Actividad 3.

La sala de cableado en la planta Hawthorne

Actividad 3
La sala de cableado en la planta Hawthorne.

Cuestiones planteadas en la actividad:

1. Describe los estudios de Hawtthorne. Resume cada una de las fases e indica claramente a
qu fase pertenece el estudio que se describe en el anexo 1 titulado La sala de cableado en la
planta Hawthorne.
2. Principales conclusiones derivadas del estudio de la sala de cableado.
3. Anlisis crtico que compare las compare los hallazgos y conclusiones del estudio de la sala
de cableado con los principios de la organizacin cientfica del trabajo.
-El informe respetar los siguientes aspectos de formato: mrgenes preestablecidos en Word,
alineacin sencilla y letra Arial tamao 10. No se valorarn los informes que no se ajustan a
ese formato.
Cada grupo entregar los informes en papel al profesor de la asignatura. Los trabajos slo se
recogern en clase. Fecha tope: 23 de noviembre.

Actividad 3. La sala de cableado en la planta Hawthorne

ANEXO1
El estudio de la sala de observacin de cableado
Los directores de este estudio decidieron desde el principio que se centrara en un grupo de
trabajadores en condiciones tan normales como fuera posible. Las investigaciones anteriores
haban tenido lugar en condiciones inusuales las propias de un experimento con las
consiguientes limitaciones. Se decidi estudiar una seccin de un departamento que montaba
conmutadores para equipo de centrales telefnicas. Esta seccin estaba encargada de cablear
hileras de terminales. Se sacaron catorce hombres del departamento y se les coloc en una
sala separada. A fin de asegurarse de que el comportamiento de los operarios, mientras
estuvieran en la nueva sala, no iba a diferenciarse mucho del que haban tenido en el
departamento principal, se tomaron anotaciones sobre su rendimiento y sobre sus hbitos de
trabajo con anterioridad al traslado. Esta sala recibi la denominacin de sala de observacin
de cableado (bank wiring observation room) y dio nombre al estudio.
El trabajo de estudiar el grupo se distribuy entre un observador y un entrevistador. El
observador- se situ en una mesa ubicada en un rincn de la sala. Dos veces al da, el
observador anotaba la cantidad y la calidad de la produccin; los operarios estaban
acostumbrados a estos controles. El entrevistador permaneci fuera de la sala y se limit, a
entrevistar a los operarios, lo cual no sorprendi a stos, pues la compaa estaba
desarrollando un amplio programa de entrevistas. El jefe del departamento explic a los
operarios los objetivos del estudio. El director de la investigacin les asegur que las
anotaciones que iba a hacer al observador no seran utilizadas en perjuicio de ellos. Los operarios cooperaron plenamente y continuaron trabajando como les era habitual.
La organizacin del trabajo
De los catorce hombres, nueve eran cableadores, tres soldadores y dos inspectores. Con la
excepcin de dos, todos haban nacido en los EE.UU. y la mayora eran hijos de inmigrantes de
Europa Central. Tenan entre 20 y 26 aos de edad. Llevaban una media de cuatro aos en la
compaa.
Los cableadores prendan los cables a los terminales. Los soldadores los soldaban. Los
inspectores realizaban pruebas electrnicas. Cada cableador trabajaba en dos equipos a la
vez. Cuando haba terminado un nivel de un equipo lo pasaba al soldador correspondiente y
proceda a continuar el cableado del otro equipo y as sucesivamente, hasta completar todos
los niveles de cada equipo. Las operaciones de cablear, soldar e inspeccionar llevaban tiempos
distintos. As, un soldador poda soldar las conexiones hechas por tres cableadores. Por esta
razn, la compaa haba dividido a los hombres en equipos de soldadura. Cada soldador
trabajaba con tres cableadores. Entre dos inspectores podan manejar el trabajo de todos estos
hombres (vase figura 3.1). Dado que los soldadores y los inspectores slo podan trabajar con
los equipos cuando los cableadores no estaban ocupados con ellos, stos marcaban el ritmo
de trabajo; los soldadores y los inspectores tambin podan afectar al ritmo negndose a seguir
el de los cableadores.
La sala de observacin de cableado estaba separada del departamento principal por medio de
tabiques. Dado que cada cableador trabajaba con dos equipos alternativamente, tena dos
posiciones de trabajo. La unidad 1 de soldadura estaba en la parte de delante de la sala; las
unidades 2 y 3 estaban a continuacin. A un lado de la sala haba unas ventanas que daban a
un patio (vase figura 3.2).
Los cableadores trabajaban en dos clases de equipos, unos llamados conectores y otros
selectores, correspondientes a dos clases de conmutadores de telfonos. El mtodo de
cableado era el mismo en ambas clases de equipos. El equipo de conectores era slo
ligeramente mayor que el de los selectores. Las diferencias entre los equipos slo eran importantes porque iban asociadas a las distinciones entre los operarios. Los hombres que
trabajaban en conectores se sentaban en la parte de delante de la sala; los que trabajaban en
selectores se sentaban al fondo. Los principiantes empezaban como soldadores; luego
pasaban a cableadores, lo cual supona un incremento salarial. Los cableadores noveles
trabajaban en la parte de detrs, en equipos selectores y cuando adquiran ms habilidad

dad 3. La sala de cableado en la planta Hawthorne

Activid

pasab
ban a trabajjar en equipos conectore
es. Los cablleadores asp
piraban a tra
abajar en eq
quipos
conecctores, aunque la tarifa salarial
s
no era mayor.
Al fre
ente de esta
a seccin ha
aba un jefe de equipo que,
q
a su ve
ez, dependa
a del capata
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ba al frente del
d departam
mento. El jefe
e de equipo llevaba
l
una estadstica d
del rendimien
nto de
la secccin. Se supona que de
eba anotar cada
c
da el nmero
n
de co
onexiones re
ealizadas porr cada
cable
eador.
Figura 3.1
S
Sala
de cableado: divisin del grupo
g
en unidad
des de inspecci
n y de soldadu
ura

Figura 3.2
Disposici
n de la sala de
e cableado

El sis
stema de retribucin
Los operarios
o
de
e la sala de observacin
n de cablead
do tenan, adems
a
del salario base
e, una
prima
a de grupo, que
q se determinaba en funcin de la produccin
n del departa
amento. Porr cada
equip
po que se co
ompletaba y se
s expeda, al
a departame
ento se le im
mputaba una cantidad fija
a. Esta
cantid
dad serva de
d base para
a pagar a loss operarios. De este mo
odo, cuantas ms unidad
des se

Actividad 3. La sala de cableado en la planta Hawthorne

terminaban, ms paga reciban los operarios. La prima a distribuir entre los operarios se
obtena sumando el salario correspondiente a las horas trabajadas en el departamento y
restando esta cifra de las ganancias imputadas al departamento por los equipos terminados.
Este exceso, dividido por la suma de los salarios ganados, constitua el porcentaje. La paga
semanal de cada operario se obtena incrementando su salario base en este porcentaje. La
compaa garantizaba que la paga nunca sera menor al valor del salario base. Esto significaba
que un operario slo poda aumentar su paga si la produccin del departamento suba. Si el
operario produca menos, a menos que la produccin del departamento disminuyera, no le
afectaba a su paga semanal. Por otro lado, su salario por hora dependa de su eficiencia, de la
cual se llevaba un control peridico. La lgica del sistema era que el operario trabajara hasta el
lmite de la fatiga para aumentar, no slo su rendimiento, sino tambin el del departamento.
La situacin de la produccin.
Los operarios no parecan responder a la lgica del sistema, como veremos a continuacin.
Ellos tenan una idea muy clara de lo que era un da correcto de trabajo: aproximadamente dos
equipos terminados (6.600 conexiones para un operario que trabajaba en conectores y 6.000
conexiones para uno que trabajaba en selectores). Los operarios tendan a trabajar duro por la
maana, hasta que vean el final accesible, y entonces se lo tomaban cmodamente.
Probablemente haban llegado a esta cifra de dos equipos por da porque era una cifra redonda. La compaa consideraba que la produccin del departamento era satisfactoria. Sin
embargo, el rendimiento no era tan alto como si los operarios hubieran trabajado hasta el lmite
de la fatiga. Los operarios restringan conscientemente el rendimiento. Si un operario trabajaba
ms de la cuenta se le ridiculizaba; se le llamaba rompedor de la tarifa (rate-buster) o rey
de la velocidad (speed king). Si renda por debajo de la norma de grupo tambin se le
criticaba, llamndole simulador (chiseler). Adems de ridiculizar a los que no se ajustaban al
ritmo establecido, tambin se les castigaba dndoles un golpe en el antebrazo (binging).
Los operarios tambin procuraban que su rendimiento no variara de una semana a otra. El
propsito era conseguir un historial de produccin rectilneo, sin altibajos. A fin de mantener
su rcord constante, recurran a dos trucos, o bien declarar ms produccin que la realmente
efectuada, o bien invocar ms tiempo perdido por razones fuera del control del operario (no
disponer de material a tiempo, material defectuoso, retraso en el otro operario, etc.). Qu
postura adoptaba ante todo esto el jefe de equipo? Se supona que deba anotar cada da el
nmero de conexiones que realizaba cada cableador. Era una tarea muy gravosa y no tena
tiempo para ella. Lo que haca era confiar en los datos que le daban los cableadores. El era
consciente de que las declaraciones de stos no siempre eran exactas, pero no las discuta.
Tampoco discuta las concesiones de tiempo declaradas por los operarios. La posicin del jefe
de equipo no estaba exenta de dificultades. Representaba a la direccin y se esperaba de l
que hiciera cumplir las normas emanadas de aquella. Sin embargo, para conseguir esto habra
tenido que estar presente en la sala toda la jornada laboral. Si hubiera actuado as, habra
sacrificado toda esperanza de tener unas buenas relaciones con los operarios; ms an, habra
perdido el mnimo de influencia que necesitaba para cumplir con su cometido. En estas
circunstancias, se haba puesto del lado del grupo y pasaba por alto muchas cosas que
sucedan en el grupo. Dado que la direccin estimaba que la produccin era satisfactoria,
prefera no molestarse en demostrar que poda mejorarse.
La figura 3.3 representa la produccin media de los cableadores del grupo estudiado, la
diferencia entre la produccin declarada y la real y los tiempos invocados como perdidos. Esta
figura muestra algunas diferencias en el rendimiento de estos operarios. Teniendo en cuenta
que la produccin considerada correcta por los operarios era de dos equipos diarios (6.600
conexiones para equipos conectores y 6.000 para selectores), el nmero de conexiones por
hora era de 825. C3 la cumpla sistemticamente y su rcord de produccin se aproximaba a
una lnea recta. C5 y C6 rondaban las 825 conexiones. C2 las superaba. El resto estaba por
debajo.
Los investigadores se preguntaron si estas diferencias individuales se deban al coeficiente de
inteligencia o a las cualidades de destreza de los operarios. Se les administr un test de
inteligencia y otro de destreza, pero los resultados no mostraron ninguna correlacin con la produccin de cada operario.

dad 3. La sala de cableado en la planta Hawthorne

Activid

La co
onducta conssistente en restringir
r
el rendimiento
r
y mantenerllo estable se
e ha detecta
ado en
otras muchas situ
uaciones ind
dustriales y es
e bien cono
ocida de los ingenieros d
de producci
n. A
qu se
s deba en el grupo estudiado? Pre
eguntados lo
os operarios dieron resp
puestas parecidas:
se am
monestara al
a que rindie
era menos, se
s despedira
a gente, se reduciran la
as horas, si no se
segua esta pauta
a de conduccta, algo pasa
ara. Sin embargo, la poltica seguida
a por la com
mpaa
no da
aba base parra estos temo
ores.
Figura 3.3
Sala de cableado: relacin entre
e
rendimiento y pertenencia
a a la pandilla

La orrganizacin social
Adem
ms de restringir la produ
uccin y de procurar
p
que
e sta se ma
antuviese esttable seman
na tras
sema
ana, los operrarios de la sala
s
de obserrvacin de ca
ableado haban desarrolllado una com
mpleja
organ
nizacin sociial. Esta orga
anizacin se compona de
d los siguien
ntes elementtos:
a) Ayyuda mutua. Una de las actividades
a
e
espontneas
s ms frecue
entes consistta en ayudar a un
comp
paero en la
a operacin de cablear, cuando stte se haba retrasado. Aunque no haba
ningu
una norma explcita
e
que
e lo prohibie
ese, ayudar estaba prccticamente prohibido, pues se
supona que cada uno tena que hacer solamente
s
su trabajo. Lo
os cableadores decan que
q la
ayuda
a les haca sentirse bien. Prctica
amente todo
os participab
ban en esta
a actividad (como
(
muesstra la figura 3.4).
b) Inttercambio de
e tareas entrre cableadorres y soldado
ores. Tambi
n estaba prrohibido en teora,
t
pero tolerado en la prctica. La
L iniciativa de
d pedir el in
ntercambio la
a tomaba siempre el cablleador
(vasse figura 3.5)).
c) Juegos. Los op
perarios partticipaban en toda clase de juegos, a todas horass. Casi cualq
quiera
cosa era ocasin para aposta
ar. El dinero que
q se jugab
ba no era importante (va
ase figura 3..6). La
particcipacin en los
l juegos te
ena lugar prrincipalmente
e dentro de los subgrup
pos en que estaba
e
dividido el grupo de
d estudio.
Figura 3.4
Sala de cableado: operarios que se
s prestaban ayyuda

dad 3. La sala de cableado en la planta Hawthorne

Activid

Figura 3.5
Sala
a de cableado: operarios
o
que intercambiaban ta
areas

Figura 3.6
Sala de cableado: operarios
o
que pa
articipaban en ju
uegos

mistades y antagonismo
a
os. Los inve
estigadores detectaron
d
u
una
serie de
e amistades y de
d) Am
antag
gonismos en
ntre los mie
embros de la seccin estudiada.
e
E hecho de
El
e que estuv
viesen
apia
ados socialm
mente en un grupo, no
o exclua qu
ue hubiera ciertos anta
agonismos y que
estuvvieran dividid
dos, hasta cierto
c
punto, en dos pan
ndillas, que reciban la denominaci
n de
grup
po de delante
e y grupo de detrs (vanse figurras 3.7, 3.8 y 3.9).
Figura 3.7
Sala de cablea
ado: operarios que
q eran amigoss

Figura 3.8
Sala de
d cableado: op
perarios separad
dos por antagon
nismos

dad 3. La sala de cableado en la planta Hawthorne

Activid

e) Divvisin en dos pandillas. Los operario

os estaban divididos
d
en las dos pand
dillas que mu
uestra
la fig
gura 3.9. Cada
C
pandilla tena su
us propios juegos
j
y sus propias actividades. Los
comp
ponentes dell grupo de delante con
nsideraban que
q sus actividades eran
n superiores
s a las
del grupo

de detrs.
d
La diferencia ms
m
importa
ante entre la
as dos pandillas estaba, sin
emba
argo, en el re
endimiento. Los
L del grupo de detrs
s cablead
dores en equ
uipos selectores,
no so
olamente era
an los que prroducan men
nos, sino tam
mbin los que invocaban ms conces
siones
de tie
empo y los que
q
destaca
aban ms en
n que su pro
oduccin declarada era superior a la real
(vasse figura 3.3)).
Figura 3.9
Sala de cableado: divisin del grupo en dos pand
dillas

f) Normas del gru

upo. De las manifestacion
m
nes de los co
omponentess de la secci
n estudiada
a y, en
cierto
o grado, tambin de su conducta,
c
loss investigado
ores pudieron deducir qu
ue estos se regan
r
por ciertas norma
as, siendo lass ms importtantes las sig
guientes:
1. No debes producir de
emasiado. Si lo haces erres un romp
pedor de tariffa (rate-burrster).
2 No debes rendir dem
2.
masiado poco
o. Si lo haces
s eres un simulador (chiseler).
3 No debe
3.
es manifesta
ar a un su
upervisor na
ada que pue
eda ir en d
detrimento de
d un
compae
ero. Si lo hacces, eres un sopln (sq
quealer).
4 No debe
4.
es mantener una distanccia social o actuar oficia
almente. Porr ejemplo, si
s eres
inspector no debes comportarte
c
c
como
tal.
Estass normas cu
umplan la fu
uncin de proteger al grupo de inte
erferencias e
externas. A fin de
forzar su cumplim
miento, los componentes
c
s del grupo recurran
r
a varios
v
mecan
nismos de co
ontrol:
el sarrcasmo, el riidculo, el go
olpe en el an
ntebrazo y, en
e el caso lm
mite, el ostra
acismo. A juic
cio de
los investigadore
i
es, esta co
ompleja org
ganizacin social era notablemen
nte eficaz en
e el
cump
plimiento de su
s cometido.