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Tecnologias de La Informacion
Tecnologias de La Informacion
Su alineamiento al Negocio
de las Organizaciones
Alejandro Pea Ayala
Tecnologas de la Informacin:
Su alineamiento al Negocio
de las Organizaciones
Tecnologas de la Informacin:
Su alineamiento al Negocio
de las Organizaciones
- Mxico -
El autor reconoce que esta obra ha sido inspirada de manera especial por su Padre, Hermano
Jess y Consolador como parte de los proyectos de investigacin de World Outreach Light to the
Nations Ministries (WOLNM). As mismo, el trabajo es el resultado de su experiencia
profesional, como investigador y docente en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politcnico Nacional
(IPN) y fruto del desarrollo de su tesis doctoral en el Centro de Investigacin en Computacin del
Instituto Politcnico Nacional.
PRLOGO
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
3
1. PLANEACIN ESTRATGICA ..............................................................................................................................5
2.2.3 Aplicacin..................................................................................................................... 39
2.3 TENDENCIAS ................................................................................................................ 40
2.3.1 Evolucin del Modelo de Organizacin ....................................................................... 42
2.3.2 Versiones del Modelo Multidivisional ......................................................................... 43
2.3.3 Modelos de Organizacin para Estrategias Internacionales ......................................... 44
2.3.4 Otros Modelos Organizacionales ................................................................................. 47
2.3.5 Franquicias ................................................................................................................... 47
2.3.7 Modelo de Organizacin Multinacional ....................................................................... 48
2.3.8 Modelo de Organizacin Global................................................................................... 49
2.3.9 Modelo Transnacional .................................................................................................. 50
2.3.10 Organizacin Virtual .................................................................................................. 51
2.4 CASOS DE ESTUDIO........................................................................................................ 51
2.4.1 Caterpillar Tractor ........................................................................................................ 51
2.4.2 Royal Dutch/Shell ........................................................................................................ 51
2.4.3 Departamentalizacin de Celenase............................................................................... 52
2.4.4 Reestructuracin de AT&T .......................................................................................... 53
2.4.5 MacDonald's ................................................................................................................. 53
3. TRANSFORMACIN DE LAS ORGANIZACIONES ..........................................................................................57
183
187
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de Organizacin Simple.................................................................................... 32
Figura 2. Modelo de Organizacin por Mayordomos Funcionales............................................... 33
Figura 3. Modelo de Organizacin Funcional. .............................................................................. 34
Figura 4. Modelo de Organizacin Multi-divisional..................................................................... 35
Figura 5. Modelo de Organizacin Matricial. ............................................................................... 35
Figura 6. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5], [6].............................................................. 41
Figura 7. Esquema de Evolucin del Modelo de Organizacin. ................................................... 43
Figura 8. Organigrama Tpico del Modelo Cooperativo ............................................................... 44
Figura 9. Organigrama Tpico del Modelo Unidad de Negocio Estratgico................................. 44
Figura 10. Organigrama Tpico del Modelo Competitivo............................................................. 45
Figura 11a. Modelo Mundial por reas Geogrficas. ................................................................... 45
Figura 11b. Modelo Mundial por reas Geogrficas.................................................................... 46
Figura 12a. Modelo Mundial de Divisin de Productos................................................................ 46
Figura 12b. Modelo Mundial de Divisin de Productos. .............................................................. 47
Figura 13. Modelo para la Gerencia del Cambio........................................................................... 61
Figura 14. Flujo para la Adaptacin al Cambio. ........................................................................... 65
Figura 15. Campos de la Reingeniera Organizacional. ................................................................ 75
Figura 16. Manejo de los Recursos Humanos. .............................................................................. 75
Figura 17. Modelo de un Sistema de Gestin de Calidad. ............................................................ 99
Figura 18. Modelo Esquemtica de un Proceso. ......................................................................... 100
Figura 19. Ciclo Planificar Hacer Verificar Actuar............................................................ 101
Figura 20. Esquema de los Procesos de la Gestin de Calidad. .................................................. 102
Figura 21. Cadena de Procesos Interrelacionados. ...................................................................... 102
Figura 22. Red de Procesos Interactuando. ................................................................................. 103
Figura 23. Ciclo de Vida de la Tecnologa.................................................................................. 108
Figura 24. Modelo de Alineacin Estratgica [13]...................................................................... 111
Figura 25. Perspectiva de Alineacin para la Transformacin Tecnolgica............................... 113
Figura 26. Perspectiva de Alineacin para el Nivel de Servicio ................................................. 114
Figura 27. Perspectiva de Alineacin para la Ejecucin Estratgica .......................................... 114
Figura 28. Perspectiva de Alineacin para la Transformacin Estratgica................................. 115
Figura 29. Marco de trabajo del Datawarehouse......................................................................... 125
Figura 30. Modelo de Servicios de Transformacin de Datos. ................................................... 127
Figura 31. Integracin de OLTP y DW. ...................................................................................... 128
Figura 32. Modelo de Datos OLAP............................................................................................. 134
Figura 33. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios.................................................. 136
Figura 34. Estructura de un Minero de Datos.............................................................................. 139
Figura 35. Evolucin del Ambiente BI........................................................................................ 140
Figura 36. Modelo de equipo de trabajo...................................................................................... 143
Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicacin. .......................................................................... 143
Figura 38. Modelo de Proceso..................................................................................................... 144
Figura 39. Metas del Modelo de Proceso. ................................................................................... 144
Figura 40. Relacin del SSD con las Actividades y Funciones. ................................................. 147
Figura 41. Niveles de sistemas de informacin integrantes en un SSD. ..................................... 148
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de Debilidades. .................................................................................................... 18
Tabla 2 Matriz FODA, Peligro Externo. ....................................................................................... 20
Tabla 3 Matriz FODA, Peligro Interno. ........................................................................................ 20
Tabla 4 Matriz FODA, Oportunidad Externa................................................................................ 20
Tabla 5 Matriz FODA, Oportunidad Interna. ................................................................................ 21
Tabla 6. Planteamientos para Manejar la Resistencia. .................................................................. 67
Tabla 7. Alineacin Estratgica................................................................................................... 119
Tabla 8. Tipo de Informacin por Especialidad. ......................................................................... 146
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Este Reporte Tcnico describe el alineamiento de las Tecnologas de la Informacin (TI) en el
mbito de las organizaciones con el propsito de mejorar el desempeo de sus funciones
sustantivas y adjetivas, adems de ampliar la oferta de negocio de la empresa al ofrecer nuevos
productos y servicios basados en las TI.
En el Reporte Tcnico se ofrece un panorama de la planeacin estratgica, se describen algunos
modelos de organizacin y se determinan las condiciones para realizar cambios en la
organizacin que permitan acondicionarla para aprovechar las ventajas competitivas de las TI.
As mismo, se describe a detalle la naturaleza, atributos y esquemas para desarrollar el
alineamiento de las TI a la organizacin, al negocio y a extender la cobertura de oferta de la
empresa para generar nuevos nichos de ingreso. Tambin se ofrece un panorama de la
Inteligencia de Negocios como herramienta que apoya a la toma de decisiones y se propone una
serie de lineamientos para recrear un entorno de arquitectura tecnolgica de la organizacin.
Con los elementos presentados en el Reporte Tcnico, se busca motivar al investigador y
profesional de las TI a proponer alternativas para el desarrollo para la planeacin estratgica
empresarial e informtica en las organizaciones, a efecto de generar una inercia de eficacia y
competitividad de la empresa en un mbito cada vez ms globalizado.
El contenido del Reporte Tcnico se estructura de la siguiente forma: En el captulo uno se
describe el mbito de la planeacin estratgica al argumentar su importancia y describir sus
componentes. Tambin se hace un anlisis del medio ambiente general, interno y externo, amn
de identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades mediante matrices como la
FODA. Tambin se explica el procedimiento a seguir en la formulacin de estrategias para la
empresa y su mbito informtico, as como los esquemas para su evaluacin.
En el captulo dos se ofrece una visin de los Modelos Organizacionales a partir de la
introduccin de los paradigmas tradicionales como el funcional y matricial. Tambin se brinda
una propuesta de Arquitectura de Sistemas que conjuga roles funcionales con los
cuestionamientos bsicos de planeacin. As mismo, se comentan algunas tendencias de los
modelos organizacionales y se exponen diversos casos de estudio de modelos organizacionales y
empresas trasnacionales.
En el captulo tres se describe el proceso de transformacin de las organizaciones a partir de la
definicin del cambio del modelo, las premisas a considerar, las recomendaciones para encarar el
cambio y afrontar su resistencia. Adems, se aborda el cambio en los procesos de negocio, es
decir en la manera de hacer negocio, y se argumenta a favor de la reingeniera
En el captulo cuatro se describe la naturaleza de la alineacin tecnolgica con la empresa
mediante la identificacin de las reas de valor, el empleo de sistemas de informacin, el
desarrollo de ventajas competitivas y la creacin de nuevos negocios. Atencin especial se brinda
al enfoque de los procesos, considerando las normas ISO, los ciclos tecnolgicos, la alineacin a
las estrategias de negocio y el potencial competitivo.
El captulo concluye con una serie de recomendaciones para llevar a cabo las estrategias de
negocio y tecnolgicas, y de cmo lograr la alineacin de las TI al negocio. En el captulo cinco
se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como un paradigma de las TI dedicado a
integrar la informacin de la empresa en un acervo comn, denominado Datawarehouse. Por tal
motivo, se presenta el marco de trabajo, el proceso de construccin, los modelos de datos, los
procesos para alimentar, actualizar y operar los almacenes de datos. A continuacin se
complementa el tema de la Inteligencia de Negocios mediante la exposicin de esquemas de
procesamiento como OLAP y la minera de datos. El captulo concluye con un apartado dedicado
a los sistemas para el nivel directivo como los gerenciales y los de soporte a la toma de
decisiones; y otro ms orientado a los sistemas en lnea, tiempo real e Internet.
En el captulo seis se expone una propuesta para recrear una arquitectura tecnolgica en una
empresa a partir del planteamiento del modelo, sus componentes, los flujos de trabajo y el
proceso para la instrumentacin de la arquitectura basado en el entorno de la organizacin y en
un conjunto de premisas.
Al final del Reporte Tcnico se ofrecen una serie de conclusiones dedicadas a compartir diversas
experiencias recabadas durante el proceso de investigacin y a definir futuras lneas de trabajo
que vengan a sumarse y a enriquecer el paradigma del alineamiento de las TI a la empresa. As
mismo se identifican las referencias bibliogrficas. Con este documento se busca motivar al
estudio, desarrollo y aplicacin de propuestas que vengan a enriquecer el empleo de tecnologa
para aumentar la eficiencia de los procesos de negocio y la cartera de productos y servicios que la
organizacin brinda al mercado.
1. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1 IMPORTANCIA
1.1.1 Perfil
Planeacin o planificacin es un concepto que se utiliza en varias actividades, pero que en su
acepcin econmico-administrativa, tom su origen en la Unin Sovitica en el ao 1928.
Mientras que en nuestro pas se formaliz con el Plan Nacional de Desarrollo en 1987. Segn
Guillermo Gmez Ceja [1], la planeacin es: "Es el proceso que permite la identificacin de
oportunidades de mejoramiento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, as
como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades". Se encarga de responder la pregunta: Qu quiero hacer?, fijando un curso
concreto de accin, estableciendo los principios que habrn de orientarlos, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y recursos necesarios para su
realizacin.
1.1.2 Componentes
Durante el ejercicio de la planeacin el responsable debe establecer los siguientes componentes a
efecto de integrar un plan:
Visin. Precisa el punto de referencia donde la organizacin desea estar de acuerdo con su
naturaleza, giro y mercado.
Misin. Establece la razn de la empresa, es aquello que te anima a vender, producir o
trabajar ms.
Propsito. Define lo que se desea hacer de carcter permanente en beneficio de la
organizacin.
Metas. Representan las guas a diversos plazos que dan a la organizacin directrices firmes.
Se fijan atendiendo al futuro de la empresa y del medio ambiente en el cual opera.
Objetivos. Definen metas especficas y concretas con resultados cuantificables que se desean
alcanzar. Estas se basan en las metas.
Polticas. Representan los lineamientos generales para ejecutar las actividades y lograr los
objetivos, estableciendo lmites. Se debe tener cuidado en este punto para no confundir con
los objetivos.
Premisas. Identifican factores externos que afectan la planeacin.
Estrategias. Establecen como se logra el objetivo mediante la adopcin de cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante los propsitos. Puede ser una
especie de atajo, y facilitan el logro de los objetivos. La estrategia es un juicio sano positivo,
sobre la situacin presente y futura, y sobre el camino que la empresa debe seguir para pasar
de una situacin a otra.
Procedimientos. Proponen la forma de ejecucin de cada actividad (sobretodo las repetitivas),
describiendo la secuencia de labores que sealan el curso de determinadas operaciones dentro
de los lmites de las polticas.
Programa. Representa un plan con objetivos, procedimientos y calendario de actividades.
1.1.3 Niveles
De acuerdo con los tres niveles jerrquicos comnmente establecidos en la organizacin de una
empresa, se identifican los correspondientes estratos de planeacin, denominados:
1.1.4 Relevancia
La importancia de la planeacin destaca, an ms, cuando se considera el lugar que ocupa en
muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende tanto de la
planeacin como de la tecnologa; tales organismos esperan que todos sus administradores, desde
el supervisor de primera lnea hasta la direccin superior, dediquen una gran parte de sus tiempo
a la formulacin de planes, antes de tomar cualquier iniciativa. La planeacin es importante por
las siguientes dos razones:
Promueve el desarrollo del organismo al establecer para utilizar racionalmente los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.
Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por lograr y
mejorar las cosas.
Condiciona al organismo social al medio ambiente externo.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo (intuicin,
improvisacin).
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Al establecerse planes de trabajo, stos suministran las bases a travs de las cuales, operar el
organismo.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporcionan al administrador adecuados
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
organizacin.
Hace que los empleados conozcan perfectamente, qu es lo que se espera de ellos y les da la
oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.
Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.
Planeacin Estratgica
1.1.5 Estrategia
Segn Ross y Kami[2], las estrategias son: "programas generales de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica". De la definicin se
puede concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada. Las estrategias no
tienen la finalidad de sealar la manera de cmo la empresa debe alcanzar o ejecutar sus
principales objetivos, eso corresponde a los programas de apoyo. En una organizacin por lo
menos las principales estrategias que le dan una direccin que abarca todo, se encontrarn en las
siguientes reas:
Productos. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es atender
eficientemente al cliente.
Mercadeo. Estrategias diseadas para guiar la planeacin hacia la adquisicin de bienes o
servicios que llamen la atencin de los clientes.
Crecimiento. Las estrategias de crecimiento, dan direccin a preguntas como: Cundo crece
y qu tan rpido? y En dnde?
Finanzas. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa.
Organizacional. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que
asegure la empresa. Qu centralice o descentralice?
Personal. Esta estrategia es muy variable y est relacionada con sindicatos, compensaciones,
dotacin de personal, capacitacin, evaluacin de desempeo, productividad.
Relaciones pblicas. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales,
como: acercamiento al pblico, susceptibilidad con el gobierno, imagen corporativa.
1.1.6 Definicin
Proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para
alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con
el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel competitivo, adems supone la
participacin activa de los actores organizacionales, obtencin permanente de informacin sobre
sus factores claves de xito, su constante revisin y ajustes peridicos para que se convierta en un
estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio. La Planeacin
Estratgica permite adaptar la empresa a nuevas circunstancias de operacin. Se trata de disear
el futuro, el objetivo, que sus directivos desean para la misma. En el proceso de planeacin se
detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un
horizonte de anlisis. Los componentes fundamentales de la planeacin estratgica son:
Los estrategas. Son personas ubicadas en la alta direccin de la empresa a quienes corresponde la
definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. Tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin.
Direccionamiento estratgico. Toda organizacin para crecer, generar utilidades y mantenerse en
el mercado debe haber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico
lo integran los principios corporativos, la visin y la misin.
Planeacin Estratgica
10
Demogrfico:
o Tamao de la poblacin.
o Aspectos tnicos.
o Religin y marco moral.
o Grupos de edad.
Econmico:
o Inflacin.
o Financiamientos.
o Balanza comercial.
o Estado presupuestal.
o Sistema de ahorro.
o Producto interno bruto.
Poltico / legal:
o Marco legislativo.
o Leyes comerciales (Tratados internacionales).
o Miscelnea fiscal.
o Marco laboral.
o Polticas educativas.
o Lineamientos de fomento y regulacin.
Socio cultural:
o Grupo de personas en edad laboral.
o Estratos acadmico cultural.
o Diversidad de fuerza laboral (Profesionistas, obreros).
o Grupos de valores y principios.
o Tradiciones, preferencias y abstinencias.
o Preservacin del medio ambiente natural.
Tecnolgico:
o Inversin e investigacin.
o Innovacin de productos.
o Creatividad en servicios.
o Registro de patentes.
o Sistemas de calidad y reingeniera.
o Incorporacin de nuevas tecnologas.
Global:
o Tendencias mundiales.
Planeacin Estratgica
11
Industrial:
o Mercado del producto.
o Fuentes proveedoras de materias primas.
o Sector consumidor.
o Tecnologa, maquinara y medios de proceso.
o Regulacin de la produccin.
o Canal de comercializacin.
Servicios:
o Mercado del servicio.
o Fuentes proveedoras de respaldo (Outsourcing).
o Sector consumidor.
o Tecnologa, maquinara y medios de prestacin.
o Regulacin de la prestacin (disposiciones de cmaras, gobierno, registro de frmulas).
o Canal de comercializacin.
Competencia:
o Competidores (productores / prestadores de servicio).
o Ventajas de abasto y respaldo.
o Lealtad del consumidor.
o Penetracin de la marca.
o Regulacin de la competencia.
o Convenios con el canal de comercializacin.
o Eficiencia del programa de mercadotecnia.
Legales:
o Fundamentos jurdicos.
o Obligaciones fiscales.
o Contrato laboral.
o Responsabilidades con en el sector (dumping).
o Regulacin de la produccin.
12
Logsticos:
o Marco de administracin integral de la empresa.
o Tcnicas y herramientas mercado lgicas.
o Calidad.
o Reingeniera.
o Tecnologa, sistemas de informacin.
o Trfico, transportacin, embalaje.
o Programas de entrenamiento.
o Patentes, derechos, registros y soporte tcnico.
o Sistemas de control de calidad.
o Manejo de la imagen de la organizacin.
o Relaciones comerciales.
Finanzas:
o Activos, pasivos y capital.
o Capacidad de crdito (bur de crdito).
o Esquemas de financiamiento.
o Manejo de deuda y de fondos del personal.
o Avales y respaldos financieros.
Personal:
o Administracin de recursos humanos.
o Sueldos y salarios.
o Prestaciones, capacitacin.
o Comunicacin personal e informal.
o Programas de incentivos y desarrollo.
o Relaciones con el sindicato.
o Seguridad e higiene.
o Grupos de trabajo.
Recursos materiales:
o Activos fijos.
o Programas de mantenimiento y conservacin.
o Planes de modernizacin e incremento de recursos.
o Proyectos de inversin.
o Almacn, inventario y distribucin de planta.
o Infraestructura tecnolgica.
1.2.4 Amenazas
Representan los factores que atentan contra el desarrollo y xito de la planeacin, cuya
naturaleza, y diversidad es de lo ms variada Se pueden clasificar de acuerdo con el enfoque
empleado en los segmentos del medio ambiente general , externo e interno; con base a su
posibilidad de ocurrencia, vigencia o impacto, entre otros puntos de vista. Dentro de la diversidad
de enfoques se encuentra el modelo de fuerzas de competencia donde se destacan las siguientes
amenazas:
Planeacin Estratgica
13
o Barreras para entrar que los competidores existentes establecen para la entrada al
mercado.
o Economas de escala provocadas por el aumento en el volumen de produccin durante un
periodo determinado, se reducen los costos de fabricacin de cada unidad, significa poner
trabas o barreras a otros para impedir que entren al mercado.
o Diferenciacin de productos que con el tiempo, es probable que los clientes lleguen a
creer que el producto de una empresa es exclusivo.
o Requerimientos de capital orientados a la inversin y que resultan necesarios para
competir en un sector nuevo.
o Costos de cambio en que incurren los clientes al comprar por primera vez a otro
proveedor.
o Acceso a los canales de distribucin que establecen "lneas de exclusividad" para ciertos
productores.
o Desventaja de costos independientes de la escala para nuevos competidores en relacin a
los que cubren los ya establecidos.
El poder negociador de los proveedores. El aumento de precios y la reduccin de la calidad de
los productos vendidos son medios potenciales a travs de los cuales los proveedores pueden
ejercer su poder sobre las empresas que compiten en el mercado. Su poder se establece
cuando:
o Est dominado por empresas grandes y es ms concentrado que el mercado al que vende.
o El cliente no tiene a su alcance sustituto.
o Las empresas que conforman un grupo consumidor no son un cliente importante.
o Los bienes del proveedor son crticos para el xito del comprador.
o Los proveedores representan un peligro para la integracin hacia adelante en el sector de
los compradores.
El poder negociador de los compradores. Los compradores procuran adquirir sus insumos al
precio mas bajo posible, con mayor calidad y nivel de servicio. Este propsito se logra al
integrar un grupo de compradores poderoso cuando:
o Compran gran parte de la produccin total de la industria, por ejemplo las compras
consolidadas.
o El producto que adquiere representa una parte importante de los costos del cliente.
o Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo.
o Los insumos no son nicos y estn estandarizados.
La amenaza de los productos sustitutos. Son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo
las funciones o similares que el producto focal (sustituto funcional), debido a que estn
disponibles otras opciones se puede:
o Establecer lmites superiores de precio al fabricante.
o Precisar los requerimientos de contenido, presentacin, empaque y cualquier otro atributo.
o Exigir condiciones especiales de abasto, entrega y exclusividad.
o Solicitar servicios especiales de promocin, soporte, mantenimiento y atencin.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Esta se estimula cuando las empresas
sienten la presin competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posicin en el
mercado. La competencia se puede basar en el precio, la innovacin del producto, el volumen,
la disposicin y cualquier otro elemento diferenciador. Dicha intensidad es estimulada por
factores como:
14
1.2.5 Oportunidades
Son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la
competitividad estratgica, para lo cual se debe hacer un anlisis externo basado en los siguientes
elementos:
Ahora bien, las oportunidades se detectan en los diversos tipos de segmento que componen el
medio ambiente general, externo e interno; de acuerdo con los intereses, fortalezas y debilidades
de la propia organizacin y que pueden representar las siguientes opciones:
Planeacin Estratgica
15
1.2.6 Fortalezas
Representan los argumentos que soportan la estabilidad, competitividad y capacidad de
aprovechamiento de oportunidades de una organizacin, basada en cinco fundamentos:
Recursos. Constituyen los medios e insumos para los procesos de produccin y servicio de una
empresa, clasificndose en dos categoras:
Capacidades. Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempear una tarea o actividad
de modo integrado, al combinar los recursos para establecer un trabajo en forma continua,
traducindose en los siguientes indicadores:
16
Aptitudes. Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una
empresa sobre su rival, por lo que resulta indispensable para los administradores la deteccin de
las aptitudes de la organizacin a la luz de criterios, el anlisis de la cadena de valor y la
subcontratacin:
Criterios. Con base a los siguientes cuatro aspectos significativos de las capacidades y
recursos se puede determinar sus aptitudes centrales:
o Valiosos. Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de
las oportunidades y / o neutralizacin de los peligros de su ambiente externo.
o Raros. Son capacidades "raras" que poseen unos cuantos de los competidores actuales o
potenciales, es que alguno las tiene.
o Costosas de imitar. Representan aquellos atributos de una empresa que otras no pueden
desarrollar con facilidad.
o Insustituibles. Son aquellas que no tienen equivalentes estratgicos, que sean comunes o
equivalentes cuando es posible explotar cada uno por separado a fin de implantar las
mismas estrategias.
Anlisis de la cadena de valor. Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su
posicin de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta
en prctica de la estrategia a nivel de negocios, al evaluar las actividades en dos grupos:
o Primarias. Dedicadas a la creacin fsica de un producto o responsables de la prestacin
de un servicio, su logstica de trabajo productivo, su distribucin, venta y soporte al
cliente.
o De apoyo. Ofrecen el respaldo necesario para que se realicen las actividades primarias,
como la adquisicin de insumos, el desarrollo tecnolgico, la administracin de recursos
humanos, el mantenimiento de la infraestructura de la empresa.
Subcontratacin y Maquila. Es el acuerdo que se establece entre una organizacin y otra
(pueden ser personas fsicas y / o morales) en donde el contratante demanda la prestacin de
un servicio o fabricacin de un bien al contratado, con lo cual se satisface una parte de la
cadena de servicio o produccin, aprovechando ventajas tales como:
o Especializacin. Se aprovecha las ventajas tecnolgicas, logsticas y de recursos que otras
organizaciones poseen.
o Economa. Se obtiene un mejor costo que si se realiza con los recursos propios, que no
necesariamente se tienen.
o Estabilidad. El hecho de no tener que extender la capacidad o variedad de produccin de
una empresa para avocarse a realizar servicios o fabricar bienes que no pertenecen a su
competencia, evita el crecimiento de los recursos e inversiones que no necesariamente se
amortizarn en un plazo adecuado o que no sern debidamente explotadas.
o Simplicidad. Se evita afrontar requisitos, trmites y obligaciones extras a la organizacin
al no tener que emplear ms personal, ampliar instalaciones, invertir en maquinaria e
incorporar nueva tecnologa.
Ventaja competitiva. Es la posicin que tiene la empresa de acuerdo con la evaluacin
resultante de sus recursos, capacidades y aptitudes; que en conjunto establecen el grado de
fortaleza interna que ostenta la organizacin. En donde se establecen diversos grados de
competencia en relacin a los valores de dichos atributos, como por ejemplo:
o Desventaja competitiva. Cuando los atributos no son valiosos, raros, no son costos de
imitar ni insustituibles; por lo que se obtienen rendimientos inferiores al promedio.
Planeacin Estratgica
17
1.2.7 Debilidades
Es el antnimo al concepto de fortaleza en una organizacin, por lo que su evaluacin tambin
considera la misma estructura y atributos como son los "recursos", "capacidades" y "aptitudes".
Se concentra en identificar y estimar los aspectos de carencia, limitaciones, rezagos,
insuficiencias, obsolescencias y cualquier otra propiedad que exhiba cierto nivel de desventaja de
la propia organizacin de acuerdo con sus postulados, ventaja competitiva y competitividad
estratgica. Por lo que resulta necesario, considerar algunos rubros de manera especial, como por
ejemplo los que se muestran a continuacin acompaados por la Tabla 1:
18
Ponderacin Clasificacin
Resultado
Ponderado
0.8
0.3
0.8
0.4
0.23
El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4, siendo 2.5 el
resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una
fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con
debilidades internas.
Identificar las amenazas y oportunidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista.
Hacer una ponderacin que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a
cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito
en una industria dada. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1.
Planeacin Estratgica
19
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa:
o Una amenaza importante(1).
o Una amenaza menor(2).
o Una oportunidad importante(3).
o Una oportunidad menor(4).
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado
ponderado para cada variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado
total ponderado.
Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista
clara.
Hacer una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a
cada factor.
La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una
industria dada. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas. La
suma de las ponderaciones deben totalizar 1.
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa:
o Una debilidad importante(1).
o Una debilidad menor(2).
o Una fortaleza importante(3).
o Una fortaleza menor(4).
o Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado
ponderado para cada variable.
o Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado.
20
Peligro externo. Como ejemplo puede ser el ingreso de un competidor extranjero lder en el
mercado, tal como aparece en la Tabla 2:
Debilidades
Amenazas
Reduccin de costos para evitar el
Fabricacin de productos Canal de distribucin en el
encarecimiento del producto en el
nicos en la regin.
extranjero.
extranjero.
Oportunidad interna. Sistematizacin de funciones por medio de la Tabla 5 de la Matriz FODA,
oportunidad interna.
Planeacin Estratgica
21
Debilidades
de
Resistencia sindical.
Amenazas
Rezago en atencin al consumidor,
conforme a la inercia del mercado
Por la tanto, la generacin de un plan debe precisar su categora y tipo. En el caso de las
estrategias, estas se consideran planes mayores que enriquecen las decisiones primordiales que
afectan los cursos de accin y el empleo de los recursos, facilitando la delegacin de autoridad, la
coordinacin, el control, la prevencin de crisis y el aprovechamiento de oportunidades. Entre las
instancias de este tipo de planes estn: las estrategias de inversin, asociacin, penetracin en el
mercado, incremento en la productividad y mejoramiento de la calidad.
En relacin a los programas estos normalmente no tiene fecha o lmite especfico de terminacin,
o bien se establecen ciclos, como por ejemplo un "programa de jubilacin" y un "programa de
capacitacin"; en donde el primero es de carcter "indeterminado" y el otro es "repetitivo". Por lo
que respecta a los proyectos estos se enfocan al desarrollo de un trabajo especfico para alcanzar
una meta precisa en un lmite de tiempo establecido con el empleo de recursos asignados
exprofeso. Por ejemplo, un contrato de servicio con un cliente o proveedor, el establecimiento de
una nueva sucursal o la creacin de un nuevo producto.
1.5 PLANES
1.5.1 Plan Estratgico Empresarial (PEE)
El PEE representa el timn" y la "columna vertebral" de cualquier organizacin, en principio es
quien da origen a la empresa, a continuacin es el encargado de su crecimiento y al final de su
cierre. Las principales decisiones y acciones en el seno interior y exterior de la compaa son
concebidas por el PEE.
El PEE considera diversos temas que concentran informacin especializada con alto grado de
relevancia y oportunidad, a efecto de confeccionar los apartados que le dan vida, y que de
acuerdo con Michael Hitt[3], pueden ser los siguientes:
22
Planeacin Estratgica
23
24
Planeacin Estratgica
25
26
1.7 EVALUACIN
1.7.1 Evaluacin de Planes
La evaluacin de planes se realiza en diferentes etapas de su periodo de vida, desde la concepcin
donde se puede criticar e inclusive desechar; en su presentacin el cual pasa por el escrutinio de
otras personas interesadas; en su desarrollo a efecto de observar el grado de congruencia y
pragmatismo con la realidad; as como en el control de resultados a efecto de calcular aciertos y
desviaciones que motiven a la retroalimentacin e inicio de nuevo ciclo. Entre las criterios que se
aplican al evaluar un plan se encuentran:
Como parte del proceso de evaluacin se pueden emplear los siguientes elementos: Criterios,
metodologas de evaluacin, experiencias, simulacin, prototipo - prueba piloto, instrumentacin
incremental, concurso y examen.
Planeacin Estratgica
27
28
2. MODELOS ORGANIZACIONALES
2.1 TRADICIONALES
2.1.1 Los Modelos de Organizacin
De acuerdo con Michael Hitt [3] y sus colaboradores, el modelo de organizacin es: la
configuracin del papel formal de una empresa, los procedimientos, los mecanismos de direccin
y control, as como sus procesos de planeacin y toma de decisiones. A menudo se afirma que las
personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrn organizacional; incluso hay quienes
declaran que es deseable que en una organizacin prive cierta vaguedad, pues de esta manera se
impone el trabajo en equipo debido a la necesidad de cooperar al logro de todas las actividades.
Pero definitivamente las personas estn dispuestas mejor a cooperar y trabajar en conjunto en
forma ms efectiva, si saben que parte les corresponde desempear en un ambiente de equipo, si
conocen la relacin entre s de sus funciones.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cada una de las
tareas y quin ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos en el desempeo
que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para
tener redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales. La estructura de organizacin, que se ve influenciada por factores de
situacin - que incluyen el tamao y antigedad de la compaa -, refleja la determinacin de los
administradores sobre qu hace la misma y cmo realiza ese trabajo de acuerdo con las
estrategias seleccionadas. La competitividad estratgica slo se logra cuando la estructura
seleccionada de la compaa es congruente con la estrategia formulada.
Por lo tanto, el potencial para crear valor de una estrategia se logra slo cuando la empresa est
configurada de manera que permite que la estrategia se aplique eficazmente. De modo que, a
medida que las empresas evolucionan y cambian sus estrategias, se requieren nuevas
modificaciones estructurales, adems que los modelos de organizacin existentes influyen en la
seleccin de estrategias futuras. En forma correspondiente, las dos acciones estratgicas clave de
la formulacin y aplicacin de estrategias interactan de manera continua e influyen sobre las
decisiones administrativas acerca de la estrategia y el modelo de organizacin.
2.1.2 Estructura Simple
El Modelo de Estructura Simple, es una forma de organizacin en la que el propietario
administrador toma directamente todas las decisiones importantes con la opcin de auxiliarse por
un asesor o despacho especialista y supervisa todas las actividades, mientras que el personal sirve
como una extensin de la autoridad del administrador para supervisar. Este modelo comprende
poca especializacin de las tareas, unas cuantas reglas y formalizacin limitada, los sistemas de
informacin son poco desarrollados y los dueos participan directamente en las operaciones
cotidianas de la empresa. La Figura 1, ilustra la estructura que se emplea en empresas que
ofrecen una sola lnea de producto o servicio en un mercado geogrfico especfico. Las tiendas,
restaurantes y talleres son entidades especializadas, de complejidad mnima, que emplean la
"estructura simple", en donde la comunicacin es directa y frecuente. En Mxico, esta es
comnmente usada en las pequeas empresas, teniendo como caractersticas especiales:
32
Para ilustrar el modelo de organizacin derivado de la propuesta hecha por Taylor, se presenta en
la Figura 2, un ejemplo del tipo de organigrama en el que aparecen diversas funciones que
inciden en el trabajo desempeado por el personal.
Modelos Organizacionales
33
34
Modelos Organizacionales
35
36
Como otras, tambin tiene sus ventajas y desventajas. Entre sus ventajas estn:
Puede surgir confusin porque la gente no tiene un solo superior con el cual tiene
responsabilidad primaria. El diseo estimula a los gerentes quienes comparten subordinados
para maniobrar por poder.
Puede surgir la creencia equivocada de que la administracin en matricial es la misma cosa
que la toma de decisiones en grupo: en otras palabras, todo mundo tiene que ser consultado
para cada decisin. Demasiada democracia puede conducir a accin insuficiente.
Modelos Organizacionales
37
2.2.2 Elementos
El mtodo establece una relacin conceptual entre "roles" que representan "perspectivas" de
participacin en una organizacin o proyecto y las "abstracciones del producto" que identifican
reas de inters; al representarlos grficamente como una matriz, los primeros corresponden a los
renglones y los segundos a las columnas, mientras que las celdas generadas por sus intersecciones
responden a preguntas bsicas de (quien, que, donde, etc.). Dando origen a una tabla con las
siguientes instancias de componentes:
Roles (renglones):
38
Modelos Organizacionales
39
Hay poca diferencia entre un objeto fsico - por ejemplo una mquina - y otro conceptual - como
una empresa -, el mtodo en esencia es genrico; ya que es legible con estructuras lgicas para
representaciones descriptivas de cualquier objeto complejo y es neutral con relacin a los
procesos o herramientas usados para producir descripciones. Por tal motivo, el mtodo es
empleado en empresas al ser til para describir aplicaciones tecnolgicas complejas, ya que
dispone de los siguientes atributos:
Sencillez. Es fcil de entender, es lgico sin ser muy tcnico; en esencia hay cinco
perspectivas (planeador, dueo, ..) y seis abstracciones (datos, procesos, ..), que cualquiera
puede entender.
Comprensible. Se enfoca a la empresa enteramente, cualquier conflicto puede ser aislado
dentro del contexto general.
Lenguaje. Ayuda a pensar en conceptos complejos y comunicarse con precisin usando pocas
palabras no tcnicas.
40
En resumen, el Mtodo de Arquitectura Empresarial propuesto por Sowa & Zachman, es una
herramienta conceptual para el anlisis, diseo, construccin, implementacin y mantenimiento
de "Arquitecturas de Sistemas de Informacin" (Ver Figura 6).
2.3 TENDENCIAS
Los paradigmas o modelos organizacionales todava vigentes comienzan a ser desplazados por
los elementos que asoman como una necesidad evidente respecto de la velocidad que toma la
aparicin de nuevos conocimientos. La empresa tradicional acusa una diferenciacin vertical y
horizontal, cuya interpretacin tiende a ser otra en la actualidad. Por una parte, las llamadas
organizaciones de estructura alta han comenzado a cambiar, mostrando un cuerpo de menor
altura con todo lo que esto significa, y un grado mayor de diferenciacin horizontal o de
especializacin que no se atienen al lugar fsico, sino que contemplan la prolongacin geogrfica
a distintos lugares y con distintas personas responsables, dueas de un conocimiento explcito y
con diferente grado societario respecto de la nueva concepcin de empresa. Al respecto, la
cadena de valor sustentada en procesos cobra una orientacin e interpretacin con la aparicin de
modelos organizacionales como el COSMOS y la materializacin de la empresa virtual. Tales
modelos hacen posible la sustentacin y paricin de nuevas funciones tales como las nucleares,
las crticas y las necesarias, en las que destacan los procesos principales que posibilitan agregar
valor para el cliente, al procurar que el incremento de precios obtenido a travs de las acciones
efectuadas por la empresa sea mayor que el costo de realizacin.
Cabe agregar a lo dicho que los procesos a los que se hace mencin se dividen en muchos
elementos que son sus componentes y resultan bastante diferenciados de los tradicionales, como
son, entre otros, la toma de decisiones, las comunicaciones y la socializacin, los cuales no se
descartan, pues los procesos de empresa, en general, se integran a personas y a tecnologas. La
estructura, por su parte, debe responder a los procesos de cambio para su sustentacin orgnica,
lo que dice relacin con la especializacin, la optimizacin de costos, la adaptabilidad, la
flexibilidad y la oportunidad requeridos. Externamente, cabe reiterar que la sociedad actual est
cada vez ms internacionalizada y abierta; que los usuarios y consumidores ejercen una presin
creciente; que los ciclos de vida de los bienes y servicios se acortan notoriamente, planteando
nuevas exigencias organizacionales; que el conocimiento de hoy exige ser gestionado y
encauzado, pues no basta concebir slo a la informacin como lo ms importante que las
personas deben.
Siglo XX:
Estabilidad, fcil prediccin.
Dimensin y escala.
Autoridad y control de arriba abajo.
Rigidez en la organizacin.
Modelos Organizacionales
DATOS
PROCESO
Qu
NODO
Cmo
41
GENTE
Dnde
TIEMPO
Quin
Cundo
Lista de procesos de la
empresa realiza
Lista la localizacin
donde la empresa opera
Lista de eventos
significativos para la
empresa
Entidades - Clases de
elementos del negocio.
Procesos - Clases de
procesos de negocios.
Nodo - Principales
localidades.
Gente - Principales
organizaciones.
Tiempo - Principales
eventos.
Modelo Semntico
Modelos de Procesos de
Negocio
Logstica de Negocios
del Sistema
Modelo de Flujo de
Trabajo
Programa Maestro
Procesos - Canal de
procesos
E/S - Canal de recursos.
Arquitectura de la
Aplicacin
Nodo - Localizacin de
negocios.
Liga - Enlace de
negocios.
Arquitectura del
Sistema Distribuido
Gente - Unidad de
organizacin.
Trabajo - Producto del
trabajo.
Arquitectura de la
Interfaz Humana
Proceso- Funcin de
aplicacin.
E/S - Vista de los
usuarios.
Nodo - Funcin de
proceso y almacenamiento.
Liga - Caractersticas
de la lnea.
Arquitectura del
Sistema
Arquitectura de
Representacin
Estructura de Control
Nodo - Sistema de
hardware y Software.
Liga - Especificaciones
de la lnea.
Gente - Usuario.
Trabajo - Formato de
pantalla.
Tiempo - Ejecucin.
Ciclo - Ciclo de
componentes.
Definicin de Datos
Programa
Arquitectura de
Seguridad
Arquitectura de
Seguridad
Definicin de
Sincronizacin
Proceso - Lnea de
cdigo.
E/S - Bloque de control.
Gente - Identificacin.
Trabajo - Tarea.
Gente - Identificacin.
Trabajo - Tarea.
Tiempo - Interrupcin.
Ciclo - Ciclo de
mquina.
Datos
Funcin
Red
Organizacin
Programa
ALCANCE
DE LOS
OBJETIVOS
(CONCEPTUAL)
Planeador
MODELO
EMPRESARIAL
(CONCEPTUAL)
Propietario
MODELO DE LOS
SISTEMAS DE
INFORMACIN
(LOGICO)
Diseador
MODELO
TECNOLGICO
(FISICO)
Constructor
REPRESENTACIO
NES ESPECIFICACION
ES DETALLADAS
Subcontratista
SISTEMA
FUNCIONANDO
42
Siglo XXI:
Cambios discontinuos, mejoras continuas.
Velocidad y capacidad de reaccin.
Otorgar poder o facultacin, liderazgo general.
Organizaciones virtuales, flexibilidad permanente.
Control por medio de visin y valores.
Informacin compartida.
Creatividad, intuicin.
Tolerancia ante la ambigedad.
Preactiva, emprendedora.
Guiada por los resultados.
Interdependencia; alianzas estratgicas de la empresa.
Integracin virtual.
Enfoque en el medio competitivo.
Discusin constructiva.
Enfoque internacional.
Ventaja Cooperativa.
Competencia, reinvencin constante de la ventaja.
Creacin de los mercados del maana.
2.3.1 Evolucin del Modelo de Organizacin
El modelo de organizacin en una empresa es un marco de trabajo que debe responder a las
estrategias planteadas, el cual deber ajustarse conforme evolucionen los requerimientos del
propio negocio, en el aumento de produccin, la ampliacin de la cartera de productos, la
extensin del mercado consumidor, el crecimiento de reas, la apertura de sucursales, la
incorporacin de nuevos socios, e inclusive ante cambios significativos del ambiente general
externo e interno . Frente a nuevas expectativas el modelo requiere ser evaluado para determinar
su capacidad de respuesta, en organizacin, funcionamiento, direccin, comunicacin,
supervisin y control.
Modelos Organizacionales
43
Esta situacin puede presentarse en aquellas empresas que acuerdo con el crecimiento de sus
operaciones, esquema de trabajo e intereses de expansin, encaran diversas limitaciones en el
ejercicio de sus actividades de acuerdo con el modelo de organizacin en uso, como se aprecia en
la Figura 7, donde como resultado de la aplicacin de una estrategia de negocios se obtiene un
aumento en el volumen de ventas con los consecuentes problemas de coordinacin y control que
motivan a considerar la evolucin a otro modelo ms apropiado a la nueva realidad.
44
Modelos Organizacionales
45
Como por ejemplo, una compaa dedicada a la fabricacin de vehculos que desea aumentar su
volumen de ventas en una regin del mundo, descansa de la innovacin y produccin de su red de
plantas en todo el mundo, las cuales estn especializadas en la fabricacin de los modelos que son
demandados por el mercado objeto, y para ello es necesario considerar el diseo y empleo de
estructuras de organizacin adecuadas para integrar de manera eficiente el trabajo de los
ingenieros de investigacin, desarrollo y produccin. Dentro de la variedad de opciones de
modelos con cobertura internacional se identifican dos versiones enfocadas a un criterio
especfico de organizacin, como se explica a continuacin:
Modelo mundial por reas geogrficas. Considera los intereses nacionales y apoya las iniciativas
de los administradores por satisfacer las deficiencias locales en materia de orografa, economa y
culturales. De acuerdo con el ejemplo ilustrado en la Figura 11a, y 11b las figuras exteriores
indican la descentralizacin operativa; se hace hincapi en la diferencia de acuerdo con la
demanda local para ajustarse al escenario del pas; la sede corporativa controla las finanzas entre
las subsidiarias, mientras que la organizacin acta como una federacin descentralizada.
46
Modelos Organizacionales
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Permite que la empresa matriz tenga el control sobre las operaciones en otros pases.
La subsidiaria tiene una constitucin con bases legales aparte de las de la matriz, pero sus
directivos no son independientes, porque aceptan las decisiones tomadas centralmente de
cmo, cunto y cmo producir.
Pueden ser nacionales o internacionales.
2.3.5 Franquicias
En muchos aspectos la franquicia es similar al otorgamiento de licencia. Sin embargo, en tanto
que esta ltima es una estrategia ejercida principalmente por compaas fabricantes, la franquicia
es usada sobre todo por compaas de servicios.
48
En la franquicia, la compaa vende derechos limitados para el uso del nombre de su marca a
cambio del pago de una suma total y una participacin de las utilidades del franquiciatario. Sin
embargo, contrario a lo que ocurre con la mayora de los convenios de las licencias, el
franquiciatario tiene que aceptar comportarse segn las reglas estrictas acerca de cmo hacer
negocios.
As pues cuando una empresa ingresa en un acuerdo de franquicia con una compaa extranjera,
espera que el franquiciatario opere de idntica manera como aperan aquellas franquicias bajo el
mismo nombre en el resto del mundo.
2.3.6 Modelo Internacional
El modelo de organizacin internacional est diseado para ayudar a las compaas a explotar sus
capacidades medulares de expansin dentro de los mercados extranjeros. El modelo internacional
utiliza subsidiarias en cada pas donde la compaa hace negocios, con control final ejercido por
la compaa matriz.
En particular mientras las subsidiarias puedan tener alguna libertad para adoptar sus productos a
condiciones locales, las funciones medulares como la investigacin y desarrollo tienden a estar
centralizadas en la compaa matriz. En consecuencia la dependencia de la subsidiaria de la
compaa matriz para nuevos productos, procesos e ideas requiere una gran coordinacin y
control de la compaa matriz.
La ventaja de este modelo es que facilita la transferencia de habilidades y "know how" de la
empresa matriz a las subsidiarias alrededor del globo. Por ejemplo IBM, Xerox y Kodak se
benefician por la transferencia de sus habilidades medulares en tecnologas al extranjero. Los
xitos externos de Kelloggs, Coca-cola, Heinz y Procter Gamble estn basados ms en el saber
cmo que sobre la habilidad tecnolgica. Durante las dcadas de los 70s y 80s muchas
compaas japonesas incluidas Toyota y Honda, penetraron exitosamente en los mercados de
E.U. con sus habilidades centrales en fabricacin, en relacin con los competidores locales as
como haciendo uso de sus habilidades de administracin generales. Una desventaja del modelo
internacional es que no brinda libertad mxima para responder a las condiciones locales. Adems
es frecuente que no brinde la oportunidad de alcanzar una posicin de costos bajos va las
economas de escala.
Modelos Organizacionales
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Modelos Organizacionales
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Modelos Organizacionales
53
Como de cualquier forma pudieran existir diferencias entre los clientes de diferentes zonas
geogrficas, regiones o pases, visualizar el mercado global como un nico mercado implica
considerar cada una de ellas como segmentos del mercado global, estableciendo planes de
mercadotecnia integrados que tomen en cuenta sus diferencias bsicas. Por lo anterior,
aprovechando un esfuerzo de reorganizacin que se dio como consecuencia de su fusin con
Qumica Hoesch, integro sus actividades de comercializacin en un solo departamento.
2.4.4 Reestructuracin de AT&T
Tras los 5 aos que llevo desmontar el sistema Bell, la participacin de AT&T en el mercado
estadounidense de telefona de larga distancia se redujo de alrededor de 84% a 68%. Despus de
lo cual la compaa se ha reestructurado varias veces. Finalmente se establecieron unidades de
negocio dividida sen varios grupos, cada uno de ellos bajo la responsabilidad de un ejecutivo.
Una de las razones para la descentralizacin en la toma de decisiones fuel a de atribuir a los
administradores de nivel inferior la responsabilidad sobre las utilidades de sus unidades y para
disminuir los enfrentamientos a causad e asignaciones de costos.
En cualquier caso es preciso revisar de tiempo en tiempo las estructuras organizacionales a fin de
que la organizacin no solo funcione fluidamente a su interior, si no que responda tambin a las
necesidades cambiantes de las condiciones externas. El 20 de septiembre de 1995, Robert Allen,
Director General de AT&T dio a conocer el ambicioso plan de divisin de la empresa en tres
partes: 1)servicios de comunicacin, 2) equipo de comunicaciones, 3) compaa de computacin.
En adelante dijo cada compaa tendr su propia direccin. La de servicios de comunicacin
conservar la denominacin AT&T. Su principal fuente de ingresos es la telefona de larga
distancia. La seccin encargada de la tarjeta de crdito Universal es el segundo grupo de
importancia, mientras que la telefona inalmbrica es tambin una unidad muy poderosa.
2.4.5 MacDonald's
McDonald's es mundialmente reconocido tanto por ser una organizacin comercial de alta
calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de Franquicias. Su filosofa de la
franquicia ha permanecido invariable hasta hoy. La formacin de personal desde el
reclutamiento, seleccin y la formacin de franquiciatarios calificados, as como la relacin de
mutua confianza que se mantiene con cada uno de ellos, han sido los factores determinantes en su
crecimiento.
La clave del xito de McDonald's es tener una base muy firme de personas nicas, "Sus
Franquiciatarios". En total, actualmente cuentan con 38 franquiciatarios los cuales estn en
posesin de ms de 90 restaurantes. Sus planes de crecimiento para el 2002 continuaran, por lo
tanto estn constantemente seleccionando franquiciatarios competentes para que se conviertan en
miembros activos de la familia McDonald's.
Desde que la Corporacin McDonald's comenz operaciones en Illinois, en 1955, sus pilares
fundamentales han sido desde ese momento los principios fundamentales de la filosofa de
McDonald's y son vlidos en cualquier restaurante de la cadena a nivel mundial. El respaldo de
un recurso humano altamente calificado y la persistencia de cuatro elementos fundamentales:
calidad, servicio, limpieza y valor. Estos factores han sido siempre la columna vertebral de
McDonald's y, aunque tienen mucho que ver con los productos que venden y la manera en la que
los ofrecen, estn totalmente relacionados, ms bien, con la actitud hacia la gestin del negocio.
54
Apoyados en esta eficiente visin de trabajo, McDonald's cuenta con 27.000 restaurantes en el
mundo, aproximadamente, de los cuales ms de 105 operan en varios estados de Estados Unidos,
donde elementos como un men estndar de comidas y bebidas de calidad, ubicacin
conveniente, ambiente amistoso y productos de primera, se ofrecen a precios accesibles, con una
atencin especializada y estratgica propia de McDonald's.
Cambio evolutivo. Es aquel en donde el Status quo (estado en que se encuentran los cuerpos)
vara parcialmente.
Cambio revolucionario. Es aquel en donde el Status quo cambia totalmente, pero en forma
vertiginosa e inadecuada.
Cambio sistemtico. Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en
una organizacin donde la situacin cambia totalmente, pero paulatinamente.
3.1.2 Premisas
Hay una serie de cuestiones que se deben de tomar en cuenta para cuando se esta hablando de
cambio dentro de una organizacin lo cual nos da pie para poder comenzar a entenderlo desde un
principio, dichas cuestiones se conocen como Premisas del Cambio Organizacional, y son las
siguientes:
58
Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los individuos se
adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generndose reacciones
grupales ante el cambio.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o
situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a
favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del grupo.
Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos,
psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis
costo/beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones y deber estar precedido
por suficiente informacin para el personal.
Entre las implicaciones del cambio, hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo
produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y
psicolgica de los individuos.
El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes
no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces
sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los
motivos de su resistencia al cambio.
Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en
el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si
nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantacin del cambio.
Intereses personales. sta es la razn ms obvia; los trabajadores se oponen al cambio cuando
temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas
perjudicando sus oportunidades individuales de promocin.
Incomodidades. El trabajador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; se
le asignarn deberes adicionales.
Incertidumbre. Lo nuevo es extrao, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en
comparacin con lo viejo; todo esto radica en que se dan influjos de informacin errnea.
Prejuicios. Las suposiciones siempre representan alguna creencia que representa una imagen
preconcebida que difcilmente se puede eliminar de la mente de las personas.
Relaciones personales. Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posicin,
sus "conquistas" y sus derechos adquiridos a travs de su vida laboral.
Resentimiento. Los trabajadores se sienten incmodos por el aumento de rdenes y control.
Actitud de Sindicatos. Las agrupaciones gremiales tradicionalmente se resisten a los cambios,
y procuran evitar "un paso atrs" en las "conquistas" que sus gestiones han logrado ante la
empresa, por lo que generalmente, debern ser tomados en cuenta para concertar la estrategia
de cambio que se aplicar.
59
Por razones como stas y muchas otras ms el cambio debe ser planificado, es decir, debe ser una
transformacin sistemtica de las variables del cambio, para crearlas en una realidad que
contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misin y Visin de la
organizacin. En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas:
"driving forces" (situacin actual, necesidad de seguridad, deseo de informacin, competencia,
clientes, nuevos objetivos...) y "restraining forces" (falta de cooperacin, desmotivacin, pobre
comunicacin, falta de confianza, mala gestin, falta de incentivos...).
La mayora de las "restraining forces" son expresadas por las personas y se denomina "resistencia
humana al cambio". Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una
organizacin y se conoce como resistencia organizacional. Para estos tipos de resistencia existen
clasificaciones de los motivos y como muestra de ello, se exponen dos:
Resistencia humana al cambio (de Moss Kanter). Prdida de control, incertidumbre, evitar
sorpresas, prdida de derechos adquiridos, competencia interna, ms trabajo, experiencias
anteriores, etc
Resistencia organizacional (de Manchester Open Learning). Estructura inapropiada, falta de
objetivos corporativos, pobre comunicacin, miedo de lo desconocido, falta de percepcin de
beneficios, ausencia de confianza, intereses creados y romper la rutina.
Un error cotidiano en la actualidad es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y
planificar el cambio; sin embargo ven la resistencia como algo que directamente debe ser
eliminado. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en
su desarrollo y la implementacin. La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una
empresa. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a
tener un ordenador en su oficina. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder, de
sentirse innecesario despus del cambio. A nivel de planta, el sentimiento de que cualquier
cambio se traduce en ms trabajo o ms complicaciones o que no ser recompensado monetaria o
por medio de prestaciones debidamente
La reaccin ante un cambio suele ser de frustracin y enfado. Normalmente, aquellos quienes
resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud, en vez de
encontrar las causas de esa resistencia. La resistencia es energa, pero mal orientada, por lo que
debe aplicarse un mayor esfuerzo para convertirla en un medio que se una y contribuya
abandonando su posicin original Otros aspectos ligados al cambio radican en su costo y en el
nivel de satisfaccin que lo justifique. Otro aspecto es que tan compartidos son los objetivos que
persigue el cambio. Sin metas comunes o sin ese conocimiento de lo que se espera provocar la
desmotivacin, la imposicin, el despotismo y a la apata. Hay preguntas que deben tener
respuesta antes de plantear la implementacin de un cambio como son:
Comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras?
Podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se
conviertan en objetivos personales?
Estn los trabajadores insatisfechos con la situacin actual?
Podemos convencerles con pruebas fehacientes de que la situacin actual debe ser cambiada?
60
Estn los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el
primer paso?
Determinismo local, a travs del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el
cambio en una parte de la organizacin no causara reflejos en todo el ambiente.
Inercia grupal e individual difcil superar o cambiar debido a lo arraigado de ciertos hbitos.
Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de
ser necesarios.
El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales
detectores de poder.
De la misma forma que el poder, la distribucin de recompensas y recursos puede
modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.
61
Una vez hecha tal previsin, es necesario elegir la estrategia y mtodos de cambio adecuadas para
el manejo de la situacin, en donde de acuerdo con el fenmeno conductista de la resistencia al cambio
se debe emplear aquella opcin que minimice la resistencia y maximice el compromiso del
personal. Finalmente, los responsables del cambio deben avocarse a instrumentarlo y a evaluar
sus resultados, a efecto de generar los flujos de retroalimentacin al proceso y aplicar las
enmiendas necesarias, bajo la premisa de que "ningn cambio es definitivo" y que por lo tanto no
hay una "solucin final" sino ms bien ambiente de evolucin dinmico.
62
Fuerzas internas. Corresponden aquellos factores presentes dentro del seno de la propia
empresa, integrados en dos categoras:
o Las fuerzas de proceso. Incluyen la toma de decisiones, la comunicacin y las relaciones
interpersonales, en donde la descomposicin y problemas que surgen en estos elementos
pueden generar fuerzas de cambio, ya que las decisiones no se tomas, se hacen demasiado
tarde o son errneas; las comunicaciones son incompletas, inoportunas y se prestan a la
distorsin; y las labores no se ejecutan en armona y existen "huecos" que se prestan a la
fuga de responsabilidades.
o Las personas. Una moral baja, un ndice de ausentismo elevado y el cambio de personal
son sntomas de problemas personales que se debe encarar; la huelga o el abandono de
empleo pueden ser la seal ms tangible de problemas, as como ignorar las sugerencias y
quejas puede resultar riesgoso.
Reconoce la necesidad del cambio. La informacin constituye el insumo para que los ejecutivos
tomen conciencia de la magnitud de las fuerzas del cambio, como ejercicio de la funcin de
control a efecto de emprender las acciones "preventivas" o "correctivas"; como por ejemplo los
estados financieros, los indicadores de productividad y competitividad de la empresa en el
mercado, son instrumentos valiosos para interpretar la situacin por la que atraviesa la
organizacin. Desafortunadamente, en muchos casos, la necesidad de cambio se identifica hasta
que ocurren los problemas como la prdida de clientes, la descomposicin de maquinaria y el
desbasto de materia prima entre otras instancias.
Diagnstico del problema. Para diagnosticar un problema se deben hacer cuestionamientos tales
como: cual es el problema segn los sntomas que presenta, que debe cambiarse para resolverlo y
que resultados se esperar , su respuesta se obtiene a travs del ejercicio de la funcin de control,
de la recabacin e interpretacin de la informacin apropiada, de las encuestas y estudios que se
realicen dentro y fuera de la organizacin, as como de los encuentros que se tengan con los
implicados en la situacin, como el personal, sindicato, accionistas, proveedores, canal de
distribucin, etc.
Identifica mtodos y estrategias. La eleccin de una tcnica de cambio en particular depende de
la naturaleza del problema diagnosticado y de acuerdo con la orientacin de esta para enfocar
cierta clase de conflicto; dentro del repertorio de instrumentos encontramos las siguientes
categoras:
Cambio estructural. Procura mejorar el desempeo de la empresa alterando la estructura
formal de autoridad y labor establecida por la organizacin sin perder de vista las relaciones
humanas y sociales establecidas entre los miembros, pudiendo profundizar en cualesquiera de
los siguientes aspectos:
o Cambios en la naturaleza de los trabajos. Provoca la alteracin, supresin e incorporacin
de nuevos mtodos, instrumentos y elementos para realizar el trabajo, as como la
incorporacin de aportaciones logsticas tendientes a elevar la productividad, calidad y
utilidad del trabajo; como ocurre con las tcnicas de "tiempos y movimientos" y la
"reingeniera".
o Ampliacin. Promueve el aumento de labores por desempear entre el personal, las lneas
de produccin y la maquinaria; a efecto de incrementar la productividad y reducir costos.
63
o Cambios en las bases para la departa mentalizacin. Implica la alteracin del modelo
organizacional que usa la empresa, de uno funcional o un multidivisional, de un esquema
central a uno descentralizado de administracin; es suma alienta la evolucin al marco
adecuado conforme a las expectativas.
o Cambios en las relaciones de personal de lnea. Altera el rol formal de participacin del
personal, generando los grupos de "staff" donde se concentran recursos calificados que
ofrecen un servicio de apoyo especializado a la directiva libre de presiones y
compromisos con el resto del personal.
o Cambios en los sistemas socio-tcnicos. Promueve el mejor acomodo entre la estructura
organizacional, la tecnologa y los patrones de integracin social de una rea de la
empresa motivando a examinar todos los aspectos de la operacin del trabajo entre los
empleados, sindicato, personal de confianza y directivos.
Cambio en la gente. Se enfoca a los recursos humanos, sus intereses y desempeo dentro de
la organizacin, para lo cual se emplean las siguiente tcnicas:
o Cambio conductista. Se dedican a enderezar y mejorar las actitudes, las habilidades y las
bases de conocimiento de los empleados, aumentando la capacidad de los individuos para
que desempeen las tareas encomendadas en armona con los dems.
o Entrenamiento de sensibilidad. Insta al participante a ser ms consciente de s mismo y
del impacto que acusa en los dems, es decir que desarrolle el nivel de "sensibilidad" para
con uno mismo y en las relaciones con el resto.
o Organizacin del sistema. Se concibe a la organizacin en trminos de caractersticas
operativas de: liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones,
fijacin de objetivos, control y desempeo; las cuales son evaluadas en trminos
cuantificables que permitan establecer una media aritmtica que permita identificar el tipo
de ambiente organizacional que impera, el cual puede ser el "explotador-autoritario",
"benvolo", "consultivo" y "participativo".
o Planeacin vital y de carrera. Considera planes formales de sensibilizacin para que los
participantes desarrollen su "plan de vida" y los "planes de su carrera" en la empresa. El
objetivo consiste en que la persona considere su vida y sus planes de forma sistemtica y
completa.
Cambio tecnolgico; esta estrategia de cambio se incluye en cualquier aplicacin de nuevas
formas de transformar recursos en productos o servicios mediante la incorporacin de nuevos
instrumentos tecnolgicos que alteren positivamente la forma de realizar las labores.
Reconoce limitantes. La tcnica seleccionada est supeditada ciertas condiciones que existen en
el momento emanadas de tres fuentes de influencia:
Clima de liderazgo. Se refiere a la naturaleza del ambiente laboral que resulta del "estilo de
liderazgo" y de las prcticas administrativas de la gerencia, en el que se tiene la conciencia de
que cualquier iniciativa de cambio que no cuente con el apoyo y empeo de la gerencia tiene
muy pocas probabilidades de xito.
La organizacin formal. Debe resultar consistente con el cambio propuesto, incluyendo las
consideraciones de los efectos sobre el medio ambiente, as como del precedente legal, de la
estructura organizacional y del sistema de control.
La cultura organizacional. Determina el impacto sobre el medio ambiente resultante de
"normas de grupo, valores y actividades informales".
64
Instrumenta el programa. Al poner en marcha el plan de cambio en la empresa se debe hacer una
"regulacin cronolgica" en el que se elija el momento apropiado para iniciar el cambio y la
estimacin del "alcance" de su repercusin, de acuerdo con dos factores:
Se debe sensibilizar al personal sobre los beneficios del cambio al grado que lleguen a
desearlo.
Los empleados deben tener una actitud participativa que anime a exponer sus ideas y ponerlas
en prctica.
Los ejecutivos deben permanecer firmes en sus posiciones.
Los gerentes deben promover la comunicacin entre todos los involucrados.
Actitudes; el ejercicio de la autoridad que dirija el cambio debe asumir los siguientes
atributos:
o Presin y estmulos. Es la supervisin que la gerencia debe ejercer procurando un
adecuado equilibrio entre la presin y el estmulo a los protagonistas.
o Intervencin y reorientacin. Es la posicin que permite evaluar y alterar el curso de
accin oportunamente para evitar fracasos o problemas en la implantacin del programa.
o Diagnstico y reconocimiento. Constituye el involucramiento de toda la organizacin para
diagnosticar y especificar el problema as como el plan de cambio y su instrumentacin.
o Intervencin y compromiso. Fomenta el involucramiento colectivo, alentado el
compromiso mutuo.
o Experimentacin e investigacin: procura proveer una ambiente a escala que facilite el
ejercicio de "pruebas piloto" antes de alterar a toda la organizacin.
o Refuerzo y aceptacin. En la medida que se aprecien los resultados positivos de la
experimentacin se refuerza el plan de cambio y la participacin de los protagonistas.
Evala el programa. Implica una labor de supervisin alimentada por la informacin que facilite
la interpretacin de los resultados generados contra las expectativas previstas; as como la
deteccin de tendencias a mejoraron el tiempo, las cuales poseen tres dimensiones:
La primera indicacin de mejoramiento.
La magnitud del mejoramiento.
La duracin del mejoramiento.
65
3.2.2 Adaptacin
Un modelo general [7] para adatar el cambio en las organizaciones se compone de las etapas
mostradas en la Figura 14, a efecto de motivar al personal y disfrutar de su participacin y
compromiso pleno.
66
Los procesos no son nada nuevo, las empresas han tenido siempre procesos. El problema es que
no han podido describirlos tan fcilmente como a la Organizacin. Los departamentos tienen
nombres como "Ventas" y "Sistemas"; y una persona responsable asociada a cada puesto. Los
procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. Los procesos atraviesan las
organizaciones tradicionales. Davenport ha expresado esto muy bien: "Mientras que una
estructura jerrquica de la organizacin es una vista de relaciones y responsabilidades, su
estructura de proceso es una vista dinmica de cmo la organizacin entrega valor".
Los Procesos de Negocios requieren que se organice el trabajo no en funcin de la organizacin o
tareas, como sugiri Adam Smith; en lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en
procesos de negocios, es decir en funcin a la naturaleza de ellos mismos. Los procesos tienen
otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se puede medir o mejorar una estructura
jerrquica, en un sentido absoluto, pero se puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y nivel de
satisfaccin del cliente asociada con los procesos. Es por ello que en las nuevas estructuras
orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un rea funcional y encargados de
supervisar. En lugar de eso, el lder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia de los
resultados que arroja y de la administracin de los recursos involucrados en el proceso.
67
Participacin e
involucramiento
Facilitacin y
apoyo
Las personas se
resisten por problemas
de adaptacin
Ningn otro
enfoque funciona
tan bien con los
problemas de
adaptacin
Puede requerir
mucho tiempo y
dinero y, aun as
fracasar
Negociacin
y acuerdo
Alguien o algn
grupo perdern
claramente en un
cambio y en donde ese
grupo tiene bastante
poder para resistirse
En ocasiones es
un camino
relativamente
sencillo para evitar
una resistencia
mayor
Puede ser
demasiado costosa
en muchos casos si
alerta a los otros a
negociar por
sumisin
Manipulacin
y cooptacin
No funcionarn
otras tcticas, o son
demasiado costosas
Puede conducir a
problemas futuros si
la gente se siente
manipulada o
engaada
Coercin
implcita y
explcita
La velocidad es
esencial, y los
iniciadores del cambio
tienen mucho poder
Es rpida y
puede superar
cualquier tipo de
resistencia
Puede ser
arriesgada si deja a
la gente enojada con
los iniciadores
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3.3.3 Diversificacin
Todos las empresas tienen declarado en su constitucin el giro objeto de la organizacin en el
cual se establece la naturaleza de la compaa, los bienes y servicios que oferta de acuerdo con su
competencia. A partir de dicho estatuto, todas las actividades y productos que se generan en la
organizacin quedan circunscritos y regulados dentro del marco legal, fiscal, administrativo y
comercial; por tanto cualquier proyecto e iniciativa de negocio deber corresponder con el
universo definido en tal disposicin.
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Nivel bajo de diversificacin. Es muy comn en empresas micro y pequeas, en las que se
distinguen dos tipos:
o Un solo negocio; ms del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio.
o Negocio dominante; entre el 70% y el 95% de los ingresos provienen de un solo negocio.
o Limitadamente relacionada; menos del 70% de los ingresos provienen de la divisin
dominante, a la vez que todas las unidades comparten vnculos de productos, tecnolgicos
y de distribucin.
o Relacionada vinculada; menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante,
y slo existen vnculos limitados entre ellos.
Nivel muy alto de diversificacin. Corresponde a los consorcios y corporativos que tienen
intereses muy heterogneos, por lo que slo existe un tipo de diversificacin denominado "no
relacionado" y menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, y no hay
vnculos comunes entre los negocios.
70
71
3.4 LA REINGENIERA
3.4.1 Concepto
Dentro del escenario mundial el panorama corporativo esta cambiando rpidamente ante una
competencia cada vez ms globalizada, la tecnologa se desarrolla a gran velocidad y la fuerza
laboral esta sufriendo un profundo vuelco. Estas presiones obligan a incluir en la administracin
nuevos enfoques, algunos de los cuales motivan a pensar en trminos radicales, reorganizando a
la empresa y alterando a profundidad sus operaciones. Dentro de este marco surge la Reingeniera
como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnolgicas,
descartando y rehusando la sabidura y el conocimiento tradicional de las industrias en bsqueda
de la excelencia; lo que muy bien podra denominarse como superioridad competitiva.
72
Cliente. Es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que
pensar cmo l desea ser atendido.
Competencia. Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para poder sobrevivir
en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
Cambio. Busca que las empresas sean ms efectivas, basada en la ecuacin Eficiencia +
eficacia = efectividad.
Reorganizar los flujos de trabajo, eliminar el desperdicio, combinar los pasos del proceso y
eliminar tareas repetitivas.
Se afana en apartase de las reglas viejas sobre la forma de la estructura y direccin de las
organizaciones.
Involucra el reconocimiento y rechazo de los antiguos mtodos y encontrar nuevas e
imaginativas formas de realizar el trabajo. Las nuevas reglas surgirn de los procesos
rediseados para dirigir la organizacin. Los procesos rediseados y las nuevas reglas
producen un salto importante en el desempeo de la organizacin.
No lleva a mejoras graduales que por lo general se asocian a los programas tradicionales de
mejora de calidad, en vez de ello, produce mejoras trascendentales en el desempeo
financiero y operacional.
73
3.4.2 Antecedentes
Cuando se observa la esencia de la reingeniera resulta evidente que sus bases de tienen una larga
historia: no slo en los aos recientes, si no durante los ltimos siglos. El diseo de los procesos
y el estudio cientfico del trabajo pueden remontarse a los a los tiempos de Frederick Taylor
(1856 - 1915). Las teoras de dinmica y estructura organizacionales llevan hasta Henry Farol
(1841 - 1901), Alfred P.Sloan, Jr.(1875 - 1966) y Meter Drucker (1909 - ). Georg Siemens (1839
- 1901) estudio los sistemas de medicin y de informacin y Robert E. Wood (1879 - 1969)
enfatizo la orientacin hacia el cliente.
Tomando como referencia el punto de la eliminacin de la jerarqua en los grupos
multifuncionales, el cual es un punto bsico de la reingeniera, veamos como ha ido
evolucionando a lo largo de la historia: Durante el siglo XX, se puede apreciar algunos periodos
en donde surgieron ideas y aportaciones como a fines de los aos 40, donde casi todas las
empresas elegan una estructura organizacional de tipo funcional; mientras que en los 50, a
medida que las organizaciones delegaban la toma de decisiones en los niveles inferiores de
jerarqua y se "aplanaba" la estructura organizacional, las empresas cambiaron el ritmo. Con este
cambio, se redujo la cantidad de personal y las organizaciones debieron orientarse ms al empleo
de equipos de trabajo multifuncionales.
En la dcada de los aos 60, hubo un nuevo cambio, esta vez hacia una estructura y liderazgo
circunstanciales. En otras palabras, las organizaciones, elegan la estructura ms apropiada,
funcional o multifuncional, dependiendo de la situacin, as las organizaciones trataron de tomar
lo mejor de ambos mundos; mientras que en los 70's, se opt por el novedoso modelo de
estructura matricial, sin embargo el cambio a dicho esquema encar diversas dificultades para
migrar a partir de las estructuras funcionales y multifuncionales al nuevo marco.
74
Sin embargo, en los 80's el modelo matricial sufri severas crticas en su lnea de mando, por lo
que muchas grandes organizaciones regresaron a una estructura funcional, pero la mayora de los
gerentes se dio cuenta que la estructura funcional no era lo suficientemente flexible para un
entorno empresarial fluido y dinmico por lo que se consider a la estructura organizacional ms
apropiada es una que se basa en procesos o productos.
Dentro de las historias sobresalientes del empleo de la reingeniera ocurri en los 80's cuando la
industria automotriz estadounidense - golpeada por sus competidores japoneses - comenz a
integrar el diseo de los automviles con la automatizacin de las lneas de ensamble. En esta
poca los fabricantes estadounidenses abrazaron las ideas de "Justo a Tiempo" (JIT) , es decir, la
entrega de insumos slo cuando la fbrica lo requera en lugar de acumular inventarios; y la
aplicacin del concepto de "administracin de la calidad total" , que anima a mejorar en forma
continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente.
Actualmente, las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima dcada. Las tres reas
en las que resulta esencial contar con una visin ms amplios son los mercados de capital, la
coordinacin gubernamental y la planeacin corporativa. Actualmente, tanto la bsqueda de
negocios slidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de
riesgo, demuestran la falta de inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.
3.4.3 reas de Atencin
Esencialmente la reingeniera se puede aplicar a cualquier rea de inters de la empresa,
estableciendo los alcances y elementos que habr de considerar, lo cuales podemos integrar en
cinco grandes rubros (ver Figura 15) cuyas caractersticas se describen a continuacin:
Estructura. Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que estas
producen lentitud, centralizacin, inflexibilidad y proteccin a los trabajadores ineficientes e
ineficaces; en cambio se recomiendan los modelos verticales, descentralizando as las
decisiones y facilitando la comunicacin. Se debe dar una organizacin de afuera hacia
adentro, pensando siempre en el cliente. Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por
el de facilitador; adems de tomar en cuenta que los recursos humanos ya no se administran,
sino ms bien se lideran. As mismo el trabajador se evaluar no slo por su facilitador
inmediato sino tambin por sus compaeros, clientes y colaboradores.
Procesos. El trabajo se debe organizar por sistemas bsicos que segregan los procesos y
subprocesos, como sucede en los niveles estratgicos, tcticos y operativos de la
administracin; orientando el modelo hacia el cliente. Las jefaturas se deben estructurar por
procesos mientras que la responsabilidad debe encontrarse en los resultados.
Tecnologa. La tecnologa debe estar al servicio del cliente, a travs de ella se hace un
mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. La tecnologa; facilita el diseo de los
sistemas de informacin para la calidad del servicio, siempre pensando en el cliente. As se
debe manejar ms informacin y menos papeles.
Clima y cultura organizacional. Los valores de los trabajadores y la organizacin deben ser
compartidos, creando un clima propicio para la iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los
estilos gerenciales deben ser comunicativos y participativos, creadores de compromiso,
entrega, entusiasmo y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras la
misma Misin y Visin.
75
76
77
La evaluacin del cambio. Proporciona los medios para evaluar los cambios durante un lapso
determinado y para definir prioridades para los aos siguientes. De manera especifica, esta fase
ayuda a determinar si el esfuerzo de la reingeniera tuvo xito e identificar donde deben
concretarse los esfuerzos futuros, mediante la observancia de las siguientes tareas.
78
Mientras que los valores a observar a lo largo de las tareas que desarrolla el grupo de personas al
frente del proyecto de reingeniera son:
Cualidades:
o Orientacin al proceso: Analizando un proceso total que cruza las fronteras
organizacionales.
o Ambicin. Mejoras pequeas NO; se trata de avances trascendentales.
o Infraccin de reglas. Romper con alguna viejas tradicin al resear los procesos. Los
supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan
deliberadamente.
o Uso creativo de la informacin. Un agente que capacita a las compaas para romper las
viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos es la informtica. Esta trabaja como un
agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera
radicalmente diferente.
Bases para lograr el xito:
o Un firme compromiso a largo plazo.
o La compresin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con la
identificacin de las relaciones entre los departamentos.
o Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes
bsicos: quin, que, cuando, como y porque?
Marco conceptual a desarrollar:
o Comprensin de la estrategia corporativa.
o Precisin de las responsabilidades de cada departamento.
o Definicin de los problemas operacionales y de produccin.
o Empleo de los modelos fluidos para las operaciones.
o Entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.
o Aprovechamiento de la tecnologa actual.
o Entendimiento de la cultura corporativa.
o Estimacin del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos
los cambios.
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80
4. ALINEACIN DE LA TECNOLOGA
4.1 NATURALEZA
Actualmente entre las organizaciones existe una fuerte tendencia en obtener un mayor provecho
de la tecnologa para mantener y mejorar su ventaja competitiva, innovar y mejorar la calidad de
sus productos y eficiencia de sus servicios e incrementar la productividad en el ejercicio de sus
procesos y reduccin de costos en la ejecucin de sus funciones. Dentro de este marco, las
Tecnologas de informacin (TI) van ocupando un lugar preponderante no solo en apoyo de
estos beneficios sino tambin como un ente promotor de las estrategias de negocio de la empresa
al extremo de ofrecer nuevos mecanismos para realizar su negocio primario con el sustento
tecnolgico adecuado, como sucede con aplicaciones de banca electrnica, reporte de impuestos,
pago de servicios y elecciones polticas por citar slo algunas.
Dentro de este contexto, un aspecto crtico para desarrollar una capacidad dinmica de servicio se
logra mediante una sofisticada funcionalidad tecnolgica que brinde a la organizacin la
capacidad para diferenciar sus operaciones de su competencia. Es decir, trascender de las simples
aplicaciones de las TI y Sistemas de Informacin (SI) que sirven como apoyo adjetivo en
donde el rea de sistemas provee los medios que satisfacen los requerimientos de otros
departamentos para que ellos continen con las siguientes etapas de los procesos tanto adjetivos
como sustantivos; para alcanzar un estrato que le permita incorporarse activamente a las tareas
sustantiva de la compaa y por ende a su estrategia de negocios.
Esta posicin se obtiene mediante la capacidad de una organizacin para explotar la
funcionalidad de las TI en una forma continua y estable. Para ello se requiere un cambio
fundamental en la forma de pensar acerca del rol de las TI en la transformacin organizacional,
como tambin en el entendimiento de los componentes crticos de las estrategias de las TI y su rol
en apoyar y modelar las decisiones de las estrategias de negocio.
84
La utilidad y valor que otorgan las TI se refleja en que muchas servicios y productos que la
sociedad consume no podran recibirse con los niveles de oportunidad, calidad, disponibilidad y
costo, si las organizaciones que los brindan carecieran de los SI, infraestructura y procesos que
hoy disponen, como por ejemplo: el cobro de impuestos y servicios, obtener dinero de un cajero,
cobrar un cheque, realizar las estadsticas de un censo poblacional, reservaciones en hoteles y
medios de transporte, entre otros. Es por ello, que las TI el han llegado para quedarse y crecer
con nosotros, por tal motivo, es menester que los ejecutivos de todas las organizaciones
conozcan el valor que las TI ofrecen a su negocio y cmo puede ser aprovechada para extender el
alcance que tradicionalmente se le ha conferido, como una funcin adjetiva que apoya a otras.
4.2.2 Actitudes
Entre los atributos de valor que las TI brindan al negocio est; la innovacin de servicios y
productos que se pueden ofertar en el mercado, la ventaja competitiva que una empresa con un
adecuado nivel de empleo de TI obtiene en la arena donde participa, el valor agregado que
brindan al cliente hasta el grado de permitir realizar operaciones desde cualquier parte del mundo
sin necesidad de presentarse al lugar donde tradicionalmente debera realizarla, entre otros
muchos beneficios.
Ante la creciente globalizacin del mundo, el crecimiento de los grupos de consumidores, la
revolucin tecnolgica y un mayor competencia en los mercados, aumenta la importancia de las
TI, puesto que la empresas que invierten en este sector y desarrollan su potencial que les brindan
en su explotacin, generalmente obtienen mayores rendimientos, como lo seala William R.
Howell presidente de JCPenny nunca podemos dormirnos en nuestros laureles, en vez de ello
debemos tratar de adelantarnos en la curva, puesto que los competidores suelen aprovecharse de
nuestros xitos. Ante tal reflexin, se pueden distinguir las siguientes cualidades:
Alineacin de la Tecnologa
85
Es decir, con este desarrollo tecnolgico se dio vida a una nueva industria que ha generado su
propio mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros
lugares entre las compaas mundiales de todos los ramos. Adems del valor de crear un nuevo
giro de negocios, las TI han demostrado su capacidad para impactar a cualquier el resto de
actividades que la sociedad emprende, pasar a ser objeto de investigacin y desarrollo cientfico y
militar, al campo de los negocios, la banca, el gobierno, las industrias, el comercio, la educacin,
el entretenimiento, el arte, la salud y el deporte. Un sin nmero de reas se han visto
enriquecidas, fortalecidas y alentadas eh sus propias tareas de investigacin, invencin,
desarrollo, aplicacin y mantenimiento; al grado que las TI se han erguido como un "aliado", un
socio de negocios y un motor que contribuye al esfuerzo de las personas, empresas, instituciones
de gobierno y la sociedad en su conjunto. En s, se trata de un valor de contribucin a los diversos
campos del quehacer humano.
Para el individuo las TI aportan un valor en mltiples aspectos de vida, como por ejemplo: ofrece
un campo de estudios como ciencia, disciplina y rea de conocimientos; representa un opcin de
formacin acadmica principal, complementaria o auxiliar para otras alternativas, constituye un
rea de negocio y empleo con una amplia y evolutiva variedad de puestos, funciones y
especialidades; brinda una gama muy grande y creciente de satisfactores en el tratamiento de
informacin, difusin del conocimiento, servicios, productos y aplicaciones, que se estn a su
alcance en su hogar, escuela, oficina e inclusive "van con l por el mundo".
4.2.4 reas del Negocio
Las TI tienen la capacidad de forma parte de los recursos ms valiosos en cualquier organizacin,
al apoyar las actividades y toma de decisiones de obreros, empleados, administrativos, mandos
medios y superiores hasta la asamblea de accionistas; es decir, su mbito de influencia cubre los
niveles operativos, tcticos y estratgicos de cualquier organizacin. As mismo y a pesar de
haber aparecido como un rea de apoyo "adjetivo" a otras semejantes, a las sustantivas y al alta
direccin, paulatinamente cobra reconocimiento de potencial de protagonizar funciones
sustantivas del negocio y inclusive hacerse cargo de l como en el caso del comercio electrnico,
y la bsqueda de informacin por medio del internet.
Como ejemplo del soporte que brindan las TI en las diversas reas de una empresa estn: los
sistemas de informacin gerencial, sistemas estadsticos y de simulacin para apoyar la
planeacin, los almacenes de datos y aplicaciones de minera de datos para argumentar la toma de
decisiones, los sistemas expertos encargados de realizar tareas de diagnstico y toma de decisin
automticamente, las aplicaciones administrativas (ERP) dedicadas a manejar y controlar los
recursos humanos, materiales y financieros del negocio as como para realizar las actividades de
abasto, manejo de almacn, control de la produccin, distribucin, cuentas por cobrar / pagar, el
presupuesto y la contabilidad, slo por citar algunas.
Por lo que respecta a las reas de ingeniera y manufactura, las TI brindan diversas herramientas
para el diseo, empleo de prototipos y simulacin del desempeo del producto; tambin brindan
medios para la planeacin y control de la produccin al extremo de participar en la
administracin y operacin de un ambiente automatizado de fabricacin con el concurso de la
robtica.
86
Finalmente, las TI son encargas del acopio, integracin, almacenamiento y disposicin del acervo
de datos, informacin y logstico en cualquier organizacin; representando en suma, el modelo de
su estado actual, as como de los hechos ocurridos en el pasado y de las perspectivas para el
futuro; no en vano el repositorio logstico que administra constituye un valioso activo en la
organizacin.
Alineacin de la Tecnologa
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88
Los Sistemas de Apoyo proveen los elementos de informacin que sirve de apoyo a los diversos
niveles de toma de decisiones. Consumen muchos recursos de proceso al manipular grandes
volmenes de datos a efecto de presentar informacin resumida, relevante y con un gran valor
interpretativo de las variables e indicadores que interesan al directivo. Al ser sistemas complejos
que exigen recursos sofisticados su justificacin econmica implica una inversin que supera a la
acostumbrada en los sistemas transaccionales, por lo que pocas empresas pequeas pueden
aspirar a contar con esta clase de aplicaciones. Suelen ser sistemas interactivos y amigables, con
altos estndares de diseo grfico y visual. Brindan insumos bsicos de informacin necesarios
para la toma de decisiones estructuradas, - aquellas que realizan ordinariamente bajo
condiciones estables . Tambin procurar ofrecer elementos de utilidad para asistir la toma de
decisiones no estructuradas que ocurren en forma extraordinaria o bajo condiciones de alta
inestabilidad e incertidumbre.
Sistemas Estratgicos. Su funcin primordial no es apoyar la automatizacin de procesos
operativos ni proporcionar informacin para apoyar la toma de decisiones, sino brindar ventajas
competitivas a los procesos de negocio. Suelen desarrollarse ad-hoc a los propios requerimientos
de la organizacin, por lo tanto no pueden adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el
mercado. Tpicamente su construccin es evolutiva, cubriendo paulatinamente alcances
especficos. Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como valores
agregados en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores, son creadores de
barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de servicios va internet en los bancos que
fortalece la posicin del banco en el mercado, obligando a que otros busquen emularlo. Apoyan
el proceso de innovacin de productos y servicios para ampliar el posicionamiento de la
organizacin. Un ejemplo de esta clase de sistemas es el MRP (Manufacturing Resource Planing)
enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo. Otro ejemplo es el
Centro de la Informacin como el bur de crdito que proporciona el historial de crdito de
los usuarios identificando patrones de cumplimiento, morosidad y solvencia.
4.3.3 Evolucin de los Sistemas de Informacin
La infraestructura de SI en una organizacin implica un esfuerzo e inversin que se realiza
paulatinamente de acuerdo con los requerimientos y capacidades de cada empresa, puesto que no
solamente se trata de apostar recursos financieros y humanos en la adquisicin de equipo y
construccin de aplicaciones; sino que adems se requiere otorgar los periodos necesario para la
transicin en la implementacin de una nueva aplicacin, el periodo de estabilizacin en su
operacin y el estado de madurez que adquiere al paso del tiempo hasta llegar a reconocer la
necesidad de hacer un reemplazo por otra que aproveche nuevas tecnologas. En suma constituye
un ciclo de evolucin compuesto por etapas como las siguientes:
Etapa de inicio:
Comienza con la adquisicin de las primeras computadoras para justificar el ahorro de mano
de obra y el exceso de papeles.
Las aplicaciones tpicas que se implantan inicialmente son los SI Transaccionales como
nmina o contabilidad.
El departamento de Sistemas depende en la mayora de los casos del rea de Contabilidad o
Administracin.
Alineacin de la Tecnologa
89
El tipo de administracin del rea es escasa y la funcin de los sistemas suele ser manejada
por un responsable que no necesariamente posee una preparacin formal en el rea de
computacin.
El personal que labora en este pequeo departamento consta de operador, programador y un
responsable. Inclusive se pueden contratar servicios "outsourcing".
En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario
que estn involucrados en los sistemas que se desarrollan.
Esta etapa termina con la implantacin exitosa del primer SI.
90
Etapa de integracin:
La integracin de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la
centralizacin del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa.
Se emplean tecnologas relacionadas con base de datos, sistemas de internet y herramientas
de desarrollo de aplicaciones.
La computacin personal de escritorio entre los usuarios alcanza un alto nivel de empleo, al
grado que el personal sin formacin en sistemas, es capaz de crear aplicaciones especializadas
a travs de procesadores de texto, hoja de clculo y medios de presentacin.
El "costo de propiedad" aumenta en la organizacin.
Se pueden presentar cambios en el rol del usuario y del departamento de Sistemas, puesto que
ste puede evolucionar hacia un modelo descentralizado, permitiendo al usuario contar con
recursos propios para el desarrollo de sistemas de inters.
Algunos sistemas llegan al final de su "ciclo de vida" por lo cual requieren ser reemplazados.
Etapa de administracin de datos.
La organizacin en su conjunto reconocen el valor de la informacin como un recurso vital
para su operacin y crecimiento, por lo que se promueve el fortalecimiento de la
infraestructura informtica.
Se aplican modelos sofisticados y eficientes para la administracin de la informacin,
mediante herramientas que operan almacenes de datos y brindan facilidades de explotacin.
Se establecen flujos de trabajo que contribuyen a coordinar las actividades que conforman los
procesos y a manejar la informacin y documentacin derivada y necesaria para ellas.
Etapa de madurez:
Al llegar a esta etapa, la funcin de sistemas dentro de la organizacin se encuentra definida
como una funcin bsica y se ubica en los primeros niveles del organigrama.
Se presta mayor respaldo a la construccin de SI como soporte a la toma de decisiones y
tambin los de corte estratgico.
Se amplia la red de comunicacin interna y externa de la empresa, fortaleciendo sus
aplicaciones para operar en ambientes de internet, intranet y extranet.
Alineacin de la Tecnologa
91
En la actualidad las TI pueden ofrecer ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales, las
cuales se traducen en el incremento de ventas, mejora en el servicio al cliente, aumento en
productividad, reduccin de costos y mejor eficiencia en el manejo de los recursos econmicos,
entre otras. Como consecuencia del empleo de las TI, una compaa puede competir en mercados
localizados en diferentes partes del mundo, lograr una mayor integracin con sus proveedores y
clientes, amn de crear economas de escala en toda la organizacin.
4.4.2 Creacin de Ventajas Competitivas
Ante el creciente empleo de las TI se puede aprecia la innovacin en la gestin de la informacin
y la comunicacin est representando uno de los factores ms importantes para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio, incrementar la competitividad de la empresa, estar ms cerca de los
clientes y conocer ms profundamente la competencia. En relacin con estas tecnologas, las
empresas deben asumir las posiciones que a continuacin se expresan:
Mantener una actitud de alerta. Esto es imprescindible dada la velocidad con que evolucionan
las TI. Pero este estado de alerta conlleva no slo la implicacin de los directivos sino
tambin la de los proveedores y todos los trabajadores. Si todas las personas de la
organizacin estn inmersas, en su vida cotidiana, en los cambios que estn aconteciendo en
la utilizacin de estas tecnologas, ser ms fcil que surjan y se acepten las nuevas ideas.
Implicacin estratgica. Tener en cuenta las implicaciones estratgicas conlleva la bsqueda
de nuevas oportunidades de negocio, importantes cambios de organizacin y una revisin de
los distintos eslabones de la cadena de valor. Esta revisin ser mucho ms fcil para aquellas
empresas que ya estn acostumbradas a desplegar su plan de negocio desde la estrategia.
Incorporacin de tecnologas. La postura ms prctica es la incorporacin de las TI y la
comunicacin en la empresa. Para ello, se ha de pensar en las diferentes implicaciones en
todos los eslabones de la cadena de valor. As, en primer lugar, la organizacin necesita
contar con un sistema que integre y distribuya la informacin, para ello se dispone de una red
de ordenadores y un sistema de gestin de la informacin que opere sobre ambos
Como ejemplo de lo expuesto, est el caso de Wal-Mart quin tom el liderazgo en el uso de TI
como herramienta estratgica para la gestin del negocio y hasta la fecha no lo ha abandonado, al
grado de ser la empresa nmero en ventas a nivel mundial en cualquier ramo. Actualmente WalMart se prepara para incursionar en comercio electrnico, haciendo uso una vez ms de la
fortaleza que ha desarrollado en el uso de TI.
Sin embargo, hay situaciones que deben cuidarse cuando existen aspectos irregulares dentro y
fuera de la empresa como por ejemplo: De qu sirve que el sistema de nmina est funcionando
adecuadamente, si al cliente no se le est entregando un producto de calidad en forma oportuna?".
Gran parte de las inversiones en TI se destinan a mejorar actividades administrativas internas, que
no necesariamente se traducen en un valor agregado para los clientes. En ocasiones las TI se
utilizan nicamente para mecanizar los procesos de control actuales (e.g., control de inventarios,
control de costos, etc.), lo cual, si bien puede hacer ms eficientes estos procesos, no implica que
la empresa se vuelva ms competitiva. Entonces, Cmo se pueden aprovechar las TI para crear
ventajas competitivas?, Porter y Milla mencionan dos alternativas:
92
Cambiando las actividades de la cadena de valor. Todas las actividades de la cadena de valor
tienen un componente fsico y un componente de informacin. El buen uso de las TI estar
orientado a modificar las actividades; no solamente a mecanizar el registro de transacciones. As,
las TI pueden utilizarse, para apoyar la toma de decisiones, para obtener nueva informacin y
realizar simulaciones, transformar el contenido fsico de una actividad o bien, para modificar el
alcance competitivo.
Cambiando las relaciones entre las actividades de la cadena de valor. Adems de poder
transformar las actividades de la cadena de valor, las TI se pueden utilizar para mejorar la liga
entre estas actividades. Muchos de los problemas de los procesos de una organizacin se deben al
hecho de que stos se encuentran fragmentados. Esta situacin es an ms pronunciada cuando se
considera la relacin entre una empresa y sus proveedores y clientes.
4.4.3 Las TI para el Nivel Estratgico
Segn Robert Lond, el papel de la TI en en el entorno de la empresa ha sufrido cambios
significativos durante los ltimos aos. Desde su introduccin en el mbito empresarial las TI han
ido adquiriendo importancia tomando, hasta la fecha, parte activa a la hora de definir la estrategia
de negocio. Sin embargo, a pesar de los avances todava existen sntomas dentro del seno
empresarial que muestran el recelo de los altos ejecutivos hacia las TI en la medida que las
expectativas de aportacin de las TI al negocio no se ven completamente satisfechas.
Aunque, hoy en da, es claro el uso de las TI como herramienta estratgica dentro de las
compaas, los directivos sin embargo, esperan ms de lo que las TI reportan hoy por hoy al
conjunto del negocio, sobre todo, en tres reas: mejora del rendimiento del negocio, gestin
costes y ventaja competitiva. Mientras que la mayora de los protagonistas en el pasado, tuvieron
grandes esperanzas respecto a la contribucin de las TI en estas tres reas de negocio,
actualmente esta generacin se disuelve y el grupo actual se queja de que la aportacin de las TI
al seno de la empresa es baja o inexistente.
En la falta de concordancia entre expectativas y aportacin real de las TI al conjunto de la
estrategia empresarial convergen tres hechos: primero, la creencia de los ejecutivos de que la
visin de las TI falla al ponerla en prctica; segundo, que sus objetivos de negocios se pierden
fcilmente bajo la presin tecnolgica de los proveedores; y tercero y an ms importante, la
dificultad de generar beneficios de las inversiones de TI. Sin embargo, las TI han cambiado los
objetivos de las compaas y continuarn hacindolo en el futuro.
Alineacin de la Tecnologa
93
Las tecnologas emergentes. Son aquellas que se encuentran en desarrollo sin contar an con
la experiencia de los resultados arrojados por sus implementaciones. Sin embargo, de surtir
efecto, podran modificar sustancialmente las reglas de competencia en el futuro.
Las tecnologas moderadas. Se encuentran en la fase de aplicacin, pero an deben probar su
valor total aunque se percibe su potencial para modificar las reglas de competencia al
suministrar una ventaja significativa.
Las tecnologas clave. Han probado su eficacia, pero tambin proporcionan una ventaja
competitiva, porque no todos los competidores las utilizan an; debido a que el conocimiento
y la diseminacin de estas aplicaciones es limitado, su inversin costosa y exigen de estar en
armona con el marco organizacional, de trabajo y de negocio de la empresa, por lo que
continan aportando ventajas al pionero.
Las tecnologas de base. Son aquellas comunes en el mercado, que todo protagonista debe
poseerlas para ser capaces de operar, como sucede con el manejo de servicios bancarios a
travs del telfono e internet. Por lo tanto su valor radica en el hecho de que al carecer de ella,
la empresa se encuentra en franca desventaja ante el resto.
Tecnologas externas. Las decisiones relativas al empleo de las TI deben equilibrar las
capacidades internas (fuerzas y debilidades) con las oportunidades y amenazas del exterior.
Existen diversas tcnicas que utilizan las organizaciones para comprender mejor la forma en que
la tecnologa se est modificando dentro del mercado de competencia de la empresa as como
dentro de la arena de las TI, como las siguientes:
Aspectos a considerar al evaluar la estrategia tecnolgica. Una vez que una organizacin ha
terminado el anlisis de su posicin actual y la situacin externa, puede comenzar a definir su
estrategia de TI a efecto de incorporar las aplicaciones y reestructuraciones pertinentes para
mantener y elevar el nivel de competitividad del negocio, de acuerdo con los siguientes criterios:
94
Opciones de desarrollo de innovaciones de las TI. Las TI proceden de muchas fuentes distintas
como universidades y centros de investigacin, fabricantes, proveedores, empresas especializadas
en nichos tecnolgicos, la competencia, el gobierno y usuarios de cualquier parte del mundo, por
lo que es necesario evaluar las diversas opciones para la incorporacin de nuevas aplicaciones,
como por ejemplo:
Desarrollo interno. Es el que realiza la empresa con sus propios recursos con la ventaja
potencial de mantener la propiedad de intelectual y su secreto, con lo que se obtiene ventaja
competitiva y se enriquecen sus activos logsticos, al grado inclusive de poder ofrecer
servicios a tercer basado en esa misma aplicacin, como sucede con los "procesadores de
tarjetas de crdito", en el que no todos los bancos tienen la infraestructura necesaria para
automatizar el registro de las transacciones y la generacin de los estados de cuenta.
Compra. En algunos casos, la aplicacin ya sta disponible en el mercado a travs de
"paquetes" que cubren las necesidades promedio del mercado, por lo que la posibilidad de
tener el sistema crece en tiempo y costo al no tener que invertir en el desarrollo, pero que sin
embargo, establece una dependencia del autor para efectos de actualizacin, como sucede en
el caso de paquetes de contabilidad que empresas pequeas adquieren de un pequeo grupo
de oferentes, los cuales le brindan adems asesora, capacitacin, soporte tcnico y plizas de
actualizacin para procurar el mximo aprovechamiento del producto.
Outsourcing. La opcin implica contratar el desarrollo del SI a fuentes externas, que se
encargarn de hacer un producto a la medida en los trminos y condiciones que el cliente
establezca, con la posibilidad de transferencia de los derechos de autor y propiedad intelectual
conforme al marco legal en turno.
Licenciamiento. Uso de aplicaciones y productos hechos por terceros disponibles para usarse
a cambio de una solicitud y adquisicin de la licencia correspondiente.
Alineacin de la Tecnologa
95
4.5.2 Liderazgo en TI
El adagio "la oportunidad es todo" se aplica a muchas cosas, entre ellas en el propio mbito de las
TI. Sin embargo, el liderazgo tecnolgico impone costos y riesgos para las organizaciones
comprometidas con su permanencia y crecimiento en el mercado. Sin embargo, al adoptar la
postura de apreciar los desarrollos de las TI como una inversin y no como un gasto, se pudiera
motivar ms su empleo al contemplar ventajas como las siguientes:
Bajo costo al aplicar mecanismos de TI que decrementen el gasto que la empresa realiza en
sus procesos y empleo de recursos, para obtener una ventaja en relacin a sus competidores.
La diferenciacin produce una ventaja al negocio cuando se cuenta con un producto o servicio
nico que es bien recibido por los clientes.
Marcar la pauta al modificar por completo las reglas de negocio dentro del mercado, con lo
que alcanza una posicin privilegiada que bien puede valor los riesgos.
Obtener una recuperacin a corto plazo desde el lanzamiento del producto o servicio apoyado
en TI, al resultar atractivo al consumidor y motivarlo a adquirir por razones de novedad.
La ventaja de ser el lder tecnolgico slo se presenta una vez y es temporal, por lo que es
necesario esforzarse permanentemente para sostener la ventaja. Esto depende de la capacidad
de los competidores para duplicar la TI empleada y la solvencia de la propia organizacin
para preservar su posicin. Esta inercia genera una imagen a la empresa de ser innovadora lo
que le reporta una ventaja continua al marcar la pauta sobre los bienes y servicios que
consume el mercado.
96
Otra ventaja es el aprendizaje que aporta a la organizacin el liderazgo en TI, mientras que
los competidores se esfuerzan por emular y adoptar una nueva tecnologa. El aprendizaje
continuo del lder puede mantener a la cabeza su compaa.
Ante esto, el desarrollo emprendedor significa el acto de formar una nueva organizacin de valor,
implica iniciar y construir una organizacin, en ves de slo ser parte de ella. Exige la creacin de
sistemas, recursos o procesos para producir bienes y servicios o atender nuevos mercados. Por lo
general, los emprendedores rentan sus activos o los usan sobre una base temporal, son ms
rpidos para actuar y administran el riesgo en forma activa. Al ser emprendedor, debe contarse
con una fortaleza mental elevada para sobrevivir, no se diga prosperar. Durante el perodo de
inicio es probable que tengan resultados desalentadores. Para sobrellevar esto, es necesario que el
producto o servicio que brindan sea sobresaliente, que ofrezca ventajas sobre los dems. Entre las
fuentes primarias para la creacin de nuevas empresas que el emprendedor dispone se encuentra
el rol del emprendedor independiente, las empresas derivadas y los emprendedores internos.
4.6.2 Emprendedores Independientes
Un emprendedor independiente es una persona que establece una nueva organizacin sin los
beneficios del apoyo corporativo, es decir por su propia cuenta. Estos emprendedores se inician
con sus propias compaas debido al desafo, el potencial de ganancia y la enorme satisfaccin
que esperan encontrar ms adelante. El emprendedor que comienza su propio negocio est
buscando una mejor calidad de vida de la que podra lograr como empleado de compaas.
Alineacin de la Tecnologa
97
Rasgos personales. Debe creer en lo que piensa y esforzarse por materializarlo, adems de
sentir amor por lo que hace y obtener plena satisfaccin con lo que emprende.
Compromiso y determinacin. Compromiso y determinacin. Es indispensable ser decisivo,
tenaz, disciplinado, dispuesto al sacrificio y capaz de pagar el precio para atender su empresa.
Liderazgo. Tiene iniciativa propia, motiva y coordina los equipos de trabajo.
Obsesin por la oportunidad. Requiere obtener un conocimiento preciso de las necesidades de
los clientes, integrarse al mercado y comprometerse con la creacin y engrandecimiento del
valor para ganar un posicionamiento y distincin entre la competencia.
98
Alineacin de la Tecnologa
99
Por este motivo, las empresas han emprendido acciones para evaluar y ajustar sus procesos de
negocio a efecto de mejorar su operacin y cumplir con las especificaciones exigidas por la
norma respectiva, a efecto de mejorar su eficiencia y ofrecer una imagen de organizacin y
calidad a sus clientes que contribuyan al prestigio de la empresa.
Entre los mecanismos empleados para el desarrollo de una iniciativa de evale y redisee los
procesos que realiza una organizacin est el conocido como enfoque basado en procesos, el
cual se orienta al estudio del estado y funcionamiento del sistema de procesos dentro de la
organizacin, la forma de interaccin entre ellos, as como su gestin. Entre las ventajas del
enfoque se encuentra el control continuo sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro
del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo,
cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de:
El modelo de un sistema de gestin de calidad basado en procesos considera que los clientes son
los encargados de expresar los requisitos. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la
evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha
cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 17 cubre todos los requisitos de esta
Norma Internacional sin reflejar los procesos de una forma detallada.
Planear. Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer. Implementa los procesos.
100
Verificar. Realiza el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las
polticas, los objetivos y los requisitos para generar el producto, e informar sobre los
resultados.
Actuar. Establece acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
Alineacin de la Tecnologa
101
La eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a travs de las actividades de revisin
internas y externas en el que se valore la escala de madurez alcanzada. Estas escalas se dividen en
grados de madurez desde un "sistema informal" hasta el de "mejor desempeo en su clase". Una
ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo
hasta alcanzar las metas de mejora.
4.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos
El ciclo Planificar Hacer Verificar - Actuar que de ilustra en la Figura 19, fue desarrollado
inicialmente en la dcada de 1920 por Walter Shewhart, y popularizado por W. Edwards Deming.
Por esa razn es frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". El concepto de PHVA es
algo que est presente en todas las reas de nuestra vida profesional y personal. Se utiliza
continuamente, tanto formal como informalmente, consciente o subconscientemente en todo lo
que hacemos. Cada actividad, no importa lo simple que sea, se enmarca en un ciclo infinito.
102
Los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad no slo incluyen los procesos de
realizacin del producto (aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o a la
provisin del servicio), si no tambin a numerosos procesos de gestin, seguimiento y medicin,
tales como los procesos de gestin de recursos, comunicacin, auditoria interna, revisin por la
direccin, entre otros. Esto puede verse esquemticamente en la Figura 20, la cual proporciona
con detalle la clase de procesos que tpicamente integran el sistema de gestin de la calidad.
Alineacin de la Tecnologa
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Como resultado de ese esfuerzo mundial, la gran mayora de organizaciones reportaron pequeas
anomalas sin que se paralizaran los principales procesos de negocio.
Entre 2000 y 2001, Wall Street se dio cuenta de que las compaas necesitaban modelos de
negocios que representaran ganancias; el simple hecho de disponer de un sitio Web no era
suficiente. El auge de las compaas punto com se vio detenido bruscamente ante el fracaso de
muchas de ellas, cuando muchas compaas en internet que haban volado muy alto enfrentaron
diversos problemas y tuvieron que cerrar. De repente, trabajar en una compaa punto com perdi
su atractivo, y los millonarios en potencia se encontraron recorriendo calles en busca de empleo.
Por otra parte, en el seno de la computacin continua el desarrollo tecnolgico vertiginoso en
materia del hardware para computadora, al disear productos ms compactos, con mayor
capacidad de proceso y almacenamiento, y que adems de aumentar su velocidad no por ello son
ms costosos. Como por ejemplo, en el campo de los circuitos electrnicos para las aplicaciones
de escritorio estndar, los procesadores de la lnea Pentium 4 de Intel y los AMD Athlon de
Athlon XP han elevado la capacidad de cmputo en los equipos al romper la barrera de los 2GHz
a finales del 2001. Aunque en los albores del tercer milenio, la computadora de 32 bits an
domina el panorama de la computacin personal, se inicia la transicin a los 64 bits a travs del
procesador "Itanium" y la familia de chips AMD Hammer.
En el software para computadora, el lanzamiento de Windows 2000 por parte de Microsoft
ofreci un sistema operativo ms estable, solo para dar paso en octubre del 2001, a la aparicin
del Windows XP, que en esencia cambi el centro del 2000 al espacio para el consumidor,
logrando por fin la unificacin de los sistemas operativos Windows 95, 98, NT 4.0 y 2000.
Mientras tanto crece la comunidad de "open source", "freware" y "shareware" que pone a
disposicin de cualquier interesado programas que van desde sistemas operativos como Linux,
bases de datos como MySQL, hasta administradores de portales Web como "Apache", amn de
un amplia variedad de aplicaciones de escritorio, para la oficina y el comercio; representando un
competidor que cobra magnitud paulatina ante las opciones en TI que ofrecen las compaas
establecidas dedicadas a la comercializacin de sus productos.
El negocio de la PC sigue consolidndose. Dell ha llegado a dominar las ventas directas de PC y
en aos recientes se convirti, por amplio margen, en el fabricante de PC ms productivo,
mientras que Compaq fue adquirido por Hewlett-Packard, a la vez que Sony es una empresa lder
en las ventas al detalle. IBM sigue en la industria que cre, pero se ha apartado del negocio
detallista, al vender sobre todo a travs de su fuerza de ventas directa y en lnea. Por su parte,
Apple sigue innovando y todava es la organizacin de computadoras personales que se niega a
adoptar el estndar de Windows y se enfoca en un sistema operativo y diseos propios basados en
una versin de Unix. Tambin, mediante su colorida lnea iMac hasta las elegantes notebooks
Titanium mantiene un liderazgo que conjugando tecnologa, diseo esttico y ergonmico, que la
distingue de la competencia y las hace muy atractivas al consumidor, quien generalmente la
emplea para aplicaciones de diseo grfico, campo de aplicacin donde mantiene ventajas
competitivas constantes. Finalmente en el mercado informal existen muchas personas, pequeos
comercios y empresas que ensamblan mquinas que venden al pblico y compaas pequeas
representando una oferta relativamente "barata".
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Debe haber una necesidad, demanda, problema o inters en el empleo de la TI. Sin ella,
difcilmente se contar con el respaldo para realizar cualquier iniciativa.
Se establece la viabilidad para satisfacer el requerimiento, basado en la plataforma
tecnolgica disponible, los recursos que pueden emplear y el apoyo de la organizacin.
Se debe ser capaz de convertir el conocimiento de las TI en algo prctico, tanto en trminos
tcnicos, prcticos como econmicos.
Debe existir el compromiso de los involucrados de participar en el desarrollo del proyecto.
Las estrategias de negocio y organizacionales debern verse enriquecidas.
Lo comn es que las innovaciones tecnolgicas sigan una tendencia relativamente predecible
llamado ciclo de vida de la tecnologa, desde su introduccin hasta la sustitucin en el
mercado, el cual se pude concebir como un patrn predecible que sigue una innovacin
tecnolgica, desde su introduccin y desarrollo hasta la saturacin y sustitucin en el mercado
tal como se muestra en la Figura 23:
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Alineacin de la Tecnologa
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Todos ellos forman un entorno en el cual la compaa compite y define sus estrategias de
negocio, mercado y producto; procurando ejercer medidas que la diferencien del resto de su
competencia, as mismo para efectos de establecer sus estrategias de operacin y gastos internos
considera las opciones de hacer contra comprar, lo cual conlleva a considerar posibilidades
de asociacin formal (fusin entre empresas o adquisicin de otra) y al establecimiento de
alianzas que generen ventajas competitivas mediante la conjugacin de recursos, tecnologa,
capacidades, productos y servicios que se suman a una cadena de produccin.
4.9.2 Estrategia de TI
Las estrategias de las TI deben ser articuladas en trminos de un dominio externo que permita
identificar como est la firma posicionada dentro del mercado de las TI y de un dominio
interno relacionado con el estado, forma de administracin y configuracin de la infraestructura y
procesos de los SI.
Sin embargo existe la actitud de los ejecutivos que prestan mayor atencin al posicionamiento de
la empresa dentro del mercado del negocio (donde ellos compran sus insumos, producen y
venden sus productos), que el lugar estratgico que ocupan en el mercado de las TI, en donde
ellos obtienen funcionalidad tecnolgica crtica que soporta y consolidad sus estrategias de
negocio. Para ello es necesario reconocer que el dicho posicionamiento implica tres aspectos:
Alcances de las TI. Representa la variedad y nivel de especialidad de las aplicaciones
implementadas, as como el nivel de sofisticacin de ellas (como por ejemplo, el empleo de
almacenes de datos, inteligencia de negocio, workflow y aplicaciones para el Internet), las cuales
en conjunto soportan las iniciativas de negocio estratgicas de la empresa y aquellas que pudieran
generar nuevas opciones de negocio para la compaa. Esto es anlogo a los "alcances del negocio" el
cual se orienta a las decisiones de mercado, producto y competitividad.
Competencias sistemticas. Constituyen los atributos de la estrategia de los SI, como por
ejemplo, la robustez de los sistemas, el ambiente "abierto" de nter conectividad entre las
aplicaciones y el nivel de desempeo y costo de los SI en operacin; los cuales pueden contribuir
positivamente a la creacin de nuevos negocios y apoyar mejor a las estrategias de negocios
existentes. Esto es anlogo al "concepto de competencias distintivas de negocio" el cual se orienta a las
propiedades de la estrategia de negocio relacionadas con el precio, calidad, canales y valor
agregado, que contribuyen a distinguir y otorga ventaja de la firma sobre sus competidores.
Gobierno de las TI. Selecciona y usa los mecanismos (como por ejemplo, las asociaciones con
proveedores, alianzas estratgicas con otras empresas, proyectos conjuntos de investigacin y
desarrollo para nuevas TI) apropiados para obtener las competencias requeridas en TI, de manera
anloga al "gobierno de negocios" el cual involucra decisiones del tipo "hacer o comprar" dentro de las
estrategias de negocio. Esta posicin cubre un arreglo complejo de relaciones internas tales como
la fusin con otras empresas, la adquisicin de firmas y licenciamiento de tecnologa.
4.9.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales
El modelo interno de la empresa est caracterizado por la infraestructura y procesos
organizacionales que la empresa ha seleccionado, invertido, operado y mantenido para el
ejercicio de sus operaciones de acuerdo con sus objetivos y capacidades. Parte del esquema
conceptual de estructura organizacional (funcional, matricial o divisional); la definicin de
puestos, funciones y responsabilidades; el diseo de procesos de trabajo en reas de abasto,
almacn, produccin, distribucin, comercializacin, sistemas, y recursos humanos
110
Tambin se contempla el manejo de material y financieros; as como toda la logstica que emplea
en la fabricacin de productos y prestacin de servicios que constituyen el elemento sustantivo de
cualquier organizacin, basado en la investigacin, desarrollo e introduccin de nuevos bienes
para mantener su nivel de participacin en el mercado conforme a la naturaleza de su giro.
Esencialmente la infraestructura y procesos organizacionales representa el "vehculo" de
operacin de cualquier empresa en el que descansa el desarrollo de sus actividades, su capacidad
de oferta de bienes y servicios, una fuente de trabajo para la sociedad as como el de ser una
entidad proveedora de satisfactores; compuesta por recursos tangibles (personal, capital,
maquinaria, activos fijos, materia prima y productos terminados) e intangibles (logstica de
administracin, patentes, mtodos y tcnicas de trabajo, informacin y el conocimiento en
general que se emplea de los tres ambientes).
4.9.4 Infraestructura y Procesos de TI
La infraestructura y procesos de TI representan el ambiente real de personal, recursos,
tecnologas y aplicaciones en materia de TI que la empresa ha invertido y se sirve para crear,
operar y mantener sus SI y aplicaciones que apoyan a las diversas actividades adjetivas y
sustantivas de la organizacin. En esencia, refleja el dominio interno de los SI compuesto por tres
tipos de componentes:
Arquitectura de los SI. Representa el repertorio de aplicaciones, la configuracin de hardware, la
infraestructura de software, la red de comunicaciones, el modelo de datos y el flujo de trabajo,
que en conjunto conforman la infraestructura tcnica, fsica y lgica de los SI. Este es similar al
modelo interno de recursos y actividades en una empresa que permite la implementacin de las
estrategias de negocio.
Procesos de los SI. Selecciona los elementos que definen los procesos de trabajo central para la
operacin de la infraestructura de los SI, tales como el desarrollo de sistemas, implantacin,
produccin, mantenimiento y control. Esto es semejante a la necesidad para disear los procesos
que soportan y consolidan las capacidades de la firma para ejercer sus estrategias de negocio.
Habilidades de los SI. Se compone por las tareas orientadas a la adquisicin, y desarrollo de
conocimiento y las capacidades de necesarias para administrar y operar efectivamente la
infraestructura de los SI dentro de la organizacin, en forma idntica a las habilidades requeridas
para ejecutar una estrategia de negocios dentro del dominio interno de la propia empresa.
5.9.5 Estrategia de Henderson y Venkatraman
John Henderson y N. Venkatraman [13] dos investigadores de las TI propusieron un Modelo de
Alineacin Estratgica que propone la evolucin de las estrategias e infraestructura de las TI
desde su tradicional punto de vista orientado al soporte administrativo hacia un rol ms
estratgico dentro de una organizacin, debido a que no se ha obtenido provecho de todo el
potencial que pueden ofrecer a las estrategias de negocio, dejando para el "maana" alcanzar esos
niveles de utilidad. El modelo se define en trminos de cuatro dominios fundamentales de
seleccin estratgica:
Estrategia de Negocios.
Estrategias de Tecnologas de la Informacin.
Alineacin de la Tecnologa
111
Como se puede apreciar en la Figura 24, cada uno de los componentes tiene sus propias
dimensiones base para integrar en conjunto un modelo con dos caractersticas de la
administracin estratgica: "estrategia de integracin" , en donde se conjugan las interrelaciones
entre los componentes externos e internos de la empresa y la "integracin funcional" , en el que
los procesos de negocio se interrelaciona con las funciones de dominio. Cada una de las
estrategias y sus dominios son descritos a lo largo de los incisos 5.9 al 5.13 de esta misma pgina
de acuerdo con la estructura temtica definida.
112
4.10 ALINEACIN
El rol e impacto que las TI causan actualmente en las organizaciones ha cambiado
significativamente durante la dcada de los 90, a travs de un amplio espectro de mercados y
regiones del mundo; las TI han empezado a trascender de su tradicional papel de soporte a la
oficina al de involucrarse en la funcin estratgica de negocios no solo para apoyarlos sino
para generar nuevas estrategias de negocio, como el comercio electrnico.
Entre las razones que explican la incapacidad para estimar el valor es en parte a la falta de
alineamiento que existe entre las estrategias de negocio y las de TI de las organizaciones. Por lo
que se hace necesario un alineamiento estratgico basado en dos postulados: El primero es el
desempeo econmico que est asociado con la capacidad para crear una estrategia de
integracin entre la posicin de la organizacin en el mercado competitivo y el diseo de una
estructura administrativa para soportar esta ejecucin; mientras que el segundo considera el
carcter dinmico de la estrategia de integracin ya que las decisiones hechas por la empresa
requerirn acciones y respuestas para poder emprenderlas. Por tal motivo, el alineamiento
estratgico no es un evento, sino ms bien un proceso de adaptacin y cambio continuo.
Alineacin de la Tecnologa
113
114
Alineacin de la Tecnologa
115
Este enfoque es el ms comnmente empleado de acuerdo con la postura jerrquica que aprecia a
los recursos de los SI como una parte adicional al resto de la infraestructura organizacional. En el
que el alta direccin juega el rol de formular estrategias para articular la lgica y decisiones
pertenecientes a la estrategia de negocios, mientras que el papel del director de sistemas es el de
desarrollar las estrategias de implementacin, procurando el ejercicio correcto y eficiente de sus
aplicaciones, as como el aprovechamiento de la infraestructura de SI la cual es medida en base a
su gastos e indicadores de explotacin, al considerrsele como un centro de costos.
Transformacin Tecnolgica
Esta perspectiva de alineamiento implica la consideracin de las estrategias de TI para
implementar las propias del negocio en articulacin con la infraestructura y procesos de los SI
requerida conforme al flujo mostrado en la Figura 28, en el que se busca identificar lo mejor
posible la competencia de las TI a travs del apropiado posicionamiento en el mercado de las TI
as como en la propia arquitectura de SI. Como por ejemplo, en el caso de las organizaciones
bancarias que procesan tarjetas de crdito, en su afn de brindar un servicio expedito a los tarjeta
habientes al momento de que estos hacen sus adquisiciones, el establecimiento que recibe su
"plstico" debe solicitar autorizacin de la operacin y del monto, la cual es resulta en la mayora
de los casos por la infraestructura de sistemas de informacin y expertos que en conjunto aplican
los criterios que permiten automatizar la decisin de aceptar o rechazar la transaccin.
116
4.12.2 Facilitadores
El propsito esencial del Modelo de alineacin estratgica descrito en estas secciones es el
sumarse a los facilitadores de la transformacin estratgica de negocios en las organizaciones
con la capacidad suficiente para proporcionar ventajas competitivas a la compaa e inspirar el
desarrollo de novedosos productos y servicios que enriquezcan su cartera de oferta.
Alineacin de la Tecnologa
117
Esta actitud y aptitud promueve elevar la concepcin tradicional de las TI de su enfoque interno a
dirigirlo al dominio externo estratgico del mercado propio de las TI y por ende el del negocio en
s mismo.
Como ilustracin del anterior postulado se expone el ejemplo del caso de MC Graw - Hill quien
agreg a su lnea de textos estndar aquellos confeccionados a la medida de los requerimientos de
contenido del usuario a partir de compilar e integrar en un ejemplar los contenidos temticos que
solo le interesaban al cliente y que generalmente estn distribuidos a lo largo de una amplia
referencia bibliogrfica con el concurso de distintos autores. La solucin se logr al emplear la
tecnologa de Eastman Kodak y R.R. Donnelley & Sons CO. para el gmanejo electrnico de
imgenes (imaging) con el cual representan, almacenan, accesan y manipulan el gran acervo de
conocimiento que integra una editorial. Con esta experiencia la compaa consolid su posicin
en el mercado y abri su cartera de productos ofreciendo textos a la carta.
Decisiones como la presentada estn directamente relacionadas con el alineamiento estratgica
que las TI aportan al negocio de una compaa en sus estrategias, alcances y competencia de
negocios, y algo an ms importante el rol que promueve estas nuevas iniciativas estratgicas de
negocio. Con acciones como sta, las TI logran un claro posicionamiento en el dominio exterior
de la organizacin ampliando su campo de influencia que tradicionalmente. Otro elemento
facilitador que es necesario considerar la asociacin entre los dominios del negocio y el de las TI
denominada integracin funcional particularizada en la correlacin que se propone deba existir
entre las estrategias de negocio y las de TI, la cual representa el estandarte esencial de la
iniciativa del "Modelo de Alineamiento Estratgico". Este afn considera especialmente como las
decisiones hechas en el dominio de impacto de las TI (que se traducen en mejoras o amenazas)
repercuten en el dominio de negocios y viceversa.
Finalmente, es necesario ejercer un balance apropiado entre las decisiones hechas en los cuatro
dominios (negocios, TI, interno y externo) a efecto de logra un manejo efectivo del Modelo de
Alineacin Estratgica, donde se llama al reconocimiento de relaciones multivariables que se
generan en una referencia cruzada de relaciones entre los elementos de protagonistas (estrategias
de negocio, de TI, infraestructura y procesos organizacionales y los de TI.
4.12.3 Inhibidores
Existen diversas razones y posturas que representan argumentos para limitar el aprovechamiento
de las TI dentro del seno de la organizacin, entre ellas est la ignorancia de los dueos y altos
ejecutivos que tienen sobre la naturaleza y capacidad de las TI, la creencia que su operacin exige
un gasto y no una inversin. Tradicionalmente, los ejecutivos conciben a las TI en trminos del
modelo interno de trabajo que forma parte de los procesos e infraestructura de negocio,
aprecindola como una funcin eminentemente adjetiva que no es esencial para los negocios de
la firma y mucho menos capaz de sumar a la lnea de produccin sustantiva.
Muchas veces la opinin de los directivos al respecto de las TI versa sobre la consideracin de
que las TI en su organizacin ason vistas como el respaldo tcnico de los sistemas de
informacin administrativa y que poco aportan a las estrategias del negocio.
Desafortunadamente, es una verdad en gran cantidad de empresas quienes perciben a las TI como
el acosto de hacer negocios.
118
Otro aspecto trascendente a considerar como posible inhibidor es la falta de integracin entre los
dominios externo e interno de las TI, es una de las mayores razones de fracaso al obtener
beneficios de las inversiones hechas en TI, donde al emplear una tecnologa inadecuada (como
por ejemplo algunos programas conocidos como open source) en el desarrollo de sistemas,
producen aplicaciones poco confiables al momento de operar y carentes del soporte tcnico
adecuado (en el caso del "Open source" normalmente no hay una organizacin que se
responsabilice ni brinde un soporte especializado) por lo que resulta muy inconveniente implantar
operaciones crticas en esta clase de plataforma.
Generalmente el inters de directivos de una organizacin y del propio responsable de las
funciones de TI se ha concentrado en los retos, problemas y estrategias para integrar las
iniciativas internas de SI en materia de procesos e infraestructura con los requerimientos internos
de organizacin en respuesta a los proyectos emanados de las estrategias de negocio. Es decir la
labor de las TI es posicionada como la ltima en la fila puesto que su aportacin tradicional es
apoyar a otras funciones a que desempeen su labor y que a su vez estos contribuyen a los
procesos de negocio de la empresa, con lo que se adquiere una imagen de que los productos y
servicios generados por las TI son insumos para aquellos que producen los productos finales que
despus de todo, son los que generan ingresos a la compaa.
Un inhibidor mas es el hecho de aplicar estrategias sin considerar la interrelacin de los cuatro
dominios, provocando inconsistencias internas que producen conflictos internos, como por
ejemplo enfocarse nicamente a los aspectos externos de las estrategias de negocio y TI sin
considerar el estado y nivel de capacidad de la infraestructura y procesos tanto organizacionales y
de TI, con lo cual se subestiman los riesgos y se ponen en peligro los proyectos de negocio.
Alineacin de la Tecnologa
119
Centro de costos. Muestran que la organizacin de SI tiene sus niveles de costos apropiados
con el nivel de soporte comparable con el que se oferta el outsourcing.
Centro de servicios. Interesado en estimar el nivel de calidad de servicio que es comparable
con la mejor opcin disponible en la industria y en su clase.
Centro de utilidad. Produce un ambiente de "mercado" dentro de la propia organizacin de SI
en donde se calcula los gastos e ingresos que por concepto de entrega de productos y
prestacin de servicio el rea genera para la empresa a partir de una estimacin de costos.
Centro de inversin. Motiva a considerar proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico
con recursos propios y a travs de alianzas con proveedores especialistas en el mercado de TI.
Asociacin tradicional
Funcin y organizacin interna
de los SI
Asegurarse que las actividades
de SI estn ligadas a los
requerimientos del negocio
Liderazgo de lnea y soporte
funcional
Consideraciones de costo y
servicio
Alineamiento Estratgico
Funcin y organizacin interna de
los SI y mercado externo de las TI
Eleccin
de
apropiadas
perspectivas de alineacin para
lograr los objetivos del negocio
Roles ejecutivos mltiples para la
lnea y los ejecutivos de SI
Criterios mltiples
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5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
5.1 DATAWAREHOUSE
5.1.1 Introduccin
Actualmente las empresas disponen de sistemas orientados a la automatizacin de sus procesos y
al manejo de la informacin derivada de ellos, mediante el empleo de diversos modelos de
operacin y administracin de datos, con los que alimentan al acervo de informacin que
representa el know - how de la organizacin. Este es un recurso corporativo primario, necesario
en el desempeo y competitividad de la compaa, el cual se aprovecha para brindar un soporte
logstico a todos los niveles jerrquicos de la organizacin (cuya estructura tpicamente es
conceptualizada en forma piramidal), a partir de los estratos operativos donde se llevan a cabo las
transacciones derivadas de compras, ventas, movimientos de inventario, controles de produccin
y diversos registros administrativos; a los niveles tcticos encargados de realizar labores de
planeacin y supervisin de las actividades del personal; hasta la posicin estratgica donde se
establecen los lineamientos generales de accin de toda la empresa [15].
En este entorno de trabajo, se considera que los miembros de todos los niveles jerrquicos son
protagonistas generadores y consumidores de informacin, que demandan el acceso oportuno a
insumos de conocimiento especfico para realizar sus tareas y toma de decisiones conforme a las
exigencias de su funcin. Esta situacin, se traduce en la creciente necesidad de obtener, integrar,
almacenar, refinar y presentar informacin diversa y especializada para una amplia variedad de
intereses bajo condiciones muy diversas; por lo que se requiere de un esquema de administracin
de la informacin capaz de integrar, consolidar y atender mltiples requerimientos bajo un
modelo de datos nico, con lo que se da vida al concepto de Datawarehouse (DW).
El DW (tambin conocido como Datawarehousing, Warehouse, almacn, depsito o bodega de
datos) convierte los datos primarios u operacionales (derivados de las transacciones, que estn
dispersos en plataformas heterogneas donde se encuentran implementados los sistemas de
informacin y aplicaciones de una organizacin) en un modelo nico de datos, que provee la
informacin adecuada para el anlisis y toma de decisiones que los interesados demandan. El DW
no es un producto que pueda ser comprado en el mercado, sino ms bien un concepto que debe
ser construido al recrear un ambiente de trabajo y proceso de datos orientados a satisfacer los
requerimientos de informacin internos de la empresa.
5.1.2 Definicin
Puede concebirse a los datawarehouse como una bodega donde estn almacenados todos los datos
necesarios para realizar las funciones de gestin de la empresa, de manera que puedan utilizarse
fcilmente segn se necesiten. Su contenido se destina a satisfacer las necesidades de
informacin del personal. Su principal insumo proviene de la informacin que generan los
sistemas primarios o transaccionales SP / OLTP, los cuales son dinmicos - en el sentido que
constantemente se encuentran actualizando datos -. Al concentrar la informacin procesada por
dichos sistemas se pueden ofrecer respuestas inmediatas a procesos de consulta que demandan
extensas bsquedas, clculos, filtros y depuraciones; que de llevarse a cabo en el ambiente de los
SP implicaran degradar su desempeo y distraer recursos dedicados a eficientar la ejecucin de
transacciones en lnea.
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Inteligencia de Negocios
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Inteligencia de Negocios
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Almacn a partir de tiendas. Se construye de los insumos que brinda cada tienda.
Tienda a partir de almacn. La informacin requerida proviene del almacn.
Centro a partir de tiendas. Se crea al extraer sus componentes de almacenes de datos.
Centro a partir de almacn. Selecciona la informacin del almacn de datos.
128
5.1.8 Actualizacin
Es el trmino empleado para los procesos DTS encargados de agregar nueva informacin al DW
proveniente de los SP, especialmente a las nuevas transacciones OLTP que se han producido
desde el ltimo refrescamiento. Al relacionar la informacin proveniente del OLPT, se definen
dos fases en el DW Dimensional: carga y consultas. En la primera se carga la D refrescamiento para un tiempo dado, y en la segunda se pueden hacer consultas en el DW sin que haya cambios
en ella durante el proceso. Es mucho ms habitual encontrar separado el DW del OLTP, debido a
factores bien especficos y de considerable relevancia para su desempeo. Los argumentos a
favor de tener plataformas separadas el OLTP del DW son:
El DW tiene una significante y altamente variable demanda de recursos, por lo tanto puede
degradar considerablemente el desempeo del OLTP.
Los sistemas en cuestin son configurados y operados de manera muy diferente; amn de que
el tipo de usuarios y exigencias es totalmente distinta. En un ambiente OLTP es el cliente
quien directamente interacta con el sistema al fincar un pedido, hacer un depsito o cargo,
mientras que en un DW son los ejecutivos los interesados en conocer no el detalle de una
operacin sin el concentrado de ellas.
Normalmente los datos del DW provienen de mltiples sistemas OLTP remotos, y por lo
tanto el DW puede verse como un conjunto de recursos centralizados, por lo que est
fsicamente separado de tales sistemas.
Cuando los sistemas primarios SP y el DW conviven en la misma plataforma, se debe a que sus
exigencias de proceso de todos en conjunto no son tan demandantes y la capacidad de cmputo
de la plataforma es tan basta como para responder eficientemente a todas las demandas de
usuarios concurrentes en lnea, de proceso y acceso a medios de almacenamiento. As mismo, la
estructura bsica del DW no es muy distinta a la del OLTP, por lo que se establece un flujo de
datos, en el que se copian y reestructuran, evitando cargas en el trfico de la red al realizar este
proceso dentro de un solo ambiente, como se muestra la siguiente Figura 31:
Inteligencia de Negocios
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5.1.9 Operacin
Una vez que se ha hecho la inversin de construir y ponerlo a funcionar el DW, comienza el reto
de hacerlo productivo y til a la organizacin mediante la adecuada operacin y mantenimiento
permanente que garantice el constante insumo de informacin primaria, transformacin de ella a
cargo de los DTS implementados y la integracin y refrescamiento en el modelo de datos elegido
para el DW. En este ciclo de trabajo existen los siguientes costos operacionales:
Evolutivos. Generados por los ajustes continuos del DW a travs del tiempo, como resultado
de los cambios de expectativas, de producto, aprendizaje y de incorporacin de nueva
tecnologa.
Crecimiento. Aumentos en los volmenes de datos, el nmero de usuarios del DW, el nmero
de proceso y nuevas tareas que en conjunto provocan un incremento de los recursos de
procesamiento, administracin y soporte al sistema.
Cambios. El DW requiere soportar cambios que ocurren tanto en el origen de datos que ste
usa, como en las necesidades de la informacin que ste soporta, como el hecho de
alteraciones a la estructura de los datos primarios, aparicin de nuevos, cambios en los flujos
de alimentacin y en los propios procesos DTS.
Los dos primeros tipos de costos de operacin, son bsicos en la manutencin de cualquier
sistema de informacin, por lo cual no resultan ajenos; sin embargo, se debe tener especial
cuidado con los costos de operacin por cambios, ya que ellos son el resultado del impacto en el
cambio de la relacin entre los SP, el OLTP y el ambiente empresarial con el DW, motivado
esencialmente por dos tipos de alteraciones:
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Lograr una cuantificacin econmica de los factores de valor no es fcil ni natural a diferencia de
los factores de costos. Agregar valor econmico a los factores de valor resulta ser en extremo
complejo y subjetivo. Una alternativa para ello, es hacer una valoracin desde la perspectiva de
costos evitables, relacionados con los costos de no disponer en la organizacin de informacin
apropiada, tanto en el nivel tcnico como de procesos empresariales (en especial, para el proceso
de toma de decisiones). EL DW es una estrategia de largo plazo. Al querer implementar un DW,
se debe evaluar el costo y el valor considerando un perodo de tiempo razonable para obtener
beneficios. El retorno sobre la inversin de un DW, se comienza a percibir bastante ms tarde del
tiempo en el cual se realiz la inversin inicial. Si se calcula costo / valor desde una perspectiva
de corto plazo, los costos sern significativamente ms altos en proporcin al valor.
5.1.10 Empleo de DW
El xito de DW no radica tan solo en su adecuada construccin, sino tambin en saber usarlo y
aprovecharlo al mximo para impulsar los procesos empresariales, sus operaciones y toma de
decisiones. Posicionar un DW para que sea usado efectivamente, requiere entender los impactos
de implementacin que este exige en cuanto a recursos humanos, empresariales y tcnicos, como
los siguientes:
Inteligencia de Negocios
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La gente tiene mayor confianza en las decisiones empresariales que se toman. Ambos,
quienes toman las decisiones como los afectados conocen que est basada en informacin
confiable
Las organizaciones empresariales y su personal queda determinada por el acceso a la
informacin. De esta manera, la gente est mejor habilitada para entender su propio rol y
responsabilidades como tambin los efectos de sus contribuciones; a la vez, desarrollan un
mejor entendimiento y apreciacin con las contribuciones de otros
La informacin compartida conduce a un lenguaje comn, conocimiento compartido y
mejoramiento de la comunicacin en la empresa. Aumenta la confianza y cooperacin entre
distintos sectores de la empresa, vindose reducida el aislamiento de funciones
Visibilidad, accesibilidad, y conocimiento de los datos producen mayor confianza en los
sistemas operacionales.
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Medidas. Son las variables que se consideran en una consulta, como el saldo promedio y el
volumen de ventas.
Dimensiones. Son las variables que se relacionan con las medidas y cuya asociacin se va a
analizar, por ejemplo el tiempo, regin, rea, etc.
Jerarquas. Son niveles de agregacin de las dimensiones, como semana y pas.
Mtricas. Son las unidades que se asocian a las medidas: das, moneda, tienda y cliente.
Agregaciones. Reflejan como las mtricas son agrupadas para cada nivel de las jerarquas,
como: total de ventas en dlares y promedio de permanencia de la mercanca.
Tabla de hechos. Es la informacin con el mximo nivel de desagregacin para el anlisis.
Cubo. Es un grupo de dimensiones y medidas, donde cada dimensin tiene varias jerarquas.
Miembro. Es el valor de una dimensin en un determinado nivel de una jerarqua.
Conjunto de datos. Es el resultado de realizar una consulta multidimensional a uno o ms
cubo, se compone de uno o ms ejes.
Eje. Contienen una o ms dimensiones con una serie de miembros de ellas.
Explosin de datos. Es la carga de proceso, rango de exploracin y requerimientos de espacio
de almacenamiento que se deriva del nmero de dimensiones, sus jerarquas y agregaciones.
Tabla pivote. Es un marco de servicio compuesta por un rea temporal de almacenamiento de
datos para un tipo de consulta especfica conocida como cache y un motor responsable
de su carga, organizacin, acceso y mantenimiento, con el propsito de reducir la carga de
transferencia de la informacin durante la explotacin y aumentar la rapidez de los
procedimientos de anlisis que el operador ejecuta an sin estar conectado en lnea al
ambiente de trabajo.
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Inteligencia de Negocios
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141
Servicios de transformacin de datos (DTS); al ocuparse de importar los datos primarios para
llevarlos al DW consideran dos aspectos:
o Modelo de datos: se componen por los directorios de meta informacin que indican que
datos primarios hay que buscar, donde se encuentran (la fuente primaria), cual es el medio
fsico y lgico empleado en su almacenamiento, que transformaciones habrn de realizar
y el formato para depositar la informacin una vez convertida.
o Estructura de procesos: es el repertorio de paquetes o agentes encargados de
implementar los servicios de transformacin de datos DTS, especializados en conexin,
acceso, lectura de formatos, clculo, filtrado, depuracin, conversin de formatos,
aplicacin de estndares y criterios de representacin, y entrega de informacin.
Administracin; representa el ambiente de trabajo, administracin y mantenimiento del
modelo de datos del DW y las estructuras de procesos que sustentan los servicios de acceso,
actualizacin y respaldo de datos, mediante dos consideraciones:
o Modelo de datos: es el ncleo del DW al contener el depsito de datos y metadatos que
dan vida al almacn, el cual representa el esquema que integra la informacin de la
organizacin bajo una sola vista y oferta el insumo de datos que otros procesos requieren.
o Estructura de procesos: es el conjunto de funciones de alimentacin, validacin,
consistencia e integridad, almacenamiento y recuperacin, replicacin, respaldo y
restauracin, as como tareas especializadas en seguridad, auditoria y publicacin.
Servicios de extraccin de datos; son las facilidades que el DW ofrece para su explotacin
divididas en dos reas:
o Modelo de datos. Es la informacin que se pone al alcance del usuario de acuerdo con
criterios de seguridad, privilegios de acceso, nivel de detalle y agregacin, filtrado de
valores, formas de presentacin y de preproceso; las cuales se modelan en estructuras y
procesos especficos.
o Estructura de procesos. Constituye una librera de funciones que se ejecutan por demanda
del usuario o que se programan con base a una agenda, a efecto de recolectar la
informacin residente en el DW, aplicar el tratamiento necesario y aplicar la
transformacin a los datos para presentarlos en el formato y medio requerido por los
procesos de explotacin
142
Ingeniera de Sistemas
La metodologa de ingeniera de sistemas que se emplea en la construccin de un ambiente de BI,
es idntica a la usada en la construccin de los sistemas de informacin primarios; se compone
por una serie de etapas en las que se realizan actividades especficas orientadas a generar
productos bien definidos que son usados en las siguientes fases y sirven adems para medir los
resultados del equipo de trabajo, as como facilitar puntos de control para la evaluacin del
proyecto [19].
Entre las herramientas que facilitan la planeacin, construccin y administracin de sistemas est
la propuesta por el marco de trabajo de soluciones y disciplina de desarrollo de soluciones de
Microsoft, las cuales se orientan a la creacin de programas con alta integracin de las
tecnologas de la informacin para satisfacer los requerimientos del usuario. Este ambiente de
trabajo emplea los modelos de "equipo", "ampliacin" y "proceso" en el desarrollo de un
proyecto con las caractersticas que a continuacin se explican.
El Modelo de equipo es la asociacin de personas que desempean un rol especfico en el
desarrollo del proyecto, donde cada grupo realiza una funcin cuyo resultado se suma al esfuerzo
de los otros para crear un producto completo conforme a las expectativas definidas. Su
organizacin se basa en el concepto de comunidad donde todos tienen atribuciones y
responsabilidades bien definidas y la coordinacin del proyecto descansa entre todos sus
miembros, cuyo papel se identifica e ilustra en la Figura 36 [20], y se describe a continuacin:
Administrador del producto. Es el representante del cliente o usuario final, quien comprar el
producto terminado (sistema de informacin o programa de cmputo), establece las
expectativas y necesidades del cliente, la visin de negocio en la explotacin, las estrategias
para su difusin y comercializacin, adems de orientar las principales caractersticas y sus
alcances conforme al plan de trabajo.
Administrador del programa. Es el representante del producto, se encarga de precisar sus
caractersticas, orientar el desarrollo y facilitar el seguimiento de los acuerdos.
Desarrollador. Son el conjunto de personas responsables de crear el producto, encargados de
aplicar las tcnicas de la ingeniera de sistemas y recursos de cmputo necesarios.
Probador. Es el especialista que concilia los asuntos en controversia sobre las caractersticas
del producto y define estrategias de prueba, depuracin y afinacin.
Soporte al usuario. Es el equipo que representa al usuario quien va a operar el programa
establece su perfil, formula los criterios de rendimiento y mejoramiento del trabajo que el
usuario tendr al emplear el producto. Tambin prepara el material de capacitacin y asesora.
Administrador logstico. Provee los recursos, operaciones, soporte y ayudas necesarios para el
desarrollo del proyecto y la puesta en marcha.
Inteligencia de Negocios
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El Modelo de proceso dirige la creacin del producto de acuerdo con la estrategia de direccin
por objetivos, genera versiones a corto plazo que evolucionan a travs de mejoras y
caractersticas adicionales que se agregan. Este procedimiento se representa como un ciclo
compuesto de cuatro fases donde se obtienen productos especficos. Al final se entrega una
versin del producto y se inicia un nuevo ciclo que producir la siguiente, as sucesivamente
hasta concluir con la vida del producto, conforme a la naturaleza de las etapas integrantes del
modelo cuya descripcin se presenta a continuacin acompaada por las Figuras 38 y 39.
Visualizacin. Es la fase que emite la visin y alcance del proyecto como principal meta,
acompaada de la definicin del problema, la declaracin de las oportunidades de negocio, el
perfil del usuario, el concepto de solucin y la estrategia de manejo de riesgos.
Planeacin. Su meta consiste en definir el producto a desarrollar, sus especificaciones
funcionales y el plan para construirlo, mediante la precisin de los requerimientos del usuario,
el diseo conceptual, lgico y fsico del modelo de sistema a construir.
Inteligencia de Negocios
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Desarrollo. Construye el producto completo a nivel "primer uso" conocido como versin
beta donde todas las caractersticas son operables pero no necesariamente confiables en
su funcionamiento, pues no han sido probadas exhaustivamente. Aqu se elaboran los
programas y base de datos, adems de realizar pruebas y correcciones esenciales.
Estabilizacin. Se encarga de liberar la versin del producto adecuada para operarse por el
usuario, a travs de las pruebas, correcciones y mejoras sucesivas que se aplican. Tambin se
concluye la elaboracin de la documentacin y materiales, adems de realizar las actividades
de promocin, capacitacin y preparativos para su puesta en marcha.
146
Fuente
principal
Alcance
Interna
Interna y externa
Interno
Agregacin
Horizonte
Vigencia
Exactitud
Frecuencia
Formato
Detallada
Histrico y presente
Al da
Absoluta
Ordinaria
Definido
Agregada
Presente y futuro
Actual e histrica
Alta
Regular
Definido y variable
Planeacin
estratgica
Externa
Sector, nacional y
mundial
Resumida
Futuro
Proyecciones a futuro
Aproximada
Extraordinaria
Muy variable
Inteligencia de Negocios
147
Los datos deben tener un nivel de agregacin apropiado que facilite la apreciacin de las
tendencias y la explicacin de las variaciones en la operacin que ayude a vislumbrar soluciones,
todo esto a travs de mecanismos de consulta y reporte eficientes. Mientras que para la
planeacin estratgica; la informacin requerida por el nivel superior es diversa, variable y
proveniente de fuentes heterogneas como indicadores econmicos, medio ambiente poltico,
tendencias del mercado y fusiones con otras empresas. Muchos elementos son basados en juicios
de valor, algunos son estimados, otros imprecisos e incompletos.
5.3.3 Estructura de un SSD
La composicin de un SSD se puede describir en relacin con las funciones de la empresa, la
naturaleza de las aplicaciones depende del giro y organizacin, aunque generalmente se debe
atender a las tareas contables, financieras, de recursos humanos, control de inventarios, compra,
venta y produccin. Cada funcin exige la operacin de un sistema ad hoc que atienda sus
requerimientos, sin embargo no es conveniente que se desarrollen como entes aislados, pues
existen datos, procesos y recursos que deben compartirse entre dos o mas reas, por lo que su
planeacin debe estar inscrita en un marco de integracin para toda la empresa.
Al relacionar el SSD con las actividades y funciones administrativas, se podr atender las
exigencias de los niveles de mando, contribuir al desempeo de las etapas del proceso
administrativo y respaldar las funciones adjetivas y sustantivas, bajo un ambiente exclusivo y
comn de datos, procesos y recursos para los sistemas y usuarios integrantes del SSD, como se
ilustra en la Figura 40 que se muestra a continuacin:
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Inteligencia de Negocios
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Reparacin. Ejecuta un plan orientado a resolver un problema, por ejemplo un robot que debe
corregir la avera de un equipo en un vuelo espacial.
Instruccin. Participa en el proceso de aprendizaje de una persona particularmente en la
presentacin de nuevos conceptos y el desarrollo de habilidades por medio de ejercicios, un
ejemplo de estas aplicaciones son los tutores inteligentes.
Control. Cubre el alcance de los niveles anteriores para automatizar un ambiente completo de
trabajo, como sucede en el control de mando de una nave no tripulada.
La relacin entre el SBC y los especialistas de una organizacin nace de la valoracin al
conocimiento disponible de la empresa como un valioso activo en una organizacin, en el que se
fundamenta su capacidad para ofertar los bienes o servicios que comercializa. Este acervo se
encuentra diseminado entre el personal, los procedimientos y mtodos de trabajo, as como en la
tecnologa e instrumentos que emplea. Una parte de este conocimiento se representa en forma
tangible mediante manuales de organizacin, mtodos y procedimientos, reglamentos y otros
medios donde se registran conceptos que guan, norman y controlan las labores.
Sin embargo, existe otra importante porcin de conocimiento denominado intangible el cual
resulta difcil representar, al corresponder a la formacin personal y profesional del individuo; a
su carcter y capacidad mental que pone en prctica al trabajar; la forma de asimilar y aprovechar
las experiencias; actitud y sentimientos que emplea al tomar decisiones, enfrentar nuevas
situaciones y reaccionar ante los problemas. En un ambiente donde se valore el conocimiento,
resulta propicio emplear aplicaciones tipo SBC que puedan erigirse como un instrumento donde
el acervo se concentre, use y comparta entre todos los miembros de la empresa, contribuyendo a
la realizacin de las funciones, automatizacin de las actividades y asistencia a los responsables
de ejercer otras, conforme a uno de los modelos de colaboracin entre el especialista y el SBC
que se muestran a continuacin:
Interpretacin. El SBC es un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista.
Reemplazo. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista.
Cooperativo. El especialista se ocupa de resolver una porcin del problema dejando el resto al
SBC, para que conjuntamente alcancen la respuesta completa.
Asistente. El SBC apoya al especialista durante la solucin del problema, respondiendo a los
requerimientos que le plantea, generando alternativas, exploraciones y simulaciones.
Auxiliado. El especialista asiste al SBC durante el proceso de solucin, supervisando su
funcionamiento, definiendo parmetros, tomando decisiones y evaluando las conclusiones.
Interfase. El SBC trabaja con el especialista como enlace con el problema, o bien el anlisis
del caso corre por cuenta de la persona y la emisin de la respuesta final a cargo del SBC.
El SBC debe convivir en el ambiente de trabajo e interactuar con el resto de sistemas en
operacin (como SIG, SSD, BD y DW), procurando establecer una interfaz de comunicacin que
facilite el intercambio de informacin, la ejecucin coordinada de procesos, el empleo de
recursos compartidos y la cooperacin en el desarrollo de una solucin. Esta visin motiva a
considerar alguna de las perspectivas de colaboracin que se describen a continuacin:
Inteligencia de Negocios
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Reemplazo. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista.
Independiente. El SBC es una aplicacin cuya operacin no interacta con las dems.
Asistente. El SBC apoya la realizacin de las funciones a cargo del sistema de informacin
convencional, manteniendo una comunicacin permanente a lo largo de su operacin.
Ligada. El SBC se apoya en otros sistemas durante su aplicacin.
Interfase. El SBC colabora con el resto de sistemas con base a un orden para la atencin y
solucin al problema, como enlace entre el usuario y la aplicacin convencional, o bien esta
ltima realiza el filtrado dejando en el SBC la responsabilidad de generar la respuesta final.
Integrado. Se puede considerar al SBC como un componente de un ambiente integrado de
trabajo en armona con otros sistemas, donde todos ellos colaboran realizando una tarea
especifica que en conjunto contribuya a resolver los problemas planteados.
Paralelo. El proceso de solucin de un problema se divide en partes que requieren el concurso
de varios sistemas y del propio SBC para que cada uno de ellos se encargue de atender una
parte y en unin con los dems resolver el problema completo.
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Inteligencia de Negocios
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El auge de los Sistemas de Tiempo Real, est en constante aumento, ya que cada vez ms
mquinas se fabrican incluyendo un nmero mayor de sistemas controlados por microcircuitos
autnomos y por circuitos enlazados a computadores centrales que coordinan las actividades de
ambientes complejos.
Un claro ejemplo se presente en la industria del automvil, donde existen plantas de manufactura
totalmente automatizadas con el empleo de Robots y sistemas de tiempo real, los cuales se
encargan de ejecutar cada una de las lneas de ensamblado, como el armado, soldadura, pintura e
integracin de componentes. Otro claro ejemplo son los electrodomsticos de nueva generacin,
que incluyen STR para su control y temporizacin. Hoy da son tantas las aplicaciones de estos
sistemas que su nmero se multiplica enormemente con respecto al de los sistemas informticos
"convencionales" o de propsito general. Las previsiones son que esta diferencia vaya en
constante aumento, debido fundamentalmente el elevado crecimiento de la automatizacin en
casi todas las facetas de la vida cotidiana.
La caracterstica diferenciadora de los STR es que sus acciones deben producirse dentro de unos
intervalos de tiempo determinados por la dinmica del sistema fsico que supervisan o controlan.
Por poner un ejemplo, el sistema de control de inyeccin de combustible en un motor alternativo
(como los que estn presentes en los automviles) debe realizar la inyeccin de la mezcla dentro
del intervalo de tiempo marcado por la rotacin del motor, de otro modo el motor no funcionar
correctamente. En este caso, se trata de un STR "empotrado", es decir, el sistema informtico se
encuentra fsicamente incluido en un sistema de ingeniera ms complejo.
La mayora de los STR son sistemas empotrados y suelen tener restricciones adicionales en
cuanto al uso de recursos computacionales con respecto a otros tipos de sistemas informticos.
Adems, suelen tener requisitos de diseo, produccin, seguridad y fiabilidad mas severos, ya
que si el sistema falla puede ocasionar prdidas material, econmicas e inclusive humanas (por
ejemplo, avera del motor de un avin o del sistema controlador de vuelo). Como muestra del
tipo de aplicaciones y sistemas orientados al proceso en tiempo real que se emplean en diversas
industrias y mercados tenemos los siguientes:
Manufactura de procesos industriales automatizados operados por robots.
En la siderurgia metal mecnica los procesos de fundicin son controlados por sistemas y
servomecanismos encargados el control de temperatura, tiempo de proceso y el manejo de
vlvulas.
Aviacin, el control del espacio areo, las comunicaciones entre aviones y el aeropuerto y el
manejo con piloto automtico, son un ejemplo de la participacin de STR.
En el sector de las telecomunicaciones, el manejo de satlites y vas de comunicacin,
representa un alto grado de aplicacin de los STR.
En la industria espacial el diseo, fabricacin y operacin de las naves, satlites y aparatos
son controlados por STR.
En el sector automotriz, los sistemas en tiempo real estn presentes en el motor, la inyeccin
de combustible, los sistemas de transmisin y de seguridad.
En la industria de la construccin los STR se encargan de operar y controlar los sistemas de
alimentacin de energa, agua, comunicacin y transporte (por medio de elevadores), as
como de la seguridad, control de temperatura y siniestros.
156
En una ciudad el control del trfico a travs de semforos y sensores administrados por STR
es un prctica comn.
Sistemas de seguridad nacional en donde el Departamento de Defensa de una nacin cuida el
espacio areo y la zona de aguas territoriales.
Los sistemas meteorolgicos aprovechan las bondades de los STR para monitorear las
variables del clima para predecir el estado del tiempo y posibles siniestros naturales como
huracanes, tornados, nevadas y posibles inundaciones.
En el ambiente de la medicina muchos aparatos y tratamientos en la atencin, cuidado y
recuperacin del paciente requieren el empleo de la tecnologa de los STR, como por ejemplo
en los quirfanos y en las salas de terapia intensiva en el que se monitorea permanentemente
los signos vitales.
En entorno deportivo se acude al empleo de diversas aplicaciones en tiempo real como por
ejemplo la telemetra en una competencia de carreras de autos, los sistemas se encargan de
monitorear el estado del vehculo y consumo de combustible para informar al equipo y al
piloto sobre las condiciones del auto y del desempeo que puede esperar durante el desarrollo
de la competencia.
Medios de comunicacin, tan solo la radio y la televisin son grades consumidores de STR
para controlar el envo de su seal y de atender las fallas.
El ambiente militar es uno de los ms interesados en promover la tecnologa en TR para el
diseo de sistemas de medios de defensa, el disparo de proyectiles y el entrenamiento de sus
fuerzas entre otros muchos usos.
Inteligencia de Negocios
157
La red de redes como se ha dado en llamar al Internet, es una red pblica resultante de la suma de
iniciativas, esfuerzos, recursos, sistemas y actividades emprendidas por una comunidad mundial
creciente, que en conjunto recrean un ambiente compuesto esencialmente por cuatro tipo de
entidades que desempean funciones particulares de acuerdo con los siguientes roles:
158
Cuando el ITESM, realiza su conexin directa a Internet, nace el NIC Mxico (1 de febrero de
1989), el cual se regula el crecimiento de Internet en el pas, encargndose de la administracin
de los dominios con la terminacin ".mx". Ms tarde MEXnet establece una salida digital a
Internet, aumentando la capacidad de transmisin de datos hasta alcanzar un tipo de enlace que
permite que Mxico se enlace a nivel mundial.
Con la introduccin de nuevas iniciativas y usuarios se dio paso al empleo de ciertos medios
estandarizados que facilitaran la comunicacin, el enlace, la presentacin de informacin y la
manera de interactuar entre el operador y el sistema, con lo cual se dio paso al uso masivo de los
siguientes medios, recursos, protocolos, programas y servicios:
Medios de comunicacin. Se conforman por las lneas de comunicacin pblicas y privadas, con
instalaciones dedicadas con diversos anchos de banda (DS0, DS1, E0, E1, etc), controladores de
comunicacin "routers", computadores y equipos dedicados al manejo de comunicacin como
"FireWalls", "Proxy Servers", "Fronts ends", "DNS servers" y "hubs". Los cuales en conjunto
constituyen las "carreteras" de comunicacin donde los datos son transferidos a su destino,
haciendo uso de las instalaciones, sitos de concentracin y replicacin de la informacin.
Protocolos de comunicacin. El estndar que se usa para controlar el envio y recepcin de datos
es el TCP/IP (transfer control protocol / Internet protocol), el cual sirve de soporte para el
establecimiento de la conexin y enlace entre emisores y receptores. Sobre este protocolo se
"monta" un segundo denominado: HTTP (hyper text transfer protocol), el cual representa la
informacin que es trasmitida por la red; mientras que SOAP (simple object access protocol), es
el protocolo destinado a enlazar servicios de Web encargados de ejecutar funciones especficas
bajo un ambiente distribuido de cmputo.
Lenguaje de representacin de contenido. El contenido que se publica en Internet se describe a
travs del lenguaje HTML (hyper text markup language), mientras que la representacin y
transferencia de informacin emplea XML (extended markup language).
Recursos de cmputo. Por parte del proveedor y publicador, se requiere la inversin de equipo de
cmputo donde se va a hospedar el portal y los servicios que se publican en el Internet,
compuestos por los servidores "web servers" que atienden las demandas del pblico, servidores
de contenido "content servers" y servidores de bases de datos (data servers); adems de los
equipos responsables del control de la comunicacin antes mencionados. Tambin se hace uso de
las estaciones de trabajo, computadores de escritorio, porttiles y mviles empleados para el
desarrollo de las aplicaciones, creacin de contenido y acceso al Internet.
Programas de cmputo. Adems del sistema operativo empleado por el computador, el ambiente
de publicacin requiere el uso del "administrador del portal" (por ejemplo, Apache, Internet
Information Server, etc) herramientas para el diseo de pginas Web, lenguajes de programacin
como Java, Java Script y PERL, manejadores de base de datos y productos para el diseo grfico
y el manejo de multimedia. Mientras que por parte del usuario, solo se necesita el programa
navegador de Internet como NetScape Navigator y Explorer.
Inteligencia de Negocios
159
160
News Groups. Las news (grupos de noticias) son un servicio de Internet que permite el
intercambio de mensajes en un foro comn sobre un determinado tema de inters para todos
sus suscriptores. En cuanto a formato son algo similar a los emails. Si se busca informacin
de un determinado tema slo es necesario apuntar el programa de news (por ejemplo,
Collabra Discussion Groups) hacia el grupo adecuado para disponer del intercambio de
informacin e intereses comunes.
Publicacin de pginas personales. El usuario recibe la oportunidad de disear y editar un
pgina con sus datos personales para ser publicada en un portal, sin necesidad de invertir en la
infraestructura requerida.
Anuncios. Es un espacio que se brinda al usuario para insertar toda clase de anuncios que
pueden ser de inters colectivo, para vender algn bien u ofertar un servicio.
Clubs de usuarios. Son servicios en donde el interesado se suscribe y alimenta cierta
informacin personal para darse a conocer a una comunidad afn, como por ejemplo los clubs
para buscar pareja, integrar una comunidad interesada en temas especficos, etc.
Video conferencia. Al telfono va Internet se le sum la transmisin de video en vivo y en
directo creando el nuevo concepto de "Videoconferencia". Existe en el mercado un programa
denominado CUSeeMee "Comunicandonos en Vivo". Por el momento las imgenes que
transmite CuSeeMee son de resolucin regular y se actualizan a intervalos regulares. La
calidad del sonido, en cambio, es bastante superior a la del video pues el sonido es ms fcil
de enviar porque requiere menos recursos que el video al ser menos denso el paquete de
informacin que lo representa. Adems, el sistema permite transmitir textos e imgenes fijas,
al mismo tiempo en que se habla y se ve la imagen en movimiento. Pasando del
Videotelfono a la Videoconferencia, CuSeeMe permite conectar ocho personas, cada uno
frente al monitor de su PC en distintos puntos de la red.
Inteligencia de Negocios
161
E_learning. La educacin a travs del Internet implementa sus programas de estudio, cursos,
contenidos y exposicin en el uso de aplicaciones Web, donde se incluyen facilidades de
multimedia, comunicacin sncrona y asncrono, grupos de trabajo, ligas de acceso a grandes
acervos de conocimiento y servicios de tutoras que ofrecen los instructores para apoyar el trabajo
de los alumnos. El potencial de esta modalidad reside en la integracin de un amplio repertorio de
servicios y aplicaciones dedicados a compartir cualquier contenido didctico de forma muy
flexible para el alumno, desarrollando el aprendizaje en un entorno de colaboracin con el resto
de sus compaeros aunque nunca tenga un encuentro fsico personal con ellos.
E_Procurement. Esta apliacin permite el establecimiento de relaciones comerciales del tipo
"negocio-a-negocio" "B2B" business to business y "B2C" business to customer) para la compraventa de insumos y servicios a travs del Internet. Tpicamente, el e_procurement permite a
usuarios calificados y registrados en algn sitio de Intenet la bsqueda de compradores y
vendedores de mercancas y/o servicios. Dependiendo del acercamiento, los compradores y
vendedores pueden especificar precios e invitar a ofertar. Otra de las caracteristicas de este
modelo es que es posible calificar a un cliente para determinar si es digno de algun tipo de
descuento por volumen o en su caso disfrutar de ofertas especiales.
E_health. Se orienta al mbito de la medicina y de la prestacin de servicios a la comunidad
mediante la asociacin de especialistas que comparten conocimientos en la atencin de un caso
que presenta un paciente ubicado en un domicilio diferente y lejano al del personal. Otra
modalidad es la demanda de servicios de atencin mdica, consulta, prestaciones y solicitud de
medicamentos que hacen los derechohabientes a la institucin a la cual estn afiliados
E_media. Los medios de comunicacin masiva de radio, televisin, prensa y revista, se han visto
enriquecidos con el empleo del Internet para extender la cobertura de su seal o medio a
cualquier parte del mundo sin necesidad de invertir en repetidoras o reproductoras de su
producto. Tambin se han generado nuevas modalidades de suscritores que reciben a diario en
medios electrnicos informacin y noticias sobre temas de inters.
E_knowledge. Representa el acervo logstico, de conocimiento e informacin que las
universidades, instituciones de investigacin y organizaciones especializadas ponen al alance de
comunidades especficas (con derechos, tarifas o intereses formales) y pblico en general (aunque
ms limitado y restringido) para la promocin del rea de inters (ciencia, artes, deportes, etc.)
Recreativos. Existen una gran diversidad de opciones orientadas a la diversin y recreacin,
desde aquellas que promueven sitios tursticos, hasta los portales destinados a las apuestas,
subastas, juegos, libros, cine y comunidades que solo quieren entretenerse a travs de la red.
Arte y cultura. Las diversas manifestaciones artsticas y culturales del hombre tambin son
manifiestas a travs de sitios que exhiben las exposiciones de los museos, la obra de artistas, los
eventos y proyectos que organizan, adems del directorio de personas y centros donde se
desarrollan y exhiben los trabajos. Otro campo de amplio desarrollo es la literatura a travs de los
libros electrnicos, el cine mediante la promocin de pelculas y la venta de cintas y boletos, y la
msica quien se ha difundido y comercializado abundantemente.
162
Oficina virtual. Una Oficina Virtual es una solucin integral en lnea dirigida a los profesionales
de cualquier rea constituida fundamentalmente por una pgina Web, la cual le permite tener
presencia en el ciberespacio y varias cuentas de correo, por medio de las cuales podr
comunicarse electrnicamente con sus clientes y relacionados. Las Oficinas Virtuales cuentan
con todas los elementos para hacer de su presencia en lnea, una exitosa herramienta de
comunicacin entre proveedores y clientes. Asimismo, mediante la promocin de la pgina, se
asegurar un flujo de trfico de nter nautas hacia la Oficina Virtual.
Internet Mvil. El Internet Mvil hace alusin a las nuevas tecnologas de telefona mvil como
GPRS o UMTS basadas en la utilizacin de contenidos de Internet en movilidad. Aunque Internet
es una red de contenidos universales, en el mbito mvil se debe tener en cuenta las capacidades
de representacin de informacin de los diferentes dispositivos terminales y por este motivo, los
contenidos accesibles a travs del monitor de un ordenador personal no pueden ser los mismos
que a travs de la pantalla de un telfono porttil de las caractersticas de los actuales.
Hogar. Toda clase de facilidades son brindadas para la familia y el hogar, desde la adquisicin de
bienes y comestibles hasta la ejecucin de servicios de limpieza y seguridad. Adems del acceso
a temas del cuidado de la casa, la vida de la pareja, la educacin y el vnculo entre familias.
5.2.5 Aprovechamiento del Internet
En esta seccin se comparten diversos casos de aplicacin de las tecnologas del Internet que
brindan una descripcin ilustrativa de su orientacin, recursos involucrados y beneficios que se
persiguen alcanzar en diversos ambientes de trabajo y regiones del mundo, con la intencin de
complementar el directorio de servicios y aplicaciones expresado anteriormente.
En el mbito banco existen modalidades "Relaciones Banco-Banco" y "Banco-Clientes"
orientadas a las transacciones financieras en forma electrnica entre los propios bancos y entre el
banco y sus clientes respectivamente. Actualmente se encuentran en un estado muy avanzado de
desarrollo y aplicacin denominndose como "Transferencia Electrnica de Fondos (EFT)". En la
banca nacional se hace uso de las Cmaras de Compensacin Electrnicas (ACH) mientras que
en el mbito internacional se utiliza el sistema SWIFT. Todos estos sistemas tienen como
objetivo la automatizacin de las operaciones financieras bancarias entre las instituciones y con
sus propios clientes, a travs del uso de los servicios que ofrecen en sus portales donde el usuario
realiza un nmero creciente de operaciones bancarias sin necesidad de acudir a la sucursal.
Los sistemas de pago electrnico son otra modalidad de servicio - aplicacin del Internet entre
comerciantes y compradores potenciales, facilitndoles las transferencias de dinero entre sus
cuentas mediante un sistema preventivo de fraudes que emplea las ms modernas tcnicas de
encriptacin para garantizar la seguridad. Como resultado de este tipo de aplicaciones han
surgido opciones de pago y transferencia como la representada por FSTC (Financial Services
Technology Consortium), quien es un consorcio americano de bancos, organizaciones
gubernamentales y empresas tecnolgicas creado en 1995. Entre los proyectos promovidos est la
creacin de un sistema de cobro de Cheques Electrnicos, en el que el pagador cuenta con un
procesador seguro implementado por medio de una tarjeta inteligente que el usuario emplea como
medio de pago. Los cargos que se realizan con este instrumento son respaldados por el
procesador, que se encarga de generar rdenes de pago firmadas digitalmente.
Inteligencia de Negocios
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164
6. ARQUITECTURA TECNOLGICA
6.1 MODELO DE ARQUITECTURA
6.1.1 Concepto
Dentro del contexto de las Tecnologas de la Informacin (TI), el Modelo de Arquitectura
Organizacional es la representacin conceptual del esquema de uso de las TI en una empresa,
compuesto por la las estrategias de TI; infraestructura y procesos de sistemas de informacin; el
acervo de datos, informacin y conocimiento que administra; el grado de alineamiento que ha
logrado alcanzar con respecto al negocio de la compaa; as como el nivel de competitividad que
ha adquirido en relacin al mercado de las TI y en particular con la capacidad tecnolgica que
ostenta la propia empresa en la arena donde compite".
Es responsabilidad del lder de sistemas en una organizacin, formular, desarrollar, administrar y
actualizar el modelo de arquitectura en TI que emplea la empresa, a efecto de asumir el rol que se
espera de los sistemas de informacin, de los atributos de eficiencia, economa y rapidez; as
como de las ventajas competitivas que brinda a la compaa hasta el extremo de promover el
desarrollo de nuevos esquemas de comercializacin y negocio. Para ello, el ejecutivo debe
disponer del conocimiento, visin y espritu emprendedor que le anime a concebir la situacin
organizacional de la empresa y sus perspectivas de trabajo y crecimiento contra las capacidades
de TI que dispone ms las que son factibles y convenientes de incorporar, a efecto de promover el
crecimiento de la empresa en su conjunto.
6.1.2 Componentes del Modelo
La arquitectura de TI que una empresa integra consta de un amplia variedad de recursos
animados, tangibles, subjetivos, materiales y financieros que en conjunto recrean al modelo
tecnolgico que la empresa utiliza para el desarrollo de sus tareas y de procesos de negocio. 1
Cada uno de estos componentes son incorporados paulatinamente bajo la direccin de un plan
estratgico de TI en el cual se precisa el estado que se desea alcanzar en materia de TI, las
estrategias para lograrlo y los recursos requeridos en el empeo, as como los plazos y
condiciones para materializarlo. Entre los elementos que destacan en el escenario se encuentran:
Datos, informacin y conocimiento. Viene a ser la esencia de la materia prima, producto
intermedio y final que consume, procesa, genera y administra toda arquitectura de TI. Son los
elementos que acaparan la atencin e inters de las inversiones que se realizan en la
infraestructura y procesos que se destinan para su manejo.
Sistemas de informacin. Representan los principales medios para el tratamiento del elemento
esencial en cualquier organizacin, de una manera ordenada que se implemente en la ejecucin
de procesos especializados para el acopio de datos, generacin de informacin y provisin de
conocimiento, a travs del uso de diversos recursos de cmputo.
Personal. Se compone de los especialistas en TI encargados de la creacin, instalacin, operacin
y mantenimiento a las diversas aplicaciones de SI; las cuales satisfacen los requerimientos del
"usuario final" el cual pude estar integrado por el personal de la empresa, as como por gente y
organizaciones del exterior.
168
Arquitectura Tecnolgica
169
Aplicaciones adjetivas. Son aquellos SI y tareas rutinarias y extraordinarias que se realizan en las
reas encargadas de la administracin de cualquier empresa como por ejemplo, los recursos
humanos, la nmina, la contabilidad, el manejo de inventarios, el control de cuentas por cobrar y
pagar, el control de bancos y la mercadotecnia, edicin de documentos, actividades secretariales
de comunicacin formal interna y externa, entre otras comunes. Aplicaciones sustantivas.
Representan las aplicaciones que soportan las actividades dedicadas a realizar el negocio de la
empresa, por ejemplo en un comercio se orientan al abasto, promocin, venta y cobro de los
bienes que maneja; en una industria apoya las actividades de investigacin, diseo, produccin,
manufactura y prueba.
Grupos de trabajo. Constituye el ambiente de cooperacin que reina entre los usuarios de los SI,
en donde el esfuerzo de alimentacin de datos es aprovechado por otros que suman su propia
aportacin bajo un entorno coordinado de trabajo, como por ejemplo, en un esquema de comercio
electrnico, existe un responsable de atender los pedidos que se registran, otro se ocupa del
embalaje del producto, uno ms de recuperar del sistema la factura que acompaar al pedio,
mientras que alguien ms se avocar a su entrega, contando con el apoyo de quien vigile la
correcta aplicacin del cobro y del registro contable correspondiente.
Cartera de proveedores. El repertorio de tecnologas, marcas, productos y servicios requeridos
para otorgar vida y mantener la operacin de la infraestructura de TI descansa en la adecuada
seleccin de los fabricantes, distribuidores y empresas de consultara, con quienes se pactan
desde simples rdenes de compra hasta contratos de abasto y servicio, como plizas de
mantenimiento, programas de capacitacin, proyectos de y desarrollo a la medida de SI
Ambiente de Internet. Las tecnologas, aplicaciones y servicios del Internet no pueden dejarse
fuera del modelo tecnolgico de la empresa, el cual trasciende al hecho de disponer de un medio
para enlazar a los portales de otros a efecto de desempear actividades de comunicacin,
transferencia electrnica de fondos y pago de impuestos; hasta considerar ser un protagonista
quien tambin publica en la red de redes para promover la imagen de la empresa, ofertar servicios
y vender productos; adems de considerar la diversificacin de su empleo para propsitos
internos de trabajo bajo el concepto de Intranet y para facilitar la realizacin de cierta clase de
operaciones con el exterior mediante el esquema del extranet. En donde bajo una misma
plataforma tecnolgica se controlan distintos alcances de servicio y acceso.
Alineamiento de las TI con la estructura orgnica. Es la atencin que brindan las aplicaciones y
servicios de la infraestructura de TI a los niveles jerrquicos operativos, tcticos y estratgicos de
la empresa, conforme a los requerimientos de informacin especficos que cada uno de ellos
demandan; como por ejemplo. El acervo de sistemas OLTP disponibles para apoyar las
actividades operacionales de los niveles inferiores; las aplicaciones de base de datos y almacenes
que permiten al personal tctico supervisar, monitorear, control y planear las actividades del
personal; y los sistemas gerenciales de soporte a las decisiones.
Capacidades de los recursos. Son el potencial puesto en prctica y disponible con el que cuenta la
organizacin para el ejercicio de sus actividades actuales y proyecciones futuras, el cual se
relaciona con el perfil de especialidad del personal tcnico para encarar los proyectos que
incorporan nuevas tecnologas, la capacidad sobrante de procesamiento y almacenamiento.
170
Modelo de valor del rea de sistemas. Corresponde al rol que se ha forjado el sector de TI dentro
de la organizacin baja alguno de las siguientes modalidades, de rea adjetiva que apoya a otras,
centro de cmputo cuya misin es servir otros y solo es objeto de gasto, un rea de servicios que
se asocia con otras para el logro de objetivos en beneficio de toda la compaa, un departamento
capaz de generar ingresos propios digno de ser objeto de inversin o como una entidad de
negocio que fortaleza y amplia el alcance de los procesos actuales y adems contribuye a generar
nuevos nichos de negocio, como por ejemplo, en el caso de las empresas de telefona en donde
las TI no solo participan activamente en la provisin del servicio al controlar las centrales
telefnicas y facilitar el cobro de servicios, sino que tambin brindan nuevas oportunidades de
negocio al ofertar servicios de internet para conexin y publicacin.
Esquema para compartir datos. Son las normas, polticas, mecanismos y procedimientos
disponibles para diseminar la informacin entre los usuarios internos de la empresa, entidades
externas a ella y pblico en general. Mediante el uso de "crculos concntricos de acceso" en el
que el primer anillo interior es de uso exclusivo de los altos directivos , los niveles inferiores
estn reservados para los ejecutivos, los intermedios para el personal, y los exteriores para
interesados ajenos de la empresa con diversos grados de autorizacin, como por ejemplo con la
banca solo interesa lo relacionado al manejo de las cuentas, al gobierno le compete el estado
contable y fiscal, mientras que al pblico los aspectos ligados con la imagen de la empresa y la
cartera de bienes y servicios que comercializa.
Flujo de informacin. Es el esquema que emplea para transferir datos y ejecutar procesos tanto en
el mbito interno de la compaa, como en el externo con entidades autorizadas y pblico en
general. En donde para el primer nivel se aprovecha los ambientes de base de datos, grupos de
trabajo y work flow; mientras que para el segundo los relacionados con el EDI (electronic data
interchange) y la transmisin de documentos via XML, y para la tercer capa se aprovecha el
Internet para promocin y comercio electrnico Desafos de la globalizacin. Como
consecuencia del ensanchamiento de las operaciones comerciales de la organizacin, las TI
encaran diversos retos en el diseo de sus estrategias, desarrollo de SI y prestacin de servicios
relacionados al idioma del consumidor, esquemas tcnicos para el establecimiento de enlaces,
aspectos legales que norman la comercializacin y las diferencias culturales que obligan a
"tropicalizar" una aplicacin, entre otras muchas diferencias.
Cdigo tico. Las TI son un medio que permite modelar el antecedente, estado, desarrollo y
expectativas de cualquier empresa, por lo que son un claro ejemplo de la condicin en la que se
encuentra, as como de los valores que animan el quehacer cotidiano de la organizacin, como
por ejemplo, si sta se compromete en desarrollar y mantener estndares de calidad y servicio al
cliente, as como de cumplir con sus compromisos ante proveedores y sus obligaciones ante las
autoridades, los SI debern apoyar estas iniciativas, debiendo estar a la altura de esas
pretensiones por lo que desde su infraestructura y hasta su forma de operacin y contenido de
informacin tambin debern reflejar esos principios, disponiendo por ejemplo de software legal,
procesos de cmputo confiables y perfectamente auditadles.
Solvencia propia. Es el saldo resultante entre el nivel de implementacin de las estrategias de TI
y de satisfaccin a los requerimientos de informacin que brindan a la organizacin echando
mano de recursos propios, versus los que obtienen por la contratacin de servicios a despachos.
Arquitectura Tecnolgica
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Arquitectura Tecnolgica
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Operacin de los SI. Es la traduccin de las iniciativas, esfuerzos y proyectos de TI, cuyo afn es
el que los directivos, ejecutivos y personal de la empresa a quienes est dirigido los SI los operen,
adems de otros usuarios finales externos como clientes, proveedores, bancos y gobiernos
conforme al rol que les compete, y que a travs de su aprovechamiento sus expectativas resulten
satisfechas plena y oportunamente.
Actualizacin. Cubre las actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico que la propia
empresa realiza en materia de TI y que tambin advierte en el mercado, la cuales pueden aportar
beneficios a la organizacin. Tambin considera, las iniciativas de modernizar y sustituir
recursos, esquemas de proceso, aplicaciones y SI por otros que aportan tecnologa.
Capacitacin. Se orienta a diversos fines, por ejemplo a mantener actualizado al personal tcnico
de TI en el uso de nuevas herramientas; a adiestrar al usuario en el manejo de un nuevo SI o
versin de este. Tambin se requiere capacitar al personal cuando hay un cambio de plataforma
tecnolgica que altera la forma tradicional de trabajo y empleo de recursos.
Mantenimiento. Es el cuidado que se brinda al estado y funcionamiento de los SI para corregir
fallas y agregar nuevas funcionalidades que el usuario demanda con el paso del tiempo. Mientras
que la conservacin se destina al cuidado, mantenimiento preventivo y correctivo, as como al
reemplazo de los bienes inmuebles, activos y accesorios que componen la infraestructura de TI.
Auditoria y evaluacin. Se interesa en supervisar y calificar el desempeo de los SI, la calidad y
veracidad de la informacin, el manejo de los recursos y la actuacin del personal tcnico; a
efecto de advertir fallas y problemas, requerir correcciones o bien reemplazos, establecer el nivel
de calidad en la prestacin de servicios y el grado de eficiencia en el uso de los recursos.
6.2.2 Flujo de Trabajo
El modelo de arquitectura de las TI representa por s mismo un ambiente donde concurren
diversos procesos que interactan en forma armnica por medio de un flujo de trabajo general,
como el que se muestra en la Figura 43, el cual a su vez aglutina a diversos flujos de trabajo
contenidos en cada proceso, como por ejemplo existe un flujo entre los procesos de construccin
y mantenimiento de los SI, con los de operacin y mantenimiento; los cuales a su vez disponen
de sus propios flujos como el ciclo de desarrollo de SI, los procedimientos de explotacin de una
aplicacin y las tareas que se emprenden para mantener y actualizar un SI, cada una de ellas se
concibe como un flujo el cual pude inclusive contener a otros ms especficos
La vida del empleo de las TI se traduce en s misma como un flujo de trabajo caracterizado por
un ciclo donde se conciben iniciativas, se alumbran proyectos, hay un crecimiento en el
desarrollo de los proyectos, existe un aprovechamiento de los productos, quienes a su vez
demandan atencin, vigilancia y sustitucin; todo esto para que al final se concluya con un ciclo
y dar paso a uno nuevo. El diseo, manejo y administracin de los diversos flujos de trabajo
demanda una consideracin especial de la naturaleza del proceso, la identificacin plena de las
personas y las reas involucradas, el suministro y disposicin oportuna de los recursos, el
ordenamiento meticuloso de las secuencias de tareas y la consideracin de labores a realizar en
paralelo, amn del manejo de los posibles resultados que el procedimiento arroja.
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Estos servicios se integran con las aplicaciones de trabajo en grupo, tales como "Lotus Notes" o
"Microsoft Exchange", que aaden las facilidades de coordinacin y comunicacin entre equipos
de trabajo, workflow, correo electrnico, manejo de aplicaciones de escritorio y personales de los
empleados, reuniones de red interactivas, acceso a bases de datos, sistemas internos y
aplicaciones externas de Web.
Toda esta cobertura de soportes es controlada por una serie de procedimientos y reglas que
regulan las productos que se instalan, las aplicaciones que se operan, los usuarios que las
explotan, los niveles de seguridad y acceso que debern observar en el empleo de los sistemas,
los procesos de trabajo en grupo en los que participan, las actividades que realizan, las
caractersticas de los procesos que se ejecutan, la informacin requerida, los flujos que se
observan y los resultados que arrojan; todo esto reunido en un solo ambiente de trabajo.
Los sistemas de workflow son una especie de integradores de la organizacin en donde se
identifican los actores, sus roles, escenarios, instrumentos y reglas de actuacin; acordes con los
intereses de la empresa. Es por ello que la composicin de un modelo de workflow implica la
participacin de diversos tipos de elementos como los que se muestran en la Figura 44, en donde
aparece el empleo de base de datos, sistemas relacionados con clientes, procesos y actividades; la
generacin de productos a cargo de los procesos de inteligencia de negocios que aprovechan el
data warehouse y herramientas OLAP para el anlisis de informacin. Tambin aparece la
asistencia a la gestin empresarial, y a la operacin de "Call centers" y funcin de telemarketing.
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Se potencialaza el negocio.
Se reduce la brecha entre dnde se encuentra la organizacin y dnde se quiere estar.
Se contribuye al logro de una ventaja competitiva.
Se obtiene informacin confiable y oportuna para la toma de decisiones.
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CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Las Tecnologas de la Informacin representan hoy un da una activo de sumo valor en el seno de
las organizaciones y de las naciones, en el que descansan innumerables funciones cotidianas del
quehacer humano. Es por ello que las empresas pblicas y privadas, as como la sociedad en su
conjunto, deben prestar ms atencin a las tendencias, investigaciones y productos en desarrollo
que vendrn alterar an ms la vida de los negocios y del ser humano.
De frente a tal perspectiva, es necesario que investigadores, docentes, profesionistas y estudiantes
de las diversas ramas de las TI, integren una visin multidisciplinaria de alcance global ante los
fenmenos sociales producidos por el uso de las nuevas tecnologas. Es en este campo, en el que
se inscribe el presente trabajo, el cual parte de una visin estratgica de planeacin en las
empresas y considera los modelos de organizacin que permiten su implementacin. Con base a
esta plataforma, se proponen los cambios de organizacin, procedimientos e infraestructura
tecnolgica a efecto de adaptar no solamente las funciones adjetivas de las empresas, sino
tambin las sustantivas y las formas de hacer negocio.
Bajo esta inercia, el Reporte Tcnico insta a procurar el alineamiento de las Tecnologas de la
Informacin al negocio y a explorar nuevas formas de servicios y productos que representen
novedosas fuentes de ingreso para las empresas. Ante tales retos, se hace necesario incorporar
paradigmas adicionales de procesamiento de datos como son los Datawarehouse, la Inteligencia
de Negocios y el Workflow, amn de impulsar el empleo de sistemas de informacin en lnea,
tiempo real, basados en Web y de soporte a la toma de decisiones.
Bajo este escenario, el Reporte Tcnico concluye con una propuesta para establecer una
Arquitectura Tecnolgica que promueva el alineamiento de las TI al negocio basada en las
fortalezas y objetivos de la organizacin. Por tanto, en la investigacin se considera la
incorporacin de las TI como agente de cambio de las organizaciones y en los pases.
Entre las lneas de trabajo futuro estn: La extensin de las TI al conocimiento al integrar las
aportaciones de la Inteligencia Artificial, la Computacin Inteligente y las Ciencias Cognitivas,
de tal manera que la informacin adquiera significado, los sistemas y aplicaciones extiendan sus
alcances tradicionales, impulsando a la Internet de una red de informacin a una de
conocimiento.
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