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William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est
asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdi
una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando
Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cul sera su prxima
comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en
un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con17 aos hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925
obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado
por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el
Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo
de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los
procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de
la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japn. En Japn
estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se haca en Estados Unidos y
como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control
estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir
charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de
1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en
japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin
embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las
empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad.
Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno
entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera
revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las
teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso,
que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las
mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PHVA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo
Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de
la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del
propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming se recogen en
los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la
calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales.
Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones
de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto,
controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que
es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el
precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en
la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es
ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad
en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico",
creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr.
Deming fue una "fuente nica para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente
maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la
calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por
la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su
relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron
una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su
trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo
que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que
afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del
producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera
el conocimiento.
como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos
obstculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total.
Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos,
por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente
los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de
Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta
fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de
calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia.
Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que
difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando
un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las
utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este
tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero qu sucede cuando es el dueo?.
Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la
evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que
el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos
centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden
lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos
experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced
Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el
mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque
debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones
del Desempeo con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente
se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie
contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en
una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes
con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejorar continuamente productos y
servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa.
No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.
Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa
que administrar.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los
empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa,
para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se
presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera
del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso
humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de
liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de
capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para
la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garanta:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que
deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes
que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo
deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados
internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no
est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de
los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro
legado del Dr. Deming, todo sera distinto.
Algunos obstculos:
1.
2.
Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no cambia ninguna
empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado,
la empresa seguira sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es s. Los procesos de
planificacin, con pocas excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros
espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las
consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es cuestin de que observemos algunas
"visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas. Cul es el reto que plantean?". Todos
sern lderes.
Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo;
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura econmica, salvo
la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats"
tampoco ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se
necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se
encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la
responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno observa los noticieros en temas
de economa, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los
problemas no se resuelven.
3.
5.
6.
7.
8.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el
apellido de su madre. Muri a los 94 aos, un ao antes todava daba seminarios, preocupado porque en
Occidente no lo haba entendido.