RELACION DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeamiento
Estratgico

Declaracin de visin,
misin y objetivos.
Formulacin de estrategias
Administracin de la
estrategia

Implantacin
de la Estrategia

Control Estratgico

Es imposible concebir a una empresa que se desarrolle en forma improvisada,

pues esta condenada al fracaso. Una empresa, acode a sus fortalezas y
debilidades, debe establecer sus objetivos y conocer las acciones que tomara
para alcanzarla. Aqu radica la importancia del planeamiento, ya que sin l no
sabramos como organizar a nuestro personal o conocer sobre los recurso
disponibles, causas probables por la que no tendramos tener oportunidad de
lograr nuestros objetivos; asimismo debe existir un proceso de identificacin de
oportunidades y amenazas del entorno de nuestra empresa para determinar la
estrategia a seguir, lo cual no nos va a indicar como se van a lograr nuestros
objetivos pero si el camino que se tiene que recorrer.
Al desarrollar una adecuada estrategia lograra hacerse competitivo, saber
manejar eficientemente los recursos escasos en materia de costos, calidad,
atencin al cliente y poder proyectarse al futuro.
QU TIPO DE ESTRATEGIA DEBE FORMULAR E IMPLANTAR PARA
LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA?
Las estrategias son las acciones, va decisiones, por las cuales la empresa
desarrollar actividades al interior y exterior de la misma para alcanzar las
metas, objetivos y lgicamente la visin de futuro. Para que tenga xito, la

estrategia debe ajustarse al medio donde opera la empresa. Para analizar el

medio donde opera debe evaluar el riesgo de que ingresen nuevos
competidores, la rivalidad con y entre competidores, el poder de los
compradores, el poder de los proveedores y el posible ingreso de productos
sustituidos. Luego de evaluar el medio, se tendr una idea mas clara de cual
debe ser la estrategia que se deber tomar y as formar la ventaja competitiva.
Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su ndice de
utilidad es mayor que el promedio de su industria.
Para lograr una ventaja competitiva, la empresa se preocupar por tener
calidad superior, eficiencia superior, innovacin superior o superior capacidad
de satisfaccin al cliente. Estos cuatro factores se conocen como bloques
genricos de formacin de la ventaja competitiva.

FACTORES GENERICOS DE FORMACIN DE VENTAJA

COMPETITIVA

CALIDAD
SUPERIOR

ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
EFECTIVIDAD

SUPERIOR

VENTAJA COMPETITVA
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO
EN COSTOS

SUPERIOR
CAPACIDAD DE
ATENCIN AL
CLIENTE

INNOVACIN
SUPERIOR

Lo esencial, es poder mantener en el tiempo una ventaja competitiva, puesto

que el posicionamiento de una empresa depender de la sostenibilidad de sta,
la cual es una consecuencia de una estrategia exitosa que debe ser elegida por
usted. Por tales razones, le recomendamos analizar los diferentes tipos de
estrategias que usted podr implantar en una empresa segn criterio y
conveniencia.

1. ESTRATEGIAS GENRICAS:
Se conocen con este nombre porque cualquier negocio puede implantarlas
sin importar su rubro o su ansia de lucro. La informacin de este tipo de
estrategias depende alcanzar y desarrollar ventajas competitivas que
permitan superar a la competencia y as obtener mayores utilidades en el
sector donde se desenvuelve:
LIDERAZGO EN COSTOS:
Busca lograr una ventaja al superar a la competencia produciendo a
menores costos que ellos. Por lo cual, el alcanzar un bajo nivel de
costos les permitir vender sus productos a menor precio, lo que
facilitara el aumento en el volumen de sus ventas y de sus utilidades
con respecto a las del promedio del sector y as podr resistir o hasta
superar una guerra de precios. Para conseguir el liderazgo en costos
una empresa debe realizar actividades basadas en el control de todo
aquello que implique costo y en la decisin de definir la cadena
productiva en bsqueda de la eficiencia, si es necesario
En un liderazgo de costos, los productos y servicios se caracterizan
por ser poco diferenciados y dirigidos indistintamente al mercado, el
cual presenta una segmentacin mnima, es decir, se ofrece lo
mismo para todos los consumidores.
DIFERENCIACIN:
Sustenta su ventaja al ofrecer un producto o servicio que el cliente lo
perciba como exclusivo o diferente. Para lograr una percepcin
diferente y agradables en los consumidores y que genere una
clientela leal, se deber desarrollar productos o servicios que posean
los atributos necesarios para que stos sean considerados como
exclusivos, es decir, elaborar productos o servicios que logren cubrir
todas las exigencias de dichos consumidores o de un grupo de ellos.
Las exigencias de los consumidores pueden ser mejoras en el
producto mismo, en la atencin y trato hacia ellos, en los lugares
donde los pueda encontrar, en la rapidez en la compra o entrega, en
el tipo de publicidad y en otras caractersticas que deben ser
investigadas y estudiadas por usted. Por productos diferentes y
exclusivos es que los clientes estarn dispuestos a pagar un precio
superior, ya que sus necesidades, con la adquisicin de estos, sern
satisfechas.
En la estrategia de diferenciacin, hay una mxima segmentacin, es
decir, un producto diferente para cada tipo de cliente altamente
segmentado. Los productos comercializados bajo esta estrategia
generalmente satisfacen necesidades no solo de uso sino de status,
poder, imagen, logro y autorrealizacin.

 ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN (CONCENTRANCION):

Se basa en dirigir su atencin en las necesidades de un grupo de
clientes limitado (un nicho). Este nicho puede definirse
geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de
productos. Por ejemplo, si un canillita vende peridicos solo en San
Isidro, su nicho ha sido definido geogrficamente. Si un mendigo
escoge solo personas adineradas en autos lujosos, se esta basando
en el tipo de cliente. Finalmente, un caso de definicin por lnea de
productos es restaurante de comida vegetariana.
Liderazgo en Diferenciacin
costos
Diferenciacin Mnima
Mxima
del Producto
Segmentacin Mnima
Mxima
del mercado
Habilidades
Produccin y Investigacin y
distintivas
administracin desarrollo,
de materiales ventas
y
marketing

Concentracin
Mxima
mnima
Mxima

Cualquier
habilidad

2. ESTRATEGIAS ESPECIFICAS:
Son las estrategias que se disean de acuerdo a situaciones particulares de
cada empresa. Las estrategias especificas son las siguientes:
ESTRATEGIA DE REDEFINICIN DEL NEGOCIO:
Un negocio puede ser redefinido de varias maneras: por ejemplo, por
el publico que atiende, por el producto o servicio que brinda, etc. La
mayora de empresas tienen definiciones precisas, por ejemplo: una
empresa que confecciona zapatos, o una empresa que brinda
asesora empresarial. Si embargo, el empresario al analizar la
situacin de su empresa, puede redefinir la funcin de su negocio.
Ejemplo: Si un empresario confecciona zapatos y no le va muy bien,
con los costos, ventas, etc.: pueden redefinir su negocio y dedicarse
al negocio de la confeccin de correas, carteras o dedicarse al
servicio de renovacin de calzado. Lo nico que se necesita es una
buena dosis de creatividad.
ESTRATEGIA DE RECOMBINACION DE NEGOCIO:
Consiste en combinar negocios diferentes y llevarlos a uno solo,
donde todos los productos y servicios que brinda una empresa estn
estrechamente relacionados. Por ejemplo, si una empresa

confecciona ropa de algodn como polos, buzos, medias: puede mas

bien vender conjuntos de ropa sport a un precio mas cmodo que
vender cada producto por separado y de esta manera podra
incrementar las ventas.
ESTRATEGIA DE REUBICACIN MEDULAR:
Es concretar sus esfuerzos en el negocio principal de la empresa. La
empresa puede cambiar la importancia de sus operaciones de
muchas maneras. Como aquella que produce harina de trigo, a
enfocar su produccin en galletas dulces y saladas. Tambin se
pueden cambiar las funciones del rea mas importante de la
empresa, en vez de enfocarse en produccin o en las finanzas,
cambiar su enfoque a las ventas. O la empresa puede reorientarse
hacia un tema totalmente nuevo, donde solo tiene un producto nico
que puede proyectarse a algo mas amplio. Por ejemplo, una empresa
que solo produce una amplia gama de artculos de tocador.

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
Son aquellas que combinan las metas de la empresa con los recursos
disponibles para posicionarlas en el mercado frente a la competencia y a la
mente de los consumidores. Estas estrategias deben guardar relacin
directa con el nivel de atractivo del sector industrial.
ESTRATEGIA DEFENSIVA:
Esta dirigida a empresas que son lideres en un sector y pretender
mantener este liderazgo frente a posibles competidores. La mayora de
empresas que mantienen una estrategia son muy conservadoras y no
tienden a buscar nuevas oportunidades a hacer cambios. Asimismo, no
hacen cambios en tecnologa dentro de la organizacin o mtodos de
operacin. Ms bien, tratan de mantener los procesos de fabricacin y
aumentar su eficiencia.
Las empresas que utilizan una estrategia defensiva estn concentradas
en sus productos o servicios. La innovacin que podran utilizar estas
empresas que aplican las estrategias defensivas, consiste en hacer
cambios en el precio, disear alguna oferta, disear un servicio al
consumidor, todo con la finalidad de mantener su liderazgo.
ESTRATEGIA OFENSIVA:
Son estrategias diseadas para empresas que constantemente estn
buscando oportunidades en el mercado y estn alertas a las tendencias
del mercado. Sin embargo, estas empresas suelen ser poco eficientes
debido a que constantemente estn adaptndose a las tendencias del
mercado; no logran a obtener el mximo beneficio en las operaciones

que realizan. La posicin de estas empresas es localizarse en el

ambiente, analizar su entorno, adaptarse constantemente y dejar de lado
la parte interna.
Es muy flexible, se adapta con facilidad a los cambios. Aqu entra a tallar
la plana jerrquica (accionistas, gerentes) porque influye su capacidad
de afrontar los cambios.
La plantacin en esta clase de empresas es afrontar los problemas
conforme vayan apareciendo. Aqu el desempeo no se mide
comparndolo con los resultados de la competencia.
ESTRATEGIA ANALTICA:
Esta dirigida a empresas que laboran en dos tipos de mercados, uno
estable y otro inestable. El mercado estable es el que la empresa ya
conoce y domina: sin embargo, la empresa busca nuevas oportunidades
de negocio e ingresa a nuevos mercados. La actitud en este nuevo
mercado es innovadora.
Las empresas que tienen una estrategia analtica, adoptan un sistema
administrativo en el que tratan de equilibrar la estabilidad y flexibilidad en
la empresa. Las reas que tienen mayor importancia son Marketing y
Produccin.
ESTRATEGIA REACTIVA:
A diferencia de las tres estrategias anteriores, que buscan anticiparse a
los hechos y hacer planes a largo plazo, la empresa reactiva responde
con retraso. Es decir, esperan que sucedan los hechos en su entorno y
recin crean las estrategias. Se descubre con mucha lentitud los
cambios y la incertidumbre que presenta el entorno de la empresa; le es
muy difcil dar una respuesta rpida con buenos resultados. La
estrategia reactiva se aplica a corto plazo, debido al rpido cambio de su
entorno y a no poner acciones adecuadas para mejorar la situacin de
sta.

4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O DE EXPANSION:

Una de las aspiraciones permanentes de usted y de todos los empresarios es
crecer y convertir a sus organizaciones en corporaciones que manejen diversos
negocios y que atiendan un mercado objetivo mayor en nmero que el de los
competidores. Paso a paso, previo conocimiento de nuestro sector industrial, usted
podr integrar a su empresa nuevos procesos, productos y tcnicas que le
permitan aumentar su tamao de comercializacin de pblico atendido. Aqu le
presentamos algunas alternativas estrategias.

 CRECIMIENTO INTENSIVO:
PENETRACIN DE MERCADO: Aumentar la participacin de
la empresa en los mismos mercados en los que se ya se
operan y con los mismos productos. (Por ejemplo, cambiar la
presentacin en el caso de venta de leche en paquetes de 6
unidades, as se vende mayor cantidad del mismo producto en
el mismo mercado).
DESARROLLO DE MERCADOS: Es buscar nuevos usos
para el producto para que capten nuevos mercados (clientes).
Ejemplo: supongamos que descubrimos que el bicarbonato de
sodio se puede usar como talco desodorante, entonces vamos
a lanzarlo para las personas que tienen la piel sensible, sigue
siendo el mismo producto, pero para un nuevo mercado.
DESARROLLO DE PRODUCTOS: Lanzar nuevos productos
al mismo mercado. Somos fabricantes de jabn y lanzamos un
nuevo jabn en polvo.
DIVERSIFICACIN: Lanzar un nuevo producto en un nuevo
mercado.

CRECIMIENTO INTEGRATIVO:
INTEGRACIN HACIA ATRS: Significa que una empresa
produce sus propios insumos. Por ejemplo: una granja de
pollos decide abrir su propia fbrica de alimento balanceado
para pollos. De esta manera, economizara costos y tendra un
mejor control de calidad. Asimismo, con la integracin hacia
atrs, a disminuido el poder de negociacin de su principal
proveedor.
INTREGRACION HACIA DELANTE: En este caso la empresa
emplea su propia produccin. Por ejemplo, la granja de pollos
decide abrir una cadena de pollera EL POLLO. De esta
manera, dispone de toda su produccin.
INTEGRACIN HORIZONTAL: Se produce cuando la
empresa se fusiona con un competidor actual con la finalidad
de complementar o de alcanzar economas de escala. Por
ejemplo: la pollera EL POLLO de los ejemplos anteriores
decide asociarse con la pollera mas antigua de la ciudad LA
GALLINA. Con esto, EL POLLO se beneficiara con del
prestigio y experiencia que tiene el mercado; y LA GALLINA,
se beneficiara con menores costos que le ofrece EL POLLO.
El nuevo nombre de la cadena de polleras es LA GALLINA Y
EL POLLO.

 CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN:

Se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a las mismas
operaciones.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA O RELACIONADA:
Cuando la diversificacin esta relacionada con algunas
ventajas del negocio medular, varios negocios distintos
pueden compartir las mismas reas o funciones. Ejemplo: una
organizacin posee 2 empresas, una fabricante de cerveza y
otra de juguetes para nios. A simple vista las empresas no
tienen nada en comn. Sin embargo ambas emplean la misma
distribucin y fuerza de ventas. Al usar la misma rea de la
cadena de valor, esta aplicando la diversificacin concntrica.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL: Una misma organizacin
ingresa a otro negocio paralelo. Ejemplo: Una empresa
fabricante de cerveza decide empezar en la fabricacin de
juguetes para nios.
DIVERSIFICACIN
CONGLOMERADA
O
NO
RELACIONADA: Cuando la diversificacin no tiene nada que
ver con el negocio central.
Ejemplo: una empresa exportadora de pescado decide abrir
una fbrica de muebles, y decide que cada una contara con
reas independientes. Ambas pertenecen a los mismos
dueos pero no tienen ningn proceso en comn entre si

CRECIMIENTO
INTENSIVO

PENETRACIN DE
MERCADO
DESARROLLO DE
MARCADO
DESARROLLO DE
PRODUCTOS

DIVERSIFICACIN
HORIZONTAL

Productos actuales y nuevos en nuevos

mercados.
Comprar empresas proveedoras o
tener mayor control sobre las fuentes
de abastecimiento.
Comprar distribuidores o convertirse en
distribuidor, tener mayor control de
sistemas de distribucin.
Comprara
o
asociarse
con
competidores o tener mayor control
sobre la competencia.
Productos nuevos de semejanza
tecnolgica con productos actuales
para clientes actuales o nuevos.
Productos nuevos que los clientes
actuales podrn interesarse aunque no
tengan relacin con productos actuales.

DIVERSIFICACIN
CONGLOMERADA

Productos nuevos sin relacin con

tecnologa, productos o mercados
pueden ser para clientes nuevos

VERSIFICACION
INTEGRACIN HACIA
ATRAS

CRECIMIENTO
INTEGRATIVO

INTEGRACIN HACIA
ADELANTE
INTEGRACIN
HORIZONTAL
DIVERSIFICACIN
CONCENTRICA

CRECIMIENTO POR
DIVERSIFICACION

Mas ventas en mercados actuales para

productos actuales.
Introducir productos actuales en
mercados nuevos.
Mejora de l producto actual o productos
nuevos para mercados actuales.

EXISTEN NIVELES PARA LA GENERACIN Y APLICACIN DE

LAS ESTRATEGIAS EN UNA EMPRESA?
Segn sus alcances y objetivos, hay 3 niveles de estrategias en la
organizacin.

CORPORACION

UNIDAD ESTRATEGICA
DE NEGOCIOS
(2)

ADMINISTRACION

UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS

CONTABILIDAD

(1)

UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS

MARKETING

OPERACIONES

(1) ESTRATEGIA CORPORATIVA

(2) ESTRATEGIA DE UEN
(3) ESTRATEGIA FUNCIONAL

5. ESTRATEGIA FUNCIONAL
Busca elevar los estndares de las operaciones como la de fabricacin,
marketing, administracin y materiales, investigacin y desarrollo y recursos
humanos.
El objetivo es lograr una eficiencia superior, calidad superior, innovacin
superior y/o capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. A
continuacin se vera de que manera se puede alcanzar cada una de estas
variables con xito.
EFICIENCIA SUPERIOR:
Al ampliar la escala de produccin los costos fijos y por ende lo unitarios
por productos se reducen al distribuirse stos entre un mayor numero de

(3)

unidades producidas. Los efectos del aprendizaje se reflejan en el

ahorro en costos que resultan de aprender en el trabajo, es decir, elevar
la productividad de mano de obra. La curva de la experiencia genera
reducciones de costos unitarios de un producto a lo largo de su vida.
Para lograr mayor eficiencia a travs de una fabricacin flexible o
reducida se requiere producir poca variedad de productos en grandes
cantidades.
La estrategia de administracin de materiales JAT (justo a tiempo) tiene
por objetivo administrar todos los materiales y recursos en el momento
exacto en el que se requieren, de esta manera se reducen costos de
inventarios y de oportunidad.
Asimismo, la estrategia de Investigacin y desarrollo busca mejorar la
eficiencia al disear productos fciles de producir, o al hacer innovacin
en los procesos.
En cuanto al personal, la estrategia a emplear debe buscar el aumento
de la productividad de los trabajadores, esto se puede dar mediante la
capacitacin del empleado para desarrollar habilidades especiales que
busquen la eficiencia.

CALIDAD SUPERIOR:
Es crucial la Administracin de la Calidad Total (ACT). Este concepto
busca la calidad en todas las actividades de la empresa. La tareas
principales que s e deben realizar son: generar el compromiso de la
organizacin con la excelencia, es decir, concentrarse en el cliente,
medir la capacidad, establecer metas y crear incentivos, solicitar
informacin a los empleados para recibir sugerencias y retroalimentarlos
en los procesos, identificar defectos y encontrar su origen, mejorar las
relaciones con el proveedor, innovar con diseos de facial fabricacin y
eliminar las barreras entre funciones en bsqueda de la integracin entre
reas.
INNOVACIN SUPERIOR:
Para Alcanzar la innovacin se debe generara habilidades en la
investigacin de nuevos productos y/o procesos, integrar las actividades
de integracin y desarrollo con las de marketing, integrar las actividades
de fabricacin e investigacin y desarrollo, reducir el tiempo de
lanzamiento al mercado y tener una buena administracin de proyectos
desde la concepcin de la idea hasta la produccin final.

6. ESTRATEGIA DIVISIONAL (A NIVEL DE UNIDAD ESTRATEGICA DE

NEGOCIOS):
Busca lograr una ventaja competitiva que les permita superar a la
competencia y tener mayores utilidades. En este caso se puede aplicar
cualquiera de las estrategias genricas mencionadas anteriormente.

7. ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Son las estrategias que agregan valor a una corporacin, es decir, que
permiten que la compaa ofrezca mas valor a un costo menor o en una
forma que haga posible la diferenciacin y el precio mayor.
Las alternativas de estrategias corporativas son las (vertical u horizontal) y
la diversificacin.

UNA ESTRATEGIA ADECUADA PERMITE CRECER Y

DESARROLLARSE EN EL MERCADO EXITOSAMENTE

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

APLICABLES A UNA MEDIANA Y PEQUEA EMPRESA

Tradicionalmente la mediana y pequea empresa desarrolla su actividad

productiva orientndola a un mercado bajo el criterio de prueba y el error.
Se ensaya distintos productos y modelos, con diversos procesos y sistemas de
comercializacin, pero poco se sabe de antemano del entorno y el sector.
Ahora tenemos elevados estndares de competitividad que pueden determinar
el xito o fracaso de cualquier empresa. Es una nueva fuerza de competitividad
global lo que nos obliga a un camino de actividad y adquirir una nueva
mentalidad para entrar en la etapa de transicin a la globalizacin y a la
competencia total donde no hay proteccionismo, ni aranceles preferenciales o
beneficios para las industrias por parte del gobierno.
Actualmente con la competencia global tenemos nuevos competidores
extranjeros y nacionales que surgen todos los das, esto nos obliga a ser mas
competitivos, lo cual no es nada fcil. La competitividad se determina con una
mentalidad a largo plazo y la intensidad de esta depende de los competidores
existentes como quinto elemento.
Las cinco fuerzas competitivas de este modelo de anlisis del entorno y
proyeccin competitiva son:
El poder de negociacin de los proveedores.
El poder de negociacin de los competidores.
La amenaza de nuevos competidores.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La rivalidad en l a industria (competidores actuales)
Segn Porter, el anlisis de esta fuerza puede contribuir a la evaluacin de las
fortalezas y debilidades de la empresa y determinar la estrategia para encontrar
la mejor posicin en el campo competitivo y contar con los medios (alternativos)
ante los competidores actuales y potenciales.

No todas las fuerzas sern de igual importancia, y los factores particulares que
son importantes podrn diferir. Cada sector es nico y tiene su propia
estructura.

*Tamao del mercado.

*Participacin en el mercado.
*Precios y calidad respecto a mi produccin
*Poltica de ventas (contado vs. Crdito).
*Diferenciacin o liderazgo en costos.
*Servicios complementarios a la venta.
*Inversin en publicidad.
*Apalancamiento financiero
y operativo(barrera de salida).
*Alianzas estratgicas.
*Experiencia.
*Capacitacin de diversificacin.

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS
PROVEEDORES

AMENAZA DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

RIVALIDAD
EXISTENTE EN EL
SECTOR

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
*Cantidad de proveedores
*volumen de produccin.
*Calidad de los insumos.
*Precios de los insumos.
*Tiempos de entrega.
*Capacidad de respuesta
*Insumos sustitutos.
*Posibilidad de incursin en mi negocio.
*Posibilidad de incursionar yo en su
negocio.
*Disposicin a participar en mis decisiones.

*Caracterstica en relacin
a mi producto.
*Calidad y precio en
relacin a mi producto.
*Disponibilidad de nuestro
cliente a sustituir bienes.
*Cobertura y compatibilidad
de mercados.

*Analizar mi volumen de produccin

respecto al promedio (barreras de
ingreso).
*Proyectar variables de diferenciacin o
reduccin de costos.
*Analizar la capacidad de diversificacin.
*Evaluar el grado de posicionamiento de
mi marca y mis productos / servicios.
*Evaluar y enfocar nuestros servicios a un
mercado altamente segmentado.
*Inversin en publicidad, capacidad
instalada, investigacin & desarrollo y
tecnologa.

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES

*Edad, sexo y estrato.

*Volumen de compras.
*Ingresos promedio.
*Hbitos del consumidor.
*Si vendo insumos o bienes intermedios,
analizar capacidad de integracin hacia
atrs
*Sensibilidad al precio.
*Conocimiento referente al mercado.
*tica y valores.

5.1.- EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Satisfacer la necesidad de los compradores es el reto para conseguir el xito
de una empresa.
Se debe actuar entonces con mentalidad competitiva, no amedrentarse ante la
competencia, que se presenta ofreciendo un numero de opciones que puedan
producir un cambio fuerte en las condiciones de rentabilidad de su empresa.
Para esto se requiere de un cambio de actitud, al tratar de entender al cliente y
buscar ventajas competitivas, modernizando productos y procesos, esto es,
producir lo que el cliente exige que se produzca, teniendo en cuenta adems
que el consumidor se ha vuelto mas consciente sobre los precios, porque tiene
mas opciones en el mercado.
El poder de los compradores puede influir en el costo y la inversin debido a
que el comprador demanda servicios costosos. Usted debe diversificar su
cartera de clientes a fin de disminuir el poder de negociacin de ellos frente a
usted. Es sumamente importante que su empresa tenga poder sobre su
mercado y no a la inversa.
5.2.- EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Dentro de una operacin efectiva para mercado agresivo la produccin debe
ser eficiente, para esto se requiere contar con plantas directamente manejadas
con procedimientos novedosos, reduccin de desperdicios y la aplicacin de
tecnologas de punta y contar con insumos adecuado a precios competitivos.
El poder de los proveedores se determina sobre el valor creado para los
compradores, si es apropiado y lo que ofrece solo lo tienen unos cuantos en la
industria o si la demanda es de menor importancia para el proveedor.
El poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias
primas e insumos. El comprador puede ejercer sobre el proveedor si compra en
grandes volmenes o si puede fabricar el producto que le ofrece el vendedor.
En este punto es importante que usted agregue a su anlisis la capacidad de
disminuir su dependencia a un solo proveedor, diversificar sus necesidades de
insumos en cuanto a su procedencia e indagar sobre la posibilidad de
integrarse hacia atrs en la cadena productiva, es decir, producir su propia
materia prima. Esto potenciara su capacidad de negociacin.
5.3.- AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
La amenaza de los productos sustitutos determina que otros productos puedan
cubrir las necesidades del consumidor ante el aumento de la demanda y la
guerra de precios. La amenaza de los sustitutos se determina de acuerdo al
grado en el que otros productos pueden cubrir las mismas necesidades.
El reto esta en mejorar y diferenciar un producto para obtener mayor
rentabilidad, as los compradores tendrn opcin para encontrar sustitutos a

los que ofrecen

los proveedores tradicionales. Es importante que usted
permanentemente analice estas posibilidades a fin de adelantarse a mejorar o
cambiar las especificaciones de sus productos, evitando as el peligro de
sustitucin.

5.4.- LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

La diferencia de este tipo de anlisis esta en su perfil de proyeccin. En el
capitulo anterior aprendimos a estudiar a nuestros competidores, ahora Poter
nos exige proyectarnos y vislumbrar quienes podran convertirse en
competidores y as poder adelantarnos y definir estrategias para contrarrestar
esa competencia futura.
Le recomendamos que mire a su alrededor, existe muchas empresas que
probablemente no produzcan lo mismos que usted, sin embargo estudie cuanto
les costara cambiar de procesos y empezar a producir lo que usted produce.
En segundo lugar este anlisis le servir para que usted adopte la posicin de
un observador permanente y acucioso de nuevas oportunidades de inversin y
convertirse en competidor potencial en otro mercado. Esto facilitara su
capacidad de diversificar sus lneas productivas, lo cual disminuir sus riesgos
de inversin y a la vez fortalecer su capacidad de negociacin frente a
terceros.
5.5.- COMPETIDORES ACTUALES
Este anlisis es similar al repaso en los captulos precedentes, evala las
condiciones de ellos frente a usted en relacin directa al mercado comn al que
ambos se dirigen.
Pretende inferir las decisiones de los competidores y anteponerles, por parte de
usted, estrategias competitivas que les permitan ganar parte de ese pblico
que tiene que escoger entre sus productos y los de la competencia.
Adelantndonos al Tomo Segundo, usted deber definir procedimientos
efectivos en el manejo de sus recursos, lo cual le permitir reducir sus costos y
poner los menores precios en el mercado y a la vez dotar a sus productos de
caractersticas que le permitan diferenciarse del resto y los hagan nicos en el
mercado o por lo menos lo suficientemente diferentes del resto como para que
el cliente opte por los suyos.
Este modelo dinmico del anlisis del entorno nos facilita monitorear sus
elementos actuales y futuros, nos permite proyectarnos, lo cual facilita nuestro
proceso de planeamiento estratgico. Usted no debe pensar solo en sus
actuales competidores sino que debe proyectarse a los que vendrn. Debe
proyectarse a los posibles productos sustitutos a los que usted produce y
definir estrategias para contrarrestarlos. Debe analizar el poder de negociacin
de sus clientes, disminuirlo y diversificarse. En resumen este modelo le
permitir posicionar a su mediana o pequea empresa en escenarios mucho
ms competitivos y dinmicos, que es lo exige el mercado de hoy en da.