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Unidad 3 Procesos alternos de Reorganizacin Administrativa.

3.1 Empowerment.
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles
el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los
modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas
ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que
fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa
motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y
su
gente,
aumentar
la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente.

Ejemplo de empowerment:
Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual
cada mes reconocen a un trabajador a travs del "Empleado del mes",
el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con
su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a
trabajar mejor y a superarse.

3.2 Benchmarking.

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de


la administracin de empresas, puede definirse como un proceso
sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar
"comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien
las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es
una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos
(eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente
en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la
mtrica
por
variables,
indicadores
y
coeficientes.
El Benchmarking es ms que una comparacin, un proceso de
imitacin o un mtodo para ponernos al da. El Benchmarking es parte
integral del proceso de mejora de la organizacin en su conjunto, y no
supone un proyecto independiente que deba llevarse a cabo.
Tipos de Benchmarking
Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado.
En la mayora de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas
partes, se trata de fomentar una sana cooperacin, ya que cualquier
organizacin tiene algo que aprender y algo que ensear.
As los tipos de Benchmarking son:
Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares
realizadas por diferentes reas de una misma organizacin. En este
tipo se supone una prctica segura y econmica antes de aventurarse
al externo, fomentando una cultura de cooperacin. Se suele emplear
en organizaciones grandes, como multinacionales o entidades
pblicas. Nos sirve para conocer nuestras debilidades y fortalezas.
Externo: Consiste en la comparacin entre actividades funcionales,
incluso en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se

llevan a cabo suelen ser funcionales o competitivos.


El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparacin de una
empresa con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna
de copiar. La bsqueda en este tipo de Bench no est restringida a
una aplicacin sino a un mtodo o prctica dentro de un proceso que
se
pueda
adaptar
a
un
proceso
especfico.
Las
etapas
del
Benchmarking
Debe abordarse de manera organizada, planificando los pasos a
seguir. Segn el Juran Instituto, el mtodo se basa en un estudio
riguroso y pormenorizado de datos, y en un anlisis de la informacin,
para adquirir conocimiento y adaptarlo a la organizacin.
En conclusin, el Benchmarking nos permite conocernos, aprender de
los mejores y enriquecer los procesos de la compaa o institucin

3.3 Reingeniera.
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor
impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora
expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes
dimensiones
en
muchas
organizaciones.
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los
efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de
tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta,
y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.
Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos
de recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de
todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los
paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin
implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las
nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos.
El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un
cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es
volver a disponer de l

as partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos


cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del
mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y
revolucionarias ideas.
La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente
como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas
de competitividad frente a las compaas niponas..
3.4 Outsourcing.
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una
tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia
a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte
del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los
esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad
y
resultados
tangibles.
Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica
cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales
como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo
objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los
esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal.
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de
suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de
una compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al
Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos
casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios
modernos y especializados, sin que la empresa tenga que
descapitalizarse
por
invertir
en
infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa
la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la
administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no
estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el
contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e
influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una
asesora puntual en un rea de especialidad determinada; tampoco

consiste en la contratacin de personal experto por un breve lapso


para
mejorar
puntos
especficos
del
servicio.
Este servicio es una relacin de largo plazo y va ms all del apoyo
puntual, como sucede en el caso de la Consultora Legal.

3.5 Downsizing.
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los
sistemas de trabajo, el rediseo de la
organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones.El
trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa
reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un
conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking,
y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta,
como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El
downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores
pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones
econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan
rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de
fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing,
pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la
productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son
clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan
una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto
sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias
predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin
un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos
son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque
los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos,

en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El


downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio
mltiple para la toma de decisiones en la seleccin y configuracin de
las estrategias a seguir e implica un replanteamiento(rethinking).
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los
siguientes preceptos:
El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms
que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de
downsizing.
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a
verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos
esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un
cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el
nmero de trabajadores)
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing, as como las herramientas que se emplearn para
realizarlo.
Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin
clara especialmente de la visin futura de la empresa y de la
identidad organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo
organizacional durante y despus del downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing
involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso
a los ciudadanos, en planes en el sector
pblico).
Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos
distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los
costos y desarrollar un plan a implementar segn las estrategias
elegidas.
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir
personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar?
Cules son los requerimientos del nuevo personal?
3.6 Clusters.
Segn la definicin formulada por M. Porter, define a los clusters como
las concentraciones geogrficas de empresas interconectadas,

proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en


sectores prximos, e instituciones asociadas (como por ejemplo
universidades, agencias gubernamentales, asociaciones
empresariales, etc) en mbitos particulares que compiten pero que
tambin cooperan.
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas
industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional
para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de
determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra
definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a
diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada,
interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y
colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales
productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial,
formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
Administracin, pueden mejorar su competitividad.

3.7 Teletrabajo.
El concepto de teletrabajo surge en los aos 70 , cuando la crisis del
petrleo crea la necesidad de un ahorro energtico y la posibilidad de
realizar ciertos trabajos a distancia que las empresas y estados se
plantean para as reducir un gran numero de desplazamientos
innecesarias.
Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la
integracin de estos en los sistemas de procesos de datos permiti no
solo un ahorro energtico sino tambin un nuevo sistema de realizar
tareas.
Aunque no existe una definicin universalmente aceptada sobre qu
es el teletrabajo, podemos decir que el teletrabajo, de una manera
simple y abierta, abarca todas las actividades que pueden ser llevadas
a cabo remotamente fuera del lugar de trabajo habitual y que precisan
para ello del uso intensivo de tecnologas de la
informacin y la comunicacin.
Literalmente, trabajo a distancia. Trabajo realizado cuando se est
utilizando algn elemento que permite que el trabajo efectivo se realice
en un lugar diferente del que se ocupa cuando la persona lo est

realizando. Se utilizan medios informticos para comunicarse durante


la realizacin de la actividad, para el envo de insumos y resultados y
en la mayora de los casos para la realizacin de la actividad.Pero en
la actualidad existen diversas acepciones del trmino teletrabajo ya
que se pueden considerar teletrabajadores desde aquella persona que
trabaja siempre en su domicilio hasta quienes utilizan habitualmente la
redes telemticas para desarrollar sus actividades, lo que dificulta la
concrecin del trmino. El teletrabajo se desarrolla con nuevas
tecnologas, por lo tanto el entorno de trabajo es un lugar virtual, un
centro virtual que puede ser una oficina mvil, un telecentro, una
oficina satlite o nuestro domicilio.
Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras
modalidades, ya que el elemento bsico del teletrabajo no es
precisamente la casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones
telemticas -telfono fijo, telefona mvil, Intranet, videoconferencia,
correo electrnico, Internet- a travs de las cuales el teletrabajador se
comunica con su empresa o con sus clientes independientemente de
la ubicacin geogrfica de unos y otros. Tambin afecta a los
funcionarios y/o usuarios en relacin con las Administraciones
Pblicas. Seguramente las modalidades irn cambiando a medida que
continen desarrollndose las Nuevas Tecnologas de la Informacin y
la Comunicacin.
En general se establecen tres tipos bsicos:
-Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena o
autnomo
- Oficinas satlite: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus
referentes en iniciativas como las de IBM que decide que el 50% de su
plantilla practique alguna forma de teletrabajo.
- Telecentros pblicos o privados que ofertan recursos compartidos.
.
3.8 Redes de trabajo.
Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver
intercambiada informacin. El recocimiento de del interese en comn y
rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un
propsito unificador el establecimiento de una red de trabajo.

Valores fundamentales de una red de trabajo;


A) Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua, valores
compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen
unida una red de trabajo.
B) Miembros independientes.la independencia es un prerrequisito.
Cada miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas
contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia,
conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su
independencia y caractersticas propias.
C) Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de
trabajo, son sus lneas de comunicacin, son abundantes
multidireccionales que otros tipos de organizacin
D) Liderazgo mltiple. cada persona en una red tiene algo para
contribuir a alguna parte del proceso
E) Niveles integradores. La red es multinivel, no plana
La administracin de una organizacin ha sido influenciada por el tipo
de tarea y las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el
liderazgo. Es as que en la medida en la cual las diferentes etapas se
han desarrollado, los distintos tipos de administracin han variado para
responder a las necesidades del momento.
Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo,
sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del
grupo, llev a un esquema administrativo de grupos pequeos que
permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el
menor esfuerzo.
Agrcola: Posteriormente, los grupos nmadas se unieron entre s para
asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para
mantener sus ganados. Tambin lo hicieron para anticipar la
produccin de los recursos para pocas difciles y favorecer el
intercambio con otras comunidades. Esto demand que los grupos
eligieran, ya fuera por edad o por una mostrada habilidad, a un lder
general que tuviera la potestad de seleccionar a personas de su
absoluta confianza para preservar la comunicacin y la obediencia.
Este tipo de organizacin tribal, totalmente piramidal, permita un flujo
de instrucciones hacia abajo, bsicamente sostenido por la capacidad
de las esferas superiores de retener el poder. Si este balance se
llegaba a romper, se quebrantaba tambin el esquema de

administracin y la pirmide se fragmentaba generando otras


pirmides.
Industrial: Con el advenimiento de la era industrial lleg la demanda de
tareas especializadas que tuvieron como resultado la administracin
burocrtica. Esto llev a las personas con habilidad para una tarea
especfica a ser electos como los directores del rea de su
especializacin. El lder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la
habilidad de rodearse de especialistas exitosos y sumar sus procesos
individuales en bien de un objetivo comn.