CASO:

BARNES & NOBLE vs.

AMAZON.com

Profesor: Lic. MBA EDUARDO ESTAY G.

Barnes & Noble vs. Amazon.com (A)

(todas las cifras son en dlares americanos)

La prxima bomba: Una librera? Amazon.com est liderando una oleada de tiendas
digitales para invadir sectores establecidos. No necesitan ladrillos ni cemento y hablan
directamente con sus clientes; estos emprendedores pegan fuerte.
Fortune, 9 de diciembre de 1996
Por qu Barnes & Noble puede aplastar a Amazon?
El modelo de Amazon posee un gran atractivo Todo lo que hace falta, al parecer, es
una web para presentar la cara que saluda a los clientes y anota sus pedidos Pero
quizs las barreras bajas de entrada no sean slo ventajas.
Fortune, 29 de septiembre de 1997
A mediados de 1997, la competencia en el mercado de venta de libros en Internet entre
Amazon.com y Barnes & Noble, estaba abierta en todos los frentes. Amazon, una
empresa nueva basada en Internet y respaldada por capital de riesgo, estaba impulsando
y dominando la venta al por mayor de libros. Sin embargo, durante el primer semestre de
1997, Barnes & Noble, el minorista tradicional lder de libros, anunci que utilizara sus
recursos en marca, distribucin, sistemas y capital para atacar al liderazgo de Amazon en
Internet.
Las dos primeras secciones de este caso tratan del sector tradicional de venta de libros
en Estados Unidos y los modelos empresariales tradicionales de Barnes y Noble para
competir en l. Las dos secciones siguientes describen el modelo empresarial de
Amazon y la ofensiva de Barnes & Noble.

El modelo tradicional de venta de libros

En 1996, los consumidores estadounidenses gastaron 26.000 millones de dlares en
libros (vase Anexo 1). El gasto en libros haba crecido a un ritmo anual del 5.4% desde
1991, y se prevea que seguira creciendo a un ritmo anual del 4.8% hasta el ao 2001,
alcanzando una cifra de 33.000 millones de dlares.
Por trmino medio se vendieron unos 10 libros por ciudadano estadounidense en 1996.
La mxima intensidad de compra la presentaban adultos en edades comprendidas entre
35-75 aos y rentas familiares de 45.000 dlares o ms. Asimismo, las compras tendan
a concentrarse en determinadas pocas, especialmente en las tiendas: los minoristas
muchas veces generaban el 40% o ms de su volumen de ventas anual en el cuarto
trimestre, y contabilizaban el 40% de sus ingresos en los fines de semana. Los
compradores tambin exigan un gran nmero de libros en stock. Cada ao se
publicaban ms de 50.000 ttulos nuevos slo en Estados Unidos (aunque la cantidad

haba bajado desde principios de los aos noventa). Se estimaba que el nmero de libros
a la venta en ingls sobrepasaba el milln de ttulos, y que el nmero de ttulos en
catlogo, pero que ya no se reimpriman, era an superior.
La mayora de libros tenan su origen en un autor. Haba un nmero importante de
personas que aspiraban a ser autores, como muestra la estimacin de que slo se
publicaba el 5% de todos los originales. Los autores cedan los derechos de edicin y
comercializacin de libros especficos a perpetuidad a cambio de unos derechos que
muchas veces oscilaban entre el 10 y el 15%. Los anticipos pagados por las editoriales a
los autores de best-sellers parecan haber aumentado considerablemente desde finales
de los aos ochenta, suscitando algunas manifestaciones pblicas de preocupacin
(sobre todo por las editoriales). Estos anticipos generalmente se descontaban de los
pagos de royalties.

Editoriales
En Estados Unidos haba unas 40.000 editoriales. Sin embargo, el mundo editorial estaba
mucho ms concentrado de lo que podran sugerir estas cifras: aproximadamente el 88%
de las ventas en Estados Unidos corresponda a 20 editoriales, y unas 10 editoriales
generaban un porcentaje comparable de las ventas totales de best-sellers (2). La
editorial ms importante de Estados Unidos, Simon & Schuster, una filial de Viacom, tena
una participacin del 11% del mercado. La concentracin pareca haberse intensificado
en los ltimos aos.
Las recientes adquisiciones, muchas veces financiadas con deuda, se atribuan a una
mayor disciplina financiera en el sector editorial a expensas de su tradicional nfasis en la
construccin de una relacin estable con los autores y la cuidada elaboracin de los
originales para convertirlos en libros. Los cambios inducidos incluan la reduccin del
nmero de ttulos y de personal, consolidacin de colecciones ms pequeas y
reestructuraciones de equipos directivos en algunas de las editoriales de mayor tamao.
Por ejemplo, en el primer semestre de 1997, Harper Collins, una filial de News
Corporation de Rupert Murdoch, cancel contratos de ms de cien ttulos de nivel medio,
con ventas esperadas entre 5.000 y 30.000 ejemplares, fusion Basic Books la principal
editorial no acadmica de ttulos en ciencias sociales- con su divisin de libros para
adultos (temas generales), y estaba inmersa en una reestructuracin.
Un porcentaje sustancial de libros (vase Anexo 2) pasaba de las editoriales a los
compradores de libros a travs de mayoristas, minoristas, o ambos, en vez de
directamente (3). Las editoriales generalmente ofrecan a los minoristas descuentos por
volumen de compra que oscilaban entre un 44 y un 55% de los precios de venta al
pblico; los mayoristas reciban descuentos que generalmente eran uno o dos puntos
porcentuales ms. Las editoriales tambin proporcionaban campaas de marketing
cooperativo, estimados en un 2-3% de las ventas al por menor de libros, para
promociones y otros actos comerciales. Aunque las condiciones de las editoriales eran
publicadas en la Gua del comprador de la American Booksellers Association, se
sospechaba de cierto favoritismo hacia las grandes cadenas. Muchas editoriales
importantes haban firmado recientemente un pacto que les comprometa a no ofrecer
descuentos superiores a los especificados en su documentacin.

Tradicionalmente, las editoriales haban vendido libros a mayoristas y minoristas bajo un

sistema de consignacin: a diferencia de los discos compactos o los vdeos, los libros se
podan devolver a las editoriales, que abonaban el importe total (excluyendo los gastos de
envo). Esta prctica tena su origen en la Gran Depresin, como medio para que las
editoriales pudieran mantener en existencia sus libros. Sin embargo, a mediados de los
aos noventa, esta prctica supona un nivel de devoluciones elevadsimo: segn las
editoriales, las devoluciones de libros nuevos en tapa dura superaron el 30% en 1996,
frente a un 15-25% una dcada antes. Los libros devueltos se destruan o se liquidaban a
precios de saldo a travs de otros canales. Como era de esperar, esta situacin causaba
conflictos entre las editoriales y los mayoristas y minoristas.
Se haban propuesto varias soluciones parciales para el problema de las devoluciones.
Algunas editoriales haban empezado a ofrecer descuentos adicionales del 3-5% a
cambio de renunciar a los derechos de devolucin; otras contemplaban una serie de
descuentos que seran inversamente proporcionales a los niveles de devoluciones. Y las
nuevas tecnologas, aunque se estaban implantando con lentitud, estaban empezando a
equilibrar la situacin: la tirada media de las primeras ediciones haba disminuido de
7.000 10.000 ejemplares a finales de los aos ochenta a 2.000 5.000 ejemplares; una
respuesta ms rpida o la publicacin sobre demanda podan reducir los errores de
estimacin de la demanda; y la tecnologa en el punto de venta facilitaba la coordinacin
entre editoriales y minoristas, reduciendo los excesos de stocks de las libreras. Sin
embargo, era poco probable que desaparecieran las devoluciones en un futuro prximo,
aunque slo fuera porque cero devoluciones era un resultado poco probable en el
contexto de un modelo de publicacin que buscaba crear o configurar la demanda.

Mayoristas
Algunos mayoristas de libros tenan un mbito nacional; la mayora competan e
nfocndose en una regin geogrfica o en ciertos temas. Ingram, el mayorista nacional
ms importante, era varias veces ms grande que el mayorista que le segua en tamao,
Baker and Taylor, y controlaba ms de la mitad del total de ventas mayoristas en Estados
Unidos. Ingram Books representaba el 9% de las ventas de un grupo de propiedad
familiar, Ingram Industries. Los otros negocios de este mayorista tambin eran lderes en
distribucin e incluan Ingram Micro, el distribuidor ms importante de productos para
microinformtica hardware y software- en Estados Unidos, con una participacin de
mercado del 28% (82% de las ventas del grupo), e Ingram Entertainment, que venda un
tercio de los videos domsticos (el 7% de las ventas del grupo).
Ingram Books tena casi 500.000 ttulos en catlogo. Enviaba casi todos los pedidos el
mismo da en que eran recibidos: aproximadamente el 85% llegaba a los muelles de
descarga de los minoristas en un plazo de 24 horas, y el 95% en un plazo de 48 horas.
Reciba un porcentaje comparable de pedidos por va electrnica y dispona de
almacenes en siete emplazamientos. Ingram Books creci a partir de la adquisicin de un
depsito de libros de texto en Tennessee en 1964. Desde finales de los aos setenta fue
creciendo mediante la adquisicin de pequeos mayoristas e inversiones en nuevos
sistemas de informacin, sobre todo para el tratamiento de pedidos. Baker and Taylor, el
rival ms importante de Ingram, haba quedado rezagado en la implantacin de estos
sistemas durante los aos ochenta, pero recientemente haba finalizado una puesta al da
larga y costosa.

Los mayoristas generalmente ofrecan a los minoristas descuentos por volumen, que
podan alcanzar hasta el 44-52% de los precios de venta al pblico. A diferencia de las
editoriales, tambin ofrecan una entrega gratuita y, en muchos casos, mucho ms rpida.
Ingram haba instaurado recientemente un sistema mediante el cual se animaba a las
libreras a acceder a comprar todos los ttulos de una editorial determinada a travs de
Ingram para reducir costos; Baker and Taylor estaba haciendo algo muy similar.
A mediados de los aos noventa, se consideraba que la situacin del mayorista medio era
difcil. As, una encuesta encargada en 1995 para la American Wholesale Booksellers
Association, indicaba que el margen de beneficio neto medio de los mayoristas estaba por
debajo del 1.5% en 1994, habiendo bajado desde niveles tradicionales de cerca del 2%.
A los mayoristas les haba perjudicado que las editoriales ofrecieran mejores descuentos
y condiciones a los minoristas que enviaban sus pedidos directamente a ellas, y que la
proporcin de libreras independientes fuese cada vez menor.

Minoristas
La venta al por menor de libros estaba dominada tradicionalmente por libreras
independientes. Sin embargo, las grandes cadenas haban incrementado su participacin
en el mercado total desde los aos setenta. El crecimiento de las cadenas se haba visto
impulsado en gran medida durante los aos ochenta por libreras emplazadas en centros
comerciales, que aprovechaban el mayor trfico de potenciales compradores. En los
aos noventa, las cadenas haban comenzado a aadir supertiendas: tiendas de gran
tamao con ms ttulos y superficie, que animaban a los compradores a curiosear; y
organizaban actos especiales, como las firmas de libros y otras actividades destinadas a
intentar crear un sentido de comunidad.
B. Dalton y Waldenbooks se convirtieron en las dos cadenas ms importantes de libreras
emplazadas en centros comerciales. B. Dalton se constituy en 1966, por Dayton
Hudson, y Waldenbooks, una cadena regional que habia iniciado su actividad en 1933,
fue adquirida en 1969 por Carter Hawley Hale, otro minorista de mercancas generales.
Estas cadenas, y sus imitadores, revolucionaron la venta de libros: su nfasis en
presentar los libros apilados en montones sobre mesas llev a algunos analistas a
compararlas con los grandes almacenes; otros detectaron una mentalidad de
supermercado en su tendencia a pedir un poco de todo y aprovisionarse rpidamente con
los ttulos que tenan mucha circulacin. Las libreras emplazadas en centros comerciales
tambin fueron precursoras en la implantacin de un cambio en los patrones de compra
de libros, denominado democratizacin por algunos y vulgarizacin por otros. Segn un
artculo publicado a principios de 1982 en Forbes: Los libros ya no se compran para
leerlos, sino que, al igual que cualquier otro artculo de consumo, para poseerlos, mirarlos,
regalarlos.(4)
A principios de 1982, B. Dalton y Waldenbooks explotaban 575 y 750 libreras,
respectivamente, y se haban convertido en los dos minoristas de libros ms importantes
de Estados Unidos. Su crecimiento continu durante los siguientes aos, pero ambos
acabaron convirtindose en objeto de adquisiciones: B. Dalton fue adquirida en 1986 por
Barnes & Noble, hasta entonces el tercer minorista de libros en importancia en Estados
Unidos, mientras K-mart, el segundo minorista en importancia del pas en aquel tiempo,
compr Waldenbooks en 1984. Ambos compradores recurrieron posteriormente al
formato de las supertiendas como vehculo de crecimiento para los aos noventa. Barnes
& Noble, gracias a la liquidez aportada por una oferta pblica de acciones exitosa en

1993, era especialmente agresivo en la implantacin a nivel nacional de su formato de

supertiendas. Y K-Mart aadi a Waldenbooks la adquisicin de Borders, el principal
competidor de Barnes & Noble en supertiendas, en 1992. Sin embargo, su escasa
rentabilidad llev a K-Mart a escindir sus actividades de venta minorista de libros
(incluyendo Waldenbooks), como una entidad independiente llamada Borders.
Las supertiendas eran mucho ms grandes que las libreras emplazadas en los centros
comerciales, tenan ms ttulos y dependan de la compra premeditada ms que del
trfco, aunque era cierto que estaban abiertas ms horas (generalmente, desde las 9 de
la maana hasta las 11 de la noche, siete das por semana). La mayora de las
supertiendas disponan de buenos accesos a las principales carreteras y aparcamientos.
En su interior, se esforzaban por replicar el ambiente de una biblioteca antigua con sus
muebles y accesorios, y generalmente ofrecan una cafetera adems de espacios
pblicos amplios. Aunque no haba ninguna presin para comprar, los estudios
mostraban que cuanto ms tiempo pasaban los consumidores en una librera, ms libros
compraban. El valor medio por transaccin en las supertiendas ascenda a unos 20
dlares, aproximadamente el doble que en las libreras emplazadas en centros
comerciales.
Entre 1991 y 1996, el nmero de supertiendas explotadas en Estados Unidos por las
cuatro cadenas ms importantes Barnes & Noble, Borders, Crown y Books-A-Millionaument de 97 a 788, y las ventas de sus supertiendas crecieron de 280 a 3.300 millones
de dlares, o del 16% de los ingresos totales de las cadenas al 66%. Era cierto que una
parte de este crecimiento proceda de la canibalizacin de las ventas de las libreras
emplazadas en centros comerciales. Sin embargo, sobre una base neta (es decir,
incorporando el valor neto de sus actividades basadas en centros comerciales), las cuatro
cadenas ms importantes consiguieron aumentar en ms del doble su participacin en las
compras al por menor de libros en Estados Unidos en los aos noventa, hasta un 25% en
1996, con Barnes & Noble y Borders muy por delante de las otras dos. El Anexo 3 facilita
datos de establecimientos y ventas entre 1993 y 1996, y proyecciones entre 1997 y el ao
2000 para las cuatro cadenas ms importantes; el Anexo 4 compara Barnes & Noble y
Borders en parmetros seleccionados. Las dos cadenas ms importantes compartan
planes, de duplicar el nmero de supertiendas durante los prximos cinco aos.
Todava quedaban unas 12.000 libreras independientes en Estados Unidos. Las libreras
independientes generalmente carecan de poder de compra ante las editoriales, as como
de otras economas de escala que disfrutaban las cadenas; tendan a ocupar locales de
dimensiones reducidas y muchas veces enfocaban la venta de libros desde una
perspectiva algo menos comercial, reflejando el hecho de que sus propietarios eran
biblifilos.
La mayora tambin ofreca significativamente menos ttulos que las
supertiendas. Los factores que les permitan seguir trabajando incluan su prestigio local
y la experiencia, un modelo empresarial que generaba un nivel inferior de devoluciones
(20% frente al 30% segn una estimacin) y, en algunos casos, motivos no financieros
por estar en el negocio de la venta de libros. Algunas de las libreras independientes de
mayor xito conseguan niveles de ventas significativamente superiores por pie cuadrado
que las cadenas ms grandes. Aun as, 200 libreras independientes haban cerrado
desde 1994, y se esperaba que esta cantidad se incrementara si la economa se
debilitaba o si la participacin colectiva en el mercado de las independientes se
erosionase an ms por las cadenas.

El modelo empresarial tradicional de Barnes & Noble

Barnes & Noble era la cadena de libreras de mayor tamao del mundo, con ventas de
2.450 millones de dlares en 1996. Barnes y Noble venda libros slo en Estados Unidos,
y dispona como mnimo de una librera en todas las grandes ciudades. A finales de 1996
explotaba 11.5 millones de pies cuadrados de espacio de venta, de los cuales el 80%
corresponda a supertiendas, y daba empleo a ms de 20.000 personas, El valor de
mercado de sus acciones a finales de 1996 ascenda a 883.23 millones de dlares, y
aument a 1.416 millones a finales de junio de 1997 (vase Anexo 5). Barnes & Noble
empez a cotizar en bolsa en 1993, pero el 26% de sus acciones segua en manos de su
presidente, Leonard Riggio.
Los inicios de Barnes & Noble se remontaban a 1873, cuando Charles Barnes entr en el
negocio de libros de segunda mano en Wheaton, Illinois. A principios de siglo, Barnes
ocupaba la cabeza de un prspero negocio de venta de libros en Chicago. En 1971,
Leonard Riggio compro la cadena por 1.200 millones de dlares. Leonard Riggio se sinti
atrado por primera vez por la venta de libros mientras trabajaba como dependiente en
una librera universitaria en Nueva York para pagar sus estudios. En 1965 puso en
marcha su propia librera universitaria en Greenwich Village, con un prstamo de 5.000
dlares.
Despus de su absorcin por Leonard Riggio, Barnes & Noble inaugur su primera
supertienda en 1975, fusionando la tienda principal y el anexo de rebajas de Barnes &
Noble en Nueva York, convirtindolos en una sola tienda con casi 100.000 pies cuadrados
de espacio total de venta. Tras constatar el xito de esta tienda, Barnes & Noble inaugur
tiendas similares en Manhattan y Boston, pero sigui obteniendo la mayor parte de sus
ventas de una cadena de tiendas de descuento de tamao ms modesto en el noreste.
En 1985, Barnes & Noble adquiri B. Dalton, una mayor cadena que se basaba en
centros comerciales, por 300 millones de dlares. En 1987, la empresa empez a probar
varios prototipos de supertienda fuera de los centros de las ciudades. En 1989 adquiri a
Bookstop 23 establecimientos de gran tamao en Texas, Florida y el sur de California. La
implantacin a nivel nacional de las supertiendas di un salto cualitativo en los aos
noventa: se inauguraron ms de setenta tiendas nuevas cada ao en 1992, 1993 y 1994,
y ms de 90 tiendas en 1995 y 1996. En 1996, las supertiendas representaban el 77% de
las ventas de Barnes & Noble y ms de un 85% de su beneficio de explotacin. La
empresa tena previsto inaugurar 70 supertiendas en 1997.
A lo largo de los aos, Barnes & Noble tambin haba desarrollado otros negocios
relacionados con libros. Publicaba unos 1.500 ttulos en la coleccin Barnes & Noble,
muchos de ellos reimpresiones de ttulos viejos (por ejemplo, el Yale Shakespeare y
Websters Dictionary), que se podan ofrecer con descuentos importantes. Estos libros
se vendan a travs de diversos canales, entre ellos las tiendas minoristas, y
representaban el 3% de los ingresos totales en 1996. En el campo del marketing directo,
Barnes & Noble haba adquirido un negocio de compra de libros por correo, Marboro; en
1979 explotaba un club de lectores llamado BookSaver, que ofreca a sus afiliados ttulos
seleccionados con descuentos importantes, y era el proveedor ms importante de libros
por catlogo en Estados Unidos; enviaba ms de 20 millones de catlogos por ao a ms
de un milln de clientes. En 1996 Barnes & Noble adquiri una participacin del 20% en
el capital de Chapters, el minorista de libros ms importante de Canad, y una
participacin del 50% en Calendar Club, que explotaba quioscos estacionales para la
venta de calendarios.

A pesar de su diversificacin y de la intencin declarada de participar en todos los canales

importantes para la distribucin de libros a los consumidores, las libreras de Barnes &
Noble en Estados Unidos seguan siendo determinantes para sus ingresos y beneficios.
El resto de esta seccin describe el modelo empresarial de Barnes & Noble, en trminos
de tres conjuntos de procesos de negocio: compras y logstica, explotacin de las tiendas
y marketing.

Compras y logstica
Barnes & Noble centralizaba la compra de libros, tanto para sus supertiendas como para
sus libreras emplazadas en centros comerciales. En realidad, se trataba de un elemento
relativamente antiguo de su estrategia. Una de las primeras decisiones que Barnes &
Noble tom tras la absorcin de la cadena B. Dalton fu centralizar la funcin de compras
en su sede central, en Manhattan.
La centralizacin facilitaba los intentos de aprovechar economas de escala en las
compras. A Barnes & Noble, junto con Borders, se le consideraba generalmente que era
capaz de obtener descuentos mayores de las editoriales que otros minoristas. Tambin
se pensaba que dispona de una mayor facilidad de acceso a libros con existencias
limitadas y plazos de pago ms largos, lo que contribua a contener sus costos de
existencias. Sin embargo, las relaciones con las editoriales se vean enturbiadas por los
mayores niveles de devoluciones generados por las supertiendas. Stephen Riggio era
partidario de solucionar el problema de los libros no vendidos mediante mayores
descuentos en el punto de venta por los minoristas, acompaados de bonificaciones
sobre los precios que haban acordado pagar originalmente a las editoriales.
Barnes & Noble se relacionaba con ms de 1.200 editoriales y aproximadamente 50
distribuidores mayoristas. Las compras a los cinco proveedores ms importantes
representaban el 48% de las compras de libros de la empresa en 1996, y el proveedor
ms importante supona el 19%. Las compras directas a las editoriales, siempre elevadas
en comparacin con la media del sector, seguan creciendo: aproximadamente el 40% de
los libros vendidos por la empresa eran suministrados por un gran almacn en Nueva
Jersey, inaugurado en septiembre de 1996. Los libros en existencia en almacn se
podan entregar en las tiendas en un plazo de dos o tres das, comparado con plazos de
entrega tpicos de varias semanas de las editoriales. Los planes a futuro contemplaban
aumentar hasta un 50%, para finales de 1998, el porcentaje de libros vendidos que
pasaran a travs del almacn, con el fin de mejorar an ms el margen bruto, la
disponibilidad y las rotaciones de existencias. Aun as, Barnes & Noble seguira estando
por detrs de Borders en este parmetro.
Una de las razones que explicaban esta diferencia era el hecho de que Borders haba
decidido instalar un sofisticado sistema de seguimiento de inventario desarrollado
exclusivamente para la empresa por Louis Borders, uno de los dos hermanos fundadores
de la empresa en 1971. Barnes & Noble haba introducido su propio sistema de
seguimiento de inventario WINGS -, a principios de los aos noventa. Se esperaban
mejoras adicionales a medida que la empresa implantara una nueva generacin de
sistemas para tiendas, BookMaster, que se describe en la seccin siguiente. Por ello,
en 1997, se prevea que las existencias de Barnes & Noble se reduciran un 1%, a pesar
del aumento de los mrgenes brutos, porcentajes en existencia y ventas (que, segn las
proyecciones, deban aumentar un 24%).

Gestin de las tiendas

Todas las tiendas de Barnes & Noble, excepto una, eran arrendadas. Al igual que otras
cadenas de libreras, Barnes & Noble mantena fuera de balance sus compromisos de
arrendamiento a largo plazo. Sin embargo, de haber capitalizado estos arrendamientos,
el capital invertido medio de Barnes & Noble en 1996 habra totalizado 2.970 millones de
dlares, en vez de los 694 millones contabilizados. (5)
La superficie de las supertiendas de Barnes & Noble oscilaban entre 10.000 y 60.000 pies
cuadrados. La empresa haba empezado con superficies en torno a los 10.000 pies, pero
considerando que eran demasiado pequeas, haba ampliado las instalaciones. En 1997,
la superficie de la supertienda media en el sistema de Barnes & Noble era de 22.000 pies
cuadrados. Se estimaba que una supertienda nueva de este tamao costaba unos 2
millones de dlares y necesitaba un volumen de ventas diario de 11.000 dlares, o el
equivalente de unos 400 litros de tapa dura, para cubrir gastos. En realidad, las
supertiendas derivaban el 90% aproximadamente de sus ventas de libros; el resto
proceda de caf, revistas y otros artculos, como lmparas.
El nmero de ttulos que se ofrecan en las supertiendas individuales oscilaban entre
60.000 y 175.000, de los cuales aproximadamente 50.000 eran comunes a todas las
tiendas. Antes de inaugurar una supertienda, los compradores de Barnes & Noble
estudiaban la comunidad y adaptaban el surtido de ttulos a los gustos locales (incluyendo
libros de editoriales y autores locales). Una vez inaugurada la tienda, su gerente era
responsable de ajustar la seleccin de los compradores con la ayuda de la base de datos
de la empresa que inclua las ventas de ms de 650.000 ttulos en ms de 110 categoras.
En 1997, Barnes & Noble haba empezado a implantar Book-Master, un sistema
significativamente mejorado para tiendas que permita una mayor rapidez en las
transacciones por las cajas registradoras, una comunicacin en tiempo real entre tiendas,
el centro de distribucin y los mayoristas, y una base de datos de 2,5 millones de ttulos
diseada especialmente para bsqueda de ttulos. Estaba previsto tener implantado el
sistema en todas las tiendas en un plazo de dos aos. Sin embargo, las nicas
terminales de ordenador en las tiendas seguan estando detrs de los mostradores de
venta/servicio al cliente.
Adems de sus supertiendas, Barnes & Noble Inc. explotaba otras cadenas bajo las
marcas B. Dalton Bookseller, Doubleday Book Shops y Scribners Bookstore. Estas
tiendas, muchas veces emplazadas en centros comerciales, tenan una superficie menor
que las supertiendas y ofrecan surtidos ms restringidos, precios ms altos y menos
descuentos. La superficie de las tiendas B. Dalton oscilaba entre 2.800 y 6.000 pies
cuadrados y tenan en existencia entre 15.000 y 25.000 ttulos. Las 24 tiendas Doubleday
y las 9 tiendas Scribners correspondan a una gama ms alta y se especializaban en
libros de tapa dura y para regalo. La cadena B. Dalton, en particular, se haba visto
canibalizada por el crecimiento de las supertiendas: desde 1991, Barnes & Noble haba
cerrado ms de 50 tiendas B. Dalton al ao. Tambin desarroll en 1993 un nuevo
prototipo de tienda para libreras emplazadas en centros comerciales, e inform que las
ms de 100 tiendas nuevas o reconvertidas al prototipo daban mejores resultados que las
tiendas ms viejas.
Mientras las reducciones en el nmero de tiendas emplazadas en centros comerciales
neutralizaban gran parte del crecimiento en el nmero de supertiendas, el incremento neto
del espacio de venta era mucho mayor. As, la cifra de 9.3 millones de pies cuadrados de

espacio de venta en febrero de 1997 representaba un incremento de una tercera parte

respecto al ao anterior. Se esperaba que las supertiendas seguiran impulsando el
crecimiento de Barnes & Noble hasta el prximo milenio, tanto a travs de la penetracin
en mercados nuevos como de los mercados existentes: tena una o ms supertiendas
slo en 132 de los 208 mercados geogrficos potenciales en Estados Unidos, y dos o ms
supertiendas en 61. La empresa declaraba pblicamente que tena previsto explotar unas
1.000 supertiendas en un plazo de cinco o seis aos a pesar de la creciente
competencia directa con Borders, sobre todo, por emplazamientos nuevos-. Sin embargo,
los resultados obtenidos en 1996 y las preocupaciones por la canibalizacin haban
inducido a la empresa a moderar sus planes de crecimiento para 1997 a 70 supertiendas,
desde ms de 90 en cada uno de los dos aos anteriores, lo que supondra un incremento
del espacio de venta del 15-20%.

Marketing
El marketing y la explotacin de las tiendas, variaban sustancialmente entre las tiendas
emplazadas en centros comerciales y las supertiendas. La cadena B. Dalton, que
dependa de la comodidad para captar clientes, aplicaba descuentos selectivos segn el
mercado, pero por regla general venda best-sellers de tapa dura con un descuento del
15-25%. Una tarjeta Book Saver ofreca un descuento adicional del 10% sobre
prcticamente todos los artculos a los clientes que estaban dispuestos a pagar una cuota
de socio anual.
Las supertiendas tenan precios ms bajos para atraer a compradores: un descuento del
10% en todos los libros de tapa dura y hasta un 30% en determinados best-sellers,
ediciones nuevas y artculos promocionales especiales que estaban situados en la
entrada de la tienda. Los best-sellers desempeaban un papel crtico a la hora de
generar trfico, pero se estimaba que slo contribuan con el 3% de las ventas de las
supertiendas. Los grandes descuentos en estos libros eran financiados parcialmente por
las editoriales, que destinaban una mayor parte de sus asignaciones presupuestarias para
marketing cooperativo a Barnes & Noble y Borders, en detrimento de otros minoristas. El
apoyo de las editoriales era bsico a la hora de determinar qu era lo que se colocaba en
la entrada de la tienda incluso, se deca, en la seccin Nuestro personal recomienda.
Las cadenas de supertiendas Barnes & Noble y Borders aplicaban precios muy similares y
buscaban diferenciarse en otras dimensiones, sobre todo gama y servicio, adems de
emplazamiento. A medida que se haba incrementado el grado de superposicin
geogrfica entre las dos empresas, tambin haban crecido las fricciones sobre quin era
ms literario, quin adaptaba mejor las tiendas a las condiciones locales, quin tena
mejores vendedores y quin ofreca mejor servicio dentro de la tienda. El hecho de que
muchas libreras independientes pensaran que stas eran sus ventajas, aada ms
polmica al asunto. Tambin haban muchas diferencias a nivel ms prctico entre
Barnes & Noble Y Borders: por ejemplo, en trminos de decoracin (Barnes & Noble
prefera verde y oro), marca de caf (Barnes & Noble haba contratado a Starbucks en
1994) y la capacidad de invitar a autores a las tiendas para firmar libros, ofrecer charlas,
etc. (Barnes & Noble opinaba que su mayor escala le daba ms poder de convocatoria).
Sin embargo, en trminos generales, era generalmente aceptado que cada una de las dos
cadenas haba desarrollado una amplia base de clientes que preferan visitar sus
supertiendas antes que las de su rival.

La marca Barnes & Noble estaba reservada para el negocio de supertiendas, aunque
algunas tiendas adquiridas a Bookstop seguan usando ese nombre. Dicha marca haba
sido consolidada en forma original mediante anuncios novedosos y divertidos en
televisin. Ahora, todos los esfuerzos se encaminaban a asegurar que la marca evocaba
los atributos que los clientes de las supertiendas de la empresa haban llegado a apreciar:
un surtido muy amplio, precios bajos, un ambiente sencillo y abierto, etc. Por ejemplo,
Barnes & Noble utilizaba el mismo artista para dibujar los retratos de los autores que se
exhibiran en sus tiendas, para garantizar as una imagen uniforme. Adems, las
campaas de inauguracin de supertiendas nuevas que incluan anuncios extensos en
prensa y radio, marketing por correo y actos comunitarios- tambin giraban en torno a la
marca Barnes & Noble.

El modelo empresarial de Amazon.com

Mientras Barnes & Noble y otras cadenas se dedicaban a ampliar sus redes de
supertiendas, empez a crecer el inters por otro enfoque muy diferente de la venta de
libros: Internet. Se estimaba que haba varios centenares de ciberlibreras en activo en
la www (worldwide web) a mediados de 1997. Book Stacks Unlimited haba sido uno de
los pioneros: empez a vender libros en lnea a travs de un BBS (bulletin board service)
en 1992, fue comprada por CUC Intermational, una importante empresa de marketing
directo y en octubre de 1994 lanz una web que ahora ofreca un surtido de ms de
500.000 ttulos, la mayora de ellos a afiliados.
Book Stacks todava era un actor importante en la venta de libros en lnea, pero haba
sido superado claramente por Amazon.com. Las ventas de Amazon en 1997 se
estimaban en 100 150 millones de dlares, frente a 16 millones de dlares en 1996, y
representaban una alta cuota de mercado de las ventas de libros a travs de Internet. Las
prdidas de Amazon tambin haban aumentado, desde 6 millones de dlares en 1996
hasta una cifra estimada de 28 millones de dlares en 1997. Segn un folleto de la
empresa, prevea seguir incurriendo en prdidas sustanciales durante el futuro
previsible. A pesar de ello, en mayo de 1997 consigui 49 millones de dlares en una
oferta pblica inicial que le asign un valor de mercado total de 560.69 millones de
dlares. Despus de la oferta, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, de 33 aos, era
propietario de aproximadamente el 41% de la empresa, y un 10% adicional estaba en
manos de familiares suyos y de las fundaciones que ellos controlaban.
Bezos, graduado con Summa cum laude en ingeniera elctrica e informtica por la
Universidad de Princeton, trabajaba como experto cuantitativo en un hedge fund en Wall
Street. En la primavera de 1994, mientras navegaba en la www, top con una pgina que
proyectaba un crecimiento anual de la Web de ms del 2.000%. Esta explosin de la
demanda le hizo pensar en las oportunidades para la venta que la www ofreca. Despus
de analizar ms de 20 productos, segn diversos criterios, incluyendo el tamao del
mercado, el nmero de SKU, los mrgenes tradicionales, los patrones de distribucin y la
competencia, Bezos decidi concentrarse en los libros. Como se le atribuye haber dicho
en 1996, No hay gorilas de 300 kilos que se dediquen a la venta de libros. Adems,
pensaba que el dominio y el control de la venta de libros podran proporcionar una buena
base para diversificar ms adelante en la venta en lnea de otros productos, como discos
compactos, que tambin encajaban bien con Internet.
La nueva empresa de Bezos, llamada Amazon.com por el ro (El ro ms grande de la
Tierra, la librera ms grande de la Tierra), envi su primer libro en julio de 1995. Las

10

ventas alcanzaron la cifra de 500.000 dlares durante el resto de 1995, antes de alcanzar
los 16 millones de dlares en 1996 y un nivel anualizado de 82 millones de dlares en el
primer semestre de 1997. Las prdidas acumuladas de la empresa durante los primeros
meses de 1997 fueron cubiertas en gran parte por 8 millones de dlares de capital de
riesgo aportado por Kleiner Perkins Caufield & Byer la mayor inversin realizada por esta
empresa en su historia, que superaba su inversin inicial en Netscape. El resto de esta
seccin describe el modelo empresarial vender todos, llevar pocos libros que atraa tanto
a los inversores como a los compradores de libros de lnea.

Compras y logstica
Aunque Amazon.com ofreca a sus clientes ms de un milln de ttulos desde el principio,
haba conseguido mantener slo 2.000 en su propio almacn en Seattle; el resto los peda
a la editorial o a un mayorista. Los paquetes de libros se enviaban desde el almacn de
la editorial o mayorista al de Amazon, donde normalmente se tenan que abrir y volver a
empaquetar antes de enviarlos a los clientes.
La dependencia de Amazon de los mayoristas le induca a preferir pasar a travs de stos
que tratar con las editoriales. Los pedidos cursados a las editoriales podan tardar varias
semanas en llegar. En cambio, los mayoristas podan enviar un libro en un plazo de uno
a cinco das si lo tenan en existencia, permitiendo entregar la mayora de los libros en un
plazo de cuatro a siete das laborables en un costo de 7.95 dlares por libro; el envo por
avin para entregar en dos das costaba 6 dlares por envo, ms 1.95 dlares por libro, y
el envo por avin, para entregar el da siguiente, costaba 8 dlares por envo ms 2.95
dlares por libro. A mediados de 1997, Amazon compraba el 59% de sus libros a un solo
mayorista, Ingram, que tena un almacn en Oregn; Baker and Taylor era su segundo
proveedor.
La ventaja ms evidente de este sistema de compras just-in-time era que multiplicaba
las rotaciones de existencias y reduca las necesidades de fondo de maniobra. Amazon
rot sus existencias ms de 70 veces en 1996, aunque esta cifra haba bajado a slo 56
veces el segundo trimestre de 1997. Los perodos medios de mantenimiento en
existencia de cinco o seis das, ms unos plazos de pago hasta 180 das, implicaban un
fondo de maniobra neto negativo: -1 milln de dlares en 1995, -2 millones de dlares en
1996 y una proyeccin de -20 millones de dlares en 1997. Se haba sealado tambin
que, en gran parte como resultado de la menor intensidad en capital de la venta en lnea
de libros, la oferta de acciones dejaba a Amazon con aproximadamente cuatro veces el
nivel de tesorera absoluto (12 millones de dlares) de Barnes & Noble a finales de 1996.
Otra ventaja potencial del modelo de compras y logstica de Amazon derivaba del hecho
de que slo generaba un 1-2% de devoluciones. Para beneficiarse de esta diferencia,
Amazon probablemente tendra que trabajar ms estrechamente con las editoriales,
interesadas en reducir las devoluciones. Deutsche Morgan Grenfell (DMG), asesor de
Amazon, predijo que en un horizonte de cinco aos (es decir, en el ao 2001), esta
ventaja compensara el menor tamao de Amazon y le permitira adquirir libros en
condiciones similares a las de Barnes & Noble.

11

Gestin de las tiendas

El modelo empresarial de Amazon.com giraba en torno a una tienda virtual, pero sus
operaciones disponan de elementos fsicos adems de informticos, y ambos estaban
centralizados en Seattle, Washington. Bezos haba escogido este lugar por una serie de
razones. En primer lugar, estaba cerca del mayor almacn de distribucin de libros del
mundo, el de Ingram, en Oregn. En segundo lugar, la regin ofreca una amplia
disponibilidad de personas expertas en alta tecnologa. En tercer lugar, la carga fiscal era
ms baja en el estado de Washington: bajo la actual legislacin, Amazon no tendra que
cobrar el impuesto sobre ventas a las compras en lnea realizadas por clientes residentes
en otros estados. Por ltimo, una sede en la Costa Oeste permita enviar ms libros el
mismo da a la Costa Este que al revs.
La sede corporativa, que estaba situada en un barrio cntrico de Seattle con alquileres
bajos; las oficinas eran pequeas, y muchas mesas, includa la de Bezos, eran puertas sin
acabar apoyadas sobre caballetes de madera. A Bezos le gustaba decir que Amazon
economizaba en todo, excepto en personas y ordenadores. A finales de marzo de 1997,
Amazon tena en nmina unas 250 personas, de las cuales aproximadamente la mitad se
dedicaba al embalaje, envo y servicio al cliente, y la otra mitad a la programacin de
ordenadores, la funcin editorial, marketing, contabilidad y direccin. Los miembros de la
alta direccin generalmente haban trabajado ms con ordenadores que con libros: la
nica excepcin importante era el vicepresidente de desarrollo, Scott Lipsky, que se haba
incorporado a Amazon en julio de 1996 despus de pasar ms de dos aos en el puesto
de director de informacin de Barnes & Noble. Un programa de compra de acciones
ayudaba a fidelizar los empleados clave a la empresa.
La inversin de Amazon en tecnologa informtica se centraba ms en software que en
hardware. La pgina web de Amazon, que limitaba el contenido grfico para que se
pudiera cargar con rapidez, era la manifestacin ms visible de los esfuerzos de la
empresa por desarrollar sistemas informticos propietarios y haba sido considerada uno
de los diez Mejores sitios Web de 1996 por la revista Time.
Sin embargo,
aproximadamente el 80% de los recursos destinados al desarrollo de software desde que
se fund la empresa se haban dedicado a operaciones de back-office, que Bezos
describa como el iceberg debajo de la lnea de flotacin de la venta de libros en lnea.
Este esfuerzo de desarrollo interno, que costaba millones de dlares, era necesario
debido a las limitaciones del software existente. As, Amazon necesitaba un centro de
servicio al cliente para gestionar e-mails en vez de llamadas telefnicas, y software de
gestin de existencias capaz de seguir millones de SKU, en vez de miles, todo ello
integrado en una web que enviaba automticamente mensajes por e-mail cuando se
cursaban y enviaban pedidos.
Los retos de desarrollo de sistemas no se resolvieron siempre con el xito inicial. Hubo
que someter la infraestructura de Amazon en muchas reorganizaciones para que pudiera
as absorber el crecimiento explosivo que estaba experimentando. Adems, segn un
folleto: El sistema de informacin de gestin actual de la empresa, es ineficiente
comparado con los informes contables tradicionales, y se necesita un esfuerzo importante
manual para preparar la informacin para los informes financieros y contables. Amazon
haba experimentado cadas peridicas de los sistemas, que previsiblemente se repetiran
con frecuencia. Sin embargo, estas cadas se consideraban menos problemticas para
una librera que para un proveedor de servicios en lnea (por ejemplo, America Online
haba experimentado problemas que tuvieron un amplio eco pblico).

12

Marketing
La media diaria de visitas al web de Amazon haba aumentado de unas 2.000 en
diciembre de 1995 a cerca de 100.000; los clientes que repetan pedidos representaban
ms del 50% del total de pedidos, y la base total de clientes haba llegado a 610.000 (6).
La empresa esperaba convertirse en el primer minorista electrnico que llegara al milln
de clientes, cifra que se alcanzara hacia finales de ao. Aproximadamente, el 30% de
sus ventas eran internacionales, aunque esta cifra haba sido del 40% un ao antes, y se
esperaba que siguiera bajando. El valor medio por transaccin era de unos 50 dlares, y
en las ventas dominaban los libros sobre temas tcnicos y empresariales.
Bill Gates resuma el atractivo de la empresa de la manera siguiente: Tengo poco tiempo,
tienen un gran surtido de libros en sus listas y son muy fiables (7). Segn Bezos: Estas
son tres de las cuatro propuestas que tenemos como valores fundamentales: comodidad,
surtido y servicio. Gates no ha hablado de precio: tenemos los mejores descuentos del
mundo en cualquier categora de producto. Pero quizs el precio no sea tan importante
para Bill Gates (8).
Los clientes podan comprar en Amazon a cualquier hora del da, cualquier da de la
semana. Podan buscar a travs de su catlogo, que originalmente consista en 1.1
millones de referencias, por autor, ttulo y tema. Los clientes que compraban por primera
vez tenan que rellenar una sencilla hoja de pedido con su nombre, direccin y nmero de
tarjeta de crdito (9). La proteccin por clave significaba que esta informacin no se
tendra que volver a introducir en el futuro, a no ser que hubiera que enviar un pedido a
otra direccin. Los clientes reciban informacin instantnea sobre los precios y si los
artculos que haban pedido estaban en existencia. A mediados de 1997, aplicaba un
descuento del 10% a aproximadamente la tercera parte de sus ttulos, y un descuento del
30% a los best-sellers. Los pedidos se confirmaban en lnea, y los clientes tambin
reciban un e-mail cuando su pedido sala del almacn de Amazon.
Pero Amazon no slo venda libros. Tambin prestaba una amplia gama de servicios, que
incluan informacin acerca de libros: entrevistas con autores (muchas veces realizadas
por crticos robot), reseas de libros y recomendaciones de otros clientes y medios,
vnculos con otros sitios, datos de nuevas publicaciones y una serie de temas diarios.
Dos servicios personalizados, Eyes y Editors, ayudaban a generar ms trfico al avisar
por e-mail a los clientes cuando haba libros por autores seleccionados, sobre temas
seleccionados o recomendaciones en categoras seleccionadas.
Tambin se utilizaban otros mtodos para generar ventas. Hasta mediados de 1996,
Amazon haba dependido principalmente de referencias personales para mejorar su
visibilidad. En el segundo trimestre de ese ao empez a anunciarse en prensa y en
lnea, una decisin que, junto con lo novedoso de su modelo empresarial y su respaldo
por capital de riesgo, ayudaba a generar reportajes sobre la empresa en publicaciones
prestigiosas como The Wall Street Journal, Business Week y New Yorker. En julio de
1996 inaugur un programa de asociados bajo el cual otras empresas podan visualizar el
vnculo con Amazon.com y ofrecer libros especficos de inters para sus visitantes. En
vez de pagar directamente por esta publicidad, Amazon ofreca a los asociados una
comisin del 8% sobre las ventas de 1.5 millones de ttulos includos en el catlogo. La
comisin slo se pagaba sobre las ventas derivadas del contacto inicial: no se pagaba
ninguna comisin sobre las compras posteriores del cliente. Segn las instrucciones que
Amazon mostraba a sus asociados: Usted disea la librera. Usted elige qu mostrar

13

Nosotros hacemos todo el trabajo. A mediados de 1997, Amazon haba logrado varios
miles de asociados.
Mirando hacia el futuro, Bezos destacaba que el modelo empresarial de Amazon poda
revolucionar la generacin de informacin acerca de los clientes. Segn Bezos: En
esencia, somos un intermediario de informacin. En el lado izquierdo, tenemos muchos
productos; en el lado derecho, tenemos muchos clientes. Nosotros estamos en medio,
haciendo las conexiones. La consecuencia es que tenemos dos grupos de clientes:
consumidores que buscan libros y editoriales que buscan consumidores. Los lectores
encuentran libros o los libros encuentran a lectores. Bezos predeca que, la ayuda de
informacin acerca de los patrones de compra y curioseo de los clientes, cambiaremos el
decorado de la tienda para cada cliente (10).

La ofensiva de Barnes & Noble

Segn Stephen Riggio, la empresa vigilaba todos los primeros esfuerzos de venta en
Internet, pero no utilizaba ninguno como referencia porque vea para s misma una misin
nica: sacar todo el provecho de la marca Barnes & Noble. En 1995, Collage Bookstores,
una empresa propiedad al 100% de la familia Riggio, lanz una web (loci.com) que ofreca
a los estudiantes universitarios un lugar para conversar en lnea y pedir ropa y revistas,
adems de libros. En 1996, la empresa decidi lanzar su propia web orientada a
transacciones, y en agosto del mismo ao constituy una divisin de informacin con una
plantilla de siete personas.
El 28 de enero de 1997, Barnes & Noble anunci pblicamente sus planes de convertirse
en el librero exclusivo del Marketplace de America OnLine (AOL) y lanzar su propio web
en primavera. El 10 de marzo, Barnes & Noble anunci que su sitio web (pero no su
tienda en AOL) ofrecera un servicio personalizado de recomendaciones de libros que la
empresa vena desarrollando desde 1996 con Firefly, una nueva empresa de software
radicada en Cambridge. El 18 de marzo, Barnes & Noble entr en la red en AOL con
unos descuentos muy agresivos: un 30% en libros de tapa dura y el 20% para libros en
rstica. El 13 de mayo de 1997, Barnes & Noble lanz su propia web, con una estructura
similar de descuentos. El mismo da present una demanda contra Amazon, poniendo en
tela de juicio su afirmacin de ser la librera ms grande de la Tierra. Segn las
alegaciones de la demanda, Amazon no es una librera, sino un intermediario de libros
que utiliza Internet exclusivamente para generar ventas al pblico. La oferta de acciones
de Amazon deba presentarse la semana siguiente.
Segn la Memoria anual de Barnes & Noble para el ejercicio finalizado el 1 de febrero de
1997: Nuestro objetivo no es ni ms ni menos que el de ser la empresa dominante de
venta de libros en Internet. Las ventajas competitivas que aportamos a este negocio son
enormes, al igual que nuestra capacidad para sacar provecho de activos preexistentes.
Incluyen: un centro de distribucin, una base de datos con 2.5 millones de ttulos,
tratamiento especial de pedidos, experiencia en el marketing directo, reconocimiento de
marca, renombre internacional, excelentes colaboraciones (Firefly, AOL, etc.) y
experiencia en la venta de libros.
Los planes iniciales de Barnes & Noble suponan alcanzar el liderazgo en Internet antes
de finales de 1998, pero Stephen Riggio negaba su inters en crecer sin ms. En sus
palabras:

14

Creemos que nuestro negocio en Internet tiene una oportunidad para aportar ventas
incrementales a nuestra empresa Todava hay demasiados lugares donde la gente no
puede llegar a una librera con un surtido amplio Adems hay muchas personas hoy que
no tienen ni el tiempo ni las ganas de ir a una tienda para comprar libros Asimismo,
nuestro negocio internacional, o la venta de libros en ingls en el extranjero todava no ha
sido explotado Por ltimo, creemos que el concepto de tener una librera en lnea encima
de la mesa del cliente har resurgir espectacularmente el inters por los libros.

La organizacin creada para cumplir estos objetivos, BarnesandNoble.com, tena una

plantilla de ms de 50 personas en la primavera de 1997. Dotcom, como era conocida
dentro de la empresa, estaba organizada como una empresa totalmente separada de
Barnes & Noble, Inc., y tena su propio director general que reportaba directamente a
Riggio. Esta separacin se deba, en parte, al deseo de evitar pagar impuestos sobre las
ventas en Internet, tal como se describe ms adelante. Tambin reflejaba un sentido de
que, para tener xito, esta nueva empresa deba atraer a distintos tipos de personas y
crear un tipo de identidad distinto a la venta tradicional de libros.
El resto de esta seccin describe el modelo empresarial en lnea de Barnes & Noble.

Compras y logstica
Las compras constituan la actividad ms estrechamente vinculada entre los negocios de
Internet y el tradicional de Barnes & Noble: la mayora de los libros para ambos tipos de
negocios se compraban conjuntamente. Las editoriales entregaban los libros para el
negocio en Internet al centro de distribucin de la empresa en Jamesburg, Nueva Jersey,
donde se segregaban fsicamente del flujo de libros para las libreras tradicionales, para
evitar cualquier ambigedad respecto a si haba que pagar el impuesto o no sobre ventas
en estados que no fuera las sedes oficiales de BarnesandNoble.com: Nueva York y
Nueva Jersey. Barnes & Noble estaba ampliando las instalaciones de Jamesburg, en
parte para hacer frente a las necesidades previstas de su negocio en lnea. Segn
Stephen Riggio: Para el otoo de 1997, nuestro centro de distribucin de 250.000 pies
cuadrados dispondr del 90% de los libros que creemos que la gente va a comprar en
Internet.
BarnesandNoble.com enviaba los libros a los clientes desde un almacn dedicado
exclusivamente al negocio en lnea en Dayton, Nueva Jersey, que obtena ttulos en
existencia desde el cercano centro de Jamesburg, y de otros mayoristas. Los ttulos en
existencia estaban listos para enviar el mismo da, permitiendo a BarnesandNoble.com
afirmar que generalmente poda entregar en menos tiempo que Amazon.com. Sin
embargo, los gastos de envo se establecieron a los mismos niveles que los de Amazon.

Gestin de las tiendas

La tienda virtual de BarnesandNoble.com era grficamente ms rica que la de
Amazon.com, y algo ms lenta.
Las operaciones de back office ofrecan mayor margen para explotar sinergias. En
palabras de Stephen Riggio: Es una competencia clave el hecho de tener la
infraestructura para saber cmo hacer negocios con las editoriales. Est todo all. La
empresa en Internet simplemente se conecta a este sistema. Como resultado, nuestra
empresa en Internet ha podido ponerse en marcha enseguida, sin tener que invertir las

15

enormes sumas que necesitara una empresa nueva en una operacin de este tipo. Los
sistemas desarrollados recientemente para una librera tradicional, que haban
demostrado ser especialmente tiles en Internet, incluan la creacin de una extensa base
de datos de libros en la que se podan hacer bsquedas electrnicas y la puesta en
marcha de controles de existencias en tiempo real con los proveedores de libros. Sin
embargo, tambin se precisaba un esfuerzo considerable de desarrollo y mejora de los
sistemas dedicados al negocio en lnea.

Marketing
BarnesandNoble.com prevea alcanzar unos 15 millones de dlares en ventas en 1997, y
ms de 100 millones en 1998. Ofreca a los clientes 2.5 millones de ttulos y grandes
descuentos en los precios de venta al pblico: un 20% en todos los libros en rstica que
haba en stock, un 30% en la mayora de los libros de tapa dura en stock, y un 40% en
algunos best-sellers en tapa dura. Como deca Stephen Riggio. Los clientes en lnea
tramitan sus propias transacciones y, por ello, no slo esperan, sino que tienen derecho a
recibir precios de almacn.
Adems de vender libros, BarnesandNoble.com ofreca una gama de servicios a los
visitantes, incluyendo informacin relacionada con los libros. Mientras muchos de estos
servicios eran parecidos a los que ya estaban disponibles en la web de Amazon.com,
BarnesandNoble.com supo innovar gracias a un paquete de herramientas de software
licenciadas a Firefly Network, Inc. que permita personalizar la experiencia de cada
visitante a la vez que protega su intimidad. El producto Passport Office de Firefly
almacenaba datos acerca de los perfiles personales de los usuarios en sus propios
ordenadores, pero permita solicitar acceso a estos perfiles; su producto Catalog
Navegator complementaba los perfiles personales con las elecciones decididas por cada
cliente mientras navegaba por los catlogos en lnea. BarnesandNoble.com utilizaba la
tecnologa Firefly para ofrecer un filtrado colaborativo: al cliente que rellenaba una
encuesta en lnea en la que puntuaba distintos libros dentro de un tema determinado, se
le presentaban recomendaciones de libros nuevos basadas en puntuaciones de otros
clientes con perfiles similares.
BarnesandNoble.com tambin se esforzaba en aumentar el trfico asocindose a otras
web importantes. Ser vendedor exclusivo de libros en el Marketplace de AOL, a partir de
marzo de 1997, fue un primer ejemplo. AOL era el servicio de Internet ms popular del
mundo, con ocho millones de afiliados, a los cuales ofreca servicios como software y
soporte informtico, clases en lnea, revista y peridicos interactivos, e-mail y
conferencias, as como un acceso fcil a la red. Dada la orientacin al consumidor de
AOL, las categoras de ficcin de inters general de BarnesandNoble*@aol iban en
cabeza de las ventas, a diferencia del sitio web de Amazon, donde los favoritos eran libros
sobre informtica, temas tcnicos y negocios. Barnes & Noble anunci un segundo
acuerdo importante el 21 de mayo de 1997: a partir del otoo, los visitantes de la seccin
de crtica literaria del The New York Times en la web, podran comprar casi cualquiera de
los 50.000 ttulos reseados all siguiendo un vnculo a BarnesandNoble.com (cuyos
visitantes podan ir en la direccin contraria y consultar reseas en el Times), pagando
BarnesandNoble.com una comisin a New York Times Electronic Media Company por
cada libro vendido a travs de este mecanismo de recomendaciones. Se rumoreaba que
se estaban negociando otros proyectos a gran escala del mismo tipo; asimismo, se
pensaba que BarnesandNoble.com estaba trabajando en la introduccin de un
equivalente del programa de asociados de Amazon.com.

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Por otra parte, entre los creadores de trfico en los que BarnesandNoble.com tena
puestas ms esperanzas estaba la marca Barnes & Noble. Se pensaba que sera un
activo muy valioso a la hora de impulsar las ventas en Internet, especialmente a medida
que el uso de Internet se expandiera desde un segmento selecto hacia un mercado de
gran consumo.

La respuesta de Amazon
En una referencia aparente a Barnes & Noble, Jeff Bezos seal: Francamente, me
preocupan ms dos tipos en un garaje. A pesar de ello, Amazon.com pareca prestar
cierta atencin a la entrada de Barnes & Noble en la red. El 17 de marzo de 1997, el da
antes del lanzamiento de Barnes and Noble @aol, Amazon.com aadi 1.5 millones de
ttulos al catlogo, increment los descuentos en los best-sellers y anunci que ofrecera
un servicio propio de recomendaciones personalizadas de libros (utilizando software
desarrollado por el principal competidor de Firefly). El 13 de mayo de 1997, el da en que
se lanz BarnesandNoble.com con grandes descuentos,
Amazon anunci que
aumentara sus descuentos al 40% en Amazon.com 500, una lista de best-sellers y
libros seleccionados por la empresa como obras de gran xito en el futuro.
Despus del xito de su oferta de acciones, realizado el 20 de mayo, Amazon adopt una
poltica an ms agresiva. A principios de junio respondi a los precios rebajados de
BarnesandNoble.com ofreciendo descuentos del 20-30% en 400.000 ttulos (casi todas
sus ventas), pero limitando a 100-150 el nmero de ttulos con descuentos del 40%.
Como resultado, los precios de Amazon estaban al mismo nivel que los de
BarnesandNoble.com, aunque la primera aplicaba descuentos del 40% en un nmero
ligeramente superior de ttulos (vase Anexo 7). Amazon subi del 8% al 15% las
comisiones que pagaba a los asociados en los primeros pedidos. Tambin empez a
negociar tratos con los dueos de la www, y se deca que haba cerrado acuerdos con
dos de los buscadores ms importantes, Yahoo! Y Excite, y con AOL por Aol.com y
NetFind (el buscador de AOL), que no estaban includos en el trato de Barnes & Noble
con AOL Marketplace. Amazon segua anuncindose fuera de lnea, a diferencia de
BarnesandNoble.com, pero todava se negaba a aceptar publicidad en su propio sitio web,
a pesar del atractivo de mrgenes brutos del 85%. Por otra parte, decidi construir un
gran almacn propio en Delaware, para acelerar las entregas, aunque ello significaba dar
marcha atrs en un aspecto central de su plan de empresas original: mantener al mnimo
las existencias y el inmovilizado.
El Anexo 7 resume el impacto de estas acciones sobre el valor de mercado de Amazon (y
Barnes & Noble), y el Anexo 8 refleja algunas de las implicaciones financieras para
Amazon, basadas en estimaciones de Deutsche Morgan Grenfell. DMG obtena sus
nmeros empezando con previsiones de ingresos que se confeccionaban a partir de
supuestos especficos acerca de segmentos del mercado de libros-, y estimaciones
acerca de las tendencias en los mrgenes de Amazon. Las estimaciones de DMG
reflejaban los efectos de las rebajas de precio de Amazon a principios de junio descrito
muchas veces como un cambio hacia un modelo empresarial con descuento del 25%-,
pero no integraba plenamente los costos adicionales asociados a los cambios en el
programa de asociados, la competencia por presencia en la web y las inversiones en
infraestructura. Se prevea que Amazon alcanzara el punto de equilibrio en 1999.

17

El futuro de la venta por Internet

Casi todo el mundo estaba de acuerdo en que el crecimiento de Internet seguira siendo
vertiginoso. As, segn International Data Corporation, la base actual de 25 millones de
usuarios de la www aumentara a ms de 80 millones en el ao 2000. Y, sobre la base de
proyecciones relativas a la poblacin de Estados Unidos, ventas de ordenadores, nmero
de modems instalados y niveles de suscripcin a servicios en lnea, se estimaba que el
nmero de familias estadounidenses con acceso a Internet aumentara de 17 millones (o
el 17.2% de las familias estadounidenses) en 1996, a 47.6 (o el 46% de dichas familias)
en el ao 2000 (vase Anexo 9). Aunque esto representaba una desaceleracin de las
tasas de crecimiento, que haban alcanzado niveles del 50 al 100% en el pasado reciente,
significaba que, a lo largo de los prximos aos, cantidades sin precedentes de usuarios
se estaran conectando a la red por primera vez.
Los perfiles de los internautas tambin estaban cambiando. En 1994, la edad del usuario
medio era de 36 aos, la mayora tena entre 30 y 50 aos y muchos prevean que la
media de edad seguira bajando. Segn las encuestas, el 54% haba finalizado estudios
superiores, frente a un 71% en 1994. En 1997, el usuario medio todava tena una
situacin econmica bastante holgada, ganando el 42% ms de 50.000 dlares al ao.
Las ventas a consumidores finales en Internet eran muy inferiores a las transacciones
electrnicas de negocio empresa a empresa, pero finalmente estaban empezando a
aumentar a pesar de la resistencia inicial de los minoristas a canibalizar sus ventas en
las tiendas y las imperfecciones percibidas de los sistemas de pago. Por ejemplo, la
previsin realizada en febrero de 1997 por BancAmerica Robertson Stephens, que fijaba
los ingresos agregados por ventas en Internet en 421 millones de dlares en 1996 (frente
a 85 millones de dlares en 1995), se triplic (a 1.130 millones de dlares) a finales de
ao. Robertson Stephens corrigi al alza sus previsiones, para los ingresos por ventas
Internet en el ao 2000, de 8.000 a 16.000 millones de dlares. Las previsiones ms
optimistas suponan que las ventas en lnea seguiran estando exentas de impuestos
estatales y locales una exencin que gozaba de un fuerte apoyo poltico a nivel nacional,
pero a la que se oponan las autoridades estatales y locales.
Los libros eran la tercera categora en importancia en la venta en lnea, detrs de los
productos informticos y los servicios de viajes. Las estimaciones de la proporcin de
libros que se venderan en lnea en el ao 2000 oscilaban entre el 2% y el 10%.
Tambin haba muchas discrepancias en torno a la intensidad de la competencia en
precios que se producira tanto en los libros como en otras categoras de la venta en
lnea. Algunos sostenan que las nuevas tecnologas estaban impulsando un cambio
radical del poder de negociacin, de los productores y minoristas hacia los consumidores.
Hacan referencia a la implantacin de sistemas como el de Arthur Andersen,
BargainFinder, que buscaba los precios ms bajos ofrecidos por los proveedores en
determinados productos para sus clientes, como tendencia clave del futuro. Otros
sealaban que estos sistemas estaban excesivamente enfocados en el precio a expensas
de otros criterios, que su velocidad y eficacia eran limitadas cuando se trataba de buscar
los precios ms bajos, y que podan ser bloqueados por los minoristas. Tambin
argumentaban que las nuevas tecnologas tendan a ampliar ms que limitar las
posibilidades para la diferenciacin de productos, al permitir la personalizacin (11).

18

Otras incertidumbres se centraban en el impacto de las estrategias adoptadas por los

actores tradicionales en el sector librero: editoriales, mayoristas y minoristas. Algunas
editoriales importantes haban creado sus propias actividades de venta electrnica. As
Simon & Schuster haba lanzado un servicio de pedidos de libros para particulares en la
primavera de 1997, basado en el modelo del club de lectores, que estaba limitado a sus
propios ttulos, y Bertelsman, el conglomerado alemn, estaba construyendo el
equivalente a un centro comercial internacional en lnea que comercializara libros en
ingls, francs, castellano, alemn y holands, y los enviara a travs de su extensa red
de distribucin en Europa y Estados Unidos. Una amenaza a ms largo plazo la
constituiran las organizaciones que decidieran publicar directamente en la web,
saltndose todos los pasos de la publicacin tradicional en papel: algunas pequeas
editoriales, organizaciones sin nimo de lucro y editoriales universitarias, ya lo estaban
haciendo.
A nivel de mayorista, Ingram estaba probando un servicio para crear libreras en Internet
que se concentraran en captar compradores; Ingram se encargara de todo lo dems
desde el mantenimiento hasta la recepcin de pedidos y el envo de los libros. Ingram
tambin estaba poniendo a punto un servicio de envo directo para los minoristas en
Internet que, como alternativa a la recepcin por los minoristas de los envos sin
individualizar por pedidos, autorizara al mayorista a enviar los pedidos directamente a los
consumidores. A mediados de 1997, Ingram haba captado a Crown Books, la cadena
Lauriat de 125 tiendas y cbs.sportsline.com para la venta de libros en lnea. Sin embargo,
se prevea que Baker and Taylor, el segundo mayorista en importancia en Estados
Unidos, sera el primero en llegar a la meta con la introduccin de un servicio de envo
directo hacia finales de ao.
Por ltimo, una multitud de libreras tradicionales, adems de diversas empresas nuevas
haban empezado a anunciarse en la web. Segn la American Booksellers Association, el
28% de las libreras independientes tena acceso a Internet, un 14% mantena un sitio
web y un 36% tena previsto lanzar uno en un futuro prximo. La prxima entrada en la
web de la segunda cadena en importancia, Borders, estaba generando una gran
expectacin. Segn Carl Rosendorf, vicepresidente de desarrollo de negocios nuevos de
BarnesandNoble.com:
Hasta hace pocos meses, nuestro cliente no poda visitarnos porque no estbamos aqu, y
tena que ir a Amazon. Ahora estamos aqu, y Borders tambin estar aqu. As que
nuestros clientes y sus clientes tendrn mucho de donde elegir. Dentro de dos aos, el
negocio va a ser muy diferente de cmo es hoy.

1. Este caso fu preparado por los profesores Pankaj Ghemawat y Bret Braid de la Harvard Business School
como base para discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una
situacin determinada.
2. 20 Largest North American Book Publishers, Subtext, Open Book Publishing, Inc., Darien, Conn., Online.
3. El Anexo 2 no incluye el mercado gris relativamente pequeo de libros vendidos con descuento.
4. Forbes, 18 de enero de 1982.

19

5. Las cifras correspondientes para Borders seran: 2.370 y 570 millones de dlares, respectivamente.
6. Un cliente se defina como cualquier persona que facilitaba un nmero de tarjeta de crdito, haca una
compra o introduca su direccin de correo electrnico y domicilio.
7. PCWeek, edicin en lnea, 30 de mayo de 1996.
8. Taylor, William C., Whos Writing the Book on Web Business?, Fast Company, octubre-noviembre de
1996.
9. Los clientes tambin tenan la opcin de facilitar los datos de la tarjeta de crdito por telfono. Amazon
todava no haba resuelto definitivamente el problema de la seguridad de la informacin.
10. Littman Jonathan, The Book on Amazon.com, Los Angeles Times Magazine, 20 de julio de 1997.
11. Vase Gittman, R., A. Moukas y P. Maes, Agent-mediated Electronic Commerce: A Survey, prxima
publicacin en Knowledge Engineering Review, junio de 1998, disponible en lnea en
http://ecommerce.media.mit.edu.

20

Anlisis del Caso

1.

Analizar la industria de la venta de libros, antes del ingreso de Amazon.

2.

Qu cambios estructurales caus Amazon en la industria?

3.

Cul es la nueva estructura de la industria? Las Barreras de Entrada son mas

bajas?

4.

Evale 2 decisiones de Barnes & Noble:

descuentos importantes: Cul fue la causa?

no usar la infraestructura actual, por qu?

6.

Quin tiene ms ventajas: Amazon Barnes & Noble?

7.

Cul es el posicionamiento de ambas empresas:

En qu negocios estn
Qu venden
A quin le venden
Cmo les venden

21

Ane xo 1

Desg lose de l gasto de los cons um idores en el m ercado de libros, 1996

C lube s de lecto re s/
ve nta po r co rre o
6%

O bra s de refere ncia

por susc ripci n
(por ejem plo, e ncicloped ia s)
2%

P ub lic acio ne s
unive rsitaria s
2%

Lib ro s relig io so s
7%
Lib ro s de r stica
para g ra n co nsum o
9%

P ub lic acio ne s tc nica s

37%

Lib ro s pa ra co le gio s
(K -12)
10%
Lib ro s unive rsitario s
11%

Publicaciones
profesionales
16%

Fuente: Dessauer, Joh n P., B ook Industry Trends elaborado para el B ook Indu stry S tudy G roup , Inc., por el S tatistical S ervice Center,
Nueva York, 1997.

Anexo 2

Canales de venta de libros

Editoriales estadounidenses
(2.211,8 millones de libros vendidos en 1996)

34.7%

Minoristas

23.8%

M ayoristas

13.5%

11.3%

Consum idores

10.3%

4.9%

1.5%

Colegios U niversidades O tros Bibliotecas

Fuente: Dessauer, John P., Book Industry Trends elaborado para el Book Industry Study G roup, Inc., por el Statistical Service Center,
Nueva York, 1997.

23

Anexo 3
Datos de tiendas y ventas para las cuatro cadenas ms importantes, 1993-2000
1993
Barnes & Noble

Tiendas en centros comerciales

Supertiendas

Borders

Tiendas en centros comerciales

Supertiendas

Crown

Tiendas en centros comerciales

Supertiendas

Books-A-Million

Tiendas en centros comerciales

Supertiendas

Total cuatro grandes

Tiendas en centros comerciales

Ventas totales sector

1995

1996

1997E

1998E

1999E

2000E

Ventas
Nmero
Ventas

688,2
734
614,6

646,9
698
952,7

603,2
639
1,349,8

564,9
577
1,861,1

515,3
510
2,313,9

464,6
470
2,810,7

550,0
530
3,437,5

618,0
500
4,042,5

Nmero

203

268

358

431

491

550

700

770

Ventas
Nmero
Ventas

1,145,8
1,159
224,8

1,085,5
1,102
425,5

1,031,5
992
717,5

979,7
961
979,1

943,2
890
1,269,5

910,0
860
1,597,5

1,111,5
850
1,998,0

1,098,5
840
2,409,0

Nmero

44

75

116

157

200

250

305

355

Ventas
Nmero
Ventas

164,9
179
109,6

138,4
126
167,2

94,3
88
189,1

62,2
59
225,5

44,5
30
305,0

33,0
30
350,0

33,0
30
390,0

33,0
30
416,0

Nmero

61

70

84

109

135

145

155

165

Ventas
Nmero
Ventas

36,7
83
68,1

44,0
80
102,6

50,6
63
179,2

41,8
60
236,8

42,8
59
288,8

38,6
59
347,2

40,9
50
420,0

38,0
45
480,0

Nmero

26

45

66

91

110

130

150

170

Ventas
Nmero
Ventas

2,035,6
2,155
1,017,1

1,914,8
2,008
1,648,0

1,779,6
1,782
2,435,6

1,648,6
1,657
3,302,5

1,545,8
1,489
4,175,2

1,446,2
1,419
5,105,4

1,735,4
1,460
6,245,5

1,787,5
1,415
7,347,5

334

458

624

788

936

1,075

1,310

1,460

Nmero
Ventas totales cuatro grandes

1994

3,052,70 3,562,80 4,215,20 4,951,10 5,721,00 6,551,60 7,980,90 9,135,00

17,419

18,790

19,530

20,111

21,117

22,172

Fuente: Adaptado de Magee, D.G., et al., "Book Retail Industry - Industry Report", The Robinson-Humphrey Company, Inc., 24 de septiembre de 1997.

24

23,281

24,445

Anexo 4
Barnes & Noble frente a Borders, 1996*
(En dlares)
Barnes & Noble

Borders Group

27,000
228
5,20%

30,000
284
9,9%

24%
4,8%
3,1x
3,3%
2,1x
35%

12%
5,3%
14,7x
4,9%
2,1x
60%

Supertiendas
Superficie de supertiendas prototipo (pies
2)

Ventas por pie cuadrado medio (E)

Crecimiento de ventas en la misma tienda

Rendimientos financieros
Crecimiento de ventas
Margen de explotacin
Ratio de cobertura de intereses
Margen antes de impuestos
Rotacin de existencias
Crecimiento del beneficio

(*) Vase el Anexo 3 para comparaciones adicionales, incluyendo el nmero de tiendas.

Fuente: Adaptado de Magee, D.G., et al., "Book Retail Industry - Industry Report", The Robinson-Humphrey Company, Inc.,
24 de 1997 de septiembre

25

Anexo 5
Datos financieros de Barnes & Noble
(En miles de dlares)
Ejercicio fiscal
Partidas de la cuenta de resultados
Ingresos
Costo de ventas y compras, y ocupacin*
Beneficio bruto
Gastos de ventas, generales y administrativos
Gastos de alquileres
Amortizaciones
Gastos 1er. Establecimiento
Beneficio de explotacin
Gastos financieros y amortizacin de cargas
financieras aplazadas
Impuestos
Beneficio neto
Partidas del balance de situacin
Caja y recursos lquidos
Existencias
Fondo de maniobra
Activo total
Deuda a largo plazo, menos parte a corto plazo
Recursos propios

1992

1993

1994

1995

1996

1,086,703
711,845
374,858
221,266
91,792
25,082
6,004
30,714

1,337,386
874,038
463,348
262,861
120,326
29,077
8,940
42,144

1,622,731
1,050,011
572,720
311,344
147,225
36,617
9,021
68,513

1,976,900
1,269,001
707,899
376,773
182,473
47,881
12,160
-668,154

2,448,124
1,569,448
878,676
456,181
225,450
59,806
17,571
119,668

26,858
3,646
-8,505

25,807
8,584
7,753

22,955
20,085
26,473

28,142
-35,166
-52,976

38,286
30,157
51,225

40,494
319,597
114,677
712,056
190,000
146,754

138,316
366,393
182,403
895,863
190,000
328,841

55,422
503,969
155,976
1,026,418
190,000
358,173

9,276
740,361
226,500
1,316,342
262,400
400,235

12,447
732,203
212,692
1,446,647
290,000
455,989

* La memoria anual aclara lo siguiente: Incluye costos de locales (como mantenimiento de zonas comunes, cuotas de asociaciones
de comercio y publicidad exigida en el arrendamiento, pero excluyendo gastos de alquileres), determinados costos indirectos de los
departamentos de compras de la empresa y ajuste para LIFO.
Incluye un cargo de reestructuracin de 123.768.000 dlares.
Fuente: Memoria anual de 1996 de Barnes & Noble.

26

Anexo 6
Precios de libros
Borders
"Best-seller en tapas duras
"Into Thin Air" - Jon Krakauer
Precio segn catlogo
Descuento
Precio
Impuestos Nueva York al 8,25%
Envo
Costo total
Tapas duras
"Debt of Honor" - Tom Clancy
Precio segn catlogo
Descuento
Precio
Impuesto Nueva York al 8,25%
Envo
Costo total
Rstica
"Horse Whisper" - Nicholas Evans
Precio segn catlogo
Descuento
Precio
Impuesto Nueva York al 8,25%
Envo
Costo total

Tiendas
Barnes & Noble

Amazon

Internet
BarnesandNoble.com

24,95
30%
17,47
1,44
18,91

24,95
30%
17,47
1,44
18,91

24,95
40%
14,97
395
18,92

24,95
30%
17,46
3,95
21,41

25,95
10%
23,35
1,93
25,28

25,95
10%
23,35
1,93
25,28

25,96
30%
18,17
3,95
22,12

25,95
30%
18,16
3,95
22,11

7,50
0%
7,50
0,62
8,12

7,50
0%
7,50
0,62
8,12

7,50
20%
6,00
3,95
9,95

7,5
20%
6,00
3,95
9,95

Fuente: Barry, D., et al, "Book Retailing - Industry Report", Merrill Lynch Capital Markets, 23 de junio de 1997.

27

Fuente: Datastream

28
25-6-1997

13-6-1997

3-6-1997

22-5-1997

12-5-1997

30-4-1997

18-4-1997

8-4-1997

27-3-1997

17-3-1997

5-3-1997

21-2-1997

11-2-1997

30-1-1997

20-1-1997

8-1-1997

27-12-1996

Anexo 7

Valoracin de mercado
(En millones de dlares)

1.600

1.400

1.200

1.000

800

600

400

200

Anexo 8
Datos financieros de Amazon.com
(En miles de dlares)
1995R

1996R

1997E

1998E

1999E

2000E

2001E

Cuenta de resultados
Ingresos
Costo de ventas
Ventas y marketing
Desarrollo de productos
Gastos generales y administrativos
Beneficio de explotacin
Ingresos financieros
Beneficio antes de impuestos
Impuestos
Beneficio neto
Ratios (como porcentaje de las ventas)
Costo de ventas
Ventas y marketing
Desarrollo de productos
Gastos generales y administrativos
Benefio de explotacin
Beneficio bruto
Balance de situacin
Caja y recursos lquidos
Existencias
Fondo de maniobra
Activo total
Deuda a largo plazo, menos parte a corto
plazo
Recursos propios

511
409
200
171
35
-304
1

15,746
12,288
6,090
2,314
1,034
-6,980
203

100,751
83,431
27,678
12,733
6,281
-29,371
1,330

201,858
162,589
39,337
16,951
7,025
-23,024
1,208

-303
-303

-5,777
-5,777

-28,041
28,041

-21,817
-21,817

80,04
39,14
33,46
6,85
0
0

78,04
38,68
14,70
6,57
0
0

82,81
27,47
12,64
6,23
0
0

996
16
920
1,084

6,248
571
2,270
8,272

0
977

0
3,401

339,122
261,124
47,795
17,646
7,306
5,351
1,419

508,683
391,686
58,310
19,301
7,671
31,715
2,884

668,918
506,706
68,806
21,231
8,055
64,121
5,471

6,770
6,770

34,599
34,699

69,592
21,024
48,568

80,54
19,49
7,90
3,48
0
0

77,00
14,09
5,17
2,15
1,58
2,00

77,00
11,46
3,79
1,51
6,23
6,80

75,75
10,29
3,17
1,20
9,59
7,26

36,808
2,746
22,299
46,012

22,084
5,636
456
36,984

35,106
9,689
7,696
54,200

81,589
14,634
41,851
106,665

139,289
19,112
89,736
170,291

0
27,697

0
6,806

0
14,376

0
49,218

0
97,786

Fuente: Adaptado de Gurley, J. William y Eric Grosse, "Amazon.com: The Quintessential Wave Rider", Deutsche Morgan Grenfell Technology
Group, 9 de junio de 1997.

29

Anexo 9

Penetracin de Internet
(En miles de dlares)
100%
90%
80%
Fam ilias en lnea y con
Internet com o porcentaje
de f amilias con ordenador.
Fam ilias en lnea y con
Internet com o porcentaje
de f amilias estadounidens es.

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%

2000E

1999E

1998E

1997E

1996E

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

0%

Fuente: Kernkraut, S., et al., Retail Industry/Retail 2000 Industry Report, Bear, Stearns & Co., Inc., 1 de m arzo de 1997.

30