UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

ESCUELA DE INGENIERA MECNICA

FEBRERO 16, 2015, Bucaramanga, Santander, Colombia

TRABAJO DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO MODELO LEAN DE

MANTENIMIENTO

Brayan S. Gmez Salamanca

2090431
Bucaramanga, Colombia

INTRODUCCION

las personas que participan en el proceso productivo. Cero

defectos, cero accidentes, cero paradas.

Produccin y Mantenimiento trabajando en equipo para

mejorar la eficiencia, la calidad y la seguridad.
Las ideas sobre el mantenimiento esbelto (Lean
thinking) se desarrollaron a partir del sistema de
produccin Toyota, el cual se extendi posteriormente a los
procesos de distribucin y ventas. El trmino Lean fue
acuado por un grupo de estudio del MIT (Massachussets
Institute of Technology) para analizar a nivel mundial los
mtodos de manufactura de las empresas de la industria
automotriz. El trmino fue popularizado en el libro la
mquina que cambio el mundo por los autores Womack y
Jones. Libro en el cual se explicaba el porqu las empresas
japonesas gastaban menos capital en la fabricacin de
automviles, especificando las diferencias entre la
industria automotriz japonesa con respecto de las
occidentales.
Posteriormente estas teoras fueron enriquecidas por varios
autores como por ejemplo Eliyahu Goldratt quien corrigi
aspectos relativos a la produccin sincronizada y aporto a
la eliminacin sistemtica de los cuellos de botella que se
presentaban.

Figura 1. Casa lean - Esquema

Los 7 grandes desperdicios
1. Sobreproduccin
A menudo se ejecutan actividades que no agregan
valor, o por las que el cliente no est dispuesto a
pagar. En el mantenimiento esta prdida se traduce
en realizar tareas de mantenimiento preventivo y
predictivo en intervalos ms frecuentes de lo
ptimo, generando una sobreproduccin de
trabajos de mantenimiento preventivo que resultan
innecesarios lo cual es 100% derrochador.

La adaptacin de la filosofa Lean, en empresas intensivas

en maquinaria, se ha acuado con el nombre de TPM
(Mantenimiento Productivo Total).
TPM se fundamenta en la bsqueda permanente de la
mejora de la eficiencia de los procesos y los medios de
produccin, por una implicacin concreta y diaria de todas

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porcentajes altos de labor reactiva. Tambin pocos

atrasos de inventario de trabajos de mantenimiento
significan
planificacin
y
programacin
ineficiente.

2. Esperas
La espera relacionada con mantenimiento, incluye
la del departamento de produccin que espera al
personal de mantenimiento para que efecten un
servicio. Adems de esperar por las herramientas,
catlogos y partes, el transporte y otros lo hace
derrochador, esto no genera un valor agregado y se
debe eliminar o reducir al mximo, se hace
necesario planificar y programar en coordinacin
con produccin, trasladar partes, repuestos y
documentos ms cerca al trabajo comprar
herramientas extras y almacenarlas cerca al lugar
de uso.

6. Movimientos
Los movimientos innecesarios en las operaciones
de mantenimiento usualmente giran alrededor de
tareas de MP que no agregan valor al resultado.
Buscar una pieza entre materiales, buscar
catlogos de partes entre diversos archivos,
alcanzar herramientas, dar vueltas en un equipo
buscando la falla, todas estas cosas deben evitarse
para no generar desperdicios.

3. Transporte
Las personas de mantenimiento pierden mucho
tiempo caminando; la mayora de esto no agrega
valor al proceso, el transporte se refiere a correr
manejar, y volar. Herramientas que se almacenan
lejos del lugar de trabajo, partes usadas
repetitivamente que no han sido pre-ensambladas
o agrupadas y ordenes de trabajo para maquinas
que no estn disponibles, entre otras cosas son
causas del exceso de transporte.

7. Defectos
Trabajo repetitivo debido a una reparacin
realizada inadecuadamente es una fuente enorme
de desperdicio Cuntas veces se realiza un trabajo
repetidas veces hasta que se haya realizado
correctamente?
Utilizando mtodos tales como, el anlisis causaraz se puede asegurar que se realiza una accin
adecuada para eliminar la fuente del defecto. El
entrenamiento apropiado del personal y el detalle
en los procesos de mantenimiento, garantizan
eficiencia en las labores de mantenimiento.

4. Sobre procesamiento
Aprobaciones redundantes de rdenes o permisos
de trabajo, llenado de reportes, uso inapropiado del
software de mantenimiento (ingreso de datos
varias veces), error en los procedimientos de
mantenimiento
generan
desperdicios,
identificando los procesos innecesarios y
redisendolos para hacerlos ms eficientes.

Lo que busca el mantenimiento esbelto es inculcar

una filosofa de mejora continua, que le permita a
las compaas reducir sus gastos de
mantenimiento, mejorar los procesos relacionados
y eliminar los desperdicios para incrementar la
capacidad operacional y disponibilidad de los
activos a fin de agregar valor a los procesos
productivos y contribuir a mantener el margen de
utilidad.

5. Inventario
Empleando una estrategia efectiva de repuestos
lean, se eliminaran los desperdicios causados
por inventarios obsoletos y confidenciales.
Tambin el inventario para una operacin de
mantenimiento incluye rdenes de trabajo.
Al igual que un inventario fsico, demasiado
inventario de trabajos de mantenimiento es
sinnimo de respuesta lenta, averas inesperadas, y

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Pensamiento esbelto: es la clave

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una
estrategia esbelta es la que se relaciona con el personal, ya
que muchas veces implica cambios radicales en la manera
de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y
temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una
tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas. Es muy comn que cuando un empleado de los
niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. Los directores
de las compaas no comprenden que cada vez que acaban
con las ideas de uno de sus empleados, ellos estn
desperdiciando dinero.

El concepto de mantenimiento esbelto implica la

anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo.

La palabra lder es la clave.

Herramientas del mantenimiento esbelto

El mantenimiento esbelto agrupa una serie de mtodos o

herramientas principalmente enfocadas a minimizar el uso
de los recursos o reducir los desperdicios en los procesos
de mantenimiento a travs de equipos de trabajo.
Los mtodos o elementos del sistema lean maintanence
son:

1. 5s y sistemas visuales

uso, productos defectuosos, sobrantes, materias primas sin

uso,
contenedores,
escritorios,
bancos
de
trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, cajas y
otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30
das.
Aplicacin mtodo Seiri
Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un
tamao que se pueda apreciar a simple vista.
Seleccione un rea de trabajo, y coloque etiquetas rojas
sobre los elementos que considera innecesarios.
Cuando no est claro si se necesita o no un determinado
tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este,
para poder conservar estos tems, debe demostrar su
necesidad.
Todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar
de trabajo.
Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no
tengan valor intrnseco, se descartan.
Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30
das pero que podran utilizarse en algn momento en el
futuro, se llevan a bodegas.
El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar
deber enviarse a bodega o devolverse al proceso
responsable de producir el excedente. Al final de la
campaa Seiri, todo el personal debe reunirse y mirar el
montn de desperdicios.
En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de
tems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes
y suministros, trabajo en proceso, etc.

1.1 Seiri (Clasificar)

El primer paso del housekeeping, incluye la clasificacin
de los tems del lugar de trabajo en dos categoras lo
necesario y lo innecesario. Debe establecerse un mximo
sobre el nmero de tems necesarios.
Una mirada inspectiva minuciosa puede revelar que en el
puesto de trabajo diario slo se necesita un nmero

pequeo de elementos y herramientas; muchos objetos

nunca se utilizaran o solo se necesitarn en pocas

ocasiones,
por
ejemplo:
herramientas
sin

1.2 Seiton (Ordenar)

Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los tems
innecesarios, queda solamente el nmero mnimo de tems
necesarios para realizar los trabajos estos se deben
clasificar y disponer en forma ordenada con el fin de
disminuir los tiempos de bsqueda.
Para que exista un orden, cada tem debe tener:
1. Una ubicacin clara.
2. Una cantidad mxima permitida.
3. Un nombre.

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4. Un volumen designado.
Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido
de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso
anterior, no hay necesidad de producir ms de lo que puede
consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton
garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems de
estacin a estacin.
1.3 Seiso (Limpiar)
Es mantener limpio el entorno, mquinas, herramientas,
pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.
Al mantener limpia una mquina se puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina
esta cubierta de aceite, holln o polvo, es difcil identificar
cualquier problema que se pueda estar formando. Sin
embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar
con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est
formando o bien tuercas y tornillos sueltos. Una vez
detectados estos problemas se pueden solucionar con
facilidad.
Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para
los operarios, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.
1.4 Seiktsu (Estandarizar)
El
estandarizar
pretende
mantener
el
estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3S.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la ubicacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser
visto por todos los empleados y as recordarles que ese es
el estado en el que debera permanecer, otra es
el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo
que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de
trabajo.

empleados, respeto por s mismo y por los dems para tener

una mejor calidad de vida laboral.
2. Kanban
El sistema Kanban tambin se ha llamado el " Mtodo de
Supermercado", porque la idea fue tomada de los
supermercados.
Supermercados
y
grandes
tiendas
de
retail
usan tarjetas de control para los productos donde existe
importante informacin como el nombre del producto,
el cdigo de producto y la ubicacin del producto en
el almacn. En un supermercado las existencias de
productos son los que necesita el cliente; estn disponibles
cuando el cliente los necesita y en la cantidad requerida.
La primera empresa manufacturera en utilizar
este concepto fue Toyota, Taiichi Ohno, fue quien
promovi la idea de justo a tiempo y aplic este concepto,
compar el supermercado y el cliente; con
el proceso anterior y el proceso siguiente, respectivamente
en una empresa de manufacturas. Al tener el prximo
proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado)
para tener las partes necesarias cuando son necesarias y en
la cantidad necesaria.
Un Kamban es una tarjeta que va dentro una funda
rectangular de plstico. Se utilizan principalmente dos
tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de produccin.
El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a
retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de
produccin indica el tipo y la cantidad a fabricar por el
proceso anterior denominndose por tal razn Kanban de
proceso.

Reglas Kanban
Regla 1 El proceso posterior recoger del anterior los
productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y
momento oportuno.

1.5 Shitsuke (Diciplina)

Solo la disciplina evitar el incumplimiento de las normas
y procedimientos ya establecidos. La disciplina
implica control peridico, autocontrol de los

Se deber prohibir cualquier retiro de piezas o elementos

sin la correspondiente utilizacin del Kanban. Estar
tambin prohibido cualquier retiro de piezas o elementos
en cantidades mayores que las especificadas en los

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kanbans. Por ltimo, un Kanban siempre deber estar

adherido a un producto fsico (o a un contenedor).
Se debe tener en cuenta que, como requisitos previos del
sistema, habr que incorporar las condiciones siguientes:
nivelado de la produccin, organizacin de los procesos y
estandarizacin de tareas.

El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su

propsito el evitar la repeticin de defectos.
Regla 4 El nmero de Kanban debe minimizarse.
Kanban expresa la cantidad mxima de existencias de un
determinado insumo o elemento, la autoridad final para
modificar el nmero de Kanbans se delega en el supervisor
de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la
disminucin de tamao del lote y al acortamiento del plazo
de fabricacin ser posible disminuir a su vez el nmero de
Kanban necesarios. La delegacin de autoridad para
determinar el nmero de Kanban es el primer paso para
promover el perfeccionamiento de las capacidades
directivas.
Regla 5 El Kanban habr de utilizarse para lograr la
adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda.

Figura 2. Diagrama Conceptual del sistema Kanban

Fuente: http://www.toyota.co.jp/en/index.html
Regla 2 El proceso precedente deber fabricar sus
productos en las cantidades requeridas por el proceso
siguiente.
Por tal motivo se prohbe una produccin mayor que el
nmero de fichas Kanban. Por otra parte, cuando en un
proceso anterior hayan de producirse varios tipos de
piezas, su produccin deber seguir la secuencia con que

se han entregado los diversos tipos de Kanban.

Regla 3 Los productos defectuosos nunca deben pasar al

proceso siguiente.

El incumplimiento de esta regla comprometera la

existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a

Con ello hacemos mencin al rasgo ms notable del

sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios
repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias
de la produccin.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza
de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad
de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada
y
eficiente,
se
debe
establecer
claramente
un objetivo y funcin para determinar luego
las normas para su uso.
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que
debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como
las de proveedor de material. La informacin necesaria en
Kanban sera la siguiente:
- Nmero de parte del componente y su descripcin.
- Nombre / Nmero del producto.
- Cantidad requerida.
- Tipo de manejo de material requerido.
- Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado.
- Punto de reorden.
- Secuencia de ensamble / produccin del producto.

identificarse en el proceso siguiente algunos elementos

defectuosos, tendra lugar una parada de la lnea, al no
tener unidades extras en existencia y devolvera los
elementos defectuosos al anterior proceso.

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3.

Just in Time (Justo a Tiempo)

Just-in-Time fue creado y desarrollado en la

empresa Toyota por el ingeniero Taiichi Ohno. Su
concepto principal es que define el despilfarro como
cualquier actividad que no aporta valor para el cliente.
Toyota adopt la estrategia de eliminar todo uso
de recursos por encima del mnimo terico necesario
(mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa), adems,
de comprar los productos en el momento preciso y en las
cantidades requeridas.
La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks
en sus diversas formas, lo que arrastra o genera
ineficiencias (sobreproduccin, procesos inadecuados,
movimientos improductivos, productos defectuosos,
tiempos muertos, etc.)
As nace el concepto justo a tiempo, como base de un
sistema de arrastre o pull , el que busca producir en cada
etapa del proceso la clase de piezas o componentes
requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento
oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales
que son:
1. Atacar los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Disear sistemas para identificar problemas.
Estos cuatro principios forman una estructura alrededor de
la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.
4. SMED (Single Minute Exchange of Die)

Es esencial para realizar la produccin en pequeos lotes y

para tratar los cambios de la demanda. Forma parte
del corazn del sistema de produccin Toyota. Es un
mtodo necesario para alcanzar el JIT (Shigeo
Shingo.,1985) que como escribe el autor es un fin no un
medio.
El SMED contiene tres elementos esenciales:
Es un mtodo de pensamiento bsico sobre la produccin
Es un sistema realista
Es un mtodo practico

5. Jidoka
La palabra jidoka se refiere a "la automatizacin con un
toque humano", en contraposicin a una mquina
automtica que slo se mueve bajo la vigilancia
y supervisin de un operador. Este concepto tiene sus
orgenes en el telar automtico inventado en 1896 por
Sakichi Toyoda fundador de Toyota.
Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol
de calidad. As, por ejemplo, si existe una anormalidad
durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o
manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas
avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas
tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son
inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka
mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirn
piezas con cero defectos.
Jidoka no funciona con slo con el simple hecho de
detectar una anomala y parar la lnea, es algo ms, es
corregir la condicin anormal e investigar la causa raz
para eliminarla para siempre. Una buena ejecucin de
Jidoka consta de cuatro pasos:
1. Detectar la anormalidad.
2. Detener la lnea de produccin.
3. Fijar o corregir la condicin anormal.
4. Investigar la causa raz e implementar las medidas
correctivas.
Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los
pasos tres y cuatro son de total dominio de personas, ya
que requieren de un diagnstico, de un anlisis y de una
resolucin de problemas.
Dos de los elementos esenciales para Jidoka funcione son
sistemas Andon y Poka-yoke
6. Andon
Es el trmino japons que significa "ayuda". Es un tablero
de luces o seales luminosas que indican las condiciones
de trabajo de un rea entera de produccin, el color indica
el tipo de problema o la condicin de trabajo.
El tablero de alarmas ser activado va tirn de una cuerda
o al apretar un botn por el operador para una lnea
productiva, tambin se puede activar automticamente.

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Si un problema ocurre, el tablero de Andon se iluminar

para sealar al supervisor que la estacin de trabajo est en
problema. A veces se incorpora una meloda junto con la
tabla de Andon para proporcionar un signo audible para
ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su
rea.
Las variantes para los sistemas Andon son ilimitadas y
el diseo depende del tipo de proceso y cantidad de lneas
o maquinas que se deseen monitorear.

Figura 3. Luces utilizadas en tableros Andon

Fuente: Elaboracin propia

Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:

Ventajas de los sistemas Andon:

Las luces apagadas indican que el proceso esta trabajando

normalmente, las luces encendidas indican al supervisor la
estacin de trabajo donde existe una anormalidad, pero no
indica que tipo de problema. El supervisor tendr que
coordinar una accin junto con el departamento
involucrado una vez que se entera de viva voz del operador
del detalle de la anormalidad. Una vez solucionado se
apaga la luz.

Permite acciones correctivas oportunas alertando al

personal cuando ocurren las condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo
supervisando la situacin, y ms tiempo que solucionando
anormalidades.
Elimina la correccin tarda basndose en reportes, los
operadores pueden divulgar averas inmediatamente y las
medidas correctivas se pueden realizar en la fuente
con evidencias aun frescas.
Son simples y fciles entender

Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:

Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y
el tipo de anomala que se esta produciendo. Por ejemplo
puede ser problemas de materia prima, mantenimiento,
calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a
apagar la luz.

7. Poka Yoke
Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los
aos 60 quien lo desarroll ampliamente en la empresa
Toyota. El trmino Poka Yoke significa "a prueba de
errores" y viene de las palabras japonesas "poka" (error
inadvertido) y "yoke" (prevenir).

Los Sistemas Andon Multicolor:

Indican al supervisor del rea el lugar y el tipo de anomala,
pero como esta sealado con colores especficos para los
departamentos de apoyo como mantencin, calidad,
suministros permite que ellos se enteren inmediatamente
del problema.
El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja
a su gusto por ejemplo:

La finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar

fallas antes de que sucedan.
Originalmente el sistema se concibi para corregir los
errores de piezas mal fabricadas las cuales seguan en el
proceso productivo con el consiguiente aumento de costos
por reproceso, actualmente, tambin se garantiza la
seguridad de los trabajadores de cualquier mquina o
proceso en el cual se encuentren relacionados, de esta
manera, se evitan accidentes.

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Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los

trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se
producan por no corregir aqullos, si los errores no se
permite que se presenten en la lnea de produccin,
entonces la calidad ser alta y el reproceso poco. Esto
aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos
al mismo tiempo.

Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que

permiten
llevar
a
cabo
el
100%
de
inspeccin, retroalimentacin y accin inmediata cuando
los defectos o errores ocurren.

- Montaje de piezas defectuoso.

- Piezas omitidas.
- Piezas equivocadas.
- Proceso equivocado (Proceso para otro tem)
- Operacin defectuosa.
- Ajuste defectuoso.
- Montaje del equipo defectuoso.
- Herramientas y / o tiles mal preparados

Clasificacin de los mtodos Poka-yoke

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un

dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en
el acabado o las dimensiones de la pieza, donde
puede o no haber contacto entre el dispositivo y el
producto.

1. La primera es la de hacer la inspeccin del 100% de las

partes producidas.
2. La segunda es detectar anormalidades,
retroalimentacin y accin correctiva.

dar
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las
anormalidades son detectadas por medio de la
inspeccin de un nmero especfico de
movimientos, en casos donde las operaciones
deben de repetirse un nmero predeterminado de
veces.

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre

errores y defectos:
Defectos, son resultados.
Errores son las causas de los resultados.

3. Mtodo del paso-movimiento: Estos son mtodos

en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos
estndares donde las operaciones son realizadas
con movimientos predeterminados. Este mtodo
es extremadamente efectivo y tiene un amplio
rango de aplicacin. La posibilidad de su uso debe
de considerarse siempre que se este planeando la
implementacin de un dispositivo Poka-Yoke.

Objetivos a lograr con poka-yoke:

1. Evitar de algn modo el error humano;
Los seres humanos siempre estamos propensos a cometer
errores, tener incidentes o accidentes y algunas causas son:
- Olvidos,
- Desconocimiento o inexperiencia;
- Identificacin mala de una situacin por apuro o por
estar - alejada de la misma,
- Voluntarios cuando decidimos ignorar las reglas,
- Lentitud de acciones con respecto una situacin,
- Falta de estndar, pautas o procedimientos,
- Cuando la situacin es diferente a la que se da
normalmente,

- Intencionales Son los sabotajes.

2. Resaltar el defecto tal manera que sea obvio.

Algunos defectos que se pueden detectar son:

Ejemplos de poka-yoke aplicados seran:

Formularios de colores determinados para su ms fcil
identificacin y archivo, evitando el archivar en un lugar
incorrecto y de hacerlo poder identificar rpidamente el
error.

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La utilizacin de lector de cdigo de barras para evitar el

error de carga de datos precios o cdigos.
Los interruptores de los circuitos elctricos que
previenen incendios al cortar la corriente elctrica cuando
existe una sobrecarga.
Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde
superior que previene el derramamiento del agua fuera del
lavamanos.

Ser capaz de resolver averas sencillas en los equipos

(mantenimiento correctivo bsico).
Llevar a cabo una continua inspeccin de los equipos
para predecir futuros problemas (apoyo al
mantenimiento predictivo).

8. TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL)
TPM se fundamenta en la bsqueda permanente de la
mejora de la eficiencia de los procesos y los medios de
produccin, por una implicacin concreta y diaria de todas
las personas que participan en el proceso productivo. Cero
defectos, cero accidentes, cero paradas.

Crear una organizacin corporativa que maximice la

eficiencia de los sistemas de produccin.
Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de
prdidas durante la vida entera del sistema de produccin.
Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la
implantacin y desarrollo.
Involucrar a todas las personas, desde la alta direccin a
los operarios de planta, en un mismo proyecto.
Orientar decididamente las acciones hacia las cero
prdidas, cero accidentes y cero defectos, apoyndose en
las actividades de pequeos grupos de mejora
TPM o Mantenimiento Productivo Total es un sistema
cuyo objetivo es maximizar la eficacia del sistema
productivo en va de prevenir prdidas en las operaciones
en las que se utilicen mquinas y equipos.
TPM implica un cambio de mentalidad en todo el
personal, involucrando al personal productivo en el
mantenimiento de plantas y equipos, asumiendo una
responsabilidad y permitindole:
Realizar operaciones bsicas de mantenimiento
preventivo.

Figura 4. Ciclo lean Gente capacitada

Fases o etapas de implantacin:

Las fases principales que tenemos que seguir para
implantar TPM sern:
Limpieza integral de los equipos. Al igual que en las
5S, esta limpieza integral pretende sobre todo sacar los
problemas a la superficie, de modo que puedan
resolverse.
Medidas preventivas para el sostenimiento de las
condiciones de limpieza. Esta etapa vendra a coincidir
con la conclusin de las 5S: Sostener.
Estandarizacin. Se definen cules van a ser las tareas
bsicas de mantenimiento a realizar peridicamente.
Tambin se inicia un registro continuo de desviaciones.
Asuncin de responsabilidad del operario sobre la
disponibilidad de sus equipos. Formacin del personal
para las actividades de auto mantenimiento, inspeccin
y mantenimiento correctivo limitado. El operario asume
la responsabilidad sobre la disponibilidad de sus
equipos.
Auto mantenimiento. Implantacin completa del auto
mantenimiento, inspeccin y mantenimiento correctivo
limitado.

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Objetivos finales del TPM:

Cero accidentes.
Cero averas.
Cero defectos.

mejorar" o "mejoramiento continuo", como comnmente

se le conoce.
Kaisen es ms que una metodologa para mejorar procesos,
es una cultura, de mejorar da a da la cual debe ser liderada
por la alta direccin de la empresa.

Beneficios:
El TPM implementado con xito conlleva importantes
beneficios en forma de incremento de productividad y
reduccin de costes de mantenimiento, pero se tendrn
beneficios a mayores como:
Mejora de condiciones ambientales.
Cultura de prevencin.
Identificacin de problemas potenciales.
Ayudar a reflexionar el porqu de las normas
establecidas.
Calidad en las relaciones interdepartamentales.
Mayor control de las operaciones.
Cultura responsabilidad, disciplina y aceptacin de las
normas.
Favorece la comunicacin.
Eliminacin de paradas y prdidas.
Mejora de la calidad.

Figura 5. Pilares del TPM

9. Kaisen
Kaisen significa mejoramiento continuo. El concepto fue
desarrollado por el Dr. Masaaki Imai quien determino que
kaisen es como una sombrilla que cubre todos los aspectos
para la mejora de los procesos productivos y el control de
calidad.
Kaisen se define a partir de dos palabras japonesas "Kai"
que significa cambio y "Zen" que quiere decir para
mejorar, as, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para

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