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Dialnet MatricesEstrategicas 786041 PDF
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RESUMEN. La evolucin del entorno sufrida en las ltimas dcadas ha obligado a las empresas, tanto grandes como PYMEs, a replantearse los procesos de
direccin.
El nuevo enfoque de management, conocido como Direccin Estratgica, exige
que la fase de diagnstico se trate con rigor y no de una manera informal. Nuestro
trabajo plantea la utilizacin de las matrices estratgicas adaptadas como una gua
que ayude a los empresarios/directivos de las PYMEs a sistematizar el proceso de
diagnstico estratgico.
De hecho, las matrices estratgicas adaptadas proporcionan una estructura grfica
y metodolgica que permita identificar los aspectos relevantes, tanto intemos como
externos, y un lenguaje comn que facilita la comunicacin de las asunciones estratgicas al resto de los miembros de la empresa. En definitiva, ofrecen la informacin
necesaria que ayuda a los empresarios/directivos en la toma de decisiones estratgicas.
Introduccin
En las ltimas dcadas se ha asistido a un cambio en el entomo que ha conferido
a ste el calificativo de turbulento. Ante un entomo de estas caractersticas las PYMEs
deben adoptar un enfoque estratgico que les pennita lograr su adaptacin al mismo.
De hecho, investigaciones empricas nos demuestran cmo las PYMEs que aplican un
proceso estratgico en entornos turbulentos obtienen unos niveles de performance
superiores a aquellas que no lo hacen (Burt; 1985), (Smith and Fleck; 1987).
El proceso de Direccin Estratgica se inicia con la fase de diagnstico o anlisis estratgico cuya finalidad es revisar la situacin actual de la empresa y determinar
las posibles vas de evolucin de la misma. Para ello debe comprender dos fases: el
anlisis intemo, de donde se deducirn los puntos fuertes y dbiles con los que la
empresa cuenta o puede contar para hacer frente al entomo; y el anlisis extemo que
proporciona informacin sobre las oportunidades y amenazas que el entomo puede
deparar a la empresa.
La fase de diagnstico estratgico es de vital importancia para el xito de la
Direccin Estratgica ya que proporciona la base sobre la cual se diseriar la estrategia de la empresa.
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Por otra parte, el anlisis intemo propio de la Direccin Estratgica debe realizarse fundamentalmente en dos vertientes: por un lado debe evaluar las distintas reas
funcionales y actividades que se desempean en una empresa con el fin de determinar
las capacidades internas y las ventajas competitivas con las que sta cuenta o puede
contar; y por otro lado, debe comprender el anlisis de los valores y actitudes7 compartidos por todos los miembros de la empresa y que inspiran de una manera informal
su comportamiento (Menguzzato M. y Renau J.J., 1988). Estos valores y actitudes
condicionarn, por tanto, el logro de las ventajas competitivas de la empresa.
En este trabajo, para definir las dimensiones anteriores nos basamos en un mtodo intuitivo, puesto que no disponemos de informacin suficiente que nos ayude a
determinar las variables que pueden ser ms utilizadas por las PYMEs. En todo caso,
y aunque dispusiramos de informacin emprica al respecto, el empresario/directivo
no debera fiarse a ciegas de sus resultados, ya que cada PYME tiene unas caractersticas propias que le obligan a analizar su situacin en particular y a definir las variables ms apropiadas.
A efectos de gua proponemos unas listas que recogen aquellas variables que
han sido utilizadas en otros casos. Ver figura (1).
En la construccin de la matriz en base a las dos dimensiones consideradas, la
cuestin que se nos plantea es elegir las posiciones que vamos a tener en cuenta en
cada una de ellas. Existen dos altemativas posibles:
estimar slo posiciones altas o bajas;
aadir a las posiciones anteriores, las posiciones medias.
Ambas posibilidades han sido criticadas. Las crfticas sobre la primera se centran
en el hecho de que en la vida real no hay slo posiciones altas o bajas, sino que tambin
existe el tnnino medio (Alcaide Castro, 1983); por otro lado, las crticas dirigidas
hacia la segunda corriente se basan en que las posiciones medias pueden enmascarar
una falta de acuerdo a la hora de situar una U.E. en la matriz (Hax and Majluf, 1983b).
En el caso de las PYMEs, y considerando la escasa preparacin estratgica de
los empresarios/directivos, creemos ms conveniente utilizar en el anlisis posiciones
altas y bajas. Sin perjuicio de que cuando los empresarios/directivos estn ms fannliarizados con los anlisis estratgicos opten por incluir las posiciones medias.
La siguiente fase que estimamos es situar las distintas reas estratgicas en la
matriz.
Esta fase consiste en analizar cada rea estratgica en base a las dimensiones
elegidas, de forma que nos pennita emitir un juicio sobre si su situacin se enmarca
en valores altos o bajos de la matriz.
Para analizar la dimensin que representa el anlisis interno, el
empresario/directivo puede ayudarse de la tcnica del perfil estratgico que nos ofrece una representacin grfica de los puntos fuertes y dbiles y de las ventajas competitivas de cada rea estratgica. Ver figura (2).
La elaboracin del perfil estratgico consiste en, una vez identificadas las variables que han de analizarse, valorar cada una de las reas estratgicas en funcin del
grado que se estime que posean esos factores. Los resultados de esta valoracin se
7 Estos valores y actitudes definen la cultura organizativa. Para profundizar en este concepto puede
verse Stonich (1983) y Scholz C. (1987) entre otros.
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expresarn en una escala bipolar, por ejemplo (-3 -2 -1 0 1 2 3). Este valor se modificar en funcin de la importancia que dichos factores tengan para competir en ese
sector. La suma de estas multiplicaciones nos dar un valor que puede asignarse a
posiciones altas o bajas de la matriz, al igual que se hace, por ejemplo, en la matriz de
la General Electric.
Ahora bien, otra manera de situar cada rea estratgica en la matriz es a partir de
las opiniones y juicios que los empresarios/directivos obtengan como consecuencia
del conocimiento de las ventajas competitivas que posean sus reas estratgicas; as
pues, un rea estratgica tendr un valor alto siempre y cuando posea ventajas competitivas y un valor bajo en caso contrario.
Una ventaja competitiva o P.E.R. (Posicin Estratgica de Resultados), como
Piimpin (1986) la denomina, es todo aquello que diferencia a un rea estratgica de
sus competidores y que constituye un factor importante para competir en ese mercado, condicionando el xito a largo plazo de la misma.
Para identificar las distintas ventajas competitivas de cada rea estratgica es
necesario que se compare su perfil estratgico con el de los competidores.
El problema que aqu se le presenta al empresario/directivo es que raras veces
conoce esta informacin, por lo que habr de basarse en juicios que se deduzcan del
comportamiento en el mercado de los mismos.
Ahora bien, a tal efecto tambin se puede comparar el perfil de cada rea estratgica con un perfil que se estime ideal para competir en ese sector, siendo este ltimo
ms conocido por el empresario/directivo.
El perfil ideal nos ofrece una representacin de las capacidades de la empresa
necesarias para competir en un mercado dado y es una medida del grado de adaptacin de las caractersticas de la empresa al entorno (Thietart, 1984).
Creemos que esta ltima manera de analizar las distintas reas estratgicas es la
ms apropiada, ya que se evitan los problemas que puedan derivarse de englobar bajo
un nmero una serie de variables que no son medibles objetivamente y cuya cuantificacin depende de la opinin de los directivos (Hax and Majluf, 1983b); adems proporciona al empresario/directivo informacin sobre cules son aquellos aspectos en
los que debe basar su actuacin estratgica futura, y el conocimiento de si su situacin es favorable o por el contrario, desfavorable.
En el anlisis de las distintas reas estratgicas en base a la dimensin que estudia la situacin del entorno, el empresario/directivo puede ayudarse de la tcnica del
perfil de oportunidades y amenazas estratgicas que nos representa g,rficamente las
oportunidades y amenazas del entorno. Su elaboracin es similar a la del perfil estratgico; esto es, una vez definidas las variables que se van a tener en cuenta, se valorarn viendo el impacto futuro que las mismas pueden tener sobre cada rea estratgica,
utilizando tambin una escala de por ejemplo (-3 a 3), a continuacin este valor se
ponderar en funcin de la importancia que ese impacto tenga sobre los resultados de
cada rea estratgica (Glueck, 1984) (ver figura 3).
La situacin en la matriz de cada rea estratgica se realizar asignando el valor
resultante de la suma anterior a posiciones altas o bajas, o bien a partir de las opiniones y juicios que los empresarios/directivos obtengan como consecuencia del conocimiento de las oportunidades y amenazas de su entorno. Al igual que en la otra dimensin creemos que esta segunda manera de situar cada rea estratgica en la matriz es
ms apropiada que la simple cuantificacin de la dimensin ya que se evitan los riesgos inherentes a este proceso de cuantificacin, ver Alcaide Castro (1982).
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No cabe duda que este anlisis podra realizarse de una manera ms sofisticada
utilizando las tcnicas de previsin prospectivas como son el mtodo delphi, de los
escenarios o el de los impactos cruzados entre otros; no obstante, dada la escasez de
recursos de las PYMEs y la falta de preparacin estratgica de los empresarios/directivos, la tcnica del perfil de oportunidades y amenazas permite de una manera sencilla y eficaz guiar el proceso de anlisis del entorno, estructurando toda la informacin
que el directivo recibe de una manera desordenada, facilitndole su comprensin y la
determinacin de las oportunidades y amenazas ms probables.
Siendo conscientes de que no es prctico escoger muchas variables para definir
una dimensin (se aconseja como mximo 10), y que estas variables deben ser en
conjunto relevantes en todas las reas estratgicas de la empresa, es apropiado realizar una comprobacin de la situacin de las mismas en la matriz. Esta consiste en
revisar la clasificacin de cada rea estratgica teniendo en cuenta aquellos factores
relevantes para el xito de cada una de ellas y que no se han tenido en cuenta en el
anlisis anterior. Si el resultado de esta valoracin difiere del obtenido en la clasificacin propia de la matriz, y se considera que la ocurrencia de esos factores es probable, se deber alterar el lugar que en la matriz tiene esta ltima (Hofer and Schendel,
1983). Una representacin grfica de esta matriz puede verse en la figura (4).
Una vez el empresario/directivo haya situado cada rea estratgica en la matriz,
posee, de una manera sencilla y grfica, la informacin que necesita para continuar
con el proceso de formulacin de estrategias. Esto es, determinar el gap estratgico y
diseriar, evaluar y seleccionar la estrategia futura de la empresa.
A modo de conclusin: beneficios que proporcionan las matrices estratgicas
En este trabajo hemos planteado la posibilidad de que los empresarios/directivos
inicien el proceso de Direccin Estratgica mediante la utilizacin de las matrices
estratgicas adaptadas. Concretamente hemos estudiado cmo stas pueden ayudar en
la fase de diagnstico estratgico, ya que pueden proporcionar, de una manera sencilla y eficaz una gua para la realizacin de los anlisis estratgicos y una representacin grfica de los resultados conjuntos de los citados anlisis; proporcionando los
inputs necesarios para la toma de decisiones estratgicas:
Day resume los beneficios de las matrices en la fase de formulacin en:
a) proporcionan una estructura para realizar los distintos anlisis que permiten a
los directivos, separar los aspectos estratgicamente relevantes de aquellos
que no lo son, e identificar los subproblemas crfticos;
b) ofrecen unos cuestionarios lgicos y comprensibles, de forma que nos aseguren que los aspectos ms importantes han sido considerados;
c) proporcionan un lenguaje com n que permite ver con ms eficacia las asunciones estratgicas (Day, 1983).
Ahora bien, los beneficios que proporciona la matriz que acabamos de exponer,
y cualquier otra que se pueda utilizar con el mismo objeto, no slo se centran en la
fase de formulacin de estrategias, sino que tambin pueden ampliarse a la fase de
control estratgico.
En la fase de control podemos utilizar las matrices estratgicas como un marco de
referencia para efectuar un control a posteriori global. De hecho, situando en la
matriz estratgica la posicin actual de las distintas reas estratgicas y comparndola
con la posicin que se pretenda alcanzar al inicio del perodo estratgico, posicin que
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Sank, Niblock and Sandall: Balance Creativity and Practicality in formal planning en
Lorange and Vancil, 1977.
Scholz, C.: Corporate Culture and Strategy. The Problem of Strategic Fit en Long Range
Planning, 1987.
Sethi: Management Information Systems in Planning en Long Range Planning, 1987.
Smith and Fleck: Business Strategies in Small High-Technology Companies en Long Range
Planning, 1987.
Stonich, P.: Cmo implementar la estrategia; Ed. Instituto de Empresa, 1983.
Thietart: La Strategie D'entreprise; Ed. Mc Graw-Hill, 1984.
Wind and Saaty: Marketing Applications of the Analytic Hierarchy Process en Management
Science, 1980.
Wind an Mahajam: Designing Product and Business Portfolio en Harvard Business Review,
1981.
Wind, Mahajam and Swire: An Empirical Comparison of Standarized Portfolio Models en
Journal of Marketing, 1983.
FIGURA 1
VARIABLES UTILIZADAS EN EL ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
Calidad
Nivel de costes
Plazo de entrega
Capacidad de los managers
Precio
Sistemas de decisin y control
Imagen de marca
Precio de las materias primas
Servicio
Notoriedad
Tecnologa
Servicio de distribucin
Imagen local y contactos locales
Capacidad de ingeniera
Fondos de caja
Recursos financieros
Investigacin y desarrollo
Efectos sinrgicos
Capacidad productiva
Amplitud de la lnea de productos
Sistemas de produccin flexibles
Saber-hacer propio
Especializacin
Proveedores
Cuota de mercado
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Controles de suministro a largo plazo, etc.
Libertad para fijar precios
Beneficio potencial
Estabilidad de la demanda
Baja sensibilidad del mercado a las
condiciones generales
Existencia de productos sustitutos
Innovacin de productos
Estructura del mercado
Barreras de entrada y salida
Tipo de competidores
Madurez y volatilidad de los factores
tecnolgicos
Diferenciacin y complejidad tecnolgica
Patentes
Proceso de manufactura
Disponibilidad de energa
Actitudes sociales y polticas
Regulaciones gubernamentales
Influencia en los grupos de presin
Proteccin de medio ambiente, etc.
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FIGURA 2
PERFIL ESTRATEGICO'
= _ E + ++
Fuerzas competitivas
ciclo de vida
mercados (poder)
clientes (fuerza competitiva)
proveedores (fuerza competitiva)...
Tecnologa
tecnologa base
I+D...
//
1
Inversiones/Financiacin
bienes de equipo
nivel y tasa de depreciacin
estructuras y coste de capital...
1
1
/
/
Comercializacin
distribucin
publicidad
sistema de venta...
Organizacin
Estructura organizativa
Estilo de direccin...
Perfil de la empresa
Perfil ideal o del competidor lder
Fuente: Adaptado de Bueno Campos (1987).
I Las variables que definen el perfil estratgico son orientativas y corresponden a las utilizadas por
Bueno Carnpos (1987), aunque tambin se hubieran podido usar las presentadas en la figura (1) correspondientes al anlisis intemo.
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FIGURA 3
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO2
+ ++
Facto res econm icos
Factores gubernamentales/legales
Factores de mercado/competitivos
Factores tecnolgicos
Facto res demog rf icos
Factores sociales
Fuente: Adaptado de Glueck (1984).
2 Los factores que aqu presentamos para definir el perfil de oportunidades y amenazas del entorno
son slo una muestra de los que se hubieran podido usar. Vase al respecto la figura I.
FIGURA 4
MATRIZ ESTRATEGICA ADAPTADA
ANALISIS DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
Favorable
Desfavorable
Favorable
Desfavorable
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