin de requerimiento en la que el cliente ser
informado de los componentes del precio final y de las condiciones del servicio, que son
el pago por adelantado, los procedimientos incluidos en la consulta a domicilio y los
procedimientos a seguir en caso de que el animal requiera de mayores atenciones.
Con respecto a las condiciones de servicio antes mencionadas, el mdico veterinario,
enfrentado al escenario en que el animal requiere de procedimientos de mayor
complejidad, como por ejemplo una sutura de una herida, o de que requiera ciruga,
podr derivar al animal a la clnica.
Previo al momento de realizar el cobro le har entrega al cliente de un formulario de
exencin de responsabilidad, segn el cual la empresa se desliga de consecuencias
ulteriores en la salud del animal si el diagnstico indica que necesita de mayores
cuidados o de una ciruga y el responsable del animal decide no tratar al animal en
cuestin.
De acuerdo con lo anterior el cliente acepta toda la responsabilidad de realizar un
tratamiento incompleto que pudiese resultar en un deterioro o muerte del animal, o en
un contagio en caso de existir varios animales en la misma residencia.
Al igual que en el caso del servicio realizado en dependencias de la clnica, el servicio a
domicilio ser motivo de la creacin o modificacin de la ficha clnica del animal.
SERVICIOS PRESTADOS POR TERCEROS
Adems de los servicios que ofrecer la empresa, se contar con la posibilidad de
referenciar al cliente a otros servicios ofrecidos por la empresa como son:
Adiestramiento
Se podr adiestrar al perro en obediencia bsica, es decir en rdenes simples de
obediencia y convivencia, y en entrenamiento de defensa y guardia, para el caso de los
perros guardianes.
Incineracin
En caso de muerte de la mascota, ser ofrecido el servicio de incineracin, el que
puede ser parte del servicio de sepultura en cementerios privados, o con el objetivo de
ser colocada en una urna para su posterior entrega al cliente.
Kinesiologa
Algunos casos de cirugas, como las requeridas por episodios como atropellos o hernias
discales, requerirn posteriormente de profesionales aptos para la mejor recuperacin
de la motricidad del animal.
32
Disciplinas Holsticas
Una tendencia en auge en el viejo continente es la de incorporar disciplinas como las
Flores de Bach, Acupuntura, Homeopata y Reiki entre muchas otras disciplinas. Por
esto, y consiente que el mercado chileno est en rpido desarrollo, se contar con
datos de especialistas en la materia.
III.3 Precio
En la etapa de puesta en marcha se considera la incorporacin de descuentos
promocionales a los precios de base de un 20%, por un perodo de 2 meses, perodo
luego del cual se volver a los precios normales.
Como se seal anteriormente, existir un precio nico de atencin veterinaria,
mientras que en el caso de la peluquera canina, se tendr un precio diferenciado para
perros considerados chicos y perros de tamao mayor distinguindose como parmetro
de diferenciacin una altura hasta la cruz 51 de aproximadamente cuarenta centmetros.
Para el servicio de atencin o reparto a domicilio se aadir un recargo por transporte o
flete al precio base, y que ser proporcional a la distancia recorrida y al rendimiento
promedio de un vehculo promedio de uso comercial, ms una estimacin del costo
medio de mantencin.
Cualquier tratamiento extra que sea requerido durante el ejercicio de la consulta
veterinaria se cobrar proporcional a la cantidad utilizada, segn la definicin tomada
para el precio de venta al pblico, en el formato ms similar a la cantidad utilizada.
51
Lugar de la espalda situado entre los omplatos. Bajo los 40 centmetros se encuentran todas las razas
reconocidas como pequeas por el Kennel Club como son los Fox Terrier, Poodle (caniche), Chihuahua,
Malts, Dachshund, Beagle y Schnauzer miniatura entre muchos otros.
33
III.4 Promocin
Programa de Recomendaciones
En los servicios veterinarios existe un factor multiplicador de cuatro en la relacin del
ingreso asociado a un cliente fiel que recomienda el servicio versus uno que no
vuelve 52 .
Por lo anterior, se aplicar durante la etapa de puesta en marcha un descuento del 20%
en la prxima consulta veterinaria o en los primeros 10 das de hotelera a aquellos
clientes que hayan recomendado el servicio a al menos dos de sus contactos, y que
stos asistan por primera vez a la clnica y declaren haber sido recomendados por esta
persona.
Programa de Fidelizacin
Como se sabe, el promedio de atenciones anuales de cada cliente es de 1,9 53 . Por esto
se proyecta efectuar un descuento del 20% a partir de la tercera consulta anual,
excluyendo de esta promocin vacunaciones y desparasitaciones
Por otro lado, en el caso de las vacunaciones y desparasitaciones, se considera vender
un pack promocional, que consista en el prepago del valor anual de estos servicios,
rebajados en un 20%.
En el caso de la peluquera canina, se aplicar un descuento del 40% en el servicio a
aquellas mascotas que requieran del servicio con un espaciado de no ms de un mes.
Pgina Web
De forma creciente, la penetracin que Internet tiene en las familias chilenas ha llevado
que los clientes de clnicas veterinarias busquen informarse acerca de las posibles
patologas de sus mascotas, por esto es que se formula que debe existir una pgina
Web de la empresa, que cumpla con lo siguiente:
- Deber tener acceso privado a las fichas clnicas de las mascotas, que incluya
adems su calendario de vacunaciones y su historial clnico.
- Contar con instructivos de tenencia responsable, leyes y todo lo que haga
referencia a la mantencin y cuidado de las mascotas.
- Deber contener adems una base de datos de las enfermedades de las
mascotas, que est referenciada desde los documentos anteriormente
nombrados, que muestre actitudes de tenencia de mascotas que prevengan
estas enfermedades y que muestre adems los test que son necesarios realizar
52
53
34
Publicidad
Se contempla la instauracin de un cartel promocional en el frontis de la sucursal, con el
logotipo de la empresa, adems de la reparticin de volantes, de forma quincenal, por el
perodo de cuatro meses, se considera para ello el siguiente logo institucional.
Stowe, JD 1998a
36
Va =
Donde %Va es el porcentaje del valor del producto o del conjunto de ellos, destinados a
cubrir el valor del transporte (idealmente de valor menor al margen de utilidad reportado
por estos productos), mientras que Cme es el valor medio de mantencin, expresado en
($ / Km), Kmmax es la distancia mxima estimada a recorrer por el mvil y Rnd es el
rendimiento del mvil, expresado en (Km / Lt).
De esta forma, si consideramos los valores:
%Va = 10%
Rnd = 10 (Km / Lt)
$Bencina = 454 ($/Lt) 55
KmMax = 7 (Km) 56
Se obtiene una ecuacin en funcin del costo medio del vehculo, como sigue:
Va = 454Cme + 3718
Lo que implica que si el vehculo tiene un costo medio de 15 $/Km 57 , la promocin
deber establecerse a por un precio no menor a $10.000, mientras que si el costo
medio de mantencin es de 26 $/Km 58 , el valor mnimo de la promocin no deber ser
inferior a 15.000.
Con esta promocin se espera posicionar a la clnica en la mente del consumidor, as
como ampliar la base de consumidores, abriendo la posibilidad tambin para la venta de
productos y/o servicios cruzados.
55
37
del animal es evaluado (para mayor detalle vase el Esquema 2). Luego de este
proceso, la respectiva ficha clnica es ingresada al almacn central de datos por dos
vas: por la va de la ficha clnica y por la del uso de insumos y materias primas.
Ficha Clnica
La base de datos compuesta por las distintas fichas clnicas, debe almacenar datos
como: el mdico veterinario tratante, insumos utilizados, procedimientos y diagnsticos
y fecha de tratamiento, individualizacin del responsable del animal, adems de una
individualizacin de ste con atributos como: alergias y contraindicaciones, edad o
fecha aproximada de nacimiento y si existe inscripcin en el Kennel Club.
Insumos y Materias Primas
Esta base de datos debe contener todos los artculos de la empresa, ya sean stos
artculos disponibles para la venta a pblico, o insumos requeridos para la operacin de
la empresa. Adems deber contener el nmero de unidades disponibles por sucursal.
En las etapas de crecimiento y consolidacin, se aadir al sistema el ingreso de datos
los aportados por las sucursales.
Con los datos anteriores no solamente se busca alimentar las aplicaciones de
telemedicina, si no que tambin obtener indicadores de gestin como son:
Retorno de Clientes
Se busca medir la cantidad de clientes que no han vuelto ms, con subtotales por
mdico tratante, de forma de distinguir posibles malas prcticas en el personal de la
empresa.
Asimismo se podr realizar un marketing focalizado, segn el cual se pueda buscar que
el cliente retorne a la empresa.
Vacunaciones y Sicotrpicos
El Servicio de Salud y Medio Ambiente exige que cada clnica veterinaria informe de
forma mensual la cantidad de vacunas antirrbicas que han sido aplicadas, as como
tambin el movimiento registrado por medicamentos sicotrpicos. Con esta aplicacin
se buscar agilizar el proceso de reporte en estas instancias.
Control de Inventario
Con esta aplicacin se persigue el objetivo de reducir, si no eliminar, posibles fugas y
mermas, mediante el control cercano del stock, adems de proyecciones de inventarios
de seguridad y niveles de compra ptimos.
39
Nmero de Atenciones
Este punto ser clave en la estimacin de la sensibilidad al precio de la demanda de los
distintos productos y servicios, adems de poder estimar tendencias y estacionalidades,
de forma de poder proyectar variaciones de demanda, detectar de forma temprana
brotes epidmicos de enfermedades, de forma de establecer posibles planes de
contingencia y entrenamiento del personal.
Sueldos
Contando con el nmero y tipo de atenciones, el mdico tratante y los insumos, se
pueden calcular de forma expedita y transparente los salarios correspondientes a cada
uno de los empleados que trabajen a comisin en la empresa.
Diagnstico Interconsulta
Con el ingreso de los datos de sucursales, se puede realizar la bsqueda de aquellos
registros que sean declarados como interconsulta, y por ello que esperan una respuesta
del veterinario en jefe, residente de la casa matriz.
Si bien la estructura general del flujo de procesos no cambiar demasiado durante las
distintas etapas, es la asignacin de responsabilidades referentes a la administracin la
que experimenta los mayores cambios.
En la fase de puesta en marcha, la administracin abarca las funciones financieras, de
control de gestin, control de inventario, negociacin con proveedores, formacin de
alianzas estratgicas, realizacin del servicio post venta, evaluacin de desempeo,
reporte a la autoridad sanitaria competente y remuneraciones.
En la fase de crecimiento y consolidacin, la administracin de la casa matriz asume
tambin lo referente a control de gestin e inventario del resto de las sucursales,
manejo de la consulta va telemedicina y control sanitario de animales puestos a la
venta. Para esto se requerir de un mdico veterinario senior en esta rea
Por otro lado las sucursales, operarn de forma similar a la casa matriz en la etapa de
puesta en marcha, con la salvedad de que las negociaciones con proveedores de
bienes y servicios se realizarn en la casa matriz, de forma de aumentar el poder de
negociacin.
A continuacin se esquematiza el proceso clave de la empresa: el de la consulta
veterinaria.
40
Es Dueo
del Animal
NO
Contrato
Cobranza
SI
Cliente
Es cliente
registrado
NO
Registro
Cliente
SI
Obtencin
Ficha
Diagnstico
Desea
Hotelera
NO
Animal
Sano
SI
Contrato Toma
Conocimiento
NO
NO
SI
SI
NO
Receta
SI
Contrato
Cobranza
Animal
Sano
Requiere
Hospitalizacin
NO
Cliente
Acepta
Contrato
excencin
responsabilidad
SI
Ciruga /
Hospitalizaci
n
Hotelera
Actualizacin
de Fichas
Pago y retiro
de animal
41
42
Farmacia
Camilla
Estante
Camilla
Venta Animales
Bodega
6m
Fuente: Elaboracin propia
44
45
46
V.2 Reclutamiento
Independiente de las etapas de crecimiento definidas para el presente emprendimiento,
la provisin de recursos humanos se realizar de la misma forma, la cual consiste en
contactar a estudiantes de ltimo ao o en proceso de titulacin de la carrera de
medicina veterinaria, adems de anunciar en revistas y pginas web de las
asociaciones gremiales pertinentes.
47
59
48
Lu
Ma
11:00 - 14:30
14:30 - 22:00
22:00 - 11:00
Mi
Ju
Vi
Sa
a
a
Do
a
a
9:30 - 14:30
14:30 - 22:00
22:00 - 9:30
Lu
b
b
Ma
b
a
Mi
b
a
Vi
b
a
Ju
b
a
Sa
b
b
Do
a
a
Lu
a
a
Ma
a
b
Mi
a
b
Ju
a
b
a
b
c
Vi
a
b
a
b
c
Vaco
Turno A
Turno B
Turno C
Sa
a
a
Do
b
b
Vaco
Turno A
Turno B
Turno C
9:00 - 15:00
14:30 - 22:00
22:00 - 9:00
Lu
Ma
Mi
Ju
Vi
Sa
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
Do
a
a
a
Lu
Ma
Mi
Ju
Vi
Sa
B
C
B
C
B
C
B
C
B
C
B
C
a
b
c
Do
b
b
b
Lu
Ma
Mi
Ju
Vi
Sa
c
a
c
a
c
a
c
a
c
a
c
a
Do
c
c
c
Horario Jefatura
Turno A
Turno B
Turno C
Espaciar los turnos lo suficiente como para que el control o reingreso del animal
se realice con un profesional distinto.
50
Este escenario considera que se abarcar el 100% del mercado potencial estimado al
final del perodo de evaluacin con un crecimiento lineal en el tiempo. Esto equivale a
unas 15,4 atenciones diarias promedio.
Escenario Regular
Este escenario considera una participacin del 70% del mercado potencial estimado,
con lo que se efectuaran al final del perodo de evaluacin 4.270 atenciones anuales, lo
que equivale a un promedio de unas 350 atenciones mensuales.
Escenario Pesimista
En este escenario se considera solamente una participacin del 40% del mercado
potencial estimado con lo cual se alcanzara como meta las 2.440 atenciones anuales,
equivalente a un poco ms de 200 atenciones mensuales.
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Pesimista
Servicios
Ingresos
0
0
305
3.135.031
610
6.270.062
915
9.405.094
1.220
12.540.125
1.525
15.675.156
1.830
18.810.187
2.135
21.945.219
2.440
25.080.250
Regular
Servicios
0
534
1.067
1.601
2.135
2.668
3.202
3.736
4.269
Ingresos
0
5.486.305
10.972.609
16.458.914
21.945.219
27.431.523
32.917.828
38.404.132
43.890.437
Optimista
Servicios
Ingresos
0
0
762
7.837.578
1.525
15.675.156
2.287
23.512.734
3.050
31.350.312
3.812
39.187.890
4.574
47.025.468
5.337
54.863.046
6.099
62.700.624
Mano de Obra
0
940.509
1.881.019
2.821.528
3.762.037
4.702.547
5.643.056
6.583.566
9.924.075
Pesimista
Insumos
0
512.055
1.024.109
1.536.164
2.048.218
2.560.273
3.072.328
3.584.382
4.096.437
Total
0
1.452.564
2.905.128
4.357.692
5.810.256
7.262.820
8.715.384
10.167.948
14.020.512
Mano de Obra
0
1.410.764
2.821.528
4.232.292
5.643.056
7.053.820
16.929.169
19.750.697
22.572.225
Regular
Insumos
0
768.082
1.536.164
2.304.246
3.072.328
3.840.410
4.608.492
5.376.573
6.144.655
Total
0
2.178.846
4.357.692
6.536.538
8.715.384
10.894.230
21.537.660
25.127.270
28.716.880
Mano de Obra
0
2.351.273
4.702.547
7.053.820
18.810.187
25.912.734
30.615.281
35.317.828
40.020.375
Optimista
Insumos
0
1.280.137
2.560.273
3.840.410
5.120.546
6.400.683
7.680.819
8.960.956
10.241.092
Total
0
3.631.410
7.262.820
10.894.230
23.930.733
32.313.417
38.296.100
44.278.784
50.261.467
60
52
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Costo [$/Ao]
1.200.000
480.000
240.000
1.920.000
Cantidad
1
1
2
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
Duracin [Ao]
50
7
7
7
7
5
8
8
8
6
5
1
1
53
Depreciacin [$/Ao]
600.000
21.429
28.571
42.857
14.286
12.000
18.750
25.000
18.750
33.333
30.000
120.000
300.000
1.322.119
Valor Residual
25.200.000
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
25.200.015
Cantidad
1
1
1
3
Duracin [Ao]
8
50
15
8
Depreciacin [$/Ao]
625.000
60.000
400.000
0
1.085.000
54
Amortizacin
0
-1.800.587
-2.152.814
-2.573.944
-3.077.454
-3.679.460
-4.399.230
-5.259.799
-6.288.711
Inters
0
-5.118.001
-4.765.773
-4.344.644
-3.841.134
-3.239.128
-2.519.358
-1.658.789
-629.877
Cuota
0
-6.918.588
-6.918.588
-6.918.588
-6.918.588
-6.918.588
-6.918.588
-6.918.588
-6.918.588
VAN
TIR
PRC
SIN FINANCIAMIENTO
Pesimista
Regular
Optimista
-$ 4.819.785
-$ 2.049.639
$ 2.017.579
12%
14%
16%
8
7
7
CON FINANCIAMIENTO
Pesimista
Regular
Optimista
-$ 4.691.981
-$ 1.557.477
$ 2.775.172
9%
12%
20%
8
8
8
Pesimista
$ 2.610.343
23%
6
CON ARRIENDO
Regular
Optimista
$ 5.530.067 $ 9.674.078
38%
61%
4
3
VI.6 Conclusiones
Se observa de los indicadores anteriormente obtenidos que si la inversin en activo fijo
considera la adquisicin de una vivienda, a menos que el emprendimiento se encuentre
en el escenario optimista, la inversin representar un costo demasiado alto para ser
compensado por los flujos futuros.
Bajo esta misma premisa de inversin, para el caso en que se considera financiamiento
bancario, el aparcamiento no tiene mayor impacto en los indicadores financieros del
proyecto.
Caso distinto es el escenario en el que se considera el arriendo de la propiedad, en
donde, si bien el valor presente de los flujos no es considerablemente alto, la tasa
interna de retorno demuestra ser considerablemente ms alta que en los casos
anteriores.
55
Pesimista
Normal
Optimista
Pesimista
Normal
Optimista
Pesimista
Normal
Optimista
-71%
-167%
-170%
-74%
-221%
-122%
0%
0%
0%
Por su parte la sensibilidad de los retornos a la variacin de los costos fijos, se calcul
variando un porcentaje igual al del caso anterior, de lo que se obtuvo:
Sin
Financiamie
nto
Con
Financiamie
nto
Arriendo
Pesimista
Normal
Optimista
Pesimista
Normal
Optimista
Pesimista
Normal
Optimista
-13%
-30%
-31%
-14%
-42%
-23%
-25%
-12%
-6%
56
50.000.000
30.000.000
Sin Financiamiento
10.000.000
125%
115%
105%
95%
85%
75%
65%
55%
45%
35%
20%
10%
-10.000.000
0%
Con Financiamiento
Arriendo Local
-30.000.000
-50.000.000
Participacin Mcdo. Estimado
57
Por otra parte, resulta de suma importancia el valor de la inversin inicial en el valor
presente del proyecto, de lo que se desprende que resultar central encontrar formas
de mitigar la inversin, ya sea mediante el arriendo de la sucursal o mediante la
aplicacin de alguna estrategia alternativa, como la de compartir el espacio con otro
negocio.
Los indicadores de desempeo, por su parte, fueron en su mayora insatisfactorios
como para realizar una inversin, contando para los escenarios que contemplan la
adquisicin de la locacin de trabajo con un TIR que en el mejor escenario llega al 20%
pero que baja rpidamente a un 12% al pasar del escenario optimista al normal, con lo
que se aprecia que el riesgo asociado a la inversin es alto.
Un escenario algo distinto plantean los escenarios que contemplan el arriendo de la
locacin, cuya TIR va desde un 23% en el escenario pesimista a un 61% en el
optimista.
A pesar de lo expuesto con anterioridad, los valores presentes de la inversin no
superan los 10 millones de pesos, lo cual es considerado extremadamente bajo, pues
representa para el inversionista una renta mensual promedio que apenas supera los
100 mil pesos mensuales.
De esta forma, y como conclusin final del informe, no se recomienda la entrada al
mercado, a menos que el o los inversionistas puedan optar a realizar por s mismos los
servicios de la clnica veterinaria o que puedan establecer una franquicia que sea capaz
de explotar su valor de marca y ser un polo de atraccin de clientes desde un comienzo
y abarcando a los clientes de la competencia.
Recomendaciones
Con respecto a la estructura de sueldos de los mdicos veterinarios, la baja proyeccin
de ingresos para los primeros perodos hizo necesario que la renta fuera concebida de
con una estructura nicamente variable, de forma de evitar el riesgo de operar la clnica
veterinaria con prdidas operacionales.
Sin embargo, lo que pudo ser constatado en terreno, es que aquellos mdicos
veterinarios que contaban con estructuras de sueldo anlogas podran verse
desincentivados en su trabajo en los das de poca afluencia de pblico, dado que
mientras no se supere la cantidad de servicios necesarios para superar el salario
mnimo, las atenciones realizadas no afectan positivamente sus sueldos, por lo que se
recomienda variar su estructura a una de sueldo base ms comisin cuando la base de
clientes permita realizar tal cambio.
58
VIII.2 Memorias
Acua, P. 1998. Demografa Canina y Felina en el Gran Santiago. Memoria de Medicina
Veterinaria. Santiago, Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Veterinarias y
Pecuarias.
Daza, M. 2002. Caracterizacin de la Poblacin de Animales Domsticos y Silvestres en
Cautiverio de la Provincia de Santiago. Memoria Medicina Veterinaria. Santiago,
Universidad de Ciencias y Tecnologa. Facultad de Ciencias veterinarias.
Crcamo, N. 2008. Plan de Negocios para una Red de Consultas Dentales en la Ciudad
de Santiago. Memoria Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile.
Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas.
VIII. 3 Leyes
Chile. Ministerio de Salud. 1990. Decreto Con Fuerza de Ley 1: Determina Materias que
Requieren Autorizacin Sanitaria Expresa, 21 Febrero de 1990. 3p.
Chile. Ministerio de Salud. 2003. Decreto Supremo 89: Reglamento de Prevencin de la
Rabia en el Hombre y en los Animales. 8 Enero de 2003. 8p.
Chile. Ministerio de Salud. 1984. Decreto 133: Reglamento Sobre Autorizaciones para
Instalaciones Radiactivas o Equipos Generadores de Radiaciones Ionizantes, Personal
que se Desempea en Ellas, u Opere Tales Equipos y Otras Actividades Afines. 22
Mayo 1984. 6p.
Chile. Ministerio de Salud. 1985. Decreto Supremo 3: Reglamento de Proteccin
Radiolgica de Instalaciones Radiactivas. 3 Enero 1985. 2p.
Chile. Ministerio de Salud. 1983. Decreto 405: Reglamento de Productos Psicotrpicos.
20 Febrero de 1984. 22p.
59
60
61
INE.
1997.
Censo
Agropecuario.
[en
lnea]
http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/censos_agropecuarios/xls/2005/censoagrope
cuario.xls
INE.
2007.
Censo
Agropecuario.
[en
lnea]
http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/censos_agropecuarios/censo_agropecuario_
07.php
lnea]
Guia Prctica. 2008. Exposicin de Perros en Mall Paseo Quiln. [En lnea].
http://www.guiapractica.cl/eventos/exposicion-de-perros-en-mall-paseo-quilin-santiagode-chile.html, fecha visita: 19 enero 2009.
62
63
TIPO
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
64
VALOR
3.200
5.500
2.100
2.000
1.500
3.500
3.000
1.100
2.650
6.000
17.000
1.990
13.500
1.990
2.300
4.500
1.000
5.000
1.200
7.450
3.600
9.000
15.000
12.000
20.000
700
6.000
1.500
2.000
4.100
9.500
31.500
6.100
3.700
3.000
5.500
4.500
1.600
34.200
1.800
38.500
25.000
1.300
6.000
5.500
65
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Accesorio
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
6.000
1.900
1.700
2.200
2.300
2.300
2.700
1.500
1.200
6.900
15.000
20.000
20.000
15.000
15.000
40.000
50.000
12.000
16.000
10.000
100.000
25.000
25.000
30.000
20.000
25.000
15.000
25.000
25.000
15.000
15.000
25.000
15.000
20.000
40.000
48.000
5.000
4.000
12.000
8.000
15.000
40.000
40.000
30.000
30.000
85.000
85.000
45.000
25.000
108.000
70.000
50.000
50.000
FIMOSIS
FLAP CONJUNTIVAL
FLAP TERCER PARPADO
GASTROTOMIA
HERNIA ESCROTAL
HERNIA INGUINAL GATO
HERNIA INGUINAL PERRO
HERNIA PERIANAL
HERNIA VENTRAL ABDOMINAL TRAUMATICA
HIPERPLASIA VAGINAL
INTUSUSCEPCION
LAPAROTOMIA EXPLORATORIA
LITIASIS URETRAL
LITIASIS VESICAL
MASTECTOMIA TOTAL
NEFRECTOMIA
OSTEOSINTESIS
OTOHEMATOMA BILATERAL
OTOHEMATOMA UNILATERAL
PIOMETRA
PROLAPSO VAGINAL
SUTURA TRAUMATICA MAYOR
TRAQUEOTOMIA
TUMOR DE PIEL Y MUCOSAS
TUMOR MAMARIO MULTIPLE
TVT HEMBRA
TVT MACHO
URETROSTOMIA FELINA (CORTE DE PENE)
APLICACIN FRONTLINE PERRO MEDIANO
APLICACIN FRONTLINE GATO O PEERO CHICO
APLICACIN FRONTLINE PERRO GDE
CORTE DE UAS
CURACIONES
DESTARTRAJE
ECOGRAFIA
ECTROPION-ENTROPION
ECTROPION-ENTROPION BILATERAL
ENEMA
EUTANASIA CLINICA
EXTRACCION CUERPO EXTRAO OIDO
EXTRACCION CUERPO EXTRAO OIDO c/ANESTESIA
EXTRACCION CUERPO EXTRAO OIDO
c/TRANQUILIZANTE
FLUSHING FELINO
INYECCIONES
LIMPIEZA SACOS ANALES
TRATAMIENTO OTITIS
TRATAMIENTO OTITIS c/ANESTESIA
TRATAMIENTO OTITIS c/TRANQUILIZANTE
CONSULTA A DOMICILIO
CONTROL A DOMICILIO
EUTANASIA DOMICILIO
VACUNA ANTIRRABICA A DOMICILIO
66
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Ciruga
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
30.000
30.000
30.000
65.000
50.000
25.000
35.000
35.000
43.000
45.000
85.000
35.000
40.000
50.000
50.000
60.000
150.000
30.000
20.000
50.000
40.000
20.000
25.000
45.000
40.000
30.000
30.000
30.000
4.000
3.000
5.000
3.000
3.000
15.000
22.000
20.000
40.000
4.000
15.000
0
15.000
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Extra Consulta
Domicilio
Domicilio
Domicilio
Domicilio
10.000
20.000
2.000
3.500
3.000
16.000
12.000
10.000
4.000
20.000
11.000
Domicilio
Domicilio
Domicilio
Hospedaje
Hospital
Hospital
Peluquera
Vacuna
Vacuna
Vacuna
Vacuna
Vacuna
12.000
15.000
12.000
4.000
8.000
3.000
10.000
7.000
9.000
8.000
12.000
8.000
Sede / Campus
Foco
Chilln
Concepcin
Concepcin
Concepcin
Concepcin
Concepcin
Curic
La Serena
La Serena
Melipilla
Puerto Montt
Puerto Montt
Santiago
Santiago
Santiago
Santiago
Santiago - Antumapu
Santiago - Huechuraba
Santiago - La Florida
Santiago - Maip
Santiago - Providencia
Santiago - Repblica
Talca
Talca
Temuco
Temuco
Temuco - Dr. Luis Rivas del Canto
Valdivia - Isla Teja
Via del Mar
Via del Mar
Via del Mar - Rodelillo
Produccin
Clnica
Produccin
Produccin
Clnica
Produccin
Clnica
Clnica
Clnica
Clnica
Produccin
Clnica
Clnica
Clnica
Produccin
Produccin
Produccin
Clnica
Produccin
Produccin
Produccin
Clnica
Clnica
Clnica
Clnica
Clnica
Clnica
Produccin
Produccin
Clnica
Produccin
67
Matrcula
Total 2007
494
228
120
282
136
14
107
108
94
64
126
81
586
675
246
99
953
1.012
163
136
669
421
43
122
96
520
671
156
186
443
Ao Inicio
Semestres
Carrera
1973
10
2002
10
2003
10
2004
10
2004
10
2005
10
2004
12
2004
12
2004
10
2006
10
2003
10
2004
10
1990
10
1991
10
2002
10
2004
10
1915
10
1991
10
2003
10
2002
10
2000
10
2004
10
2004
12
2004
10
2004
10
2004
10
1994
10
1955
10
2004
10
2004
10
2002
10
Ao
1
egresado
1978
2007
2008
2009
2009
2010
2010
2010
2009
2011
2008
2009
1995
1996
2007
2009
1920
1996
2008
2007
2005
2009
2010
2009
2009
2009
1999
1960
2009
2009
2007
Ao 0
0
Ao 1
3.135.031
Ao 2
6.270.062
Ao 3
9.405.094
Ao 4
12.540.125
Ao 5
15.675.156
Ao 6
18.810.187
Ao 7
21.945.219
Ao 8
25.080.250
0
0
-1.920.000
-1.452.564
-1.920.000
-2.905.128
-1.920.000
-4.357.692
-1.920.000
-5.810.256
-1.920.000
-7.262.820
-1.920.000
-8.715.384
-1.920.000
-10.167.948
-1.920.000
-14.020.512
-1.322.119
-1.322.119
-1.559.652
-1.322.119
-1.436.836
-1.322.119
0
-1.322.119
0
-1.322.119
0
-1.322.119
0
-1.322.119
0
0
0
0
-1.559.652
0
-1.559.652
-1.436.836
0
-1.436.836
368.446
62.636
305.810
3.487.750
592.917
2.894.832
5.170.217
878.937
4.291.280
6.852.684
1.164.956
5.687.728
8.535.152
1.450.976
7.084.176
7.817.619
1.328.995
6.488.624
Ganancias/Prdidas de Capital
Prdidas Ejercicio Anterior
Depreciacin
FLUJO OPERACIONAL
0
0
1.322.119
-237.533
1.559.652
1.322.119
1.444.934
1.436.836
1.322.119
3.064.766
0
1.322.119
4.216.951
0
1.322.119
5.613.399
0
1.322.119
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1.322.119
7.810.743
Inversin Fija
Valor Residual
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Prstamos
Amortizaciones
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-32.992.055
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FLUJO DE CAJA
-32.992.055
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7.009.847
8.406.295
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-718.418
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5.661.375
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Ganancias/Prdidas de Capital
Prdidas Ejercicio Anterior
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1.322.119
4.915.175
0
1.322.119
7.009.847
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1.322.119
9.104.519
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1.322.119
4.173.586
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1.322.119
5.097.323
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1.322.119
6.021.061
31.920.012
-512.055
512.055
Escenario Regular
ITEM
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Costos Fijos
Costos Variables
Intereses
Depreciacin
Prdidas Ejercicio Anterior
Inversin Fija
Valor Residual
Capital de Trabajo
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Prstamos
Amortizaciones
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-33.248.082
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-1.322.119
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Ganancias/Prdidas de Capital
Prdidas Ejercicio Anterior
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1.322.119
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1.322.119
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31.920.012
-768.082
768.082
Escenario Optimista
ITEM
Ingresos Operacionales
Ganancias/Prdidas de Capital
Costos Fijos
Costos Variables
Intereses
Depreciacin
Prdidas Ejercicio Anterior
Inversin Fija
Valor Residual
Capital de Trabajo
Recuperacin de Cap. de Trabajo
Prstamos
Amortizaciones
FLUJO DE CAPITALES
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33.200.149
FLUJO DE CAJA
-33.760.137
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1.322.119
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-3.077.454
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-4.399.230
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-5.259.799
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1.322.119
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512.055
Escenario Regular
ITEM
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Costos Fijos
Costos Variables
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Prdidas Ejercicio Anterior
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
Impuesto a la Renta
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Prdidas Ejercicio Anterior
Depreciacin
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Inversin Fija
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Capital de Trabajo
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Prstamos
Amortizaciones
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-1.800.587
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Prdidas Ejercicio Anterior
Depreciacin
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31.920.012
-768.082
768.082
Escenario Optimista
ITEM
Ingresos Operacionales
Ganancias/Prdidas de Capital
Costos Fijos
Costos Variables
Intereses
Depreciacin
Prdidas Ejercicio Anterior
Inversin Fija
Valor Residual
Capital de Trabajo
Recuperacin de Cap. De Trabajo
Prstamos
Amortizaciones
FLUJO DE CAPITALES
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-1.800.587
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-2.152.814
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-2.573.944
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-3.077.454
-3.679.460
-3.679.460
-4.399.230
-4.399.230
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-5.259.799
-6.288.711
26.911.437
FLUJO DE CAJA
-4.528.137
-4.632.420
-426.252
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-722.119
-5.756.836
-722.119
-6.111.554
-722.119
-4.783.804
-722.119
-1.773.587
-722.119
0
-722.119
0
0
0
0
-3.719.652
0
-3.719.652
-5.756.836
0
-5.756.836
-6.111.554
0
-6.111.554
-4.783.804
0
-4.783.804
-1.773.587
0
-1.773.587
2.919.098
496.247
2.422.851
6.375.152
1.083.776
5.291.376
5.657.619
961.795
4.695.824
Ganancias/Prdidas de Capital
Prdidas Ejercicio Anterior
Depreciacin
FLUJO OPERACIONAL
0
0
722.119
-2.997.533
3.719.652
722.119
-1.315.066
5.756.836
722.119
367.402
6.111.554
722.119
2.049.869
4.783.804
722.119
3.732.336
1.773.587
722.119
4.918.557
0
722.119
6.013.495
0
722.119
5.417.943
Inversin Fija
Valor Residual
Capital de Trabajo
Recuperacin de Cap. De Trabajo
Prstamos
Amortizaciones
FLUJO DE CAPITALES
-2.480.000
-2.992.055
512.070
FLUJO DE CAJA
-2.992.055
-2.997.533
-1.315.066
367.402
2.049.869
3.732.336
4.918.557
6.013.495
5.930.012
Ao 0
0
Ao 1
4.702.547
Ao 2
9.405.094
Ao 3
14.107.640
Ao 4
18.810.187
Ao 5
23.512.734
Ao 6
28.215.281
Ao 7
32.917.828
Ao 8
37.620.375
0
0
-4.680.000
-2.178.846
-4.680.000
-4.357.692
-4.680.000
-6.536.538
-4.680.000
-8.715.384
-4.680.000
-10.894.230
-4.680.000
-21.537.660
-4.680.000
-25.127.270
-4.680.000
-28.716.880
-722.119
-722.119
-2.878.418
-722.119
-3.233.136
-722.119
-1.064.152
-722.119
0
-722.119
0
-722.119
0
-722.119
0
0
0
0
-2.878.418
0
-2.878.418
-3.233.136
0
-3.233.136
-1.064.152
0
-1.064.152
3.628.532
616.850
3.011.682
7.216.385
1.226.785
5.989.600
1.275.502
216.835
1.058.666
2.388.439
406.035
1.982.404
3.501.375
595.234
2.906.142
Ganancias/Prdidas de Capital
Prdidas Ejercicio Anterior
Depreciacin
FLUJO OPERACIONAL
0
0
722.119
-2.156.299
2.878.418
722.119
367.402
3.233.136
722.119
2.891.103
1.064.152
722.119
4.797.953
0
722.119
6.711.719
0
722.119
1.780.786
0
722.119
2.704.523
0
722.119
3.628.261
15
-512.055
512.055
Escenario Regular
ITEM
Ingresos Operacionales
Ganancias/Prdidas de Capital
Costos Fijos
Costos Variables
Intereses
Depreciacin
Prdidas Ejercicio Anterior
Inversin Fija
Valor Residual
Capital de Trabajo
Recuperacin de Cap. De Trabajo
Prstamos
Amortizaciones
FLUJO DE CAPITALES
-2.480.000
-3.248.082
768.097
FLUJO DE CAJA
-3.248.082
-2.156.299
367.402
2.891.103
4.797.953
6.711.719
1.780.786
2.704.523
4.396.358
Ao 0
0
Ao 1
7.837.578
Ao 2
15.675.156
Ao 3
23.512.734
Ao 4
31.350.312
Ao 5
39.187.890
Ao 6
47.025.468
Ao 7
54.863.046
Ao 8
62.700.624
0
0
-4.680.000
-3.631.410
-4.680.000
-7.262.820
-4.680.000
-10.894.230
-4.680.000
-23.930.733
-4.680.000
-32.313.417
-4.680.000
-38.296.100
-4.680.000
-44.278.784
-4.680.000
-50.261.467
-722.119
-722.119
-1.195.951
-722.119
0
-722.119
0
-722.119
0
-722.119
0
-722.119
0
-722.119
0
0
0
0
-1.195.951
0
-1.195.951
1.814.266
308.425
1.505.841
7.216.385
1.226.785
5.989.600
2.017.460
342.968
1.674.492
1.472.354
250.300
1.222.054
3.327.249
565.632
2.761.617
5.182.144
880.964
4.301.179
7.037.038
1.196.297
5.840.742
Ganancias/Prdidas de Capital
Prdidas Ejercicio Anterior
Depreciacin
FLUJO OPERACIONAL
0
0
722.119
-473.832
1.195.951
722.119
3.423.911
0
722.119
6.711.719
0
722.119
2.396.611
0
722.119
1.944.173
0
722.119
3.483.736
0
722.119
5.023.298
0
722.119
6.562.861
15
-768.082
768.082
Escenario Optimista
ITEM
Ingresos Operacionales
Ganancias/Prdidas de Capital
Costos Fijos
Costos Variables
Intereses
Depreciacin
Prdidas Ejercicio Anterior
Inversin Fija
Valor Residual
Capital de Trabajo
Recuperacin de Cap. De Trabajo
Prstamos
Amortizaciones
FLUJO DE CAPITALES
-2.480.000
-3.760.137
1.280.152
FLUJO DE CAJA
-3.760.137
-473.832
3.423.911
6.711.719
2.396.611
1.944.173
3.483.736
5.023.298
7.843.012
15
-1.280.137
1.280.137
70
Comuna
La Pintana
Cerro Navia
Puente Alto
Quilicura
Lo Espejo
San Ramn
Lo Barnechea
El Bosque
Maip
Pudahuel
San Joaqun
Renca
Cerrillos
San Bernardo
Estacin Central
P.A. Cerda
Quinta Normal
La Granja
Pealolen
Huechuraba
La Florida
Conchal
Las Condes
Macul
Providencia
Lo Prado
La Reina
Recoleta
Independencia
La Cisterna
San Miguel
Vitacura
Santiago
uoa
ABC1
0,5%
0,6%
4,3%
4,5%
0,6%
1,1%
43,2%
2,6%
7,5%
2,8%
3,4%
1,1%
4,3%
4,2%
5,7%
2,6%
3,3%
1,6%
11,1%
9,8%
11,7%
2,6%
48,6%
11,9%
35,9%
2,4%
40,6%
3,0%
6,2%
8,7%
16,1%
58,6%
9,7%
28,7%
Distribucin de Ingresos
C2
C3
D
5,0%
20,8%
54,0%
6,4%
23,2%
52,3%
19,8%
31,8%
36,9%
19,9%
31,9%
36,6%
7,5%
23,4%
52,7%
8,1%
23,7%
51,2%
14,3%
14,0%
22,2%
12,6%
26,3%
46,2%
27,2%
32,7%
28,6%
14,5%
28,4%
43,0%
15,5%
28,0%
42,7%
9,1%
24,5%
49,9%
16,8%
26,7%
41,6%
14,8%
25,5%
42,4%
19,2%
28,1%
38,0%
13,4%
26,9%
46,1%
16,1%
28,6%
41,6%
10,9%
27,3%
46,8%
14,0%
21,3%
41,1%
11,0%
20,9%
44,6%
25,0%
26,5%
30,5%
14,7%
27,8%
44,2%
30,7%
12,9%
6,8%
26,0%
25,8%
29,9%
38,3%
18,2%
7,0%
13,3%
27,7%
45,7%
26,5%
16,5%
13,7%
15,5%
26,8%
43,2%
22,4%
30,3%
34,6%
23,8%
29,1%
31,5%
26,2%
26,1%
26,4%
28,5%
9,8%
2,8%
31,7%
29,3%
24,4%
35,1%
20,0%
14,5%
71
E
19,8%
17,5%
7,2%
7,0%
15,8%
15,9%
6,3%
12,2%
4,0%
11,3%
10,4%
15,3%
10,6%
13,2%
9,0%
11,0%
10,3%
13,3%
12,5%
13,7%
6,2%
10,6%
0,9%
6,5%
0,6%
10,9%
2,7%
11,5%
6,4%
6,8%
5,2%
0,3%
4,9%
1,8%
*Pob Total
2008
203.885
144.041
769.440
284.185
108.672
91.546
96.860
177.280
700.524
244.723
89.190
136.322
71.475
290.143
124.526
106.174
97.397
132.043
242.246
82.914
390.247
122.942
279.974
107.944
127.184
100.561
99.491
139.327
59.272
79.960
76.600
82.819
185.010
158.311
N Clnicas
2008
0
0
7
2
0
0
1
2
17
4
1
2
1
7
3
2
2
3
8
2
18
4
26
6
11
4
9
7
3
5
6
11
17
19
Mercado
Potencial
5.018
3.645
3.221
3.184
2.807
2.413
2.395
1.726
1.500
1.480
1.382
1.219
1.145
1.127
1.054
1.048
1.013
922
914
882
811
743
621
618
609
593
538
537
528
499
462
439
429
415