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Planeacion Estrategica
Planeacion Estrategica
Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas
electorales, competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos
los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito.
Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema.
Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier
rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico
de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una
discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno
o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los
propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con
otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin
de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los
propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra
posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de
obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para
alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se
termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen
conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras
reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con
los objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y
sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
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El proceso de planeacin permite a los administradores afrontar los temas clave relacionados as
como la problemtica que encara su organizacin y les permite desarrollar propuestas ms slidas
para resolverla. Algunas de las interrogantes con las que se enfrentan los directivos durante el
desarrollo de la planeacin deben ser analizadas en el seno de un grupo de personas involucradas en
el proceso y mbito de decisin y que adems conozcan del negocio, ya que el pensar acerca del
futuro puede permitir contar con una frmula creativa que estimule y motive al equipo de trabajo
para llegar a un acuerdo sobre qu objetivos seguir y cmo alcanzarlos; es motivante porque todas las
personas vinculadas terminan con una visin compartida y con ideas concretas sobre cmo superar
obstculos para alcanzar los objetivos previstos, adems de que se participa y se involucra en el
presente y futuro de un organismo que requiere para su sobrevivencia del establecimiento de
estrategias y acciones (planes) que le aseguren el ser y crecer en un mercado.
2.1.1 Diagnstico interno de la empresa
El diagnstico interno consiste en establecer la filosofa, misin, objetivos y recursos de la
organizacin en su conjunto y la identificacin de las reas crticas de la empresa. Trata de poner de
relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con objeto de
precisar en qu grado estamos, en condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las
amenazas. Despus de conocer el estado actual de la organizacin desde la perspectiva de la gestin
de los recursos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y
lineamientos de la empresa.
Las estrategias hacen referencia a cmo lograr un objetivo, y estas debern ser lo ms eficiente
posible. No olvidemos que casi toda organizacin dispone de unos recursos limitados los que deben
ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo
disear unas estrategias con base en la situacin real de la empresa. Esto quiere decir que se debe
realizar un estudio y un anlisis interno de la organizacin que permita conocer a fondo tanto las
debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la
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La preocupacin del anlisis externo se centra en la definicin del tipo de entorno en el que se
desenvuelve la empresa. Esta tipologa se establece segn unas caractersticas o variables
explicativas:
Estabilidad
Complejidad
Diversidad
Hostilidad
El entorno puede ser estable o dinmico, segn que los factores que lo componen permanezcan
estticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinmico no basta con que sea variable, sino
que adems las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas, profundas, rpidas e
impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno no est slo en funcin de los cambios, sino en
el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. Dinmico no significa variable. Ejemplos de
entorno estable: comunidad amish del medio oeste de EEUU, empresas que venden rboles de
navidad. Ejemplos de entorno dinmico: MP3, telfono mvil.
El entorno puede ser simple o complejo, segn que los factores y los cambios en los mismos sean ms
o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). Es
evidente que las nuevas tecnologas electrnicas, junto con el desarrollo de nuevos procesos
qumicos, biolgicos, etc. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos
sectores industriales (econmicos). Un entorno sencillo ser aquel con pocos elementos (proveedores,
competencia o tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local. El entorno puede ser
integrado o diversificado, segn que el nmero de variables que lo constituyen sea reducido o no y
que sean similares o distintas. Es importante conocer la diversidad de factores, de productos y de
mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa.
El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable, generoso, cmodo) u
hostil, segn cual sea la velocidad y efecto de sus impactos y ms o menos fcil de adoptar una
respuesta por la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de
amenaza de los factores competitivos.
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Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo
suficientemente pequeo para permitir discusiones productivas en cada una de las
reuniones programadas para el proceso de planeacin; se sugiere que se integre de
entre 5 y 10 miembros.
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Preparar una agenda para el proceso de planeacin con varios meses de anticipacin,
asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus
planes de trabajo para recopilar cualquier informacin necesaria antes de que las
reuniones de planeacin se lleven a cabo, y as tengan el tiempo requerido para poner
en prctica los cambios necesarios.
3) Sesin de trabajo (Lluvia de ideas). Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis FODA
consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los
miembros del equipo de planeacin. Para que esta prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede
realizar un anlisis escrito del contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la reunin.
Resulta til dar a conocer los resultados del anlisis FODA a los administradores clave de la
organizacin (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores regionales,
administrador general, etc.), para su opinin y aprobacin. Ningn programa es perfecto, pero a
travs de la planeacin se pueden obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos
en el contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente
opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y
necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos
administradores y sus equipos de trabajo actan a la defensiva por el hecho de haber invertido aos y
energa en el diseo y mantenimiento de los programas actuales.
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Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a l a
organizacin).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte
esencial y productiva del proceso de planeacin, ya que aseguran que los temas en
cuestin sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La
persona que dirige al grupo (el lder de la reunin) debe explicitar que los desacuerdos
son positivos mientras no degeneren en ataques personales.
En las reuniones establece procedimientos para que los participantes se escuchen unos
a otros y den la debida consideracin y atencin a las ideas de los dems. Es
importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de
la organizacin de la que somos parte.
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"Satisfacer las necesidades del cliente que quiere hacer una compra rpida de
productos de consumo frecuente, en una tienda cercana". FEMSA
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Llegar a ser la empresa de computo mas exitosa del mundo al proporcionar la mejor
experiencia al cliente en los mercados donde servimos. Dell Computer satisface las
expectativas del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnologa lder, establecimiento de
precios competitivos, responsabilidad individual y corporativa, mejor servicio y apoyo
en su clase, capacidad de adaptarse a las necesidades y estabilidad financiera.
La declaracin de la Misin:
Seleccionar varios artculos sobre declaraciones de la misin, pedir a los gerentes que los lean
como informacin previa y solicitarles despus que preparen una declaracin de la misin.
Un comit de gerentes debe integrar estas declaraciones en un solo documento y distribuir
esta declaracin de la misin inicial a todos los gerentes.
Se requiere revisar el documento en una junta para modificar, agregar o eliminar alguna de
sus partes.
Debe permitir la participacin de tantos gerentes como sea posible, para que las personas se
comprometan con la empresa a travs de su participacin y de este modo las empresas
obtienen con mayor facilidad el apoyo de los gerentes en las actividades de formulacin,
implantacin y evaluacin de la estrategia.
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Alcanzables.
Comprensibles.
No deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Estn ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategias de la institucin.
No deben ser abstractos.
Deben tener la capacidad de transformarse en tareas especificas.
Deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzo.
Deben ser mltiples.
Etapas en la formulacin
Proceso para la formulacin de los objetivos estratgicos:
1. Realizar reuniones con las personas claves de la organizacin, y haciendo uso de herramientas
como la lluvia de ideas se recolecta la informacin mas relevante y se procede a formular los
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Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede
defender esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo
Conocer la situacin competitiva general de la compaa.
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida;
respondiendo a las siguientes preguntas.
Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y
capacidad?
La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los
competidores?
Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio?
Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la
tentacin de recordar los precios?
La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son
especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una
completa lnea de productos?
Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las
empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran?
La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados
fcilmente en otra industria?
La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de
fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar
el sistema de produccin?
La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una
industria en particular?
La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?
Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes
preguntas:
El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus
servicios?
Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser
sustituidos fcilmente?
Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces en competidor directo de la que ahora surte?
Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas
preguntas:
Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto?
los compradores adquieren los productos en volmenes considerables?
los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?
Los compradores obtienen bajas utilidades?
Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas:
Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
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