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NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

Captulo 2
Estrategias y tcticas de una negociacin distributiva

Jennifer Montes Osorio y Diana Zambrano Almonacid

Universidad del Quindo

Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas
Programa Administracin de Negocios
Asignatura Negociacin
2015

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NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

Tabla de Contenido

1.

Introduccin al tema y razones de una Negociacin Distributiva ........................................... 4

2.

Situacin de la negociacin distributiva .................................................................................. 4

3.

2.1

Funcin de opciones para un acuerdo negociado ............................................................. 5

2.2

El punto de acuerdo .......................................................................................................... 6

2.3

La mezcla de la negociacin ............................................................................................ 6

2.4

Estrategias fundamentales ................................................................................................ 6

2.5

Como descubrir el punto de resistencia de la otra parte ................................................... 7

2.6

Como influir en el punto de resistencia de la otra parte ................................................... 7

Tcticas .................................................................................................................................... 8
3.1

Valorar el objetivo, el punto de resistencia y los costos de terminar las negociaciones

para la otra parte .......................................................................................................................... 8

4.

3.2

Manejo de las impresiones de la otra parte ...................................................................... 8

3.3

Modificacin de las percepciones de la otra parte ........................................................... 9

3.4

Manipulacin de los costos reales de retrasos o de la conclusin .................................... 9

Posiciones adoptadas durante la negociacin ........................................................................ 10

4.1

Ofertas iniciales .............................................................................................................. 10

4.2

La postura inicial ............................................................................................................ 10

4.3

Concesiones iniciales ..................................................................................................... 10

4.4

El papel de las concesiones ............................................................................................ 11

4.5

Esquema de otorgamiento de concesiones ..................................................................... 11

4.6

Ofertas finales ................................................................................................................ 11

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5. Compromiso............................................................................................................................. 12
5.1 Consideraciones tcticas al utilizar los compromisos ......................................................... 12
5.2 Establecer un compromiso .................................................................................................. 12
5.3 Evitar que la otra parte se comprometa prematuramente .................................................... 13
5.4 Encontrar formas de abandonar una posicin comprometida ............................................. 14
6. Cerrar el acuerdo ....................................................................................................................... 14
7. Tcticas de presin .................................................................................................................... 15
7.1 Cmo enfrentar las tcticas de presin comunes ................................................................ 15
7.2 Tcticas de presin comunes ............................................................................................... 16

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1. Introduccin al tema y razones de una Negociacin Distributiva

El objetivo de esta negociacin es encontrar o imponer una solucin que sea favorable, sin tener
en cuenta a la otra parte, sin embargo se da origen al problema en cuanto a la reparticin de lo
que se quiere, porque todos se orientan en obtener la mayor porcin, y la relacin de fuerza se
convierte en la palanca principal para que el adversario ceda. De manera que en la negociacin
distributiva se enfrenta a los adversarios cuyos intereses son opuestos por ende se toma lo que
refuerza al otro como malo y aquello que lo debilite como bueno y llegado el caso se otorgue una
concesin esta se evidenciara como debilidad de quien la conceda. Es por ello que el conflicto no
se considera como fuente de progreso, sino que es ms un obstculo que hay que eliminar. Y
como se vio ya en trminos de la teora de los juegos, este tipo de negociacin corresponde a un
juego de suma cero, es decir, todo lo que gana una parte, lo pierde la otra o lo que se conoce
tambin como estrategia ganar-perder en lugar de ganar-ganar.

Razones de una Negociacin Distributiva

1. Los negociadores tienen una situacin interdependiente.
2. Cada persona usa estrategias exclusivas.
3. Cada situacin requiere habilidades de negociacin en la declaracin de valor.

2. Situacin de la negociacin distributiva

Para describir cmo funciona un proceso de negociacin distributiva, es necesario definir ciertos
trminos. Punto objetivo, es el precio en el cual el negociador le agradara concluir las

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negociaciones, su meta ptima. El precio ms all del cual el negociador no estara dispuesto a
pagar o aceptar en la negociacin de denomina punto de resistencia. El precio solicitado es el
precio inicial establecido por el vendedor, y la oferta inicial ser la primera concesin que se le
har al vendedor.
Ambas partes de una negociacin deben establecer sus puntos iniciales, objetivos y de
resistencia antes de comenzar. El punto inicial suele estar en la declaracin de cada parte. El
punto objetivo se conoce o se deduce cuando se realizan las negociaciones. Las partes suelen
ceder el margen de su punto inicial y objetivo cuando hacen concesiones.
La distancia entre los puntos de resistencia llamada rango de negociacin es muy
importante, ya que en esta rea ocurre la verdadera negociacin, porque la otra parte rechazara
cualquier solicitud fiera de estos puntos. Cuando el punto de resistencia del comprador est por
encima del punto de resistencia del vendedor existe un rango de negociacin positivo. Cuando
ocurre lo opuesto, el punto de resistencia del vendedor est por encima del punto de resistencia
del comprador existe un rango de negociacin negativo. Es probable que las negociaciones que
empiecen con un rango de negociacin negativo no lleguen a buen puerto. Solo se resuelve si
una o ambas partes cambian sus puntos de resistencia, o si un tercero impone una solucin que
desagrade a una o ambas partes.

2.1 Funcin de opciones para un acuerdo negociado

Adems de las ofertas iniciales, los puntos objetivos y los puntos de resistencia, en las
negociaciones entra un cuarto factor: un posible resultado alterno al completar un acuerdo con

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alguien ms. En algunas negociaciones, las partes solo tienen dos opciones fundamentales: 1)
alcanzar un acuerdo con la otra parte o 2) no llegar a ningn acuerdo. Sin embargo, en ocasiones
una o ambas partes pueden tener la posibilidad de un acuerdo con otra parte.

2.2 El punto de acuerdo

El proceso fundamental de una negociacin distributiva es alcanzar un acuerdo dentro de un

rango de negociacin positivo. El objetivo de ambas partes es obtener el rango de negociacin
ms grande posible, es decir, alcanzar un acuerdo lo ms cercano al punto de resistencia de la
otra parte.

2.3 La mezcla de la negociacin

Es el conjunto de aspectos de una negociacin, cada artculo de la mezcla tiene sus propios
puntos de inicio, objetivo y de resistencia. Algunos artculos tienen una importancia obvia para
ambas partes; otros solo lo tienen para una parte. Los negociadores necesitan comprender lo
importante para ellos y para la otra parte, y tomar en cuenta estas prioridades durante el proceso.

2.4 Estrategias fundamentales

1. Impulsar una conciliacin cercana al punto de resistencia de la otra parte

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2. Convencer a la otra parte que cambie su punto de resistencia al influir en la nocin acerca
del valor del producto o servicio
3. Si hay un rango de conciliacin negativo, convencer a la otra parte de que reduzca o
aumente su punto de resistencia con el fin de crear un rango de conciliacin positivo o
cambiar su propio punto de resistencia para crear una coincidencia.
4. Convencer a la otra parte de que es el mejor acuerdo posible.

2.5 Como descubrir el punto de resistencia de la otra parte

La informacin es la fuerza vital de una negociacin. Cuanto ms sepa del objetivo, del punto de
resistencia, los motivos, los sentimientos de confianza y dems de la otra parte, ms fcilmente
conseguir un acuerdo favorable. Esta informacin evoluciona durante una negociacin. Las
personas responden con otras preguntas o con afirmaciones incompletas; sin embargo para influir
en las percepciones de la otra parte, deben establecerse algunos puntos de manera eficaz y
convincente.

2.6 Como influir en el punto de resistencia de la otra parte

En una negociacin distributiva, para planificar la estrategia y las tcticas es fundamental

determinar el punto de resistencia de la otra parte y la relacin de ese punto con el de usted, este
tambin se ve afectado por el costo que una persona le asigna al retraso o a la dificultad en una
negociacin o al hecho de cancelar las negociaciones.

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3. Tcticas

3.1 Valorar el objetivo, el punto de resistencia y los costos de terminar las negociaciones para la
otra parte

Valoracin indirecta: la persona establece el punto con influencia de muchos factores, por
ello se debe determinar cual informacin es probable que implemente para establecer el
objetivo y la resistencia y as poder interpretarse.

Valoracin directa: suele darse informacin exacta al encontrarse en un lmite absoluto o

por necesita un acuerdo rpido.

3.2 Manejo de las impresiones de la otra parte

Actividades de encubrimiento: en muchas ocasiones el silencio es oro, el hecho de

interrogar al otro puede generar resistencia y se debe cuidar de no ofrecer pistas, tratar de
disimular; o tambin implementar la incompetencia calculada es decir no dar toda la
informacin necesaria sino enviar un representante para recolectar informacin el
problema es que vuelve complejo el proceso; como tambin se puede dar mucha
informacin pero que la real sea poca.

Accin directa para alterar las impresiones: se pueden presentar muchos hechos que
destaquen la posicin. En este orden de ideas se tiene la presentacin selectiva lo que es
lo mismo que revelar solo lo necesario para dar la impresin deseada sobre los puntos de

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resistencia, a su vez se puede interpretar o explicar los hechos con argumentos lgicos
para justificar las posiciones y los resultados. Por otro lado la reaccin emocional donde
se da muestra de lo que es importante por medio de sentimientos como decepcin o
entusiasmo.

3.3 Modificacin de las percepciones de la otra parte

Hacer parecer los resultados menos atractivos o con altos costos, se pueden utilizar los mtodos
como interpretar al otro los resultados o encubrir la informacin.

3.4 Manipulacin de los costos reales de retrasos o de la conclusin

Extender una negociacin ms all del plazo establecido puede elevar los costos, adems de que
la presin del tiempo reduce las exigencias de manera que es mejor no colocar fecha si no es
necesario para evitar presiones.

Accin de interrupcin: Es decir aumentar los costos a raz de no alcanzar un acuerdo por
la interrupcin.

Alianza con personas externas: De manera que se incorpore otras partes que puedan influir
en el resultado.

Manipulacin del programa: Puesto que las agendas generan presin haciendo que no
quede tiempo para lo que hay que hacer o generando retrasos intencionales.

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4. Posiciones adoptadas durante la negociacin

4.1 Ofertas iniciales

Cuando comienzan las negociaciones, el negociador enfrenta un problema confuso. Cul debe
ser la oferta inicial? La pregunta fundamental es si la oferta inicial debe ser modesta o exagerada.
Los estudios indican que los negociadores que hacen ofertas iniciales exageradas alcanzan
conciliaciones ms altas que quienes hacen ofertas bajas o modestas.

4.2 La postura inicial

Es importante que los negociadores analicen con cuidado los mensajes que pretenden comunicar
con su postura inicial, porque existe una tendencia de que los negociadores respondan de la
misma manera a las practicas distributivas en una negociacin. Para comunicar con eficacia el
negociador debe enviar un mensaje que coincida con la postura y la oferta inicial.

4.3 Concesiones iniciales

Una oferta inicial suele generar una contraoferta, y estas dos ofertas definen el rango de la
negociacin inicial. Despus de la primera ronda de ofertas, los negociadores pueden mantenerse
firme e insistir en la posicin original, o pueden dar algunas concesiones.

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4.4 El papel de las concesiones

Las concesiones son fundamentales en una negociacin. De hecho, sin ella las negociaciones so
existiran. Las personas entran en la negociacin a espera de concesiones que les resulten
favorables.

4.5 Esquema de otorgamiento de concesiones

El esquema de concesiones que hace un negociador contiene informacin valiosa. Cuando las
concesiones posteriores son menores, el mensaje obvio es que la posicin de quien las hace se
torna firme y se acerca al punto de resistencia. Sin embargo, es necesario moderar esta
generalizacin al sealar que una concesin tarda en las negociaciones tambin indica que
queda poco espacio para avanzar.

4.6 Ofertas finales

Estas se dan cuando un negociador comunica el mensaje de que ya no hay ms espacio para
moverse, que su oferta actual es la definitiva. Una manera en que los negociadores comunican el
mensaje de que una oferta es la definitiva es hacer ms sustancial la ltima concesin. La oferta
fina tiene que ser lo bastantemente grande para ser notoria.

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5. Compromiso

El compromiso es clave para crear una posicin con una promesa ya sea implcita o explcita con
relacin al futuro del curso de accin, asimismo reduce las opciones de la otra parte porque
asegura que si no se cumple se tendr consecuencias o se pierde credibilidad.

5.1 Consideraciones tcticas al utilizar los compromisos

Se intercambia flexibilidad por una certeza de accin y crea una dificultad si se cambia la
posicin en ocasiones puede ser necesario cambiar la posicin despus del compromiso, y es por
ello que se debe tener planes de contingencia para poder realizar una salida si es necesario, sin
embargo se debe evitar que la otra parte haga compromisos y si lo hace hay que buscar la forma
de que salga de l.

5.2 Establecer un compromiso

Una declaracin de compromiso se compone de 3 propiedades un alto grado de afinidad, un alto

grado de especifidad y una declaracin clara de las consecuencias, para crear un compromiso se
requiere:

Pronunciamiento pblico: Lograr que ms gente conozca el compromiso anunciando lo

que se quiere y lo que puede pasar sino se da entre mayor audiencia tenga menos
probabilidades de cambiar.

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Vincularse con una base externa: Es justo decir que necesita uno o ms aliados pero hay
variaciones cuando se crean condiciones que dificultan la ruptura del compromiso.

Elevar la prominencia de las demandas: En caso de que todo sea verbal es conveniente
que se haga una declaracin escrita para llamar la atencin y si ya est hecha realizar
modificaciones en cuanto al color del papel y tambin se refuerza con diferentes canales
de comunicacin para trasmitir el compromiso.

Reforzar la amenaza o la promesa: El hecho de amenazar puede ir ms lejos porque

puede proyectar un perfil dbil ms que amenazador y si es extensa con mayor razn, es
conveniente resaltar que una amenaza se puede reforzar recordando las circunstancias y
las consecuencias, realizando preparaciones para llevar a cabo la amenaza, creando y
llevando a cabo amenazas menores con antelacin.

5.3 Evitar que la otra parte se comprometa prematuramente

Se debe evitar que el otro se comprometa puede que sea por enojo o por sentir acorralado, suele
ser espontaneo y actuar en contra, como instrumento para evitarlo se puede negar el tiempo para
comprometerse, ignorar o minimizar una amenaza no reconociendo el compromiso o bromear.
Adems el compromiso puede ser ventajoso pues se puede estudiar identificando la importancia
y haciendo seguimiento.

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5.4 Encontrar formas de abandonar una posicin comprometida

Planee una salida: Replantear el compromiso en consecuencia a un cambio en las

condiciones o a informacin que altere, o ayudar a que el otro abandone la posicin para
no perder la credibilidad sin avergonzar.

Que se desvanezca en silencio: Con el paso de un tiempo prudente realizar una nueva
propuesta sin mencionar lo anterior por medio de pasos tentativos en posicin excluida
por el compromiso de otro.

Replantear el compromiso: El que desea abandonar el compromiso crea una nueva

propuesta con detalles diferentes para estar en lnea con la necesidad y adecundose a los
principios de su declaracin final.

Reducir daos: Atender a la otra parte en caso de querer retirar para que no sufra daos.

6. Cerrar el acuerdo

Despus de negociar por un tiempo y conocer las necesidades, posiciones y tal vez el punto de
resistencia de la otra parte, el siguiente desafo para un negociador es cerrar el acuerdo. Existen
varias prctica para que el negociador cierre un acuerdo:
1. Ofrecer opciones: en vez de hacer una oferta final, los negociadores pueden ofrecer
paquetes de opciones para la otra parte.
2. Suponer el cierre: los negociadores no preguntan a la otra parte si quiere hacer una
compra, en cambio actuaran como si ya se hubiese tomado la decisin de compra.

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3. Dividir la diferencia: el negociador ofrece un resumen de la negociacin y despus

sugiere que como los objetivos estn tan cerca Por qu no dividir la diferencia y ya?
4. Ofertas a punto de estallar: es una oferta que contiene una fecha de terminacin muy
cercana para presionar a l otra parte y que acepte con rapidez.
5. Endulzantes: esta tctica de cierre consiste en guardar una concesin especial para el
cierre, como un artculo de regalo.

7. Tcticas de presin

7.1 Cmo enfrentar las tcticas de presin comunes

Requiere detectar con rapidez cual es y cmo funciona.

Ignorarlas: No responder, cambiar el tema implementar la energa en satisfacer la

necesidad.

Analizarlas: Sealar la tctica e indicar a la otra parte que se sabe lo que est haciendo,
luego negociar para disminuir la agresividad.

Responder igual: Puede causar caos, resentimiento y ser contraproducente llegado el caso
los dos lo hagan se cambia la estrategia y se pone a prueba las respuestas.

Acercarse a la otra parte: Manifestar sentimientos amistosos pues es ms difcil atacar un

amigo por ende se busca lo que se tiene en comn y alguien a quien culpar.

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7.2 Tcticas de presin comunes

Polica bueno / polica malo: Interrogatorio a sospechoso, intentando buscar un acuerdo

para no malgastar las energas.

Bola baja / bola alta: Inicia con la oferta alta o baja que se sabe no se conseguir pero se
busca es que la otra parte reconsidere su oferta y se distancie del punto de resistencia
inicial. Se debe iniciar con una defensa fundamental, luego planificar para qu sirve la
estrategia, amenazar con abandonar y finalmente responder con contra oferta exagerada.

Fingimiento: Simular la importancia de algo que no lo es y cambiar la concesin a lo que s

importa

Tanteo: Concesin proporcional sobre un artculo no mencionado o incluir clausula no

discutida antes del cierre.

Retiro: Generar una amenaza que obligue al otro a retirarse, si el compromiso se reduce,
replantea o ignora pierde fuerza y puede causar retiro propio.

Intimidacin: Intentar obligar a la otra parte a ceder de manera emocional o aumentando la

apariencia de legitimidad sino se tiene se inventa.

Conducta agresiva: Impulsar de manera implacable concesiones adicionales para pedir una
mejor oferta o pedir explicaciones para defender la negociacin

Atosigamiento: Abruman con mucha informacin y no dejan discernir los hecho reales y no
reales, emplean lenguaje tcnico para confundir, de todas formas no se debe tener temor se
debe preguntar hasta comprender, adems buscar informacin que no ser coherente para
cuestionar.