RESISTENCIA AL CAMBIO.

Empezaremos por definir el trmino resistencia,

que segn el diccionario, se define como la
oposicin a la accin de una fuerza; otra
acepcin es la de capacidad para resistir,
aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la
resistencia al cambio organizacional se refiere a
las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.
Segn el resultado de diversas investigaciones,
las organizaciones y sus miembros se resisten al
cambio. La resistencia al cambio puede ser una
fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganizacin o a un
cambio de una lnea de producto puede estimular
un debate saludable sobre los meritos de la idea
y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja:
Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas
estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,
implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms
fcil para la direccin tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. El mayor reto
para la gerencia es m anejar la resistencia
implcita o diferida. Los esfuerzos de la
resistencia implcita son ms sutiles: perdida de
la lealtad a la organizacin, perdida de la
motivacin a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a "enfermedad"
y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual
manera las acciones diferidas nublan el lazo
entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella.
Un cambio podra producir lo que parece ser solo
una reaccin mnima en el momento que se
inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso aos despus. O un
solo cambio que en si mismo tiene poco impacto
se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
reacciones al cambio pueden acumularse y luego
explotar en alguna respuesta que parece
totalmente fuera de proporcin con la accin de
cambio que la produjo. La resistencia, por
supuesto, simplemente se ha diferido y
acumulado. Lo que emerge es una respuesta a
una acumulacin de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de
diversas maneras y en distintos niveles de
anlisis, tanto individual, grupal u organizacional.
Qu genera resistencia al cambio en el
personal?
Sin embargo, cuando realizas estas propuestas
de cambio, lo ms habitual es que te encuentres

con resistencia y no con adhesin. Nada te

garantiza la total adhesin inmediata de tu gente,
pero s puedes favorecerla si evitas que en tu
propuesta estn presentes estos 6 motivos que
generan resistencia al cambio:
1. El miedo a lo desconocido.
Es muy difcil explicar con detalle todo lo que
implicar para las personas el proceso que se
plantea, simplemente porque gran parte se
desconoce. Y lo desconocido genera miedos y
resistencia.
2. Temen que los motivos de fondo los
perjudiquen.
El plan generalmente es elaborado por la
direccin, e incluso participan consultores
externos. Los intereses de quienes lo elaboraron
son diferentes. Y de all surgen los miedos: No
ser que lo que buscan es reducir el personal?
Nos quieren hacer trabajar ms? Nos van a
quitar beneficios?
3. Se elabor un plan que los involucra, a sus
espaldas.
Evidentemente los colaboradores estn
involucrados en ese plan. Cada uno ya tiene un
rol que cumplir y un libreto, y son ellos mismos
quienes deben implementarlo. Pero nadie les
consult nada para elaborarlo!
4. Los objetivos organizacionales no
coinciden con sus objetivos personales.
La mayora de las personas trabajan en una
empresa por necesidad econmica, y no porque
sea el trabajo de sus sueos. Esto hace que vean
a los objetivos de la organizacin como opuestos,
o al menos desalineados con sus objetivos
personales.
5. El nuevo sistema les requerir ms trabajo
y menos beneficios.
Sumarse a un proyecto nuevo implica realizar
otras tareas adems de las propias de su puesto
de trabajo. Normalmente, si el plan est bien
diseado, estas tareas adicionales llevarn a

reducir la carga de trabajo en el mediano/largo

plazo. Pero normalmente los empleados miran lo
cierto en el corto plazo. Si al inicio requiere ms,
esa es la realidad.
6. La organizacin les dice que lo que
hicieron hasta ahora est mal.
Esto es un cachetazo al orgullo, y duele mucho.
Si bien lo cierto cuando existe una situacin de
clientes insatisfechos y desorden interno, es que
la responsabilidad es de la direccin, al
presentarles un plan ante el cual ellos tienen que
cambiar la forma de realizar su trabajo, los
empleados interpretan que les dicen: Lo que
hicieron hasta ahora est mal, y sta es la forma
en que lo tienen que hacer ahora.
Trabaja en tus mensajes y el modo de presentar
tu propuesta para evitar poner a tus
colaboradores en la vereda de enfrente. Evita
generar situaciones que los hagan resistentes al
cambio que les propones

tipos de resistencia al cambio:

1. Resistencia por no compartir la visin o el
proceso que plantea el cambio.
2. Resistencia al cambio de contexto que altera
inercias, intereses personales o derechos
adquiridos. Estar abonado al pasado.
3. Resistencia por negacin de la realidad, no se
comparte el diagnstico de cambio de paradigma
o se presenta incapacidad para afrontar una
realidad que se percibe adversa.
4. Incapacidad por entender oportunidades de
nuevo formato.
5. Resistencia al riesgo, incomodidad por salir del

rea de seguridad o por prdida de

protagonismo.
6. Bloqueo corporativista ante el imperativo de
flexibilidad o ante la innovacin.
7. Resistencia al cambio de personas, a la
emergencia o cambio de liderazgos.
8. Resistencia a la alteracin de equipos o a la
reorganizacin corporativa.
9. Resistencia por desconfianza o por
escepticismo por anteriores expectativas de
cambio insatisfactorias.
10. Resistencia cultural o ideolgica al cambio.
BENEFICIOS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Cuando la resistencia aparece, no se la debe
considerar como algo que hay que vencer a toda
costa. En vez de ello, es mejor verla como una
seal de que algo anda mal. La resistencia no
nos dice lo que funciona mal. As pues, cuando
aparece es hora de que el gerente le preste
atencin para averiguar cual es el problema.
La resistencia puede constituir un estimulo para
que la gerencia reexamine las propuestas del
cambio y corrobore que son adecuadas. De esta
manera los empleados colaboran para que la
gerencia planee y lleve a cabo el cambio
adecuadamente. Una moderada resistencia ante
el cambio hace que la gerencia revise con
cuidado las propuestas y prevenga fallas
posteriores.
La resistencia tambin puede identificar reas
especificas en las que un cambio podra causar
mayores dificultades, de tal manera que la
gerencia realice acciones correctivas antes de
que surjan problemas. Al mismo tiempo, la
gerencia puede sentirse mas motivada para
mejorar sus comunicaciones respecto al cambio,
lo cual, a la larga, provocara una mejor
aceptacin. La resistencia tambin proporciona a
la gerencia informacin sobre la intensidad de los
sentimientos de los empleados y puede invitarlos
a pensar y hablar mas acerca del cambio, para
que lo entiendan mejor.