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comunicacin eficaz
Mdulo 3
SERIE MODULAR:
Relaciones
interpersonales y
Comunicacin eficaz
Mdulo 3
Facultad de Medicina
Universidad Nacional Mayor de San
Marcos
Autores:
Equipo de Elaboracin del Mdulo
Tutor: Dr. Elmer Salas Asencios (Universidad Nacional Mayor de San
Marcos)
gestin
por
TABLA
DE
CONTENIDO
Presentacin
Introduccin
Requisitos
Objetivos
Contenidos
Tiempo de estudio estimado
Metodologa para el desarrollo del mdulo
8
13
14
14
15
15
17
PRIMERA UNIDAD
18
COMUNICACIN
EMPTICA
1. Competencias esperadas
2. Productos de la unidad
3. Contenido
3.1 Qu es la comunicacin?
3.2 Cules son los componentes de la comunicacin?
3.3 Cules son las formas de comunicacin?
3.4 Cules son las habilidades de una comunicacin efectiva?
3.5 Cules son las barreras de la comunicacin?
3.6 Cules son los niveles de la comunicacin?
3.7 Cules son los tipos de comunicacin institucional?
3.8 Cules son las estrategias y herramientas de la
comunicacin?
3.9 Cmo potenciar la motivacin y moral de los trabajadores?
18
18
19
21
21
24
26
28
31
32
35
4.
5.
6.
7.
Lectura de apoyo
Resumen
Autoevaluacin
Bibliografa
41
44
46
47
SEGUNDA UNIDAD
48
TRABAJO
37
EN EQUIPO
1. Competencias esperadas
2. Productos de la unidad
3. Contenido
3.1 Qu es el trabajo en equipo?
3.2 Qu es un equipo?
3.3 Por qu trabajar en equipo?
3.4 Cul es la diferencia entre grupo de trabajo y equipo de
trabajo?
3.5 Cul es la importancia de las relaciones humanas en las
48
48
49
55
55
56
60
3.6 Qu es la motivacin?
4. Lectura de apoyo
5. Resumen
69
80
83
organizaciones?
64
6. Autoevaluacin
7. Bibliografa
85
85
TERCERA UNIDAD
86
MANEJO
DE CONFLICTOS
1. Competencias esperadas
2. Productos de la unidad
3. Contenido
3.1 Comportamiento humano, desarrollo de la personalidad y relaciones
humanas
CUARTA UNIDAD
RENDICIN
DE CUENTAS
1. Competencias esperadas
2. Productos de la unidad
3. Contenido
3.1 Responsabilidad social y rendicin de cuentas
3.2 Valores y tica en el control pblico
4. Lectura de apoyo
5. Resumen
6. Autoevaluacin
7. Bibliografa
86
86
88
88
97
10
5
11
3
12
2
13
7
15
3
15
4
15
5
15
6
15
6
15
6
15
7
15
7
16
0
16
7
17
3
17
4
17
5
PRESENTACIN
Facultad de Medicina
UNMSM
10
INTRODUCCIN
Comunicacin emptica.
Trabajo en equipo.
Manejo de conflictos.
Rendicin de cuentas.
1. REQUISITOS
A fin de lograr el objetivo del presente mdulo y las competencias
planteadas en cada una de sus unidades, es conveniente que revises
si posees:
a) Conocimiento de tu rol funcional y cargo: su ubicacin en
la organizacin de la institucin; su relacin jerrquica con
las instancias y dependencias de la institucin; personas e
instancias con las que debes relacionarte en el
desempeo de tu cargo.
b) Comprensin de los contenidos del mdulo No. 1:
Desarrollo personal orientado a resultados y si has
logrado asimilar su contenido.
11
2. OBJETIVO GENERAL
Contribuir a la mejora de las relaciones interpersonales en la regin
Huanuco a travs de la aplicacin de la comunicacin eficaz, el
trabajo en equipo, el manejo de conflictos y la rendicin de cuentas
por los trabajadores de salud en su mbito laboral.
3. MAPA DE CONTENIDOS
1. COMUNICACIN
EMPTICA
2. TRABAJO EN
EQUIPO
3. MANEJO DE
CONFLICTOS
4. RENDICIN DE
CUENTAS
TIEMPO
DE
ESTUDIO Y
AUTOEVALUACIN
12
TIEMPO
TOTAL
18
PARA
ELABORAR EL
PRODUCTO
DE
HORAS
12
COMUNICACIN
EMPTICA
UNIDAD 2:
TRABAJO EN
13
21
13
21
12
18
50
28
78
EQUIPO
UNIDAD 3:
MANEJO DE
CONFLICTOS
UNIDAD 4:
RENDICIN
DE
CUENTAS
TOTAL
CRITERIOS
DE MEDICIN
PUNTAJ
E
TRABAJO
EN EQUIPO:
Sincera voluntad de
trabajar con los dems,
formar parte de un
equipo,
de trabajar
conjuntamente,
en
contra de la idea de
trabajar aisladamente
COMUNICACIN
EMPATICA:
Utilizacin de un
lenguaje verbal para
dialogar mostrando
respeto por el otro y la
condicin de
interculturalidad
RESOLUCIN DE
CONFLICTOS:
Maneja y canaliza las
discrepancias entre las
personas, negociando
o conciliando, en
funcin a los objetivos
institucionales
0
1
2
3
1
2
3
0
1
2
13
RENDICIN
CUENTAS:
DE
Da cuenta de los
resultados de los
cuales es responsable
dentro del tiempo
descrito y conforme a
los estandares de
equidad, calidad y
calidez
0
1
2
3
14
Comunicacin emptica
1. COMPETENCIAS ESPERADAS
a)
b)
c)
d)
e)
2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD
Elabora un informe sobre cmo se dan las comunicaciones en tu
centro de trabajo o en tu dependencia, considerando los niveles
jerrquicos (entre el o los superiores y los dems trabajadores), entre
los compaeros de trabajo, con los usuarios de los servicios. Luego,
propn acciones o intervenciones para mejorar las comunicaciones en
cada nivel o espacio.
Observa la comunicacin que se desarrolla en tu centro de trabajo y
luego elabora un listado indicando lo siguiente:
15
3. CONTENIDOS
La unidad temtica sobre comunicacin emptica en los trabajadores
de salud pretende incorporar al desarrollo laboral de los trabajadores,
los temas relacionados con los procesos, formas, barreras y las
herramientas de la comunicacin eficaz, que les permita interactuar
de manera armoniosa, fluida y productiva con sus pares y sus
usuarios tanto a nivel intra como extra- institucional.
EXPERIENCIA
MOTIVADORA
16
se
denomina
proceso
cmo
definimos
la
3.1 Qu es la comunicacin?
El diccionario define proceso como cualquier fenmeno que
presenta una continua modificacin a travs del tiempo.
En ese sentido, la comunicacin es un proceso dinmico de
interaccin social por medio del cual los seres humanos se
relacionan entre s. Toda persona, desde que nace, est en
constante interaccin con los miembros de su familia, comunidad,
escuela y la sociedad en general.
3.2
Cules
son
comunicacin?
los
componentes
de
la
17
La fuente de la comunicacin
El encodificador
El mensaje
El canal
El decodificador
El receptor de la comunicacin
El contexto
18
PROCESO DE LA COMUNICACIN
MENSAJ
E
Emisor
Canal
Receptor
Cdigo
Contexto
19
20
3.4
Cules
son
las
comunicacin efectiva?
habilidades
de
una
Por favor, lee el siguiente relato y trata de asociarlo con algo que
te haya ocurrido a ti o a alguien cercano:
En un hospital, un especialista del MINSA analiz los datos sobre
reclamos y descubri que un coordinador de subprograma tena
una cantidad desacostumbrada de quejas.
El anlisis posterior demostr que la mayora de reclamos se
deban a malentendidos y falta de informacin.
21
d)
RELATO 2
Un especialista en personal trat de explicar las normas de
ascensos del ministerio a un empleado que se haba quedado
atrs de una promocin.
El trabajador estaba descontento porque lo haban hecho a un
lado, por lo que no estaba dispuesto emocionalmente escuchar
las explicaciones con respecto a las normas reales.
Dej que sus propias emociones bloquearan su comprensin.
23
Entrevistas
Reuniones
Comunicacin de instituciones a grupos
Crculos de calidad
Consejos, comits
Contactos informales
Informes
Memos
Manuales
Hojas informativas
Boletines
Encuestas
Vitrinas
Buzones de sugerencias
El telfono
La megafona
Medios audiovisuales
Mensajes inherentes a actuaciones de tipo social, paros, etc.
Los rumores
3.7 Cules
institucional?
son
los
tipos
de
comunicacin
25
26
27
Por otra parte, como habr podido notarse, debe rescatarse que el
gerente posee como herramienta importantsima la informacin. De
alguna manera, es secundario que las tareas del administrador estn
centradas en la salud o en la ingeniera. Su eficacia depender del
talento desarrollado para escuchar y leer, de su habilidad para
escribir y hablar. En ese sentido, gran parte de su xito depender de
su habilidad para lograr que sus planeamientos lleguen a otros, lo
mismo que para averiguar sus necesidades.
Como otras habilidades, la de comunicarse efectivamente se aprende
practicando y capacitndose. Aqu, finalmente, se alcanzar el listado
breve de las reas a las que debe brindarse prioridad:
QU
Expresin verbal
Escucha
Escritura
Lectura
Comunicacin no verbal
ES LA ESCUCHA EMPTICA?
28
29
31
4. LECTURA DE APOYO
Observa en grupo el video la comunicacin eficaz de la enciclopedia
britnica, analiza y comenta cuales son las caractersticas de la
comunicacin en tu centro de trabajo. Puedes hacer lo mismo
con otros videos, lo importante es que asumas una actitud
reflexiva y de cambio para mejorar la comunicacin en tu centro
laboral y en tu vida personal
LA
33
Pero qu suerte que se hayan quebrado las muletas que hice. La idea
de hacer las muletas es ma, y el padre se sinti mal en no haber
pensado l mismo en eso. Cuando mis muletas se quebraron, l hizo
unas mucho mejores. Y as quedamos iguales!
As que el promotor aprendi muchas cosas del padre del nio tullido,
cosas que nunca haba aprendido en las capacitaciones. Aprendi qu
clase de madera es mejor para hacer muletas. Pero tambin aprendi
lo importante que es usar las habilidades y conocimientos de la gente
local. Importante porque se puede hacer un mejor trabajo y porque
ayuda a mantener la dignidad de la gente.
La gente vive la igualdad cuando aprende uno del otro.
En: D. Werner y B. Bower (1996). Aprendiendo a promover la salud.
Cusco: Programa de Salud Centro Bartolom de las Casas. Adaptacin
nuestra.
5. RESUMEN
La comunicacin es un proceso de interaccin social por medio del
cual los seres humanos se relacionan entre s. Cuando no se
comparte el significado, no se llega a producir la comunicacin.
La comunicacin es un proceso en el que un emisor codifica un
mensaje y lo transmite a un receptor a travs de algn medio. El
receptor decodifica e interpreta el mensaje codificarlo. El receptor
casi nunca decodifica el significado exacto que el emisor quiso dar
a su mensaje, debido a la existencia de interferencias o ruidos en
el proceso de comunicacin.
La comunicacin es una parte esencial de todas las funciones de
gestin. Los gestores y directivos actan en buena medida
comunicndose con las personas. La mayora de ellos destaca la
importancia de una comunicacin abierta para mejorar la calidad y
eficacia de la organizacin.
La comunicacin interpersonal es la comunicacin que se
establece entre dos personas. Puede ser oral, escrita o no verbal.
La comunicacin oral emplea la palabra hablada y permite una
rpida interaccin de dos direcciones entre las partes involucradas.
Transmitiendo un mensaje mediante la palabra escrita, el gestor
puede recapacitar sobre el mensaje antes de enviarlo, dando al
mismo tiempo al receptor la posibilidad de leer atentamente el
mensaje. Los mensajes escritos permiten tambin guardar
registros permanentes de la comunicacin. La comunicacin no
34
6. AUTOEVALUACIN
1) Cul es el significado del trmino comunicacin?
2) Cules son las ventajas y desventajas de la comunicacin oral,
escrita y no verbal? Dira usted que en su centro laboral se hace un
uso correcto de tales tipos de comunicacin? Explique su respuesta.
3) Qu son los rumores? Cules fueron los rumores ms llamativos
en los ltimos meses y qu los generaron?
35
7. BIBLIOGRAFA
Instituto Peruano de Administracin de Empresas (1999) Programas
de desarrollo empresarial: Gestin moderna de la administracin,
ciclo bsico. Lima: IPAE.
Werther, W. y Davis, K. (1991) Direccin de personal y recursos
humanos. Mxico: McGraw-Hill.
Surdo, E. (1997). La magia de trabajar en equipo. Madrid: Carcter.
36
Trabajo en equipo
1. COMPETENCIAS ESPERADAS
Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar
en ti las siguientes conductas:
2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD
Elabora un plan de mejora del trabajo en quipo para su equipo de
trabajo asistencial o administrativo. Solicita participar como
observador y observa los roles individuales y el comportamiento
del grupo (usar las tablas que contiene esta unidad), as como
otros aspectos sobre el desenvolvimiento del grupo. Elabora un
breve informe. Sustenta si el grupo es o no un equipo de trabajo
efectivo
3. CONTENIDOS
37
ACTIVIDADES
PREVIAS
38
10
11
12
13
14
15
16
39
17
18
19
20
21
22
23
24
25
40
puntos,
puntos,
puntos,
puntos,
puntos,
ESCALA
DE TRABAJO EN EQUIPO
25-49
50-69
70-89
90-109
110-125
SIGNIFICADO
muy bajo
bajo
moderado
alto
muy alto
muy bajo
bajo
moderado
alto
muy alto
DE LAS ESCALAS
41
42
GRUPO INEFICAZ
1. La atmsfera es informal y
relajada.
2. Todos participan en las
discusiones y stas suelen estar
relacionadas con las tareas del
grupo.
3. Los miembros aceptan y
comprenden las tareas del grupo.
La atmsfera es de aburrimiento,
indiferencia y/o tensin.
Unos pocos dominan la discusin
y a veces aportan elementos que
nada tienen que ver con ella.
5. Existen diferencias,
desacuerdos que se expresan sin
hostilidad.
prematuramente y sin
examinarlas a fondo.
La crtica entraa hostilidad
personal y produce tensin.
El sentir personal se oculta,
creando un clima artificial y de
desconfianza.
Las decisiones suelen ser
confusas. Nadie sabe quin va a
hacer qu cosa.
El lder formal siempre intenta
resaltar su labor fiscalizadora.
44
QU
ES LA SINERGIA?
45
GRUPO de
trabajo
LIDERAZGO
PRODUCTO
RESPONSABILIDA
D
Asignacin
lder
clara
RECONOCIMIENTO Se
reconoce
recompensa la
Responsabilidad
individual.
COORDINACIN
VENTAJAS
EQUIPO de trabajo
Independencia
Es evidente tanto la
responsabilidad
individual como la del
equipo
y Se reconocen y celebran
los
esfuerzos
individuales
que
contribuyen al xito del
equipo.
Interdependencia
46
LECTURA
LA
DE APOYO
LAS
48
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO
GRUPAL
COMPLEJO
COMPORTAMIENTO
DE GRUPOS
PEQUEOS
COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL
SEGMENTO DE
COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL
Organizacin
total del
personal
(administrativ
oy
operacional)
Grupos de
referencia
secundarios
Grupos de
referencia
primarios
Posicin
Papel
49
50
Factores del
organizacin
comportamiento
de
las
personas
en
una
RELACIONES
DESARROLLO
INTERPERSONALES
COMO
MICROSISTEMAS
DE
51
52
3.7. Qu es la motivacin?
Es aquella fuerza o impulso que lleva a una persona a elegir una
accin concreta entre varias alternativas.
Tambin puede ser asumida como la respuesta interna de la persona
ante el valor percibido de una accin.
Fuentes de la motivacin:
MOTIVACIN EXTRNSECA. Fuerza que empuja a la persona a realizar
una accin debido a las recompensas o castigos que recibir como
consecuencia desde el exterior.
MOTIVACIN INTRNSECA. Fuerza que atrae a una persona para
realizar una accin determinada a causa de la satisfaccin
psicolgica que espera obtener por el hecho de ser el agente de la
accin.
MOTIVACIN TRASCENDENTE. Fuerza que lleva a actuar a las
personas debido a la utilidad las consecuencias- de sus acciones
para otra u otras personas.
Es interesante hacer una DISTINCIN ENTRE CANTIDAD Y CALIDAD DE
MOTIVACIN:
Por ejemplo:
Carlos, Walter y Tito trabajan en el Servicio de
Psicologa de un Hospital.
Los tres realizan el mismo tipo de trabajo y con el
mismo inters de cumplir eficientemente sus
funciones.
Sin embargo, cada uno de ellos puede tener motivos
distintos.
Carlos est motivado porque espera recibir un
ascenso.
Walter, ms que nada, le gusta su trabajo.
Tito, estima que alguien va a ser perjudicado si no
se realiza el trabajo.
Las consecuencias observables inmediatas pueden ser similares en
todos los casos. Sin embargo, se intuyen una serie de consecuencias
53
DE
EN
CULES
55
cualidades, eso es para Dios que es capaz de inspirar todos los xitos
humanos.
Tomado de HISTORIAS URBANAS en la pgina en Internet de aci
digital
Como es conocido, el ser humano no vive aislado, sino en constante
interaccin con los dems. En los grupos humanos, cuando se
relacionan varias personas, unas influyen en el comportamiento y las
actitudes que las otras asumen. Esto sucede aunque no intercambien
palabra alguna.
De otra parte, las organizaciones estn compuestas por personas
que, aunque persiguen el mismo fin, tienen que desarrollar distintas
tareas, lo cual las obligar a desempearse en actividades
especficas. Por eso se puede decir que una organizacin es un
sistema formado por personas que realizan actividades coordinadas.
Todos los grupos de trabajo se redefinen en funcin de los roles que
sus miembros desempean al interior del grupo, as como en virtud
de la jerarqua o estatus que se establece entre esos roles.
QU
ES EL ROL?
DIFERENTES
ROLES EN EL GRUPO:
56
ROLES
DE
RENDIMIENTO
INICIADOR
Aporta
ideas,
proyectos,
ofrece
alternativas
para
afrontar
los
problemas, etc.
COORDINADOR
ESTIMULADOR
INTERROGADOR
Pregunta, cuestiona,
aclaraciones, etc.
INFORMADOR
EVALUADOR
CRTICO
ROLES
DE
busca
nuevas
MANTENIMIENTO
ROL
DE MANTENIMIENTO
OBSERVADOR
CARACTERSTICAS
- Est atento a todos los detalles del
SECRETARIO
ANIMADOR
57
CONCILIADOR
Facilitador
o
mediador
en
los
momentos de tensin o conflicto, se
esfuerza por buscar los elementos
comunes, etc.
COMPROMISARIO
FACILITADOR
DE
COMUNICACIN
ROLES
ROLES INDIVIDUALES
CARACTERSTICAS
EN LOS GRUPOS
INDIVIDUALES
LORO
PEDANTESABELOTODO
ZORRO
INFLEXIBLE
POSITIVO
TMIDO
CRTICO
DISCUTIDOR
CHIVO
EXPIATORIO
PICADOR
SABOTEADOR
atento
realiza
58
INTIMISTA
REPRESENTAN
de
sus
problemas,
TE
INTRPRETE
GRACIOSO
ORGANIZADOR
PACIFICADOR
ESTRELLA
AUSENTE
QU
59
4. LECTURA DE APOYO
COMUNICACIN
SINRGICA
TAREAS
A) CLARIFICACIN
61
B) CONTROL
C) DINAMIZACIN
D) DESARROLLAR
5. RESUMEN
TRABAJAR EN EQUIPO ES un estilo de realizar una actividad
laboral, es asumir un conjunto de valores, es conseguir un
espritu que anima un nuevo modelo de relaciones entre los
trabajadores. Se trata de un modelo de participacin en el
trabajo que se asienta sobre una base de confianza
interpersonal, de comunicacin fluida, de sinceridad, de apoyo
mutuo, de respeto por las personas y que supera las formas
tradicionalmente rgidas, jerarquizadas, desmotivantes y no
pocas veces ineficientes de la organizacin vertical y tradicional.
62
63
6. AUTOEVALUACIN
1) Cules son las diferencias bsicas entre un grupo y un equipo?
2) Se facilita en tu centro laboral el trabajo en equipo? Explica y
comenta cmo te sentiras trabajando en equipo.
3) Qu tipo de comportamientos prima en las relaciones humanas
en tu centro laboral? Cmo contribuyes a ello?
4) Son claros los roles asumidos en tu centro laboral? Qu
recomendaras para optimizarlos?
4) Qu obstculos crees que existen para que puedan trabajar en
crculos de calidad? Cmo podran ser vencidos los obstculos?
5) Elabora un registro de todas las iniciativas y tus practicas de
trabajo en equipo que realizas, indicando aquellos que te faltan
y estas dispuestos a practicarlo?
7. BIBLIOGRAFA
Ivancevich, J.; Lorenzi, P.; Skinner, St. y Crosby, Ph. (1994). Gestin,
calidad y competitividad. Madrid: IRWIN
Surdo, E. (l997). La magia de trabajar en equipo. Madrid: Carcter
S.A.
64
Manejo de conflictos
1. COMPETENCIAS ESPERADAS
Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar
en ti las siguientes conductas:
a
2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD
Identifica en tu medio laboral alguna situacin conflictiva. Elabora un
informe sobre ella que contenga la propuesta de cmo manejarlo
(aplica los contenidos sobre tcnicas y mecanismos de manejo o
resolucin de conflictos). Puedes hacer uso de entrevistas,
observacin directa, u otros medios o tcnicas que te permitan
recoger informacin.
Reflexiones
acerca
del
manejo
de
conflictos en la institucin que laboras:
1. Existen conflictos en tu centro de trabajo?,
cules son los ms frecuentes?
_______________________________________________
_______________________________________________
______________________________________
2. Cmo contribuyes en la resolucin de
conflictos desde tu posicin?
65
_______________________________________________
_______________________________________________
______________________________________
3. Conoces conceptos bsicos sobre conflicto,
liderazgo,
comportamiento
humano,
creatividad
e
innovacin,
inteligencia
emocional? Mencinalos.
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
________________________________________
4. Cmo y quines resuelven generalmente
los conflictos que se presentan?
_______________________________________________
_______________________________________________
______________________________________
5. Has tenido la oportunidad de ser parte de
un conflicto?, cul fue tu percepcin con
respecto a la solucin arribada?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________
6. Cmo crees que afecta un conflicto a tu
persona y a la institucin donde laboras?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________
3. CONTENIDOS
3.1 Comportamiento humano, desarrollo de la
personalidad y relaciones humanas
Analiza la siguiente lectura y luego comenta las partes que ms te
han interesado, o con las que coincidas o con las que ests en
franco desacuerdo:
El trmino PERSONALIDAD, es conceptuado
de forma muy comn. No has odo decir
muchas veces de un compaero de trabajo
66
67
68
MANIFESTACIONES
DE CONDUCTA
DOMINIO:
Esta forma de comportamiento muestra de manera
clara una tendencia a ejercer el control de las
situaciones, e incluye caractersticas tales como:
Iniciativa.
Confianza en s mismo.
Energa.
Independencia.
SUMISIN:
Se caracteriza por la disposicin a dejar que otros
tomen la iniciativa en las confrontaciones
personales. Incluye caractersticas como:
Dependencia.
Falta de confianza en s mismo.
Timidez y temor.
MANIFESTACIONES
EMOTIVAS
HOSTILIDAD:
Cuando este sentimiento prevalece en las
emociones de un individuo en forma tal forma parte
de su personalidad, su conducta adquiere
caractersticas determinantes. La manifestacin de
la hostilidad puede ser aparente, en cuyo caso la
persona actuar en forma agresiva hacia el medio
que le rodea, con manifestaciones tales como:
69
Expresiones agresivas.
Mal humor.
Enojo fcil y explosivo, etc.
70
71
ACTIVIDAD
72
73
INTELIGENCIA
DE
C.
INTELIGENCIA
DE
C.
INTELECTUAL
EMOCIONAL
1. Reflexin, meditacin.
2. Acumulacin de datos.
3. Conocer el significado.
4. Decidir segn la lgica.
5. Tiempo y calma.
6. Desde la cabeza.
7. Datos consistentes.
8. Analtico.
9. Dirigido por la razn.
10. Si y pero.
11. Sopesar.
12. Pensar.
1. Relacionarse.
2. Hallazgo de nuevas ideas.
3. Establecer nuevos significados.
4. Decidir a partir de ensayos.
5. Rapidez e impaciencia.
6. Desde el corazn.
7. Informacin maleable.
8. Globalizador.
9. Orientado a los sentimientos.
10. Ahora y aqu.
11. Decidir espontneamente.
12. Sentir.
74
13.
Creer
decisiones.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Palabras y cifras.
Comprender el pasado.
Lgica.
Fro, definido.
Egocntrico.
Aislado.
Intelecto.
firmemente
en
las
Persona y situaciones.
Actuar mirando el futuro.
Intuicin.
Clido, impreciso.
Orientado a la colectividad.
Vinculado.
Sentimientos.
76
78
1: habilidades intrapersonales
Autoestima
Comunicacin interna positiva
Control emocional
rea
2: habilidades interpersonales
La habilidad de conversar
El sentido del humor
La comunicacin no verbal
Los buenos modales
rea
rea
4: Emociones morales
Empata.
Sinceridad.
Valores.
79
rea
3.3 El conflicto
3.3.1 Anlisis de la teora del conflicto
QU ES EL CONFLICTO?
El conflicto es una situacin compleja. A pesar de que el conflicto es
algo natural a las relaciones humanas, casi siempre es percibido
como un hecho negativo que puede crear un ambiente de sospecha,
incomodidad, tensin, agresividad y desconfianza, que distorsiona las
relaciones sociales y el orden social deseable.
As se lo considera como una situacin de competencia en la que las
partes estn conscientes de la incompatibilidad de futuras posiciones,
y en la que cada una de ellas desea ocupar una posicin, que es
incompatible con los deseos de la otra (Boulding, 1962).
Se pueden destacar los siguientes elementos de un conflicto:
a. Es un proceso interaccional que surge de la convivencia
humana.
b. Se da entre dos o ms partes.
c. Predominan las interacciones antagnicas, es decir, hay
diferencias de intereses, opiniones, etc.
d. A veces pueden ser procesos conflictivos, agresivos.
e. Las personas que intervienen se implican plenamente
con sus pensamientos, acciones y afectos.
La complejidad del conflicto se configura porque puede generar, bien
sea una energa creativa y mejorar situaciones, o tambin puede
tener consecuencias de crisis y ruptura de relaciones debido a su
80
ASPECTOS
ASPECTOS
POSITIVOS DEL
ASPECTOS
NEGATIVOS DEL
CONFLICTO
CONFLICTO
Deteriora la cooperacin y el
trabajo en equipo. Se rompe la
comunicacin y se anulan las
interacciones que son necesarias
para llevar adelante las tareas.
Aumenta la desconfianza entre
los integrantes del grupo. Se crea
una mala imagen de los
miembros y del grupo como tal.
Disminuye la motivacin entre los
que forman el equipo de trabajo.
81
ESCASEZ
DISPUTA
DE LAS NECESIDADES.
DE VALORES.
82
Lenguaje corporal
Desacuerdo
Sorpresas
Publicar desacuerdos
Conflicto con el sistema de valores
Deseo de poder
Aumento de falta de respeto
Desacuerdos abiertos
Falta de metas especficas
Dificultad para discutir el progreso
Falta de proceso evaluativo
Asertivo
COMPETENCIA.
cooperador.
EVITACIN. No
cooperador.
Asertivo
asertivo
RESULTADO DEL
CONFLICTO
PERDER-PERDER
PERDER-GANAR
GANAR-PERDER
GANAR-GANAR
ESTRATEGIAS
DE
RESOLUCIN
84
Actividades
a) Piensa en una interaccin futura difcilen la que trates de
llegar a un acuerdo o negociar una solucin. Compromtete a
mantener el equilibrio.
b) Has una lista de los obstculos que le impiden aplicar con ms
frecuencia el paradigma ganar-ganar. Determina que podra
hacer dentro de su crculo de influencia para eliminar algunos
de esos obstculos.
c) Trate de identificar a alguien como modelo de pensamiento
ganar-ganar que, incluso en situaciones difciles procure
realmente el beneficio mutuo. Decida observar con mayor
atencin y aprender con el ejemplo de esa persona.
3.4 Liderazgo
Por favor, lee atentamente los siguientes prrafos y luego discute las
implicancias de lo all contenido con los dems trabajadores de salud.
A
85
ser
86
Necesidades
individuales
Las tres reas de necesidades influyen unas sobre otras, sea para
bien o para mal. Por ejemplo, si un grupo guiado por su lder no lleva
a cabo su tarea, esto va a incrementar las tendencias desintegradotas
en el grupo y dar lugar a una menor satisfaccin en cada miembro y
no ser posible para quin ejerce el liderazgo, preservar su
existencia. Pero, al contrario, el logro en trminos de una meta comn
tiende a fortalecer las relaciones entre el lder y los miembros,
creando un sentido de identidad en el grupo y el sentimiento de
nosotros.
87
PLANEACI
N
INICI
O
CONTRO
L
RESPALD
O
88
INFORME
S
EVALUACI
N
89
EL LDER PULPO
Es el caudillo.
El que hace y sabe todo.
El que se hace imprescindible.
El que cree que los dems miembros del grupo no saben, que
son ignorantes.
EL LDER ARAA
Es el activista.
El que hace gestiones y trmites, papeles y juicios.
Se limita a hacer obras, pero no promueve organizacin.
Cuando sale, todo se viene abajo.
EL LDER DIFUNTO
Es el que no tiene vida.
El que no se mueve.
El que no convoca reuniones.
El que no hace nada por su grupo o comunidad.
EL LDER TORTUGA
Es el pasivo.
Es el que no tiene iniciativa, es el lentito, trabaja slo cuando
el grupo le exige o lo cuestiona.
EL LDER ZORRO
Es el aprovechador.
Es el que utiliza su cargo para fines econmicos y polticos.
Es el que trabaja slo para figurar.
EL LDER ABEJA
Es el democrtico.
El que pone su cargo al servicio de su grupo.
El que promueve la participacin de todos.
El que valora y respeta sus bases.
El que promociona nuevos lderes.
El que asume responsabilidades y da cuenta al grupo.
91
CMO
de
problema
dificultades
para su
Un problema puede ser asumido como el lazo que une una situacin
real con una situacin esperada o deseada. Vista as, podran
asumirse dos tipos de enfoque:
Por una parte, es cierto que los sucesos externos a nosotros nos
causan problemas, pero por otra parte debemos admitir que
93
LOS
SON:
LOGRAR
ANALIZAR
EL PROBLEMA
95
TCNICAS
No
No
No
No
96
Situacin actual
insatisfactoria
en equilibrio
dinmico
Fuerzas restrictivas
Fuerzas motrices
GENERAR
ALTERNATIVAS
97
PROCESO
OBJETIVO
PREPARACIN
PRECALENTAMIEN
TO
PRODUCCIN
IDEAS
EVALUACIN
DE
98
99
Causas
Nivel 1
Nivel
2
Coordinador
Efecto
Integrantes
Mtodos
Causas
Nivel
2
Causas
Nivel
3
Causas
Nivel 1
d) EVALUAR
Objetivos
Cultura
Sala
LAS ALTERNATIVAS
Una vez que ya se conocen los cursos de accin que son posibles, el
equipo debe proceder a la evaluacin de cada uno de ellos y a su
seleccin.
Un buen sistema para evaluar es proponer las siguientes preguntas,
ante cada alternativa:
100
UNA DECISIN.
CREAR
UN PLAN DE ACCIN
3.5.3.
101
102
4. LECTURA DE APOYO
LA GESTIN DEL CONFLICTO
103
105
ESCUCHAR
ACTIVAMENTE
POR
106
GESTOS Y EL CUERPO
Asumiendo una postura activa.
Manteniendo contacto visual.
Adoptando expresin facial de atencin.
Adoptando incentivos no verbales para el que habla: mover la
cabeza, etc.
Tomando las notas, si procede.
107
CON PALABRAS
Adoptando incentivos verbales para el que habla: ya veo, oh,
oh, etc.
Parafraseando o utilizando expresiones de resumen: Si no te
he entendido mal, etc.
EVITANDO HACER ALGUNAS COSAS MIENTRAS ESCUCHAMOS
Evitar interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que otra persona est sintiendo, por ejemplo no
te preocupes mientras otra persona necesite hablarte.
No contra argumentar. Por ejemplo, cuando la otra persona dice
me siento mal y tu respondes yo tambin.
Evitar el sndrome del experto: Cuando alguien te plantea un
problema, tu ya tienes las respuestas, antes incluso que la
persona est a la mitad de su exposicin.
CUNDO
ESCUCHAR ACTIVAMENTE?
108
A. QU ES RESUMIR?
POR
QU Y PARA QU RESUMIR?
CMO RESUMIR?
Diciendo una expresin de resumen
"
Si no te he entendido mal...
109
Es correcto?
Estoy en lo cierto?
Me equivoco?
CUNDO
RESUMIR?
B. HACER
PREGUNTAS
Abiertas
Cerradas.
110
CMO?
PREGUNTAS ABIERTAS
Pedir informacin con una frase inicial del tipo: Cmo? Cmo se
siente sobre...? Qu tal te va...?.
Escuchar activamente.
Utilizar expresiones de nimo cuando respondes: ya veo, uh, uh,
movimientos de cabeza, etc.
PREGUNTAS CERRADAS
Hacer preguntas de tipo: Cundo? Quin? Dnde?
Escuchar activamente.
Utilizar incentivos verbales y no verbales
PREGUNTAS COMPROMETIDAS
Comenzar con un breve comentario amortiguador
Hacer preguntas. Ejemplo:
Es habitual que muchos chicos en sus primeras relaciones sexuales
tengan problemas. Te ha ocurrido algo que desees contarme?
Una de las maneras que algunos jvenes tiene para animarse en
situaciones difciles es beber alcohol. Utilizas este procedimiento?
CUNDO?
Podemos hacer preguntas abierta cuando:
Necesitamos indagar si un nio o un joven necesita ayuda: Necesitas
ayuda? Cmo puedo ayudarte?.
Necesitamos comprender algo ms acerca de un comportamiento
especfico: Qu sera un ejemplo de eso...?.
Cuando observamos un cambio brusco en el comportamiento de
nuestro interlocutor y no podemos identificar su sentimiento: Qu
sientes cuando hablas de...?
Cuando deseamos centrarnos sobre un tema pasado: A propsito,
que te pareci...?
Cuando intentamos activar las alternativas de solucin de problemas
Podemos hacer preguntas cerradas cuando:
111
C.
QU
ES?
POR
QU Y PARA QU?
CMO?
Demorando la intervencin.
Sacando a colacin otros temas que amortiguan o neutralicen el
ambiente emocional del momento.
Utilizando habilidades del Men (escuchar, empatizar, ser
recompensante, sentido de humor,) apropiadas a los
requerimientos de la situacin y facilitar la apertura de
nuestro interlocutor.
Retirando
nuestro
comportamiento
del
comunicacin y aguardar el mejor momento.
escenario
de
CUNDO?
Cuando se perciben seales crticas que indican lo inadecuado del
momento y de la situacin.
D.
APRENDIENDO
A
AFRONTAR
HOSTILIDAD
LA
113
FASES
DE LA CURVA DE LA HOSTILIDAD
FASE UNO:
RACIONAL
FASE DOS :
DISPARO
O DE
SALIDA
FASE TRES:
ENLENTECIMIENTO
FASE CUATRO:
AFRONTAMIENTO
FASE CINCO:
ENFRIAMIENTO
114
FASE SEIS:
SOLUCIN
DE
PROBLEMAS
115
ACTIVIDADES APLICATIVAS:
a) Causas de los conflictos por orden de frecuencia.
b) Tcnicas aplicadas de manera ms frecuente en el manejo de
conflictos.
c) Mecanismos de manejo de conflictos: caso.
5. RESUMEN
El conflicto es un proceso interaccional que se da entre dos o
ms partes, en el que predominan las interacciones antagnicas
en las cuales, las personas que intervienen lo hacen como seres
totales con sus acciones, sentimientos, pensamientos y
discursos que, alguna vez, pueden llegar a ser procesos
conflictivos agresivos.
Los conflictos son un arma, pero de doble filo.
El peligro del conflicto surge cuando la expresin de un punto
de vista sobre la realidad adquiere tanta importancia para quin
lo expresa, que pasa de ser una visin subjetiva a ser una
afirmacin supuestamente objetiva de la realidad. En
contrapartida, los conflictos tambin pueden romper ciertos
conformismos, incitando a encontrar nuevas soluciones ms
eficaces y ms sanas para el grupo.
Gestionar positivamente el conflicto es un requisito esencial
para el logro de un trabajo interdependiente. Esto permite
desarrollar una amplia comprensin del problema y restablecer
estrategias y habilidades para su tratamiento.
6. AUTOEVALUACION
Has culminado la presente unidad, te invitamos a realizar la
autoevaluacin de los contenidos de la misma:
1.- A partir de tu realidad laboral, describe brevemente una situacin
que consideres constituya un conflicto.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________
116
7. BIBLIOGRAFA
Gutirrez E. Lily y Soledad Cosavalente V. Conciliacin en Familias: un
abordaje holstico. CONCYTEC - Lima - Per 2002.
Billikopf Encina, Gregorio. Manejo de Conflictos. Universidad de
California.
Olivero, Laura Trinidad. Manejo de Conflictos.
Gil Villegas, Francisco. Liderazgo. Ed. Instituto de Capacitacin
Poltica. Mxico D.F. 1990.
117
Rendicin de Cuentas
1. COMPETENCIAS ESPERADAS
Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar
en ti la siguiente conducta:
2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD
En relacin a las normas legales que respaldan la existencia
institucional, los derechos laborales y personales, la gestin
institucional y sus finalidades, llevar a cabo, a travs de un reporte
escrito, una comparacin entre lo normado y lo que ocurre
habitualmente en tu centro de labores.
3. CONTENIDOS
3.1. Responsabilidad social y rendicin de cuentas.
3.2. Valores y tica en el control pblico.
118
LO
QUE ERES
ES TAN IMPORTANTE
COMO LO QUE HACES
120
PRINCIPALES
VALORES DE TICA
121
CMO
que
pueda
a) Defina el problema.
b) Parta de una exposicin general del problema y llegue a una
aseveracin especfica de las decisiones que hay que tomar.
c) Identifica las metas.
d) Las metas algo que uno debe luchar por lograr. Se trata de
aseveraciones que reflejan los mejores resultados posibles.
122
NIVELES
A) NIVEL
DE
CONTROL EXTERNO
Quin controla?
123
B) NIVEL
DE
CONTROL INTERNO
Escribe tu Opinin
125
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________________
Ahora, contrasta tu opinin con lo que dice el Cdigo Penal para el
cual debes acceder a la lectura de apoyo. Sigue adelante, no te
detengas.
4. LECTURA DE APOYO
DELITOS
Los problemas ms frecuentes para los que manejan fondos son que,
al finalizar una designacin para desempear un cargo, tienen una
serie de dificultades y algunas veces acaban en largos proceso
administrativos, donde no pueden descargar sus responsabilidades y
finalmente terminan siendo denunciados por delitos que no conocan,
o que no saban que incurran en ellos. Por eso es sumamente
importante que los conozcas y tengas claro qu se debe hacer y qu
no.
Aqu te presentamos los delitos ms frecuentes en que se puede
incurrir:
Caso
EL JEFE Y PROFESIONALES DEL HOSPITAL DE
APOYO, transgrediendo los artculos 382 y
383 del Cdigo Penal, exigen a los pacientes
126
PECULADO
POR
Casos
EL JEFE DE UN HOSPITAL se apropia de los
fondos que se le ha confiado para la ejecucin
127
RETARDO INJUSTIFICADO
DE
Caso
128
REHUSAMIENTO
A ENTREGA DE BIENES
PUESTOS EN CUSTODIA (ARTCULO 391)
DEPOSITADOS
CORRUPCIN
(ARTCULO
393)
El funcionario o servidor pblico que solicita o acepta donativo,
promesa o cualquier otra ventaja, para realizar u omitir un acto en
violacin de sus obligaciones o el que los acepta a consecuencia de
haber faltado a sus deberes, ser reprimido con pena privativa de
libertad no menor de tres ni mayor de seis aos.
Caso
EL JEFE DE UNA OFICINA DEL HOSPITAL, no
entrega los materiales de oficina a su cargo,
luego de concluir su encargatura.
EL ENCARGADO DE CMPUTO, recibe de parte
de un tercero cierta cantidad de dinero, para
modificar resultados estadsticos y favorecer
con esto a otros en forma deliberada.
EL PSICLOGO DE UN HOSPITAL modifica los
trminos y conclusiones de su informe
psicolgico debido a que perjudican al
evaluado y ste entrega reconocimiento
econmico (coima) por tal hecho.
129
APROVECHAMIENTO INDEBIDO
DE
TRFICO
5. RESUMEN
RESPONSABILIDAD es la potestad de llamar a los empleados
pblicos a rendir cuentas.
LOS VALORES TICOS tienen que ver con lo correcto y lo
incorrecto, e influyen sobre las decisiones.
Los
EXTERNO
ejerce control la
130
6. AUTOEVALUACIN
Identifica una situacin en tu centro laboral, o en tu comunidad y has
un registro de la disposicin que tiene los servidores pblicos de
mantener una apertura y a rendir cuentas de sus actividades
administrativa o profesionales, reflexiona sobre si es esto una actitud
institucional o nacional.
Las preguntas que a continuacin te presentamos no slo tienen el
propsito de contribuir a que compruebes la comprensin de los
contenidos desarrollados en la presente unidad didctica, sino que
reflexiones sobre tus actitudes en el logro de un comportamiento
tico en la rendicin de cuentas.
1) Qu significa para ti la rendicin de cuentas y con qu
valores la relacionas directamente?
2) Examina si tus actitudes y comportamientos que presentas
en el mbito familiar, laboral y social se ajustan al
comportamiento
tico
esperado
en
un
ciudadano
responsable.
3) Crees que tu institucin est avanzando en fortalecer una
cultura de rendicin de cuentas ajustada a las normas
ticas?
4) Menciona las diferentes maneras cmo tu y tus compaeros
de trabajo perciben la identidad institucional de los servicios
de salud.
5) Has un listado de todas las situaciones en donde la practica
de rendir cuentas no se aplica, puedes usar recortes de
peridicos, revistas o registrar hechos transmitidos por la
televisin u otros registros. Indica como haras para ayudar a
tus
compaeros
para
incentivar
esta
prctica
permanentemente.
131
7 BIBLIOGRAFA
132