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Formacion Dirctiva y Capacidad Competitiva 14337 22972
Formacion Dirctiva y Capacidad Competitiva 14337 22972
FORMACIN DIRECTIVA
Y CAPACIDAD COMPETITIVA:
ENTRENANDO PARA EL XITO
EMPRESARIAL
Este trabajo analiza las relaciones entre formacin directiva y competitividad
empresarial. Comienza por detectar las variables clave que explican la competitividad,
partiendo de la posesin de los recursos materiales y el uso de la informacin, para
concluir que ms all de estas palancas, la competitividad exige desarrollar hbitos
directivos saludables. La incidencia de la actitud y preparacin de la gerencia es vital
para el xito de nuestras PYME en la internacionalizacin, innovacin o cooperacin,
como muestran los datos del Observatorio de la Competitividad de la Empresa Gallega
desarrollado por Caixanova. Concluye que, frente a la creencia ms extendida, la
informacin no es el poder, sino que la formacin basada en el entrenamiento directivo
es el principal factor de competitividad en la empresa.
Palabras clave: pequea y mediana empresa, internacionalizacin de la economa, innovacin tecnolgica,
formacin, competitividad.
Clasificacin JEL: F01, M21.
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tado con algn discpulo cuyas cualidades vocales superaban las de nuestro gran tenor. Lo mismo podramos
decir de otro grande de nuestra lrica, Alfredo Krauss.
Con seguridad no era la voz ms potente, no contaba
con el mejor recurso, pero su tcnica y su disciplina hicieron de l, como tambin de Carreras, uno de los grandes
de la historia del bel canto. Los recursos no son la clave. Ni en la economa, ni en la empresa, ni en cualquier
otro mbito de la accin humana. Por supuesto ayudan
pero no son, por s solos, el poder.
2.
Competitividad e informacin:
la informacin es poder?
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4.
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El Observatorio de la Competitividad de las Empresas Gallegas de la
Escuela de Negocios Caixanova cuenta con los resultados de
entrevistas en profundidad sobre ms de 300 variables a 421 gerentes
de la comunidad, lo que la convierte en una muestra ampliamente
representativa de la estructura empresarial gallega. Los datos reflejados
han sido obtenidos en el segundo semestre de 2006.
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Llegados a este punto muchos lectores pueden pensar que los datos
aportados reflejan una realidad particular del caso gallego que pudiera
resultar atpica frente al conjunto de las empresas espaolas. A este
respecto conviene recordar que la estructura empresarial gallega resulta
ms dinmica que la media nacional en casi todos los indicadores sobre
internacionalizacin. En los ltimos aos sus exportaciones han crecido
por encima de la media nacional, su tasa de cobertura supera
ampliamente la media y son muchos los ejemplos de competitividad
internacional de las empresas gallegas en muy diversos sectores (moda
y confeccin, piedra natural, industrias alimentarias, etctera). Si este
paradigma se encuentra en la empresa gallega probablemente ser
mucho ms acusado en otras comunidades cuyos datos objetivos a este
respecto son menos favorables.
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GRFICO 1
OBSTCULOS A LA INTERNACIONALIZACIN DE NUESTRAS EMPRESAS*
3,34
3,49
3,14
3,39
3,03
2,97
Riesgo de cobro
2,89
Dificultades logsticas
3,22
2,77
2,93
2,51
2,94
2,47
3,14
2,42
2,90
2,31
Riesgo de cambio
2,78
No se han internacionalizado
S se han internacionalizado
ras e inmovilistas. Las primeras son las que en los ltimos tres aos han cambiado por voluntad propia algunos de los ejes de su estrategia (estrategia de producto,
mercado, distribucin...) y las segundas son las que no
han desarrollado cambios sustanciales en su construccin estratgica por voluntad propia. Se trata de identificar, de algn modo, a quienes se emplean proactivamente y buscan frmulas de competencia creativa, y a
quienes, por el contrario, compiten reactivamente y, por
tanto, se ven inmersos en una dinmica de competencia
destructiva (De la Rica, E., 2006).
Los resultados muestran una mayora (aunque no
abrumadora) de compaas proactivas. El 64 por 100 de
los gerentes consultados han introducido innovaciones
de cierto calado en su estrategia por voluntad propia. No
obstante, el dato inverso requiere una reflexin. Ms de
uno de cada tres pilotos de empresa han realizado sistemticamente ms de lo mismo en su diseo de em-
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GRFICO 2
INNOVACIN: QU HAN CAMBIADO POR VOLUNTAD PROPIA
EN LOS LTIMOS TRES AOS?
(En % de empresas)
Tipo de producto/servicio
49,6
Proceso productivo
35,6
Tipo de cliente
34,9
Acciones promocionales
24,5
23,7
Forma de distribucin
0
20
40
60
GRFICO 3
GRFICO 4
INNOVACIN: PORCENTAJE DE
EMPRESAS INNOVADORAS VERSUS
INMOVILISTAS
(En %)
EXTERNALIZACIN VERSUS
INTERNALIZACIN DE ACTIVIDADES:
LA ESTRATEGIA DE JUAN PALOMO
(En %)
Inmovilistas: no
han cambiado
nada
36,2
70
60
53,10
50
40
30
20
Innovadoras: han
variado algn
factor
63,8
20,92
12,87
9,89
10
3,22
0
Realiza todas
las actividades
necesarias
Tiende a
subcontratar
todo
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La competitividad es funcin del compromiso y del talento. No hay competitividad sin la adecuada actitud, y
no hay actitud sin la consciencia. Slo lograremos competitividad en aquellas organizaciones que cuentan con
un liderazgo consciente (Chatterjee, 2001), y ese liderazgo es fruto del entrenamiento, de la prctica prudente, de la adecuada formacin a lo largo de la vida, entendida como un proceso permanente y no coyuntural. La
competitividad de nuestras empresas depende, esencialmente, del abandono de paradigmas obsoletos y la
comprensin amplia del marco competitivo en el que
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operan. Para abordar con xito los factores determinantes y desarrollar las estrategias precisas (internacionalizacin, innovacin, cooperacin, orientacin al cliente,
etctera) es fundamental contar con directivos comprometidos y entrenados.
La formacin directiva, para superar las barreras expuestas, debe trabajar en el plano de las actitudes. El directivo de xito sabe que debe cultivar diariamente siete
actitudes. Quienes trabajan con l saben que estn ante
una persona que les escucha, que innova, que se orienta al logro de objetivos...Enumeremos las que, tras muchos aos de seguimiento de la competitividad de empresas y sectores clave, consideramos las actitudes
esenciales que todo directivo debe cultivar para lograr
que su organizacin avance. Las siete actitudes que debemos sembrar, cultivar y contagiar:
1) Cooperar para competir
2) Innovar para asegurar la supervivencia
3) Desarrollar hbitos directivos basados en el compromiso
4) Delegar para llegar ms lejos
5) Escuchar para orientarse al valor
6) Gestionar lo emocional
7) Actuar para lograr objetivos
7.
Resulta esencial para nuestros directivos saber aprovechar las ventajas de la innovacin. En un entorno empresarial cada vez ms difcil, la innovacin es la mejor
herramienta para el logro de ventajas competitivas sostenibles. Y la innovacin debe aprovechar lo tecnolgico
pero debe, a un tiempo, trascenderlo. Debemos aprovechar lo bueno de la tecnologa sin caer en la tecnolujuria, que no es otra cosa que la adiccin a lo nuevo que
ha llevado al fracaso de muchos proyectos tecnolgicos
que despegaron de la realidad del mercado y del
cliente. Debemos aunar innovacin y tecnologa sin
caer en la tecnolujuria.
Para ello es preciso educar en la innovacin como actitud. El directivo de xito debe ser el innovador estratgico. Si observamos el smil deportivo veremos que, durante muchos aos, todos los saltadores de altura competan en las pruebas internacionales empleando el
mismo estilo: el rodillo ventral. Hasta que un saltador
(Fosbury), consciente de que su complexin fsica nunca le permitira ganar grandes competiciones con el sistema imperante, decidi idear un nuevo estilo que cumpliese con el reglamento pero que pudiese darle una
ventaja. El estilo Fosbury, realmente innovador, consista en saltar la altura de espaldas al listn y logr tal xito que salvo en casos puntuales hoy en da es el estilo
de salto imperante en el panorama internacional.
En aquel tiempo un saltador poda elegir una de las
dos frmulas para ser competitivo en el salto de altura, o la ventaja operacional, saltar ms fuerte y ms alto
con el sistema convencional (rodillo ventral), o la diferenciacin estratgica: encontrar una nueva frmula
que rompa las reglas del juego y que posibilite competir ms all de lo convencional.
Este ejemplo tiene su paralelismo en la competitividad empresarial. Existen, si hacemos un anlisis radical, dos grandes modos de competir:
lograr mejores mrgenes reduciendo los costes, a
travs de la ventaja operacional
diferenciar la oferta, creando un mayor valor para el
cliente que permita a la empresa evitar la competencia
basada nicamente en la reduccin de costes.
Sirva la explicacin anterior para hacer ver la importancia de distinguir ambos tipos de competencia. La
ventaja operacional exige la permanente reduccin de
costes que suele traer consigo la competencia destructiva. La bsqueda de modelos de diferenciacin nos sita ante escenarios en los que se desarrolla una competencia creativa. El futuro de nuestras empresas depender, esencialmente, de la creatividad de nuestras
estrategias que es funcin de la creatividad de nuestros
gestores. Generar espacios de innovacin y creatividad
es una asignatura pendiente y muy importante en la formacin de todo directivo.
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Recin iniciado este nuevo milenio, un conocido investigador canadiense, Pierre-Andr Julien, puso de relieve la importancia de saber ejercer el liderazgo para
explicar el desarrollo de las organizaciones, y lo haca
analizando el mundo de la pequea y mediana empresa
en los pases de la OCDE.
Para identificar los factores que determinan el xito
en la gestin del crecimiento compar dos grupos de
PYME (las que crecieron con xito y las que perdieron
competitividad al crecer) evaluando cientos de variables
que podan ser las claves para el xito o fracaso de ese
crecimiento acelerado. Se profundiz en la tecnologa,
la financiacin, las operaciones, el marketing, la I+D...
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Gestionar lo emocional
El logro de autnticas ventajas requiere lograr mejoras en los factores emocionales. El avance en los parmetros que marcarn la competitividad en un nuevo
escenario requiere lograr competencias efectivas en las
relaciones interpersonales, en el dominio de la comunicacin, en el autoconocimiento, etctera. Se trata de lograr una educacin orientada al aprendizaje y que busque el desarrollo del talento.
Para ello es imprescindible que nuestros directivos
pongan en marcha todos los mecanismos de los que
consta su inteligencia. El directivo capaz no es el ms
inteligente. Es aquel que logra activar las inteligencias
mltiples. Tambin la inteligencia lgico deductiva, pero
sobre todo las que se encuentran en el mundo de los intangibles: la natural, la musical, la existencial... la inteligencia emocional en suma. El profesional capaz de
identificar sentimientos y emociones y que consigue
sembrar ilusin y contagiarla es el directivo eficaz. Un
consejo, incorporen un nuevo indicador para conocer la
competitividad de su empresa: el ilusimetro.
Emplenlo para conocer la situacin de su equipo. Es la
mejor sonda para predecir el futuro de su organizacin.
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