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Apalancamiento Operativo y Financiero 2016 revisiondelosEEFF
Apalancamiento Operativo y Financiero 2016 revisiondelosEEFF
Complementario #4
APALANCAMIENTO
OPERATIVO Y FINANCIERO
ltima Revisin: Agosto 18 de 2009
En el captulo 9 del texto, dedicado al anlisis del endeudamiento, se dijo que al hecho
de una empresa recurrir a la deuda como alternativa para mejorar la rentabilidad del
propietario, tambin se le conoca como recurrir al "Apalancamiento Financiero" o
recurrir a la "Palanca Financiera".
El presente captulo est dedicado a estudiar la problemtica del Apalancamiento,
entendindose que ste no solamente se presenta como consecuencia de la utilizacin
de deuda (Apalancamiento Financiero), sino tambin como consecuencia del
mantenimiento de una estructura de costos fijos(Apalancamiento Operativo).*
Captulo Complementario #4
CONCEPTO CLAVE
Apalancamiento
Fenmeno que surge de la
incurrencia de cargas fijas,
operativas y financieras.
El EVA es un concepto
directamente asociado con el
Objetivo Bsico Financiero.
empresas puede llegar a presentarse la existencia del ltimo tipo de acciones, las cuales
como su nombre lo sugiere, ganan un dividendo preestablecido que se paga haya o no
utilidades. Sin embargo, en algunos escritos sobre el tema tambin se usa la sigla
UPAC, utilidad por accin comn, para referirse a lo mismo.
En el caso de empresas que no son sociedades annimas el concepto de utilidad por
accin puede ser reemplazado por el concepto de utilidad por cada cuota de
participacin.
APALANCAMIENTO OPERATIVO
Como ya se dijo, surge de la existencia de costos y gastos fijos de operacin y se define
como la capacidad de la empresa de utilizar dichas cargas fijas con el fin de incrementar
al mximo el efecto que un incremento en las ventas puede tener sobre las UAII.
El apalancamiento operativo
refleja el impacto de un cambio
en las ventas sobre la utilidad
operativa.
10.000 unidades
$5
3
$10.000
3.500
Ventas en unidades
Ventas en valores
Menos costos variables
Margen de contribucin
Menos:
Costos fijos de produccin
Gastos fijos admn.y ventas
UAII
Impacto sobre las UAII
- 20%
8.000
40.000
24.000
16.000
PUNTO DE
REFERENCIA
10.000
50.000
30.000
20.000
+ 20%
12.000
60.000
36.000
24.000
10.000
3.500
2.500
10.000
3.500
6.500
10.000
3.500
10.500
- 61,54%
+ 61,54%
Captulo Complementario #4
oAO
% de cambio en la UAII
% de cambio en las ventas
El grado de apalancamiento operativo obtenido de 3,077 significa que por cada punto,
en porcentaje, que se aumenten (o disminuyan) las ventas a partir del punto de
referencia de 10.000 unidades, habr un aumento (o disminucin) porcentual de las
UAII de 3,077 puntos. Por ejemplo, si las ventas se aumentan en el 30%, las UAII lo
harn en un 30% x 3,077 = 92,31%. Comprubelo el lector haciendo los clculos
respectivos.
El Apalancamiento Operativo tambin puede expresarse como una frmula empleando
la siguiente simbologa:
Q
PVU
CVU
CFT
^Q
^UAII
=
=
=
=
=
=
oAO
Margen de contribucin
Utilidad operativa
Reemplazando los datos del Estado de Resultados se llega a la misma cifra, as:
o
AO = $20.000 / $6.500
Ventas
+
-
UAII
AO
Grfico C4-1 Fenmeno del apalancamiento operativo
Suponga el lector que este grfico representa un balancn cuyo centro est determinado
por el punto cero (0). A la izquierda del centro aparece el punto de apoyo, simbolizado
por un pequeo tringulo.
El extremo izquierdo del balancn representa las ventas y el derecho las UAII. La
colocacin de los signos (+) y (-) en forma cruzada a los lados del grfico da
significacin al hecho de que cuando el balancn se mueve hacia abajo por el extremo
de las ventas, es decir, que cuando las ventas se aumentan, tambin lo hacen las UAII y
por eso el signo (+) en el extremo de las UAII aparece arriba.
Obsrvese cmo, mientras mayor sea la distancia (siempre hacia la izquierda), entre el
centro del balancn y el punto de apoyo, un aumento en las ventas ocasionar un
aumento proporcionalmente mayor en las UAII y anlogamente, una disminucin
provocar una cada ms que proporcional de dichas utilidades. El grfico C4-2 permite
visualizar mejor esta situacin.
Si se coloca el punto de apoyo en el centro del balancn, un aumento en las ventas
ocasionar un aumento igual en las UAII, es decir un grado de Apalancamiento
Operativo igual a 1. En qu caso podra darse esta situacin?
Observando la ltima frmula propuesta para calcular el grado de Apalancamiento
Operativo puede deducirse que para que dicha relacin sea igual a uno, los costos y
gastos fijos deberan ser iguales a cero (0), lo cual difcilmente ocurre en la prctica.
Por lo tanto, el punto de apoyo nunca podr estar hacia la derecha pues implicara la
existencia de costos fijos negativos, lo cual es un absurdo.
De acuerdo con lo anterior, la distancia entre el centro del balancn y su punto de apoyo
representar el monto de los costos y gastos fijos o tambin el grado de Apalancamiento
Operativo, pues mientras mayor sea la carga fija, mayor ser el grado de
apalancamiento. Esto se comprueba asumiendo, por ejemplo, que los costos fijos son
$15.000 en vez de $13.500 con lo que la utilidad operativa sera de $5.000 y
reemplazando en la frmula se tendra:
Captulo Complementario #4
o
AO = $20.000 / $5.000 = 4
Ventas
+
-
UAII
AO
Ventas
+
-
UAII
AO
Grfico C4-2 Efecto ampliado del apalancamiento operativo
5.
6.
7.
8.
El grado de Apalancamiento Operativo, para que exista como tal, deber ser mayor
que 1. Recurdese que si es igual a 1 es porque no hay costos fijos, o sea que no
hay Apalancamiento Operativo, lo cual es muy difcil que ocurra.
El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Operativo no significa que la
empresa est en buena situacin. Esta cifra es un valor absoluto que como tal slo
da una idea de lo beneficioso que podra ser un aumento en las ventas o lo peligrosa
que podra ser una disminucin.
De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, o sea la medida del Grado de
Apalancamiento Operativo, da una idea del RIESGO OPERATIVO en el que
incurre la empresa teniendo una determinada estructura de costos y gastos fijos. O
sea que el Grado de Apalancamiento Operativo es simplemente una medida de
riesgo.
En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso tener un alto grado de
AO. Lo contrario ocurre cuando las perspectivas del negocio no son muy claras y
por lo tanto los administradores debern estar muy al tanto de la magnitud de esta
medida de riesgo para que en el evento de prever una situacin difcil, procedan a
hacer los correctivos del caso con el fin de reducir el volumen de costos y gastos
fijos.
La medida del Apalancamiento Operativo, lo es solamente para una determinada
estructura de costos y gastos de referencia. Si dicha estructura cambia, tambin lo
hace el Grado de Apalancamiento.
El grado de apalancamiento
operativo es el reflejo del riesgo
operativo de la empresa.
Un alto grado de
apalancamiento no es bueno ni
malo.
que el concepto de margen de seguridad da una idea del riesgo operativo en el que
incurre la empresa, pues en la medida en que este sea ms estrecho (como consecuencia
de un punto de equilibrio muy alto con respecto a la expectativa de ventas), hay una
mayor posibilidad de quedar en imposibilidad de cubrir los costos y gastos fijos en caso
de una inesperada disminucin en las ventas.
Mencionada la anterior relacin, cabe preguntar: la cifra obtenida de 3,077 representa
realmente mucho o poco riesgo operativo para la empresa?
El grado de apalancamiento
operativo tiene estrecha
relacin con el punto de
equilibrio y el margen de
seguridad.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
Surge de la existencia de las cargas fijas financieras que genera el endeudamiento y se
define como la capacidad de la empresa de utilizar dichas cargas fijas con el fin de
incrementar al mximo el efecto que un incremento en la UAII puede tener sobre la
utilidad por accin.
El apalancamiento financiero
refleja el impacto de un
determinado nivel de
endeudamiento sobre la utilidad
por accin o la utilidad neta.
Utilidad operativa
Menos intereses
Utilidad antes de impuestos
Impuestos 40%
Utilidad neta
Nmero de acciones comunes
UPA
-61,54%
2.500
2.000
500
200
300
2.000
0,15
- 88,89%
PUNTO DE
REFERENCIA
6.500
2.000
4.500
1.800
2.700
2.000
1,35
+61,54%
10.500
2.000
8.500
3.400
5.100
2.000
2,55
+ 88,89%
Captulo Complementario #4
De este ejercicio aritmtico tambin puede concluirse, en la misma forma que se hizo
para el Apalancamiento Operativo, por el momento, lo siguiente:
1.
2.
3.
La medida del apalancamiento se denomina "grado de apalancamiento financiero" o La medida del apalancamiento
"grado de ventaja financiera" y muestra la relacin de cambio de la UPA frente a un financiero se denomina grado
cambio determinado en las UAII, siempre para un determinado volumen de referencia. de apalancamiento financiero.
Se calcula as:
oAF
% de cambio en la UPA
% de cambio en la UAII
Como las utilidades operativas en el punto de referencia han cubierto los intereses (que
son fijos), cualquier incremento en dichas utilidades implicar un incremento en la
utilidad neta igual a ^UAII (1 - t) y as, el incremento en la UPA ser:
^UAII (1 - t)
N
Por lo tanto, si el incremento en las UAII es igual a ^UAII/UAII, implica que el grado
de apalancamiento financiero sera igual a:
^UAII / (UAII - I)
^UAII / UAII
El grado de apalancamiento
financiero relaciona la utilidad
operativa con la utilidad antes
de impuestos.
AF = UAII / (UAII - I)
oAF
Utilidad operativa
Utilidad antes de impuestos
Obsrvese cmo reemplazando los datos del Estado de Resultados utilizado como punto
de referencia se llega a la misma cifra.
o
El efecto del Apalancamiento Financiero tambin se explica a travs del grfico C4-3
UAII
+
-
UPA
AF
Grfico C4-3 Fenmeno del apalancamiento financiero.
10
Captulo Complementario #4
UAII
UPA
AF
UAII
UPA
AF
Grfico C4-4 Efecto ampliado del apalancamiento financiero
Tambin se observa cmo, al aumentarse los intereses tambin lo hace el grado de AF.
Supngase que stos pasan de $2.000 a $2.500 disminuyendo la utilidad antes de
impuestos a $4.000. Reemplazando en la frmula se obtiene:
AF = 6.500 / 4.000 = 1,625
6.500
Lo cual, como ya se dijo antes, no significa que la empresa est bien o mal, sino la
magnitud del beneficio que podra obtener en caso de una situacin favorable en el
mercado o la magnitud de los problemas que se podran presentar en caso de una
situacin de crisis comercial pues si las UAII disminuyen en un punto en porcentaje, la
UPA lo hara en 1,625 puntos.
Las ltimas cinco conclusiones mencionadas para el AO, tambin aplican al AF. Estas
seran:
4.
5.
6.
7.
8.
El grado de apalancamiento
financiero es la medida del
riesgo financiero de la empresa.
11
ACTIVOS
Corrientes
Fijos
Total
$45
55
100
PASIVOS Y PATRIMONIO
Prstamos bancarios
$60
Patrimonio
40
Total
100
El costo anual de la deuda es del 25% y la UAII es de $30. La UAI ser, por lo tanto, de
$15 obtenidos as:
UAII
Intereses ($60 x 25%)
UAI
$30
15
15
Recurdese cmo, en este caso, la rentabilidad del activo medida antes de intereses e
impuestos es del 30% (30/100) y el propietario obtiene una rentabilidad sobre su
patrimonio, calculada antes de impuestos, de 37,5% (15/40).
Recurdese, igualmente, que el inters que gana el propietario es mayor que el inters
que gana el activo debido a la utilizacin de deuda con un costo por debajo de ese
inters del activo, que es la rentabilidad del activo. Esto significaba, y as se concluy
en el captulo 6 del texto, que cuando una empresa estaba en capacidad de tomar deuda
e invertirla en activos que dieran un rendimiento mayor que el costo de dicha deuda, se
daba una repercusin ampliada favorable para el accionista, en trminos de una
rentabilidad mayor que la del activo, y as, para el ejemplo citado se tendra que:
UAI
Patrimonio
37,5%
El apalancamiento financiero es
favorable cuando la
rentabilidad del activo es
superior al costo de la deuda.
>
>
UAII
Activos
30%
Como en este caso la utilizacin de deuda por parte de la empresa est beneficiando al
propietario, puede decirse que el Apalancamiento Financiero es favorable. Si el costo de
la deuda fuera, por ejemplo, el 30%, qu sucedera? El Estado de Resultados para esta
nueva situacin sera el siguiente.
UAII
Intereses ($60 x 30%)
UAI
$30
18
12
12
Captulo Complementario #4
= 12/40 = 30%
= 30/100 = 30%
O sea que,
UAI
Patrimonio
30%
UAII
Activos
30%
= I% (costo de la deuda)
= 30%
En este caso las tres tasas son iguales, ya que si la empresa toma deuda al 30% para que
invertida en activos produzca el mismo 30%, no se generar ningn remanente sobre esa
deuda, con destino al propietario. A pesar de que existe apalancamiento, ste no es
favorable ni desfavorable.
Si el costo de la deuda fuera, en cambio, del 32%, se presentara la siguiente situacin:
UAII
Intereses ($60 x 32%)
UAI
$30,0
19,2
10,8
= 10,8/40 = 27%
= 30/100 = 30%
O sea que,
UAI
Patrimonio
27%
<
UAII
Activos
<
30%
APALANCAMIENTO TOTAL
Si la UPA vara como consecuencia de una variacin en las UAII es porque estas
ltimas a su vez han cambiado como consecuencia de una variacin en las ventas.
Quiere decir lo anterior, que puede medirse el efecto de una variacin en las ventas
sobre la UPA simplemente calculando el efecto combinado de ambos grados de
apalancamiento, que se denominar Grado de Apalancamiento Total y que por
definicin relacionara lo siguiente:
oAT
% de cambio en la UPA
% de cambio en las ventas
El grado de apalancamiento
total mide el impacto de un
cambio en las ventas sobre la
utilidad por accin o la utilidad
neta.
13
% de cambio en la UPA
% de cambio en las ventas
% de cambio en la UAII
% de cambio en las ventas
% de cambio en la UAII
% de cambio en la UAII
% de cambio en la UPA
% de cambio en la UAII
oAT
El grado de apalancamiento
total relaciona el margen de
contribucin con la utilidad
antes de impuestos.
Margen de contribucin
Utilidad operativa
Utilidad operativa
Utilidad antes de impuestos
oAT
Margen de contribucin
Utilidad antes de impuestos
Que como puede verse, es el producto de 3,077 x 1,444 y significa que por cada punto
en porcentaje que se aumenten las ventas, la UPA se aumentar en 4,44 puntos. Por
ejemplo, un aumento del 10% en ventas ocasionar un aumento del 44,4% en la UPA.
La utilidad de calcular el grado de apalancamiento total es que permite determinar si el
efecto final sobre la UPA, es, en mayor o menor grado, consecuencia del
Apalancamiento Operativo o del financiero, lo cual depender, como es lgico, de la
estructura de costos y gastos fijos y de los gastos financieros, que tenga la empresa.
Pasivos
Capital
Alternativa B:
Pasivos
Capital
Obsrvese la UPA que se obtendra para diferentes niveles de utilidad antes de intereses
e impuestos, con el fin de determinar cul es la estructura financiera ms adecuada
14
Captulo Complementario #4
UAII
Menos intereses (100.000 x 30%)
Utilidad antes de impuestos
Impuestos 40%
Utilidad neta
Nmero de acciones comunes
UPA
- 30%
70.000
30.000
40.000
16.000
24.000
4.000
6,00
- 42,86%
PUNTO
DE REF.
100.000
30.000
70.000
28.000
42.000
4.000
10,50
+ 30%
130.000
30.000
100.000
40.000
60.000
4.000
15,00
+ 42,86%
UAII
Menos intereses (130.000 x 30%)
Utilidad antes de impuestos
Impuestos 40%
Utilidad neta
Nmero de acciones comunes
UPA
- 30%
70.000
39.000
31.000
12.400
18.600
3.400
5.47
- 49,16%
PUNTO
DE REF.
100.000
39.000
61.000
24.400
36.600
3.400
10,76
+ 30%
130.000
39.000
91.000
36.400
54.600
3.400
16,05
+ 49,16%
Cifras que confirman el hecho de que la segunda alternativa, por recurrir a una mayor
proporcin de pasivos, tiene un mayor riesgo financiero.
A continuacin se presenta en un cuadro de resumen, el comportamiento de las UPA
para cada alternativa, dependiendo del monto en la utilidad operativa.
Nivel de UAII
UPA A
UPA B
70.000
6,00
5,47
100.000
10,50
10,76
130.000
15,00
16,05
Obsrvese cmo el mayor riesgo que implica la alternativa B se ve compensado con una
mayor UPA con respecto a la alternativa A, a medida que aumentan las UAII. Cuando
la situacin es hacia la baja, la UPA es menor con respecto a la alternativa A. Quiere
decir lo anterior, que dependiendo de las expectativas futuras de la empresa, se deber
optar por una u otra alternativa. Si la perspectiva es favorable, la alternativa B sera la
mejor. Lo contrario sucedera en caso de una perspectiva desfavorable.
15
Para la situacin que acaba de plantearse, se puede, inclusive, calcular un nivel de UAII
para el cual las alternativas son indiferentes, es decir, el punto en el cual la UPA sera
igual para las dos alternativas. A este nivel de UAII se le denomina "Punto de
Indiferencia Financiero.
UPA(a) = UPA(b)
(UAIIa - Ia) (1 - t) / Na = (UAIIb - Ib) (1 - t) / Nb
Donde,
UAIIa
UAIIb
Ia
Ib
Na
Nb
t
=
=
=
=
=
=
=
Calcule el lector la UPA de cada alternativa para unas UAII de $90.000 y encontrar
que stas son iguales a $9,00 en cada caso.
Esto tambin puede ilustrarse grficamente. Observe el lector el grfico C4-5
UPA
PLAN B
16,05
15
PLAN A
10,76
10
Punto de
indiferencia
5,47
5
UAII
50.000
100.000
70.000
150.000
130.000
16
Captulo Complementario #4
Como puede verse en dicho grfico, el punto de indiferencia obtenido significa que ante
expectativas de UAII por encima de $90.000 la mejor alternativa es B, pues ya se vio en
el cuadro de resumen cmo, cuando aumentaba la UAII, se obtena una mayor UPA.
Por debajo de ese nivel, la mejor alternativa es A.
De la lectura de este captulo podr comprenderse cmo las medidas de apalancamiento
son simplemente una forma de explicar en trminos cuantitativos el hecho de que
mantener una estructura de costos fijos y otra de deuda, implica correr riesgos en la
empresa. La Estructura Operativa genera riesgos operativos que se evalan relacionando
el Grado de Apalancamiento Operativo con el margen de Seguridad; la Estructura
Financiera genera riesgos financieros que se evalan relacionando el Grado de
Apalancamiento Financiero con el Indice de Endeudamiento de la empresa.
Esta metodologa es muy til cuando se utiliza para tomar decisiones futuras de
estructura financiera y operativa pues muestra lo expuesta que podra quedar la empresa
a una situacin de insolvencia en caso de una baja en el volumen de operacin. O
tambin podra mostrar los beneficios incrementales y ampliados que se obtendran
como resultado de una situacin de bonanza.
Cmo concepto, el apalancamiento le recuerda al administrador financiero que cuando
se prevean situaciones difciles para la empresa, una de las decisiones que debe tomar
casi que de inmediato es la reduccin de sus estructuras fija y financiera. Por otro lado,
cuando se espera una mejora de la situacin, un incremento de esas estructuras, con el
lgico fin de aumentar el volumen de operacin, podr repercutir de manera muy
favorable en la rentabilidad tanto de la empresa como de los propietarios.