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nuevamente, por lo que la reingeniera no es la receta perfecta para solucionar todos nuestros problemas, pero
s es una herramienta poderosa de mejoramiento continuo.
Definicin de Reingeniera.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los
sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organizacin.
Definicin de Proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos (cambiando
el estado de las entidades de negocios pertinentes).
Definicin de Flujo de Proceso.
Es la ruta que debe seguir un proceso para poder efectuarse.
Importancia de los Procesos.
Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que dependiendo del nmero de puntos de control,
revisiones, autorizaciones y otros procedimientos que intervienen dentro de un procesos se puede obtener un
nivel ptimo de trabajo hasta un nivel psimo.
Es en esta parte donde entre en juego la Reingeniera de procesos, la cual se encarga de detectar los puntos
ms vulnerables dentro de la organizacin, para fortalecerlos; pero primero es necesario descomponer los
procesos entre los Estratgicos como los No estratgicos. Los procesos Estratgicos pueden proporcionarnos
el ser capaces de alcanzar los objetivos primarios, o ser de alto impacto, todo dependiendo de la naturaleza de
proceso mismo.
Los procesos son estratgicos ya que partes importantes e indispensables nos dan los medios para alcanzar los
objetivos, metas, el posicionamiento y estrategia declarada de una compaa.
Cuando examinamos los procesos estratgicos de reingeniera de procesos apreciamos el gran valor de los
sistemas, polticas y estructuras existentes dentro de la organizacin, ya que sin estas es casi imposible
trabajar en forma adecuad, ms sea dicho en este momento, no de la forma ms ptima.
Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas de procesamiento y
administracin de informacin, por una parta, hasta sistemas sociales y culturales por otra.
Las polticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas escritas y los
reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a cmo se ha de realizar el
trabajo.
Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos de trabajo, los
departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los
trabajadores para llevar a cabo sus labores.
Un punto muy importante que se debe tomar en consideracin antes de plantear un proyecto de reingeniera es
que los procesos no pueden ser modificados si antes no se ha previsto que se modifiquen tambin los
elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar, identificar y calificar en forma clara y precisa a todos
y cada uno de los elementos que intervienen dentro del procesos general de la empresa hasta los ms mnimos
detalles de operacin dentro de una unidad departamental.
Utilizando la reingeniera de procesos se desea llegar a alcanzar las metas de superacin de las etapas actuales
para un rendimiento a su mxima expresin, al identificar todas las partes que integran en engranaje de la
empresa en cuestin.
Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser rpido, claro est perfectamente bien
establecido, por que los ejecutivos actuales presentan normalmente necesidades de cambios
inmediatos, que requieren una velocidad de reaccin muy alta, para lo cual el rediseo rpido es factor
vital.
Los programas que se contemplan dentro de la reingeniera debern ser inmediatos y en forma
radical.
El rediseo del proceso estar basado en realzar las actividades dndoles un valor agregado y
eliminando los excesos o sobrantes.
Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar:
Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo de reingeniera.
Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a cavo para producir los bienes o
servicios de nuestro negocio.
Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los procesos que son
importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes.
Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, polticas y estructuras organizacionales que
existen a fin de permitir nuestros procesos estratgicos de valor agregado.
Una definicin de rediseo rpido y radical.
Tendencias de Reingeniera.
Segn encuesta de 1992, 1993 y 1994 se identific que las existen varias tendencias con respecto a la
reingeniera.
La reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas
estratgicas.
La competencia, la rentabilidad y la participacin son las cuestiones que con mayor frecuencia
mencionan altos ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos.
La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un ao o menos.
Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniera si se puede afectar por lo menos el
10 % de sus ingresos o gastos; casi el 90% de los ejecutivos apelarn a la reingeniera si va a afectar
al 25% de ingresos o gastos.
Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniera son nter departamentales y transfuncionales; el
consenso es que entender los mercados y a los clientes es el proceso ms crtico de redisear para la
mayora de los ejecutivos.
Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad, aumento de satisfaccin de los clientes,
disminucin de los costos y aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la
reingeniera que las metas de procesos tales como aumentar la precisin y la rapidez.
El impacto organizacional de la reingeniera y el tiempo que se tarda en redisear son ms
importantes cuando los ejecutivos estn pensando en patrocinar un proyecto de reingeniera.
La reingeniera y los programas de mejora incremental
Reingeniera significa radical. Por lo tanto lo que se espera de una reingeniera es un cambio radical. La forma
continua incremental est ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente
con el cambio.
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La reingeniera incremental marca de manera extrema que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya
est haciendo, como lo pueden ser: Calidad, Automatizacin, Reorganizacin, Reduccin o Rectificacin del
tamao.
En ocasiones esta fuera de las manos de quienes hacen los planes de reingeniera incremental ver su
conclusin ya que muchos factores estn fuera de su control absoluto.
La reingeniera de procesos se diferencia de los programas de mejora incremental continua en varias formas
importantes:
No slo automatizacin, aun cuando con frecuencia utiliza tecnologa en formas creativas e
innovadoras.
No slo reorganizacin, aun cuando casi siempre requiere cambios organizacionales.
No slo reduccin del tamao, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.
No slo calidad, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.
No slo calidad, aun cuando casi siempre se enfoca en la satisfaccin del cliente y en los procesos que
lo apoyan.
La mala fama de la metodologa.
Ante todo, vemos que la gente gusta de trabajar a su libre albedro, por lo que es comn ver mucha resistencia
al uso de mtodos de trabajo, que impliquen un orden especfico por:
Ante todo, vemos restricciones indeseables inherentes a la serie de reglas que nos dictan lo que hay
que hacer, cmo tenemos que hacerlo, y cundo.
Luego, damos por sentado que las metodologas son inflexibles y que tienen un foco muy estrecho;
nos inclinamos a cree que nos hacen buscar soluciones o resultados finales con lupa.
Finalmente, y esto es lo ms importante, las metodologas se consideran bsicamente faltas de
imaginacin. Puesto que imponen un proceso paso a paso, no ofrecen oportunidad de pensar
realmente, y no es sa la clave para encontrar una avance decisivo?.
Esto se debe a que la mayora de las personas prefieren trabajar conforme se les van ocurriendo las ideas o con
la filosofa de la pgina en blanco, ya que el orden, disciplina y metodologa de trabajo no es su fuerte.
Este forma de trabajo resulta estril a menos que se implementen puntos de revisin, circuitos de
retroalimentacin y registros explcitos de las actividades.
Esto no quiere decir que todas las metodologas sean milagrosas y capaces de generar cambios por s mismas.
Por las razones antes mencionadas, existe una metodologa que se llama Rpida Re, que no es estricta y en
cierta forma parte de una estructura de trabajo bajo un calendario de trabajo dinmico que ofrece a los
analistas a encontrar el cambio radical que ha de ser el factor decisivo en el cambio.
La parte mas fuerte de esta metodologa consiste en estimular el pensamiento en lugar de suprimirlo. En la
Rpida Re el equipo de reingeniera se ve precisado en entender, pensar y cuestionar los asuntos tales como:
Estrategias corporativas de proceso.
Expectativas y percepciones de la clientela.
Aspectos de valor agregado de los procesos claves.
Potencial de cambio radical.
Deficiencia de los procesos actuales y el potencial de cambio radical.
Visin de lo que puede ser si se satisfacen las expectativas del cliente y se eliminan las deficiencias.
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Criterios de Seleccin.
Una metodologa es una gua especfica que nos da un rumbo, por lo tanto es muy importante seguirla lo ms
cerca posible para obtener resultados excelentes, por lo que es necesario evaluar que abarque los siguientes
puntos:
Que sea apropiada para el trabajo de que se trata.
Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie de aplicaciones.
Que sea conocida en el mercado con buena reputacin.
Que se pueda aprender rpidamente con un corto entrenamiento.
Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la reingeniera de procesos.
Que identifique problemas especficos y oportunidades definiendo un punto de partida.
Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando as al rediseo de la estructura
administrativa y de los controles esenciales.
Que brinde oportunidad y gua para el anlisis, estimulando al equipo de reingeniera para que
cuestione todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tales como son hoy y como sern
despus de redisearlos.
Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso rediseado con un
plan de calificacin y clasificacin.
Que determine medidas validas de rendimiento para evaluacin de caractersticas de proceso.
Que produzca resultados prcticos identificando planes de accin, responsabilidades, prioridades, etc.
Que produzca resultados factibles.
Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitacin, gua y revisin por terceras personas.
Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de reingeniera.
La metodologa Rpida Re.
La Rpida Re, se compone de varias tcnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto y se componen
de:
Las tcnicas administrativas actuales (modelacin de proceso, medida del desempeo, anlisis del
flujo de trabajo, etc.)
No hay necesidad de inventar una tcnica nueva, pues ya existen.
La metodologa Rpida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes tcnicas para
desarrollar y analizar informacin.
La metodologa resultante tiene un valor que supera al de todas las tcnicas arraigadas.
Prospectos de Rpida Re.
Rpida Re es una metodologa de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos.
Etapa 1 Preparacin.
ES bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre las metas y los objetivos que se buscan
alcanzar.
La bsqueda de metas.
La facilitacin.
La formacin del equipo.
La motivacin.
La gestin del cambio.
La autoevaluacin.
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La evaluacin ambiental.
La administracin del proyecto.
Tarea
1.1 Reconocer la necesidad
Tcnica administrativa
Facilitacin
Bsqueda de metas
Gestin de cambio
Administracin del proyecto
Etapa 2 Identificacin.
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratgicos y crticos, tanto de
valor agregado como los medulares.
La modelacin de clientes.
La medida del rendimiento y el anlisis de tiempo de ciclo.
La modelacin de procesos.
Los programas de integracin de proveedores y socios.
El anlisis del flujo de trabajo.
La correlacin organizacional.
La contabilidad de costos de actividades.
El anlisis del valor del proceso.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Tarea
Tcnica administrativa
Modelacin de Clientes
Modelacin de procesos
Modelacin de procesos
Modelacin de procesos
Anlisis de valor de procesos
Modelacin de procesos
Programas de integracin de proveedores y
socios.
Modelacin de procesos
Anlisis de flujo del trabajo
Correlacin organizacional
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Etapa 3 Visin.
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como visiones de cambio
radical.
El anlisis de flujo de trabajo.
El anlisis del valor del procesos.
El benchmarking.
La visualizacin.
La gestin del cambio.
Tarea
Tcnica administrativa
Benchmarking
Visualizacin
Programas de integracin de proveedores y
socios
Visualizacin
Visualizacin
Visualizacin
Etapa 4 Solucin.
Esta se divide en 2 etapas bsicamente, las cuales se efectan en forma simultanea:
Diseo tcnico
Anlisis de flujo de trabajo.
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La ingeniera informtica.
La medida del rendimiento.
La automatizacin estratgica.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Tarea
Tcnica administrativa
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Medida del rendimiento
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
4 a.7 Modularizar
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Automatizacin estratgica
Automatizacin estratgica
Administracin del proyecto
Diseo social.
Facultar a los empleados.
Las matrices de destrezas.
La formacin de equipos.
Los equipos de trabajo autodirigidos.
La reestructuracin organizacional y la diagramacin organizacional.
La especificacin de los cargos.
El sistema de compensacin por homologacin.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Las recompensas y los incentivos a empleados.
Etapa 5 Transformacin.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos procesos.
La modelacin de procesos.
La ingeniera informtica.
Las matrices de destrezas.
La formacin de equipos
La mejora continua.
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Tcnica administrativa
Modelacin de procesos
Ingeniera informtica
Matrices de destrezas
Ingeniera informtica
Formacin de equipos
Capacitacin justo a tiempo
Mejora continua
Medida del rendimiento
Administracin del proyecto
Capitulo 2. Metodologa
Las cinco etapas de Rpida Re.
Rpida Re consta de cinco etapas: Preparacin, Identificacin, Visin, Solucin y Transformacin. El final de
cada etapa representa un hito importante del proyecto de reingeniera. Las etapas se dividen en 54 tareas.
La rpida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniera, por lo que es fcil adaptarla a cada
proyecto.
Una gran ventaja de esta metodologa, es que est permite que muchas tareas puedan desarrollarse en forma
simultanea y algunas otras permiten el adelantarse a otras, por lo que el desempeo general es muy superior a
medida en que los especialistas y analistas se adentran y experimentan sus capacidades.
Capitulo 3 Las 5 etapas.
Aqu se propone movilizar, organizar y estimular a las personas que realizaran la reingeniera, ya que produce
una mandato de cambio; una estructura organizacional y constitucin para el equipo de reingeniera; y un plan
de accin.
Los puntos que resuelve esta etapa son:
Cules son los objetivos y expectativas de los altos ejecutivos?
Cul es su nivel de compromiso en este proyecto?
Cules deben ser las metas de este proyecto?
Cun atrevidas podemos hacerlas sin sacrificar el realismo?
Quines deben estar en el equipo?
Qu combinacin de destrezas y capacidades deben estar representadas en el equipo?
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Ahora que hemos cumplido todos los paso que se requieren dentro de la metodologa Rpida Re,
cambiaremos de foco, de estados de proceso a transiciones de estado y a las actividades que se ejecutan al
pasar de estado a estado.
Las mejores oportunidades se dan cuando la eficiencia de los procesos benefician al cliente, por lo que el
descubrir estas oportunidades es vital para incrementar los lmites del modelo de proceso para agregar enlaces
con otros procesos.
Entonces as como la administracin eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere
medida del rendimiento (externo), as tambin requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea
identifica medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora tambin en el
modelo del proceso.
Tarea 2.7: Correlacionar Organizacin.
Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de las actividades principales y el tipo de
participacin.
Tarea 2.8: Correlacionar Recursos.
En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada actividad y proceso. Tambin se calculan
los volmenes y la frecuencia de las transacciones. Esta informacin se utiliza para computar los costos
anuales estimados por actividad y proceso, lo mismo que el costo unitario por transaccin.
Una segunda parte de utilizacin de esta tarea es la de obtener una lnea base para la utilizacin de los
recursos y analizar cuanto de estos recursos se desperdicia.
Tarea 2.9: Fijar Prioridades de Procesos.
Aqu es cuando se evala el peso de cada proceso por su impacto sobre las metas y prioridades fijadas en la
tarea 1.2, desarrollar un consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman stos en cuenta, lo
mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniera en un enfoque multidimensional a fin
de fijar las prioridades para el proceso de reingeniera.
La forma de medir se puede dar por:
Impacto: La contribucin actual y potencial de cada proceso las metas de la empresa.
Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso.
Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera de cada proceso.
La etapa 3, Visin.
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como
organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes.
Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son:
Cules son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso o
procesos que hemos seleccionado?
En qu orden se llevan a cabo?
Cmo fluyen los recursos, la informacin y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados?
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Esta tarea da capacitacin en la operacin, la administracin y el mantenimiento del nuevo proceso, justo a
tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instruccin particular
cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez.
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso.
Esta tarea pone en operacin el nuevo proceso en rea limitada a fin de identificar mejoras o correcciones
necesarias, sin correr riesgo de una implantacin total.
5.8 Refinamiento y transicin.
Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operacin piloto e implanta el nuevo proceso en una forma
controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado en la tarea 5.3.
5.9 Mejora continua.
LA mejora continua de un proceso es continua, no por que se haga en todos los instantes, sino por que se
hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero Mejora Continua es lo que hace la reingeniera.
La reingeniera puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones porque tiene
muchos procesos distintos que redisear.
PENSAMIENTO: En el transcurso de tu formacin profesional no crezcas solamente, tambin evoluciona
continuamente.
Bechmarking (m): Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales (tomado del libro Benchmarking de Michael J. Spendolini, publicado por el
grupo Editorial Norma, enero de 1995)
Proveedor
Actividades
Cliente
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