EMPRESAS FAMILIARES

INTRODUCCIN

Definicin
Las empresas familiares son
aquellas que se identifican con
al menos dos generaciones de la
familia y donde ese vinculo lleva
a una influencia en la compaa
de los intereses y objetivos de
la familia

I. GESTIN ESTRATGICA DE
LA EMPRESA FAMILIAR
SECCIN I: GESTIN

I.1 Caractersticas de las

empresas familiares
1) Mantienen un marcado estilo
autocrtico en la direccin
2)Muchos miembros de la familia
ocupan cargos directivos
3)Se aprecia una excesiva rigidez en el
liderato
4)No se admite el cuestionamiento del
poder
5)Se valora mucho mas la fidelidad que
la habilidad

I.1 Caractersticas de las

empresas familiares
6)Por lo general son pequeas y
medianas empresas
7)Los antepasados surgen , en
ocasiones, como mitos intocables y
altamente idealizados
8)La sucesin directiva deviene de
la posicin familiar

I.2 Ciclo de vida de la

empresa familiar
El ciclo de vida de la empresa
familiar

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Primera etapa :
La del fundador

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Primera crisis :
Por falta de delegacin

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Segunda etapa : Crecimiento por el nuevo
estilo de liderazgo del fundador

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Segunda crisis :
Por el ingreso de los hijos

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Tercera etapa : Crecimiento
por el aporte emprendedor de
los hijos

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Tercera crisis: Fallecimiento del
fundador y crisis de poder entre los
hermanos

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Cuarta etapa : El gobierno
corporativo profesional

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Cuarta crisis : Cuando accionistas familiares
, el directorio y la gerencia entran en
conflicto de poder

Transparencia
Responsabilidad
Equidad

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Crecimiento de la empresa
familiar

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Mejorar sus procesos actuales

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Innovar

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
Escalar el tamao de la
empresa

I.3 Crecimiento, evolucin,

etapas de prosperidad y crisis
La adquisicin estratgica de
empresas

I.4 Fortalezas y debilidades

Fortalezas:
Mayor grado de compromiso y dedicacin con el negocio.
El empresario arriesga, de forma permanente, el patrimonio, el
prestigio y el futuro de su familia. Necesita el xito y extrema su
empeo en lograrlo.
Mayor grado de autofinanciacin y reinversin de beneficios para
financiar el futuro crecimiento de la empresa- ello conlleva,
asimismo, un control ms riguroso del gasto.
Mejor orientacin al mercado.
Las empresas familiares, generalmente, tienen sus formas propias de
hacer las cosas, un Know how comercial que no poseen sus
competidores y que se transmite a las siguientes generaciones,
perpetundolo como estrategia de direccin.
Mayor vinculacin con los clientes.
el compromiso que caracteriza a las empresas familiares suele
manifestarse bajo la forma de una atencin ms cordial y esmerada y
una calidad de servicio ms alta, lo que origina un mayor grado de
confianza y reputacin entre los clientes.

I.4 Fortalezas y debilidades

Fortalezas:

Comportamiento ms entusiasta de los

trabajadores.
Generalmente el fundador tiene una mejor relacin y
siente una mayor responsabilidad hacia sus
trabajadores, que le han ayudado al inicio de la
empresa, lo que se traduce en una buena valoracin
de estos hacia el y en sentirse que formar parte de un
equipo.
Importante afn de superacin y capacidad de
progreso, resultado de la alta motivacin del
fundador por el xito.
Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en
las fases depresivas del ciclo econmico, con
efectos notables sobre la estabilidad del empleo.

I.4 Fortalezas y debilidades

DEBILIDADES:

En materia financiera:

Limitacin financiera.
Generalmente el fundador inicia su andadura empresarial mediante un
prstamo y, aunque la empresa comience a generar beneficios, necesitara
financiar el crecimiento, lo que le llevara a reinvertirlo todo y a seguir
endeudndose.

Dificultad para la venta de participaciones propias.

Como las acciones de la empresa familiar generalmente no cotizan en bolsa, no
resulta fcil ampliar capital y vender acciones, con lo que resulta difcil la
financiacin para el crecimiento.

Dificultades para la recompra de participaciones.

Al llegar el momento de la sucesin en la empresa familiar, se suele plantear la
recompra de participaciones sociales a hermanos o primos que no desean
continuar en la empresa. Ello supondr un endeudamiento adicional de los que
se quedan en ella.

I.4 Fortalezas y debilidades

DEBILIDADES:
En materia de gestin
Se puede confundir la propiedad del capital con la capacidad profesional
para dirigir, de manera que se colocan en puestos de responsabilidad
directa a personas no cualificadas y, de igual modo, se pueden producir
incoherencias retributivas entre familiares y no familiares.
Se puede identificar a la empresa con el concepto de una gran familia y
abolir leyes econmicas que deben imperar en toda actividad
empresarial.
Suelen relegarse aspectos de formacin y reciclaje que frenan la
incorporacin de nuevas tecnologas, lo que puede suponer una
limitacin a la financiacin de procesos de desarrollo.
El parentesco familiar en propietarios y directivos incide en toma de
decisiones empresariales y puede dar lugar a determinadas
perturbaciones en la empresa, ya que confluyen tres factores de
posibles crisis. Relaciones intrafamiliares, relaciones entre accionistas y
relaciones entre gestores con responsabilidades.
Las dificultades que tiene que abordar la empresa familiar en relacin
con estos factores, se convierte en crticas en el momento de la
sucesin.

I.5 Tipos de empresas familiares

La empresa familiar no forma un todo homogneo, sino
que pueden distinguirse cinco grandes tipologas cuyas
caractersticas y comportamientos son distintos.
Capitn. El 24% de las empresas familiares renen
las caractersticas de una organizacin capitn.
Cuentan con escasa complejidad tanto de familia
como de empresa; son pymes en gran medida
controladas por el fundador y su edad media es de
28 aos. La recomendacin que el estudio hace a las
compaas que siguen este esquema es que se
afanen en buscar otro capitn que garantice el
relevo.
Emperador. Dos de cada diez empresas pertenecen
al modelo emperador. La complejidad de la empresa
es mucho mayor, tienen una dimensin considerable
y la complejidad de la familia tambin es mayor. La
edad media de la organizacin es de 41 aos. El
consejo? Necesitan una mayor estructuracin.

I.5 Tipos de empresas familiares

Equipo familiar. Constituyen el 22% del total. La

complejidad de la empresa es baja y, por el contrario, la de
la familia es elevada. Coloquialmente podra decirse que
hay mucha familia para poca empresa, se explica en el
informe. Su edad media es de 45 aos y el consejo que se
les da es que limiten en lo posible la complejidad familiar.
Estructurado. En las empresas estructuradas la
complejidad de la empresa es alta con una complejidad de
familia relativamente baja. La edad media de estas
compaas es de 37 aos y el consejo que los expertos
ofrecen es que restrinjan el futuro acceso de los
accionistas a la compaa.
Corporacin. Constituyen el 18% de las compaas. Tanto
la complejidad de la empresa como la de la familia son
elevadas. Se trata de empresas grandes y de familias
extensas formadas por hijos, primos y nietos. Su edad
media es de 61 aos. El consejo que se les da: es
importante que traten de desarrollar ms la comunicacin.

I.6 La empresa familiar: cmo generar una

visin sistmica

La Empresa Familiar: Cmo Generar una Visin Sistmica

La persona situada en la zona B, sera aquella persona que realiza
una actividad en la empresa, y que adems tiene alguna
participacin en la propiedad, por ejemplo, un consejero, un socio,
etc. En la zona C, estaran aquellos miembros de la familia, que
realizan cualquier tipo de actividad en la empresa, ya sea en forma
de trabajo, como de gerencia, direccin, etc. pero que no posee
ninguna propiedad sobre ella. Y finalmente en la zona D, estaran
los miembros de la familia, que realizan actividad en la empresa, y
adems poseen derechos de propiedad. En este grfico, dentro de
cada crculo, podemos enmarcar a cada una de las personas que
forman la estructura tanto de la empresa familiar como de la familia
empresaria.

I.6 La empresa familiar: cmo generar una

visin sistmica
En definitiva, respetar las reglas en las que se basa el
funcionamiento de los sistemas:
1.- Derecho de pertenencia, vinculacin y exclusin.
Clarificar quin pertenece y quin no y respetar que
todos los miembros del sistema tienen derecho a
pertenecer, aun manteniendo orden jerrquico.
2.- Respeto del orden de llegada y jerarqua. Realizar
transiciones escalonadas y siguiendo los deseos del
fundador. Respetando derechos de antigedad.
3.- Equilibrio entre el dar y el tomar, de forma que lo
que se da sea reconocido por el resto. El que no exista
una proporcionalidad entre lo que ponemos y lo que
recibimos a menudo es origen de fugas, colapsos e
imposibilita la orientacin al xito.
4.- Orientacin a la supervivencia, crecimiento y
expansin, y siempre de forma que los objetivos
individuales no alteren la voluntad del grupo.

II. FUENTES DE

CONFLICTO EN LA
EMPRESA FAMILIAR

II.1 Anlisis de las 4 fuentes de conflicto en

las empresas familiares

Las empresas familiares

son complejas de por s,
la familia al pasar los
aos aparecen los hijos,
las nueras, los yernos, los
nietos, etc. Esto puede
influir en el subsistema
de
la compaa
con
nuevas
personas
que
quieran
sumarse,
pero repercute, sin lugar
a dudas, en la propiedad.

II.1 Anlisis de las 4 fuentes de conflicto en

las empresas familiares
Lo que comienza con un accionista fundador,
con el tiempo pasara a ser una sociedad de
hermanos y de primos. En este contexto, los
conflictos son inevitables.

II.1 Anlisis de las 4 fuentes de conflicto en

las empresas familiares

De acuerdo a lo expuesto por Antognolli, existen

cuatro fuentes de conflicto clave:
LA AUSENCIA DE VISIN COMPARTIDA
LA FALTA DE RGANOS DE GOBIERNO
LA CARENCIA DE UN PLAN DE SUCESIN
NO ENTENDER LAS ETAPAS DE CRECIMIENTO
QUE ATRAVIESA UNA COMPAA

II.1 Anlisis de las 4 fuentes de conflicto en

las empresas familiares
LA AUSENCIA DE VISIN COMPARTIDA: Los
objetivos de la empresa no estn aclarados y
no son compartidos por toda la compaa.

 LA FALTA DE RGANOS DE GOBIERNO: Cada

subsistema debe contar con un rgano de
gobierno con tareas y roles especficos
como la junta de accionistas para propiedad,
el consejo de familia para familia y el
directorio o alta gerencia para empresa.

II.1 Anlisis de las 4 fuentes de conflicto en

las empresas familiares
LA CARENCIA DE UN PLAN DE SUCESIN: La
sucesin es el momento ms crtico que
atraviesa una compaa familiar y debe ser
parte del plan estratgico."Dentro de ese plan,
se debe incluir tres etapas clave: ensear a
hacer, hacer, y dejar hacer. Si falta alguna, la
sucesin es fallida", asegur Antognolli.

II.1 Anlisis de las 4 fuentes de conflicto en

las empresas familiares
NO ENTENDER LAS ETAPAS DE CRECIMIENTO
QUE ATRAVIESA UNA COMPAA: Toda
empresa experimenta una evolucin que
comienza con el arranque y contina con la
expansin/formalizacin, la madurez, y la
reinvencin. No saber acoplarse a estos
cambios puede llevar al fracaso.

II.2 Visin compartida

La Visin Compartida
Hay personas que tienen una manera diferente de ver las
cosas, cuando comparten sus ideas con otros les resultan
atractivas y comienzan a llevarlas a cabo, tomando as un
rumbo en el cual colaboran arquetipos para obtener
beneficios mutuos.
Una visin compartida es cuando todas las personas
tienen una imagen similar, les interesa que sea equitativa
y no de nadie en particular.
Es decir, si logramos que nuestra visin personal se
transforme en visin general y que no slo la acepten sino
la hagan suya, entonces verdaderamente ser una visin
compartida. Cuando se logra esto se genera un fuerte
vnculo, esta conexin lleva de todos los integrantes del
equipo, grupo o comunidad a obtener mejores resultados.
Algo as como que la unin hace la fuerza.

II.2 Visin compartida

La visin compartida es la que
permite a los miembros de la
organizacin, tener claridad del
porqu y del para qu de su
esfuerzo.
Las visiones compartidas surgen de
visiones personales que se saben,
as es como se energizan y alientan
el compromiso. Hay organizaciones
que alientan a sus integrantes a
tener visiones personales para
poder generar cambios y llegar a
las visiones compartidas.

II.2 Visin compartida

Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la

compaa. Dicho de otra manera ya no es la compaa de ellos
sino la nuestra. Una visin compartida es el primer paso para
lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos
comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad
comn.

II.2 Visin compartida

Cmo crear una visin compartida?

Una de las primeras cosas que hay que hacer es preparar

las mentes, es necesario insistir en el equipo directivo
para que bajen sus barreras mentales y resistencias (en el
equipo directivo es dnde se dan las resistencias ms
sutiles) y fijar claramente el papel que tiene que realizar
cada uno en el cambio. A partir de aqu, se debe generar la
informacin necesaria a toda la organizacin para que se
empiecen a preparar sus mentes, de tal forma que vean
que pertenecen a esta organizacin, significa avanzar
hacia un futuro deseado por todos.
Los verdaderos lderes de empresa no tratan de convencer
a sus trabajadores, sino que escuchan y comparten para
crear juntos la visin.

II.2 Visin compartida

Una vez redactada la visin, tiene que cobrar vida y

tiene que ser revisada peridicamente. Slo as se
puede favorecer el entusiasmo y el compromiso.
Pero lo que realmente es difcil, es mantener la
visin compartida. Por eso es tan importante la
visin sistmica dentro de la empresa.
La visin compartida se transforma en motor
cuando las personas de la organizacin sienten que
crean y modelan el presente y futuro de su
organizacin.

II.3 El Gobierno Corporativo

GOBIERNO CORPORATIVO PARA

EMPRESAS FAMILIARES?
El concepto de gobierno corporativo se refiere al conjunto de principios y
normas que regulan el diseo, integracin y funcionamiento de los rganos de
gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los
Accionistas, Directorio y Alta Administracin.
Las empresas familiares en el Per representan la base del desarrollo de la
economa. Detrs de cada empresa grande se encuentra una familia que gest
sus inicios y creci porque tuvo la visin de ceder parte de su control a cambio
de un crecimiento exponencial. El gobierno corporativo es crucial para ello. El
crecimiento econmico y la globalizacin representan un reto actual para las
empresas familiares, que las conduce a solo dos destinos: el xito o el fracaso.
Parecera que el gobierno corporativo es un tema sofisticado para las empresas
familiares, pero si exploramos el tema, resulta que puede ser una herramienta
fundamental para el crecimiento, la gestin y el xito del negocio familiar. Las
empresas que lo adoptan muestran un mejor desempeo que las llevan a tener,
entre otros, mejor acceso al capital, mayor confianza de inversionistas y menor
costo del capital.

II.3 El Gobierno Corporativo

As, el G.C. ofrece los siguientes instrumentos a la empresa familiar:

Crecimiento de la organizacin
El desarrollo de la empresa familiar genera un crecimiento de la
organizacin y complejidad de las relaciones laborales. El gobierno
corporativo define polticas para manejar esta complejidad y
especifica las funciones, niveles de autoridad y delegacin de
responsabilidad que conlleva a una gestin eficiente.
Planeamiento de la sucesin del negocio
El futuro del negocio es una incertidumbre que puede afectar el
desarrollo de la empresa. El gobierno corporativo provee pautas
para la seleccin correcta del familiar que debe asumir el liderazgo
de la empresa. Esto implica incorporar el gobierno corporativo como
parte de la cultura de la familia.
Proteccin de la armona familiar
Los conflictos familiares son frecuentes en este tipo de empresa.
Por ello, se debe contar con un sistema de gobierno que ayude a
definir polticas de contratacin de personal y desarrollo humano
para reducir los conflictos.

II.3 El Gobierno Corporativo

Defensa de la equidad entre los sociosfamiliares
La formalizacin de mtodos y procesos
que garanticen un sistema de evaluacin de
la gestin y una poltica de incentivos para
familiares y empleados, evita tensiones
innecesarias y mejora la reputacin de la
empresa.
Sostenibilidad del negocio
El gobierno corporativo asegura el futuro de
la empresa en el largo plazo a partir de la
adopcin
de
polticas
y
estructuras
organizativas
que
hacen
eficiente
la
gestin

II.4 El Plan de Sucesin

La Sucesin en las
Empresas Familiares

La gran mayora de los negocios que se inician fracasan.

Se estima que tan solo uno de cada tres negocios
continan despus de seis aos de iniciadas sus
operaciones (Timmons, 2000) y las principales causas de
su desaparicin son los factores econmicos, financieros y
la inexperiencia.
Aproximadamente una de cada tres empresas familiares
logran pasar exitosamente a la siguiente generacin, por lo
que tambin para ellas las posibilidades de supervivencia
son escasas.
La sucesin representa la verdadera prueba de fuego para
las empresas familiares.

II.4 El Plan de Sucesin

En un estudio realizado por el Raymond Institute
(2003), se determin que slo 42 por ciento de los
propietarios que dejaron el negocio en los siguientes
cinco aos, haban elegido a su sucesor.
La sucesin debe ser planificada para evitar
improvisaciones de ltima hora.
sta se define como el cambio de mando, tanto en lo
administrativo como en la propiedad, dentro de una
empresa por parte del fundador a su sucesor.
(Guinjoan, M., Llaurad, J. El empresario familiar y su
plan de sucesin).
Y, la mayora de los empresarios familiares esperan
que la empresa por la que tanto han trabajado y
luchado siga en manos de su familia anhelando que
el sucesor un familiar, especialmente un hijo o hija.

II.4 El Plan de Sucesin

Etapas del Proceso de Sucesin
La tarea de preparar a los miembros de la familia
para que tengan una carrera dentro de la empresa y,
finalmente, ocupen su liderazgo, es difcil y a veces
frustrante.
Los hijos o hijas no suelen asumir el liderazgo de un
negocio familiar en una fecha especfica.
En ocasiones existe un largo proceso de preparacin
y transicin, que generalmente se extiende por aos.
El proceso de entregar la posta de padre a hijo en
un negocio familiar atraviesa por siete etapas, las
que a continuacin se mencionan:

II.4 El Plan de Sucesin

Etapa
Temprana
de
Sucesin. Se nombra al hijo
o hija del fundador, presidente
o
director
general
del
negocio. Como cabeza del
negocio se supone que ejerce
la direccin global, pero el
padre todava esta tras
bambalinas.

Etapa Madura de Sucesin. Se alcanza esta

ltima etapa, cuando el proceso de transicin ha
terminado. El sucesor es el lder de hecho, lo
mismo que de nombre. En algunos casos, esto
no ocurre sino hasta la muerte del predecesor.
En el mejor de los escenarios, esta etapa
comienza dos o tres aos despus de que el
sucesor asume el puesto de lder.

Etapa
Funcional
Avanzada. En la medida
en que el sucesor potencial
asume
tareas
de
supervisin, entra en esta
etapa.
Los
puestos
gerenciales en esta etapa
significan dirigir el trabajo
de otros, pero no manejar
toda la empresa.

ETAPAS DEL PROCESO

DE SUCESIN

Etapa Funcional. El sucesor potencial

comienza en un empleo de tiempo
completo, seguido a la conclusin de su
educacin formal. Antes de pasar a un
puesto gerencial,
el hijo o hija puede
trabajar empleado, lo que traer consigo la
experiencia y conocimiento general de la
empresa.

Etapa Introductoria Funcional. El

sucesor potencial comienza a
funcionar como empleado de
medio tiempo. Esta etapa incluye
la educacin formal del sucesor, as
como la experiencia que pudiera
obtener en otras organizaciones.

Etapa Previa. Un
sucesor potencial
llmese hijo o hija del
fundadorse
familiariza con el
negocio como parte
de su crecimiento.

Etapa Introductoria. Los

miembros de la familia
presenta
al
sucesor
potencial
con
ciertas
personas
asociadas
directa o indirectamente a
la compaa y otros
aspectos del negocio.

II.4 El Plan de Sucesin

Un plan de sucesin debe contemplar los siguientes puntos para que

realmente pueda incrementar sus posibilidades de xito.

a) Compromiso de la direccin
hacia el plan
b) Diseo de la organizacin
deseada
c) Definicin de los perfiles de
los futuros directores
d) Entrenamiento de los futuros
sucesores
e) Transferencia dosificada del
mando
f) Culminacin del proceso

En
quin
debe
recaer
la
elaboracin del plan de sucesin?
Si dentro de la organizacin existe un
rgano de gobierno formal, (llmese
asamblea de accionistas o consejo de
administracin) este ser el encargado
de formular, revisar, aprobar y ejecutar
el plan de sucesin.
Si la empresa es manejada por una
sola persona, El consejo familiar sea
quien elabore y lleve a cabo dicho
plan.

II.4 El Plan de Sucesin

Conclusiones
Los principales problemas relacionados con la sucesin de
una empresa familiar se deben tanto a las resistencias de
los fundadores a su retirada, a ceder su poder y autoridad
y, por consiguiente, a preparar la planificacin de su
marcha, como a los problemas de gestionar la sucesin.
La sucesin involucra a los tres subsistemas de la empresa
familiar (propiedad, familia y empresa) y durante este
proceso cada uno de stos experimentar cambios
importantes.
Con relacin a la familia, la sucesin, en ocasiones, puede
ser traumtica, comenzando por el sucedido, quien deber
buscar otras ocupaciones y motivaciones en la vida.

II.4 El Plan de Sucesin

Conclusiones
Cuando el fundador de un negocio est preparando a su
hijo o hija para que se haga cargo de la empresa, deben
considerarse ciertos aspectos que, de no hacerlo, en algn
momento llevarn al sucesor a no cumplir con las
perspectivas que se tenan sobre ellos. Estos aspectos son:
LAS EXPECTATIVAS DE LOS HIJOS, LAS RELACIONES DE
LOS HIJOS CON LA EMPRESA, LAS FASES VITALES PADREHIJO, EL ESTILO DE LIDERAZGO DEL SUCEDIDO.
La continuidad de la empresa familiar tambin depende, de
educar adecuadamente a los sucesores, principalmente en
aquellos valores y actitudes, es fundamental promover la
transmisin de los valores empresariales a los hijos as
como ilusionarlos con la empresa familiar y con su futura
involucracin en ella.

II.4 El Plan de Sucesin

Conclusiones
Es fundamental que se identifique en que etapa se
encuentran los protagonistas de la sucesin, para
que puedan llegar a conocer, mutuamente, sus
prioridades en cuanto a sus vidas e identificar sus
intereses en relacin con el futuro del negocio.
Otro aspecto que no debe echarse en saco roto al
momento de planear la sucesin y que de no hacerlo
pudiera aadirse un grado de complejidad y tensin
al proceso de retiro, es el estilo que en ocasiones
adoptan los fundadores.

II.5 La Trampa del Emprendedor

Trampa 1. "Siempre habr un lugar para ti en la empresa".

Es usual que con ser el familiar cercano del propietario se tenga
asegurada una posicin en la empresa. Es comn tambin que se
seleccionen familiares sin las competencias necesarias para ser
ejecutivos en la organizacin. Finalmente, la empresa familiar es
percibida como la salvaguarda por si "todo sale mal en lo
profesional". Las empresas familiares exitosas tienen una ruta muy
clara de cmo incorporar miembros de la familia a la misma. Algunas
norman, por ejemplo, que la persona tenga un grado acadmico
determinado, aos de experiencia en empresas fuera de la empresa
familiar y trabajar en posiciones donde hay una necesidad real y
vacantes. Escuch a un presidente de una empresa familiar muy
exitosa recomendar "mis hijos no son dueos de nada an; lo nico
que tienen seguro siendo parte de esta familia es su educacin para
luego poder optar, si lo desean y son aptos, a un puesto en la
empresa familiar".

II.5 La Trampa del Emprendedor

Trampa 2. "El negocio crecer al ritmo que crece la familia".

Las familias crecen ms rpido que los negocios usualmente.

Crece el nmero de hijos, sobrinos, nietos, yernos, nueras. Si la
empresa no ha ordenado el proceso mencionado anteriormente,
sta tiene el riesgo de volverse una agencia de empleo y no una
organizacin para agregar valor de largo plazo a quienes sirve.
Ejemplo del expositor: Recuerdo a un estudiante de maestra
que dijo una vez en clase sin darse cuenta de la implicacin de su
aseveracin "en realidad no tengo tanta presin por sacar buenas
notas pues siempre tengo la empresa de mi pap para ir a
trabajar." Imagine a todos los familiares pensando igual. Ninguna
empresa tendr ese nmero de puestos para todos. Las empresas
exitosas regulan la incorporacin de miembros familiares no solo
con mecanismos meritocrticos, sino con alineamiento de
estrategias de crecimiento a la familia. Es decir, contemplan en
sus planes futuros espacios especficos donde miembros
familiares calificados pueden ejercer liderazgo

II.5 La Trampa del Emprendedor

Trampa 3. "Crear silos por grado de consanguineidad

Hay empresas que caen en la tentacin de dar ciertas
posiciones a apellidos especficos. Inclusive, hay reas
completas o unidades que son comandadas bajo este criterio.
Las empresas exitosas tambin aplican criterios meritocrticos
y, adems, tienen la sana prctica de asignar mentores
externos que tengan autoridad real. En la multitud de
consejeros est la sabidura.

II.6 Resolucin de conflictos en

empresas familiares
Los valores que aporta la familia empresaria representan
un punto fuerte muy importante para su empresa,
paradjicamente esta misma familia empresaria puede
llevarla al cierre por causas ajenas a la propia marcha del
negocio. Es por esta razn que es esencial gestionar
adecuadamente los conflictos que puedan derivar de la
relacin entre las personas que adems de tener un vnculo
familiar comparten la propiedad, el gobierno y la gestin de
su pyme.
La familia empresaria puede tener diversas maneras de
entender los conflictos, en funcin de esta vivencia ser
ms o menos posible efectuar una adecuada gestin de los
mismos.

II.6 Resolucin de conflictos en

empresas familiares

CUATRO POSIBLES MANERAS DE ENTENDER LOS

CONFLICTOS EN LA FAMILIA EMPRESARIA

Entender que los conflictos son actos de rivalidad o de

oposicin entre miembros de la familia empresaria. En esta
modalidad los sentimientos juegan un papel importante.
Los entienden como una situacin de enfrentamiento entre ideas o
intereses divergentes. As la razn juega el papel ms importante.
Vivirlos como un encuentro hostil: una lucha, batalla, o incluso
guerra con otros miembros de la familia empresaria. Entonces
sentimientos y razn se mezclan en el proceso.
Entender los conflictos como el tiempo de comportamiento que
tiene lugar cuando dos o ms personas de la familia empresaria
se oponen o luchan para llegar a un entendimiento o acuerdo.
Esta visin requiere la madurez de los miembros de la familia
empresaria para no mezclar los sentimientos en el proceso, mi
querer hacer valer la razn , sino estar dispuestos a ceder en
beneficio de todos, de la familia empresaria y de la empresa
familiar. La comunicacin juega un papel fundamental.

II.6 Resolucin de conflictos en

empresas familiares
Para una buena gestin de los conflictos, adems de vivirlos como el tiempo
de comportamiento necesario para llegar a acuerdos, har falta que ests
familias empresarias tengan suficiente capacidad de reflexin y aprendizaje
que las lleve a incorporar las siguientes visiones en su sistema de valores:
Con el paso del tiempo, es inevitable que surjan conflictos en el seno de la
familia empresaria y entre esta y su empresa familiar.
Los conflictos no son intrnsecamente malos, pudiendo ser saludables o
malsanos y funcionales o disfuncionales.
La manera como se acta en los conflictos determina la medida en que la
familia empresaria y su empresa familiar siguen siendo sanas y fuertes.
Si se establecen por adelantado las normas del juego pueden obviarse
muchos conflictos en la familia empresaria y en la empresa familiar.
El objetivo tiene que ser el de maximizar las posibilidades de que todas las
partes afectadas salgan, de alguna manera, beneficiadas y llegar a la
mejor decisin teniendo en cuenta la misin, las metas y los objetivos de
la familia empresaria y de la empresa familiar.

II.6 Resolucin de conflictos en

empresas familiares
HERRAMIENTAS AL ALCANCE DE LA FAMILIA EMPRESARIA
PARA MEJORAR LA
COMUNICACIN Y PREVER CONFLICTOS

Creando los rganos de informacin y de gobierno a medida, los que se

precisen en cada momento.
Mantener el dilogo en nuestra familia y compartir tiempo. Hace falta que les
expliquemos lo bueno y lo malo de nuestras vivencias en la empresa. La
historia de esta. Las oportunidades profesionales que les puede ofrecer la
empresa familiar. Ser positivo si la pueden conocer desde bien jvenes
haciendo trabajos de verano.
Establecer los pactos o reglas del juego por adelantado, antes de que surja el
conflicto. Elaborando el Acuerdo Familiar de su Familia Empresaria. Es un
proceso y ser necesario trabajar el consenso.
Prever las medidas para gestionar los posibles conflictos que puedan surgir.
Deber formar parte del Acuerdo Familiar. Es necesario que el conflicto se
afronte.
Trabajar la transmisin de los valores de la Familia Empresaria a las nuevas
generaciones y sobretodo como modificar los contravalores (valores a
alcanzar).
Velar porque en la empresa familiar se creen y se hagan funcionar los rganos
de gobierno y direccin adecuados.

III. MODELO DE GESTIN

ESTRATGICA PARA
EMPRESAS FAMILIARES
EXITOSAS

III.1 Cmo gestionar a la

Familia
La familia tambin es gestionable,
debido a que es humana y tiene un
cdigo de relaciones
Se debe asegurar por parte de la
familia el respeto, apoyo y confianza
necesarios.
Se recomienda tener la
documentacin suficiente para evitar
situaciones complejas.

III.1 Cmo gestionar a la Familia. Ocho pautas

A continuacin se muestran ocho

pautas al respecto:
1. Asegrese del apoyo familiar
2. Tener estrategia con las finanzas
3. Entender y decidir qu sacrificios
familiares sern necesarios
4. Conversar abiertamente con los
miembros de la familia

III.1 Cmo gestionar a la Familia. Ocho pautas

5. Convocar regularmente a reuniones

familiares
6. Hablar con los hijos acerca del
negocio
7. Crear un plan de negocio
8. Equilibrar la vida familiar con la
empresarial

III.1 Cmo gestionar a la Familia.

Problema comn: los nuevos
empresarios tardan en darse cuenta
del tiempo invertido
Uno no puede tener la mentalidad de
un trabajador, donde el trabajo llega
a uno, sino que uno mismo tiene que
salir en su bsqueda.
Gestin de conflictos en la familia
empresarial

III.3 Transformacin de la empresa

familiar en familia empresaria
Empresa familiar:
Familia empresaria:

III.3 Transformacin de la empresa

familiar en familia empresaria

Importancia del espritu innovador y

la iniciativa. Requerimiento de una
buena visin.
Transmisin de la filosofa a las
generaciones venideras
Familias Empresariales: aparicin del
concepto de propiedad de mltiples
empresas

III.3 Transformacin de la empresa

familiar en familia empresaria

Deberan todas las empresas

familiares transformarse en familias
empresariales? Se considera esta una
oportunidad que debe aprovecharse
Evitar que los problemas de la
empresa repercutan en la familia y
viceversa.

III.3 Transformacin de la empresa

familiar en familia empresaria

Se busca lo siguiente:
1. Mantener la competitividad de la
empresa. Profesionalizacin.
2. Constituir a la familia como un equipo de
trabajo. Unin. Capacitacin. Compromiso
Finalmente, se sabe, econmicamente
hablando, una familia empresaria tiene
menos riesgo que una empresa familiar.

III.4 El trabajo de la familia en la

empresa
Una de las grandes preocupaciones
de las empresas familiares se
relacionan con el fenmeno de la
sucesin, que es problemtica para
la mayora, y probablemente el
reto ms difcil que alguien puede
enfrentar en la direccin de una
organizacin.

III.5 Cmo compensar a ejecutivos

Ejecutivos Familiares
Tomarlo en cuenta en el plan de sucesin familiar.
Realizar un reconocimiento dentro de la compania y
familia.
Ejecutivos No familiares
Gestionarle una atractiva linea de carrera y
crecimiento profesional dentro de la compania.
Brindarle cursos de capacitacion en instituciones de
prestigio.
Realizar un reconocimiento dentro de la compania .

III.6 Distribucin de la propiedad y

riqueza

Los fundadores se dan cuenta de que no pueden

ellos solos administrar todas las facetas del
negocio,
ahora
tienen
que
delegar
responsabilidades y compartir el poder.
Poco a poco la fuerza de trabajo crece y los
fundadores se preocupan por ensearles los
valores y creencias de la empresa as como
pasarle estos valores a las generaciones
siguientes.
El retiro y la distribucin de la propiedad y la
riqueza se vuelven factores claves en la
planeacin del liderazgo y las transiciones.

III.7 Los valores familiares, el Objetivo

en comn, el Compromiso

Principio
filosfico
en el que se cree. La
cultura
de
una
empresa familiar se
determina
por
el
conjunto
de
sus
valores. Es un nexo
de unin entre todos
sus
miembros,
independientemente
de que sean o no
familiares.

III.7 Los valores familiares, el Objetivo

en comn, el Compromiso

III.7 Los valores familiares, el Objetivo

en comn, el Compromiso

III.7 Los valores familiares, el Objetivo

en comn, el Compromiso

III.8 Los rganos de Gobierno

Corporativo

III.8 Los rganos de Gobierno

Corporativo
1.- Propiedad
En este apartado existen la Junta General de
Accionistas y el Consejo de Administracin Familiar si
existe.
A continuacin analizaremos cada uno de ellos:
Junta General de Accionistas, que es el foro de
encuentro de todos los accionistas donde se les rinde
cuentas y conocen las estrategias empresariales y la
situacin patrimonial
Consejo de Administracin, que se constituye para
supervisar la gestin del patrimonio de la familia y
supervisar
cuatro
parmetros
econmicos
fundamentales:
ndice crecimiento deseado
Rendimiento del capital
Nivel de riesgo
Liquidez

III.8 Los rganos de Gobierno

Corporativo
2.- Empresa
En este apartado analizaremos:
Consejo de Administracin, para elaborar la
estrategia empresarial de acuerdo con los
criterios que defina el holding y la familia.
Responsable de la seleccin y evaluacin del CEO y
de los mximos ejecutivos sean o no miembros de
la familia.
debe integrar a miembros de la familia, consejeros
independientes, asesores y directivos.
Comit de capacitacin y planificacin carrera
para elaborar criterios de entrada a la empresa y
supervisa
la involucracin de familiares en
puestos de gestin y gobierno.
Supervisa el desarrollo profesional de los miembros
de la familia y planifica su formacin.

III.8 Los rganos de Gobierno

Corporativo
3.- Familia
El Consejo de familia es un grupo de trabajo entre
7 y 9 socios ( actuales y descendientes) para
gestionar las actividades relacionadas con la
continuidad de los valores familiares, identidad,
educacin y socializacin de la familia.
Las funciones que debe realizar son:
Informar a la familia de la marcha de la empresa
Protocolo familia
Resolver los problemas que surjan en las relaciones de la
familia con la empresa
Estudiar y proponer medidas al Consejo de Administracin
Dirigir e impulsar la sucesin
Procurar la separacin de patrimonios y cuentas
Aceptar el nombramiento del CEO y de los maximos directiva

III.9 El Plan de Sucesin

III.9 El Plan de Sucesin

III.9 El Plan de Sucesin

III.9 El Plan de Sucesin

III.9 El Plan de Sucesin

1.Visin de la familia empresaria.

2.Reglas comunes para el proceso de
sucesin.
3.Plan para integrar el conocimiento
entre generaciones.
4. Plan de vida y carrera de los
sucesores.
5. Reglas para el proceso de seleccintransicin.
6. Plan de retiro del fundador.

III.9 El Plan de Sucesin