GESTION LOGISTICA

DOCENTE: HURTADO ZAMORA OSWALDO

TEMA: GESTIN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

Conjunto de operaciones que tienen por fin

suministrar en las mejores condiciones posibles
los productos que son necesarios para alcanzar
los objetivos que la direccin de la empresa ha
establecido
Como comprador has de conocer y disponer de
herramientas adecuadas que te permitan
conseguir el mejor resultado para la cuenta de
explotacin y generar valor para la empresa.

Emisin del requisito de compra

Anlisis de la peticin de compra
Investigacin y eleccin del
proveedor
Emisin del pedido
Seguimiento del pedido
Recepcin e inspeccin de la
mercanca
Eventual devolucin de los
productos no hallados conformes
Verificacin y pago de la factura
Elaboracin del informe

Se desarrolla en tres fases:

1 Preparacin de la negociacin
Recogida de informacin
Inventario de las bazas
Fijacin de los objetivos

2 Desarrollo de la negociacin
La organizacin material de la negociacin
Bsqueda de informacin complementaria
Concrecin del resultado

3 Seguimiento de la negociacin

Existen dos formas bsicas de organizar el departamento de compras:

Conjunto de operaciones que realiza una empresa

para disponer de los materiales y artculos idneos
en la cantidad correcta, en el tiempo oportuno y al
menor costo posible

 LA GESTIN DE APROVISIONAMIENTO ES EL LA GESTIN DE COMPRAS SE ENCARGA DE LA

CONJUNTO DE OPERACIONES DE PLANIFICACIN ,
RECEPCIN DE LOS MATERIALES
GESTIN Y ALMACENAJE

FUNCIONES

ADQUIRIR
MATERIALES

GESTIONAR EL
ALMACN
CONTROLAR LOS
INVENTARIOS
CONTROLAR LOS COSTES
DE ALMACN

ANALIZAR LAS
TENDENCIAS
DEL MARCADO

FUNCIONES

COORDINAR LAS
ACTIVIDADES CON
OTROS
DEPARTAMENTOS

MEJORAR LOS
COSTOS

HACER EL
SEGUIMIENTO DE
LOS PEDIOS
REALIZADOS
MANTENER
RELACIONES
FLUDAS CON LOS
PROVEEDORES

APROVECHAR LAS
FACILIDADES Y MEDIOS
OFRECIDOS POR LOS
PROVEEDORES

CALCULAR LAS
NECESIDADES
DE LA
EMPRESA

COOPERAR
CON EL
DEPARTAMENT
O DE COMPRAS

BUSCAR
PROVEEDORES
COMPETITIVOS

MINIMIZAR LA
INVERSIN EN
INVENTARIOS

INFORMAR DE
FORMA FLUDA A
LOS
DEPARTAMENTOS
IMPLICADOS

MANTENER
INFORMACIN
FLUDA CON LAS
OTRAS REAS

ADQUIIR
MATERIALES
DE CALIDAD

CONSEGUIR LA
MEJOR
RELACIN
CALIDADPRECIO

CONSEGUIR
MATERIALES
STANDAR

MANTENER
LOS
INVENTARIOS
AL MNIMO

CONSEGUIR
LOS
SUMINISTROS
A TIEMPO

MEJORAR
LOS COSTES

C OMPRAS

Buscar proveedores competentes.

Adquirir los productos con la
calidad necesaria
Conseguir la mejor relacin
calidad-precio
Conseguir los suministros a
tiempo.
Adquirir materiales estndar para
reducir costos
Cooperar con otras reas

 CUANDO SE ALMACENA LOS PRODUCTOS

NO AUMENTAN SU VALOR Y SIN
EMBARGO GENERAN COSTES.
LA NECESIDAD DE ALMACENAR ES
CONSECUENCIA DE LA ORGANIZACIN
DEL ALMACN, LA PRODUCCIN Y LA
DEMANDA.
LA VARIEDAD DE LOS ALMACENES
DEPENDE DE LA ACTIVIDAD DE LA
EMPRESA.
LOS ALMACENS AYUDAN EN EL PROCESO
PRODUCTIVO.
EL ALMACENAJE IMPLICA INVERSION Y
GENERA COSTES .

SITUACIONES
QUE OBLIGAN A
ALMACENAR

FABRICACIN EN CADENA
CON
SUMINSTRADORES
LEJOS.
EN
LA
FABRICACIN
ESTACIONAL
CON
DEMANDA EN CONSTANTE.
FABRICACIN EN CADENA
CON DEMANDA IRREGULAR
CENTROS DE PRODUCCIN
LEJOS DE LOS PUNTOS DE
CONSUMO.
PARA ANTICIPARNOS A LOS
PEDIDOS

ACTIVIDADES EN LA GESTION
DE REQUERIMIENTOS
GESTION LOGISTICA Y OPERACIONAL

La gestin de requerimientos, entendida como el conjunto de

actividades que abarcan la recopilacin, control, anlisis,
filtrado y documentacin de los requisitos del sistema, consiste
en tres actividades fundamentales:

Generacin de requerimientos: Es
la habilidad de entender las
necesidades de los interesados, y
recopilarlos en un repositorio para
futuros anlisis.

Evaluacin de requerimientos:
Es la habilidad de discernir qu
caractersticas son apropiadas para
incluir en el producto, dado que
raramente es posible satisfacer todas
las caractersticas demandadas por
cada uno de los interesados.

Especificacin
de
requerimientos:
Es la habilidad
de detallar
el
comportamiento de un sistema. En cada
estadio del proceso de desarrollo, variaran
la forma y el nivel de detalle en la
especificacin de los requerimientos

Para ilustrarlo, considrese un proceso estndar de

desarrollo en cinco fases: Investigacin, Viabilidad,
diseo, construccin y test, lanzamiento.

En la fase de investigacin, se recopilan requerimientos entre los usuarios y los miembros del equipo
de desarrollo. Para cada uno de ellos se formulan cuestiones similares acerca de cules son los
logros, las restricciones y las herramientas o procesos disponiblesSlo cuando estos requerimientos
sean bien entendidos, se pueden desarrollar los requerimientos funcionales.

Durante el estudio de viabilidad, se determinan:

Los costes de los requerimientos: Para los requerimientos de usuario, se comparan los costes
actuales con los futuros, una vez se haya implementado el nuevo sistema.
Los costes de operacin: Indicarn qu departamento tiene presupuesto para ello y cul es el
retorno de inversin para este producto, incluyendo la reduccin de costes si se desarrolla un nuevo
sistema ms fcil de utilizar.
Los costes tcnicos: Estn relacionados con los costes de desarrollo de software y los costes del
hardware.

Diseo
Asumiendo que los costes han sido determinados con precisin y que los beneficios a
obtener son suficientemente importantes, el proyecto puede pasar al estadio de diseo. En
dicho estadio, la actividad principal de la gestin de requerimientos es comparar los
resultados del diseo con el documento de requerimientos, para asegurarse de que el
trabajo est contemplado dentro del alcance.
Implementacin
y
test
En el estadio de implementacin y test, la actividad principal de la gestin de
requerimientos, es asegurar que el trabajo y el coste se desarrollan de acuerdo
con la programacin y el presupuesto, y que las nuevas herramientas cumplen
de hecho con los requerimientos. La herramienta principal utilizada en este
estadio es la construccin de prototipos y el test iterativo

Lanzamiento
Podra pensarse que la gestin de requerimientos finaliza al entregar el
producto, pero no es del todo cierto. Desde este punto, se recopilan los datos
provenientes de la aceptacin de la aplicacin, y utilizados posteriormente en la
fase de investigacin de la nueva generacin o versin. Entonces, el proceso
empieza de nuevo.

GESTION LOGISTICA Y OPERACIONAL

FUENTES DE
APROVISIDSADONAMIENTO

Proceso de gerencia estratgicamente la

planeacin,
adquisicin,
movimientos,
recepcin,
produccin,
empaque,
Almacenamiento, distribucin y entrega al
cliente
de
las
materias
primas,
semielaborados, y productos terminados,
desde los proveedores a travs de la
empresa y hasta el usuario final en
condiciones
de
producto
adecuado,
Oportunamente, con bajo costo y calidad.

Mantener la continuidad operativa del sistema

organizacional.
Garantizar el nivel de calidad especificado en cada
material requerido.
Mantener y mejorar el nivel de beneficio de la
compaa a travs de los costos de adquisicin
Mejorar los niveles de inventario disminuyendo, los
niveles disponibles y de compra buscando un
enfoque.
Sostener y proyectar a travs de un suministro
cumplido y regulado el resultado en el servicio al
cliente.

Fuentes de aprovisionamiento externas

En este caso, el proveedor busca un proveedor externo. Pueden presentarse los

casos siguientes:
Slo existe un contrato marco vlido
El contrato marco se determina como la fuente de aprovisionamiento.
Existen varios contratos marco vlidos
Puesto que el resultado no es unvoco, todos los contratos marco son fuentes
de aprovisionamiento posibles. A continuacin, el sistema busca un registro
informacin de compras para el proveedor.
Slo existe un registro informacin de compras vlido
El proveedor afectado se determina como la fuente aprovisionamiento.
Existen varios registros informacin de compras vlidas.

Fuentes de aprovisionamiento internas

En este caso, el proveedor busca un proveedor interno como, por

ejemplo, un centro de distribucin.

En primer lugar, el sistema busca un plan de entregas para traslados

entre centros, a continuacin, un centro suministrador a nivel de grupo
de artculos y, finalmente, un centro suministrador para el surtido entero.
Si la sugerencia de aprovisionamiento se gener mediante un pedido de
tienda, el sistema tambin puede realizar una verificacin de origen de
transmisin de pedido. Si el centro suministrador encontrado no tiene
suficiente stock, por ejemplo, o se excede la cantidad de entrega
mxima, el sistema busca otra fuente interna. Si no se encuentra ninguna
fuente de aprovisionamiento interna, el sistema busca una fuente de
aprovisionamiento externa.

FLUJO DE PROCESOS

1. Fuente de aprovisionamiento: Evaluacin de regulaciones por cuotas

Utilizacin

Una regulacin por cuotas permite que los pedidos de compras se

repartan entre diferentes fuentes de aprovisionamiento (internas y
externas) de acuerdo con un ratio prefijado. Si existe una regulacin por
cuotas vlida, el sistema utiliza las cuotas reguladas para los proveedores
con el fin de determinar el proveedor desde el que deben aprovisionarse
las mercancas y propone la fuente de aprovisionamiento.

2. Fuente de aprovisionamiento: Evaluacin del libro de pedidos

Utilizacin
En el libro de pedidos, introduzca las fuentes de aprovisionamiento vlidas
para un artculo particular durante un perodo determinado. Pueden ser
proveedores fijos o contratos marco (pedidos abiertos o planes de
entregas).
Tambin puede marcar una fuente de aprovisionamiento preferente para
un artculo particular como si fuera fijo. Entonces, el sistema siempre
sugiere esta fuente de aprovisionamiento incluso si hay otras fuentes
disponibles.

3. Fuente de aprovisionamiento: fuentes de aprovisionamiento externas o

internas
Utilizacin
Puede limitar la bsqueda de fuentes de aprovisionamiento para un artculo
particular a fuentes de aprovisionamiento internas o externas y definir la secuencia
en la que debe buscar el sistema:
El sistema busca exclusivamente una fuente de aprovisionamiento externa
(estndar).
El sistema busca exclusivamente una fuente de aprovisionamiento interna
(traslado de stock).
El sistema busca primero una fuente de aprovisionamiento externa y, a
continuacin, una interna (estndar y, a continuacin, traslado de stock).
El sistema busca primero una fuente de aprovisionamiento interna y, a
continuacin, una externa (traslado de stock y, a continuacin, estndar).

4. Fuente de aprovisionamiento: Peticiones de oferta y ofertas

Utilizacin
Generalmente, los minoristas tienen unas relaciones de larga duracin con los
proveedores fijos. Sin embargo, en ciertos casos, por ejemplo en los de artculos
especiales o de alto valor, puede ser conveniente determinar el mejor proveedor
empleando una peticin de oferta y procedimientos de oferta.

Caractersticas
Las peticiones de oferta pueden crearse automticamente para varios
proveedores a partir de solicitudes de pedidos de compras o pueden crearse
manualmente. Las ofertas recibidas, incluyendo los precios y las condiciones para
los artculos afectados, se introducen en la correspondiente peticin de oferta.
Por lo tanto, una peticin de oferta y una oferta forman una sola unidad.

EL APROVISIONAMIENTO EN UNA
EMPRESA

Realizar la accin de la compra, todo lo relacionado con la gestin, la

planificacin y el control del material. Cabe destacar que la
importancia de contar con el rea de aprovisionamiento es
fundamental para una empresa, sea cual sea su ndole de produccin.
o El aprovisionamiento como Fuente
Establece una seria de fuentes significativas esenciales que van a
ayudar a comprender mejor el proceso del aprovisionamiento.

El aprovisionamiento se realiza, en la mayor parte de los casos,

distribuyendo desde los grandes almacenes a pequeos distribuidores
repartidos por zona.

De esta manera, podemos sealar:

Conformidad del precio estndar.

Gastos de la compra por departamentos,
talleres o reas.
Gastos de compra por fabricantes o proyectos.
Sobre el mercado de proveedores.
Sobre el mercado de productos.

1.1. Fuentes para integrar presupuestos o Gastos de compra por

fabricantes o proyectos.
Se trata de las fuentes de clasificacin de gastos de compra:
las fuentes de identificacin de gastos provenientes de los distintos
departamentos.
las fuentes encargadas de identificar los gastos de compra.
las fuentes relacionados con la fabricacin o experimentacin de
nuevos proyectos o propsitos.
las fuentes para la adquisicin de productos y, para la finalizar.
la fuente en cargada de la seleccin de proveedores.

1.3 Fuentes para la seleccin de proveedores o Sobre el mercado de

proveedores.
Para tomar en cuenta a un proveedor debe determinarse si los productos
o materias primas que ofrece van a tener un impacto positivo en nuestra
productividad, calidad y competitividad. Por consiguiente, la decisin
sobre la seleccin del proveedor es la decisin ms importante que
puede hacerse en el departamento de compras.

Por qu debemos establecer una seleccin previa de proveedores?

As, obtendremos un lista de aquellas empresas u organizaciones que nos
ofrezcan sus productos o materias primas para poder pedirles,
posteriormente, una cotizacin sobre sus productos y empezar a tratar
con ellos.

CONCLUSIONES
El abastecimiento es una de las funciones comunes bsicas de
cualquier organizacin, puesto que cada una de ellas depende -si bien
en mayor o menor grado- de los materiales y suministros de otras
empresas. Ninguna organizacin es autosuficiente.

Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien

clara la funcin que cumple un elemento de compra para realizar una
compra adecuada.
Otro aspecto fundamental es la seleccin de los proveedores, y para
ello es recomendable contar con polticas claras y sobre todo objetivas.
Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la
continuidad de las operaciones.

EVALUACIN Y HOMOLOGACIN
DE PROVEEDORES

1. LA EVALUACIN PREVIA DE PROVEEDORES

La evaluacin previa de proveedores est orientada a
como evaluar a los proveedores para preseleccionar a
los ms viables para nuestra empresa.
Trabajar con los proveedores posibles es esencial,
sobre todo cuando adquirimos artculos:
- Crticos para el funcionamiento de la empresa

- Alto grado de riesgo de aprovisionamiento

- Importantes en cuanto a su magnitud econmica

2. MERCADO DE APROVISIONAMIENTO:
Organizar a las empresas para conseguir
estos objetivos es difcil porque no slo hay
que tener en cuenta las necesidades
internas, sino tambin las del mundo
exterior.

Tanto el departamento de aprovisionamiento

como el trfico de materiales tienen un
contacto directo en el mercado y han de
responder a su solucin.
La tarea fundamental del gerente de
abastecimiento consiste en localizar fuentes
confiables y progresivas de suministros,
asegurar y mantener su cooperacin e
inters.

3. SELECCIN DE CRITERIOS DE EVALUACIN PARA DIFERENTES CATEGORAS DE

ARTCULOS DE COMPRA:
En funcin del lugar en el que ocupe un artculo en el Modelo de posicionamiento
del aprovisionamiento, determinaremos:
a) El tipo de estrategia a seguir para ese artculo.

b) Relacin comercial que deseamos mantener.

c) Tipo de contrato que mejor responde esta relacin con el proveedor.
d) El esfuerzo y el tiempo que se necesita invertir en la evaluacin del
proveedor.

4. ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTO PARA ARTCULOS RUTINARIOS:

Numero proveedores

: Uno

Naturaleza relacin

: Intervencin mnima en tiempo y esfuerzo

Tipo de contrato

: Largo plazo

Tipo de proveedor

Capaz de aprovisionar el mayor nmero posible de

requerimientos de nuestra empresa.

Buena respuesta que minimiza la necesidad de intervencin.

Continuidad en aprovisionar los productos requeridos durante

un largo periodo.

4.1.ARTCULOS RUTINARIOS: CRITERIOS A CONSIDERAR:

Qu amplitud
proveedor?

Cuntos de nuestros artculos rutinarios (p.ej:

provisiones de material de
oficina y
de
ordenador) podemos adquirir de un solo proveedor?

Seguir el proveedor facilitando estos productos a

nuestra empresa durante varios aos?

Responder con rapidez el proveedor, solucionar

rpidamente problemas y dudas?

Con qu rapidez y formalidad har sus entregas?

Hasta qu punto el sistema de pedidos del proveedor

facilita que deleguemos en l la
responsabilidad
final de la entrega?

tiene

la gama de

productos del

5. ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTOS PARA ARTCULOS RELEVANTES:

5.1.CRITERIOS PARA EVALUAR EL COSTE MS BAJO:

Costes directos de material.

Costes de personal.

Costes indirectos Gastos Generales.

Costes de distribucin.

Eficiencia de la produccin y productividad.

Nivel de inversin.

Acceso al capital.

5.2.CRITERIOS PARA VALORAR LA CAPACIDAD CUALITATIVA PARA PRODUCTOS ESTNDAR:

Pueden producir productos o servicios de acuerdo a nuestras especificaciones?

Indicios de rechazo. Numero de artculos defectuosos en fabricacin y devoluciones

posteriores.

Mantenimiento frecuente. Producto frgil?

Tiempo medio entre fallas.

Alcance de la garanta. A ms garanta ms fiabilidad.

5.3.COMPRAS NO PRODUCCIN (MRO):

A. COMUNICACIN: Publicidad, Catlogos.
B. EQUIPOS: Herramientas, Maquinaria, Repuestos y equipo.
C. SERVICIOS DE OFICINA: Flota de vehculos, Impresos, Documentos, Suministros.

D. EDIFICIO: Limpieza, Mantenimiento, Seguridad, Desperdicios, Mudanzas y traslados.

E. TRANSPORTES: Autobs, Otros.
F.

VIAJES: Alquiler de vehculos, Taxis.

6. ARTCULOS CONFLICTIVOS:
-El principal objetivo para este tipo de comprar es tratar de minimizar el riesgo de
aprovisionamiento que implica, normalmente, tanto la calidad y/o la disponibilidad.
-Este objetivo solo puede lograrse encontrando un proveedor motivado a pesar de que el
volumen del negocio sea bajo.
6.1.ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTOS PARA ARTCULOS CONFLICTIVOS:

-Numero proveedores

: Uno (posible dos)

-Naturaleza relacin

: Ser un buen cliente

-Tipo de contrato

: A trmino (probablemente para un periodo significante)

-Tipo de proveedor

Muy capacitado, particularmente, en las reas que plantean el mayor

riesgo para la empresa.

Que no explote su fuerte posicin negociadora con la empresa.

Altamente motivado.

Con disponibilidad de continuar, a largo plazo, aprovisionando los productos

requeridos.

6.2.CRITERIOS PARA VALORAR LA MOTIVACIN DEL PROVEEDOR PARA OFRECER LA

CALIDAD QUE PRECISAMOS:

Manifiesta disposicin a suministrar la informacin que precisemos.

Asignar personal especializado con experiencia para participar en el diseo.

Proporcionar flexibilidad respecto a las especificaciones.

Establecer tests especiales de control de calidad.

6.3.CRITERIOS PARA VALORAR LA MOTIVACIN PARA SATISFACER LA DISPONIBILIDAD

LOS REQUERIMIENTOS:

Inters por proporcionarnos la informacin que precisemos.

Inversiones en el desarrollo de las lneas de producto que nos interese.

Estar abierto a adoptar medidas para aumentar la eficiencia y la

reduccin del plazo de entrega.

Ofrecer flexibilidad en cantidades y plazos.

Respuesta inmediata a nuestras necesidades urgentes.

DE

7.

ARTCULOS CRTICOS:

-Los artculos crticos representan un elevado nivel de gastos para la

proveedores de artculos crticos requerir tiempo y esfuerzos considerables.

empresa.

Evaluar a

7.1. ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTO PARA ARTCULOS CRTICOS:

Numero proveedores : Uno
Naturaleza relacin

: Acuerdo de negociacin

Tipo de contrato

: Largo plazo

Tipo de proveedor

Deber ser particularmente competente en las reas que suponen el mayor

riesgo para nuestra empresa.

Deber tener la habilidad a aprovisionar a bajo coste y/o, a largo plazo, ser
lder tecnolgico.

La estrategia de aprovisionamiento del proveedor debe ser compatible con la

estrategia de nuestra empresa.

Debe ser financieramente estable y tener una buena posicin en el mercado.

No debe aprovecharse de la posicin de nuestra empresa.

7.2. CRITERIOS PARA VALORAR LA CONTINUIDAD EN EL SUMINISTRO MS ALL DEL PERIODO CONTRATADO:

Estabilidad financiera.

Posicin sostenible del proveedor en el mercado.

La seguridad de aprovisionamiento de sus materiales de produccin.

El tipo de garantas de continuidad de servicio ofrecidas por el proveedor.

Ser capaz de asumir la responsabilidad delegada de nuestra empresa hasta la entrega final.

Contar con un responsable de cuenta de clientes que se ocupe de nuestra empresa.

7.3. CRITERIOS A VALORAR PARA UN FUTURO ACUERDO DE NEGOCIACIN:

Ingeniera y anlisis de valor.

Compartir experiencia e innovacin.

Pronostico de demandas.

Formacin y estrategia de comunicaciones.

Anlisis del coste total de la propiedad y acciones para la reduccin de costes.

Garanta de calidad.

Ubicacin in situ del personal de la otra empresa.

8. IDENTIFICACIN DE UN POSIBLE PROVEEDOR:

-La aparicin de un posible proveedor ser consecuencia de la informacin obtenida

mediante:
I.

Directorios de comercio e industria.

II. Ferias especializadas.

III. Peridicos de comercio, sectoriales o industriales.

IV. Cmaras de comercio y representantes de comercio de distintos pases.

V. Internet.
VI. Pginas web de proveedores.
VII. Nuestros contactos comerciales incluyendo compradores y proveedores de
productos y servicios relacionados.

9. SELECCIN DE PROVEEDORES:
-Algunos criterios de seleccin:

La gama de productos y servicios del proveedor satisface nuestras necesidades?

Cumple con el nivel mnimo de calidad necesario?
Ofrece las mnimas/mximas cantidades requeridas?
Puede hacer entregas de acuerdo a nuestras necesidades?
Su lista de precios se adecua a nuestra previsin?
Es el tipo de proveedor con el que preferimos tratar (fabricante, mayorista,
comerciante, etc.)?

10. EVALUACIN DE PROVEEDORES:

Es una labor preventiva y que por tanto acta directamente mejorando los costes de calidad y permite de entre los
suministradores que hemos preseleccionado de acuerdo con las caractersticas de los productos y las exigencias de
sus suministros, seleccionar aquellos que creemos nos podrn suministrar con el mejor precio, servicio y fiabilidad.

La evaluacin de proveedores es un examen sistemtico para determinar en qu medida un proveedor est

capacitado para satisfacer las exigencias especficas de un suministro.
La evaluacin tiene como finalidad:

-Indagar
-Apreciar

-Desarrollar

La confianza del comprador en la aptitud de sus proveedores para satisfacer sus necesidades.

La evaluacin debe hacerse con el respeto a un cdigo deontolgico preestablecido.

Se debe tener en cuenta:

-La integridad
-La propiedad industrial

-La propiedad intelectual

-La discrecin

-La confidencialidad
-La franqueza

11. PRINCIPALES CRITERIOS PARA VALORAR PROVEEDORES DE ARTCULOS CRTICOS:

-Criterio de evaluacin

COMPRAS DE BIENES DE
CAPITAL

Se refiere a aquellas adquisiciones cuyo gasto,

se considera que sea ms apropiado a una
cuenta de Derechos a ms de un Ao (Activo
Fijo). Se refiere a bienes durables.

Clasificacin de los bienes de

capital
Bienes para mltiples usos:
Se utilizan en varias industrias, tienden a tener
una vida tecnolgica ms amplia.

Bienes para usos exclusivo:

Estn diseados para una o varias
operaciones, mucho mejor de lo que
pudieran hacerlo los bienes de mltiples
usos, pero como son mercancas de
ocupacin especfica, se restringe su
ocupacin potencial y su utilidad se relaciona
con las operaciones que realiza.

Bienes de uso menor:

Considerados algunas veces como

accesorios, se utilizan por su capacidad
auxiliar y su valor de desecho es mucho
ms bajo, puede ser que su costo no se
capitalice, adems se estandarizan.

Importancia de los bienes de capital

El valor presente de una inversin en bienes de
capital, puede describirse como la cantidad que
podr pagar una empresa por la oportunidad
de hacer la inversin sin empeorar su situacin
financiera.

Una diferencia ms entre las compras de

Bienes de Capital y la mayora de las otras
compras, es que el equipo principal de
produccin debe identificarse detalladamente
en los registros, se utilizan como base para la
depreciacin, para los pedidos de repuesto y
para las necesidades operativas y de servicio.

CARACTERSTICAS.
A. Bienes de mltiples usos.
Periodo de vida ms largo
Realizan diversas actividades de la industria
Tienen un valor de desecho elevado
Su valor de compra se capitaliza

B. Bienes de uso especfico.

Se utiliza en actividades definidas de una
industria o cliente
Tiene valor de desecho ms bajo que el
anterior
Su vida til se termina antes de que este
totalmente desgastado.

C. Bienes de uso menor.

Son accesorios
No se capitalizan
Su valor de desecho es
demasiado bajo
Son estandarizados

Situaciones que dan origen a las

compras de bienes de capital

Ms economa en la forma de operar

Superior productividad

Mejor calidad

Confiabilidad en su uso

Lo que se debe negociar en la

compra de bienes de capital
1.
2.
3.

4.
5.
6.

7.
8.

Costo.
Calidad.
Monto de la transaccin.
Servicios a largo plazo.
Garantas.
Manejo de rechazos y materiales
defectuosos.
Necesidad de inventarios.
Clusulas sobre almacenamiento.

Catalogacin de materiales

Consiste en asignar a cada material un

nico nombre de manera que sea imposible
la existencia de diferentes denominaciones
para un mismo producto o elemento. En el
proceso de catalogacin, por un lado se
especifican datos tcnicos de dimensin,
calidad, estructura, etc.

Ventajas:
La empresa que planea, prepara y pone en
ejecucin un catlogo de materiales,
obtiene una serie de ventajas en relacin
con los inventarios y su administracin,
entre las cuales se citan a continuacin las
ms importantes:

- Prevenir la emisin de rdenes de

compra de materiales innecesarios sobre
todo cuando estos existan en el almacn
con otras denominaciones, lo que evitara
el consiguiente gasto financiero que ello
representa.

- Optimizar el uso del espacio fsico en el

almacn, El tener el mismo material con

varios nombres obliga a almacenarlos
separados de unos de otros, impidiendo su
consolidacin y aumentando los esfuerzos
para el control de stocks.

- Reducir la inversin en inventarios, si en

promedio un material tiene dos nombres
entonces el sistema logstico se
multiplicara por dos; del mismo modo, el
listado de inventarios y, con ello, la
necesidad de capital de trabajo para
mantener este nivel de inventarios.

- Captar las relaciones de intercambialidad que

existen entre los materiales, evitando as
compras innecesarias de material, ya que
pueden existir en el almacn otros que pueden
cumplir la misma funcin.
- Mejorar los ciclos de rotacin en los
almacenes, evitando obsolescencias,
materiales sin uso o sin movimiento. Ello ser
posible al tener los materiales plenamente
identificados.

- Agilizar la gestin de compras mediante el

establecimiento de estndares y normas para
los materiales.

Etapas
Normalizacin
El objetivo principal consiste en proporcionar
criterios para juzgar y mediante la comparacin
seleccionar los materiales que deben emplearse.
Los criterios se refieren a marcas,
denominaciones, caractersticas, propiedades
fsicas o qumicas, usos, acabados, embalajes,
dimensiones, etc.
Sin normas se incrementa la variedad.

Identificacin
La identificacin de los materiales que
posteriormente sern clasificados
y codificados.

Clasificacin
Consiste en el sistemtico ordenamiento de
todas las existencias similares identificadas,
de acuerdo a sus caractersticas comunes ,
su uso y su separacin por clases.

Codificacin
Consiste en la asignacin de nmeros, letras u otros
smbolos, de manera de distinguir a cada artculo por las
caractersticas que le pertenecen.

Ventajas en la ingeniera
-Desarrollo de listas de materiales conocidos y
probados
-Reduccin de tiempo en el diseo de partes
-Reduccin de especificaciones escritas, sobre los
materiales existentes
-Simplificacin de la seleccin de artculos y
materiales comunes

Reglas bsicas de una negociacin

Ser puntual
No interrumpir
Participar
Escuchar
Preguntar
Compartir
Respetarse
Relajarse

La negociacin
Negociacin: fenmeno humano universal

Cuando una persona,

un grupo de personas
u organizacin formal
desea obtener alguna
cosa u objetivo, cmo
puede lograrlo?

La negociacin
Puede lograrlo:
1. Apropindose de lo deseado

2. Mediante el uso de la influencia o

aprovechando la debilidad
3. Apelando a una transaccin.

4. Utilizando la negociacin.

La negociacin
La negociacin es un conjunto
de tcnicas, que pueden ser
enseadas.
Tiene como finalidad el logro de
un Acuerdo.

La negociacin
Nociones generales

1. Se negocia en todo lugar, momento y a

cualquier nivel.
2. Para lograr una negociacin exitosa, es
necesario entrenarse.
3. En toda negociacin, siempre estn
presentes los intereses, los recursos, los
valores de cada parte.
4. Todo procedimiento de negociacin es nico.

La negociacin
Aspectos a negociar
ndole comercial

ndole poltica
ndole social
ndole pblico privado
ndole regional internacional

Proceso de la negociacin: paso 1

Prenegociacin

Desarrollo
de la
negociacin

Cierre de la
negociacin

Pre-negociacin: la preparacin
Por qu no se preparan los negociadores?
La gente supone que si slo se habla los

riesgos son pocos

La preparacin ocupa demasiado
tiempo
La gente no conoce la forma de
prepararse bien

Pre-negociacin: la preparacin
Se espera
Adecuar mejor nuestra oferta a las necesidades de las otras
partes.
Utilizar argumentos ms convincentes.
Elegir la estrategia de negociacin
y las tcticas ms adecuadas.
Evitar el factor sorpresa.

Proceso de la negociacin: paso 2

Prenegociacin

Desarrollo
de la
negociacin

Cierre de la
negociacin

Desarrollo de la negociacin
Abarca desde el momento en que
nos sentamos a la mesa de la
negociacin para discutir los
temas de fondo del conflicto que
rene a las partes hasta que
finalizan las deliberaciones, ya
sea con el logro de un acuerdo o
sin l.

Desarrollo de la negociacin
Intercambian informacin
Definen sus posiciones
Detectar las discrepancias
Se caracteriza por la utilizacin de
argumentos y persuasin

Desarrollo de la negociacin
Las objeciones no deben ser tomados como molestia

Un buen negociador debe escuchar y observar.

Las reacciones a las propuestas son casi

imperceptibles. Controle sus emociones.

Aprovechar los silencios, las ansiedades, las prisas y el

exceso de protagonismo son malos aliados para el

xito.

Las emociones

Proceso de la negociacin: paso 3

Prenegociacin

Desarrollo
de la
negociacin

Cierre de la
negociacin

Cierre de la negociacin
Ocurre desde la identificacin de una
solucin hasta su seguimiento.

Es el momento por excelencia en la

negociacin y ser mediante un
acuerdo
Sin embargo, no toda negociacin
culmina en acuerdo, pudiendo seguir
una ruptura.

Cierre de la negociacin
El acuerdo, su redaccin
Precisar el plazo para la ejecucin de las
soluciones acordadas.

Asignar
especficamente
roles
y
responsabilidades de cada una de las partes
para dicha ejecucin.

Establecer mecanismos de informacin a las

dems partes de la marcha de la ejecucin.

Si las partes lo desean, se puede incluir algn

tipo de clusulas de incumplimiento,
indemnizaciones, penalidades, etc.

ETICA

 tica del resultado final: es donde la rectitud de una accin se determina

al evaluar los pros y los contras de sus consecuencias

* tica del deber: en la cual la rectitud de una accin se determina mediante

las obligaciones propias para apegarse a principios, leyes y estndares
sociales que definen lo correcto incorrecto

* tica del contrato social: donde la rectitud de una accin se basa en las
costumbres y normas de una comunidad especfica.
* tica personal: la rectitud de la accin se basa en la conciencia y
estandares morales propios.
* la tica del resultado final puede hacer lo necesario para obtener el mejor
resultado posible
* la tica del deber puede considerar una obligacin nunca participar en un
pretexto y rechazar una tctica que implique una mentira definida
* la tica del contrato social puede basar sus opciones tcticas en su opinin
de una conducta apropiada en su comunidad

*la tica personal consultara su conciencia y decidira si su necesidad de

efectivo para su prximo viaje justifica las tcticas de engao o deshonestas