INTRODUCCIN

Cada una de ella aporta grandes beneficios como el reducir o eliminar defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, eliminacin de desperdicios
o de reduccin de costos, eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las
actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin
(actividades de oficina) en un negocio.
Se debe conocer muy bien cada una de ellas y tener claro cul es la problemtica
que presenta en nuestra compaa para saber, en cul de ellas nos debemos apoyar
para resolverla a tiempo, o mejor an evitar que se presenten utilizando una o todas
estas metodologas.

DEFINICION O CONCEPTOS
En qu consiste Kaizen y Kanban?
KAIZEN
La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: kai que significa
cambio y zen que quiere decir para mejorar Kaizen: cambio para mejorar.
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus
productos, la prestacin de sus servicios o sus procesos, este es un comn
denominador que atae a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento
continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en
los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas, pero es una
realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y es por qu en la gran
mayora
de
ellas no
puede
lograr la
mejora
continua
real.
A pesar de ser un trmino reciente, acerca de kaizen se han escrito muchos artculos
y varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se ensea
cmo aplicar el kaizen en la empresa, pero aun as, su verdadera implementacin ha

sido muy poco desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un ala del control total de
la calidad y que proviene de las enseanzas de dos grandes, Deming y Juran, el
kaizen ha sido entendido, en la mayora de los casos como una herramienta de
solucin de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la
estandarizacin
de
los
procesos,
ah
radica
el
problema.
Kaizen no es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos,
entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su
potencial verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos
trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que
Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen
implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas,
es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo".
Pilares del kaizen
Equipos de trabajo
-Ingeniera Industrial
El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la
vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una
necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosfica hace
que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms
all de lo econmico.
Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de
realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero
continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes
revolcones.
IMPLEMENTANDO EL MEJORAMIENTO CONTINO
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino que
empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe involucrar desde un
comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto kaizen
como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento
estratgico que se inicia con el clsico anlisis DOFA o FODA, mediante el cual se
identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la organizacin y
comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institucin o empresa.
La aplicacin del kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un
proceso estructurado: Verificacin de la misin planeamiento estratgico

Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas

Solucin de la causa raz
Mantenimiento de resultados
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido
mejorar en cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos
objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y
continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando
se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se
recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser
proporcional
al
logro
alcanzado.
La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general
trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad.
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los
empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas
de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen
qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben
apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las
riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva
mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como
catalizadores
en
la
toma
de
decisiones.
Cultura
aizen
Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa
tienen sus ojos, su mente y sus odos bien abiertos para poder reconocer las
oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se
reflejan
en
mejores
procesos
y
productos
El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolucin,
por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no
reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.
KAMBAN
En la dcada de los 50 muchas empresas japonesas realizaban pronsticos sobre la
demanda y, segn los resultados colocaban los productos. En muchas ocasiones
producan
ms
de
lo
exigido
por
el
pblico.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio
en los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y
descubrieron
dos
sucesos
que
les
parecieron
importantes:
Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos,
puesta
a
disposicin
de
los
clientes.
Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin
saca los productos del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida.
Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de introduccin (en japons:
KANBAN).
Es un trmino japons que significa Tarjeta de Instruccin (KAN= etiqueta, BA Es
un dispositivo de direccin automtico a cerca de que se va a producir, en qu

cantidad,
mediante
que
medios,
y
como
trasportarlo.

N=
instrucciones).
Es un sistema de informacin que controla de modo automtico la fabricacin de
los productos necesarios, en la cantidad necesaria y en el tiempo asimismo
necesario en cada uno de los procesos en el interior de la fbrica.

control
de
produccin

reduccin
de
los
niveles
de
inventario

eliminacin
de
la
sobreproduccin

mejora
continua
de
procesos

minimizacin
de
los
desperdicios
FASES PARA UNA BUENA IMPLANTACION DEL SISTEMA KANBAN:
entrenar a todo el personal en los principios del kanban, y los beneficios de usar
kanban.
implantar kanban en aquellos componentes con ms problemas que facilitar su
manufactura
y
para
resaltar
los
problemas
escondidos.

implantar
kanban
en
el
resto
de
los
componentes.
la ltima fase consiste en la revisin de los sistemas kanban el proceso posterior
recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y
momento
oportuno.
El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas
por el proceso siguiente, los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso
siguiente.
El
nmero
de
kanban
debe
minimizarse
Kanban de seal: sirve como una autorizacin al ltimo puesto de procesamiento.
Kanban de produccin: indica la cantidad a producir por el proceso anterior.
Kanban de transporte: indica que cantidad se recoger y se utiliza cuando se
traslada un material ya procesado.
KAISEN

Kaisen es la expresin utilizada para definir el modelo (o filosofa) japons de

gestin y calidad. Traduce la mejora continua de los procesos productivos a travs
de la introduccin permanente de pequeas correcciones, que a pesar de asequibles
y de implementacin sencilla, conducen a la reduccin de costes, mejora de la
calidad y/o aumento de la productividad y eficiencia.

Representa, por lo tanto, el principal principio de la Gestin de Calidad Total

(abreviada TQM, del ingls Total Quality Management).
El principio bsico del Kaisen es, por eso, el de incentivar los colaboradores a,
permanentemente, poner en cuestin los procesos de la organizacin como forma
de identificar reas de potencial mejora.

El Kaisen se puede aplicar a todos los procesos interiores a la organizacin, como

sean el layout de la lnea de produccin, las adquisiciones, los aprovisionamientos,
los procesos de control de calidad, los procesos de fabricacin, el servicio al cliente,
entre muchos otros.

DESARROLLO
KANBAN
Kanban significa Tarjeta en Japons y es la seal que autoriza mover o producir.
Es un mtodo que determina la produccin a partir de la demanda: de hecho, el
ritmo de produccin es determinado por el ritmo de circulacin de Kanbans, lo cual,
por su vez, es determinado por el ritmo de salida de los productos posteriores al flujo
de produccin y que designa un mtodo de fabricacin en serie desarrollado por
Toyota Motor Company, aplicado a los procesos de suministro, produccin y
distribucin, segn los principios del mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls
"Just-in-Time").
El resultado del uso de este sistema es la Alta Productividad, porque se utilizan
menos materiales, menos mano de obra y menos entradas indirectas para lograr las
mismas salidas o ms, utiliza lotes de produccin ms pequeos, reduce los tiempos
de entrega y promueve una cultura de mejora continua.
Por sus caractersticas, el mtodo Kanban slo puede ser aplicado en sistemas de
produccin repetitiva, donde los productos son estandarizados y la produccin es
relativamente estable, siendo forzoso que el proceso de produccin est organizado
en serie.

KAIZEN
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como

resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de

poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para
una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una
serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los
sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar constituye la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y
sencillo mejor".
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se
observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la
gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el
mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes
japoneses.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por
pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms
competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del
nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad
con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo
sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la
organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

KANBAN
Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin
de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los
procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas
empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin

ms sencilla utiliza son tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y

que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la
reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de
produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa,
sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. El Kanban se
considera un subsistema del justo a tiempo.
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la
seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se
produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la
demanda y que el kanban es la seal que el cliente indica para que un nuevo
producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el
producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que
entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado
pequeo como para reducir las existencias.
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban
histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo,
otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de
transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o
el suministro de una unidad en una fbrica.

El l sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de

mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema
de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover
mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se destacan las
reas con problemas.
5S
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons
designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada
en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de
lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de

diversa ndole que lo utilizan tales como, empresas industriales, empresas de

servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
Denominacin
Espaol

Japons

Concepto

Separar
Clasificacin , Seiri innecesarios

Objetivo particular
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
intil

Orden

, Seito
Organizar el espacio de trabajo de forma
n
Situar necesarios eficaz

Limpieza

, Seis Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalizaci , Seike Sealizar

n
tsu
anomalas
Mantener
disciplina

Prevenir la aparicin de la suciedad y el

desorden

la , Shitsuk
e
Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable

y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Reducir gastos de tiempo y energa.

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

Mejorar la calidad de la produccin.

Seguridad en el trabajo.

La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de

actividades.

Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios,

desdeados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc.

Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin

se ejecutan.

Docentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal

respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.
La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. La implementacin de
las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.

MEJORAMIENTO CONTINUO
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos
tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la
calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una
organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.
Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar
siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades
y
expectativas
de
los
clientes.

Definicin
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende
del
enfoque
especfico
del
empresario
y
del
proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de
desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado
(tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la
calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas
a
lo
largo
del
tiempo.
Actividades

Bsicas

de

Mejoramiento

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en

diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea
grande
o
pequea:
1.
Obtener
el
compromiso
de
la
alta
direccin.
2.
Establecer
un
consejo
directivo
de
mejoramiento.
3.
Conseguir
la
participacin
total
de
la
administracin.
4.
Asegurar
la
participacin
en
equipos
de
los
empleados.
5.
Conseguir
la
participacin
individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento
a
largo
plazo.
10.
Establecer
un
sistema
de
reconocimientos.
Importancia

del

Mejoramiento

Continuo

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente
pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

PRODUCCIN ESBELTA
En este tipo de produccin se utilizan varias herramientas de calidad (diagramas de
causa-efecto, plantillas de inspeccin, grficos de control, diagramas de flujo,
histogramas, grficos de pareto, diagrama de dispersin) que nos ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere
como desperdicios para reducir y mejorar operaciones.
Este sistema es utilizado como una filosofa de excelencia de manufactura, se basa
en:

Eliminacin planeada de todo tipo de desperdicios

El respeto al trabajador, Kaizen

La mejora consistente de productividad y calidad.

Los resultados obtenidos:

Reduce la cadena de desperdicios.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.

Crea sistema de de entrega de materiales apropiados.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En artesanas verde hierba no exista una participacin conjunta por parte del gerente y de
los trabajadores, el cual con la implementacin del kaizen se logro este objetivo.
La utilizacin del kaizen conduce a la mejora continua y a la mayor productividad.
Para implementar el programa Kaizen se necesita una capacitacin constante, y un
involucramiento de los trabajadores estimulado la habilidad de liderazgo.

 Fue difcil cambiar la mentalidad de las personas, porque pensaban que se les quera
aumentar su trabajo, por lo que cost mucho que ellos aceptaran la implementacin del
nuevo programa Kaizen.
A la gerencia se le dificulto el aceptar sistemas nuevos porque implicaba invertir recursos
econmicos y mucho tiempo de los trabajadores. Pensaban que era tiempo no productivo y
lo estaban contabilizando como si lo fuera. Ahora se considera como una inversin
productiva.
La metodologa kaizen permiti identificar fcilmente los puntos crticos o falencias que
tenia la empresa.

WEBGRAFA:
http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/kanban.htm
http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/kaisen.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
http://www.freelancecolombia.com/articulos/liderazgo-mejoramiento_continuo.php
http://www.mitecnologico.com/Main/LaProduccionEsbelta
http://www.wikilearning.com/monografia/manufactura _esbeltamejora_continua_b_kaizen_b/12502-17.
]http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/04081618035 2.html [ 3 ]
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizenshingijutsu-kaizen.htm