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Confiabilidad Operacional de Equipos, Metodologías y Herramientas
Confiabilidad Operacional de Equipos, Metodologías y Herramientas
OPERACIONAL DE EQUIPOS:
METODOLOGAS Y
HERRAMIENTAS
NDICE
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
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CONFIABILIDAD OPERACIONAL
La Ingeniera de la Confiabilidad se destaca como el marco terico en el cual conviven las
metodologas y tcnicas necesarias para la optimizacin del uso de los activos fijos.
La confiabilidad de un sistema o un equipo, es la probabilidad que dicha entidad pueda operar
durante un determinado periodo de tiempo sin prdida de su funcin. El fin ltimo del Anlisis de
confiabilidad de los activos fsicos es cambiar las actividades reactiva y correctivas, no programadas
y altamente costosas, por acciones preventivas planeadas que dependan de anlisis objetivos,
situacin actual e historial de equipos y permitan un adecuado control de costos.
La Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejora continua, que
incorporan en forma sistemtica, avanzadas herramientas de diagnstico, metodologas de anlisis
y nuevas tecnologas, para optimizar la gestin, planeacin, ejecucin y control de la produccin
industrial. La Confiabilidad Operacional lleva implcita la capacidad de una instalacin (procesos,
tecnologa, gente), para cumplir su funcin o el propsito que se espera de ella, dentro de sus
lmites de diseo y bajo un especfico contexto operacional.
Es importante, puntualizar que en un sistema de Confiabilidad Operacional es necesario el anlisis
de sus cuatro parmetros operativos: confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos,
mantenibilidad y confianza de los equipos; sobre los cuales se debe actuar si se quiere un
mejoramiento continuo y de largo plazo. Estos cuatro elementos se muestran en la fig. 1:
que faciliten la
Anlisis de Criticidad (CA). Es una tcnica que permite jerarquizar sistemas, equipos e
instalaciones, en funcin de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones.
Anlisis de Modos y efectos de Falla y Criticidad (FMECA). Es una metodologa que permite
determinar los modos de falla de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con
que se presentan.
Anlisis Causa Raz (RCFA). Es una tcnica sistemtica que se aplica con el objetivo de determinar
las causas que originan las fallas, sus impactos y frecuencias de aparicin, para poder mitigarlas o
eliminarlas.
Inspeccin Basada en Riesgos (RBI). Es una tcnica que permite definir la probabilidad de falla de
un equipo o sistema, y las consecuencias que las fallas pueden generar sobre la gente, el ambiente
y los procesos.
Anlisis Costo Riesgo Beneficio (BRCA). Es una metodologa que permite establecer una
combinacin ptima entre los costos de hacer una actividad y lo logros o beneficios que la
actividad genera, considerando el riesgo que involucra la realizacin o no de tal actividad.
Costo del Ciclo de Vida (LCC). El anlisis LCC es una metodologa que permite elegir entre opciones
de inversin o acciones de incremento de la confiabilidad con base en su efecto en el costo total
del ciclo de vida de un activo nuevo o en servicio.
basando en "hechos". Esto tambin implica que se comprometen a efectuar gastos para poder
superar las causas que se identifican, que se invertir dinero en evitar que el problema se repita.
En un esfuerzo por mover nuestras culturas hacia la precisin, se deben usar los conceptos de TPM
en los procesos administrativos tambin. La perspectiva del TPM es aplicable a: Maquinaria,
Procesos y Situaciones Humanas.
As que para algunos, RCA es pedir que un experto local les proporcione una solucin al problema,
mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una conclusin; para otros ms,
RCA representa usar un proceso disciplinado de pensamiento hasta llegar a la verdadera causa
original del problema.
1) Cuando el "experto" proporciona una solucin, se confa, se hace un gasto para aplicar la
solucin que propuso, y se ve si funciona. A veces s funciona, otras no. Esto equivale a la
inspeccin de calidad a la salida de la planta. Es demasiado tarde si hay un error!
2) Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, se estar llegando a
conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Se est basando en
opiniones. Quizs usaron un proceso formal como el diagrama de espina de pescado, pero
no hay hechos claros que respalden esas opiniones. De nuevo se est verificando la calidad
del producto al final del proceso, y no durante el mismo.
3) Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las hiptesis
sean desarrolladas para ver exactamente por qu ocurrieron las causas, y luego requiere
tambin una verificacin para asegurar si es o no cierto, entonces se est usando Calidad en
el Proceso, en vez de basarse en suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.
Para demostrar estos puntos, vea el siguiente diagrama abreviado (Fig. 5).
Arriba se describe un proceso disciplinado de pensamiento lgico en la eliminacin de variables no
relacionadas al RCA. Regresando a los anteriores escenarios de RCA. Si una bomba crtica fallara,
dado el caso, se tratara que los mejores de nuestros tcnicos la fueran a ver. Quizs concluiran
luego de una gran discusin, que lo que se necesita es un rodamiento de trabajo ms pesado....
Dadas las condiciones que se han analizado en el diagrama, se resolvera el problema en forma
permanente? Naturalmente que no !.
O qu tal si todos los tcnicos de mantenimiento se renen y deciden que lo que est mal es el tipo
de lubricante que se est usando...pues tampoco con esa accin se resolvera el problema en
forma definitiva y permanente. Este ltimo es un concepto enraizado y con muy poco argumento,
muchas personas del que hacer del mantenimiento emiten esta crtica sin ninguna base slida o
respaldo documentado.
En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, se har examinar el rodamiento por un
metalurgista o un experto, quien reportar (de manera cientfica) que hay evidencia de que existe
fatiga en el material. Se preguntar entonces: qu puede estar causando esa fatiga en el
rodamiento? Se establece hiptesis: puede ser por vibracin excesiva.
Se verifican los registros y se confirma que haba demasiada vibracin. Qu puede estar causando
la vibracin? Hiptesis: Puede ser por desbalanceo, resonancia o desalineamiento. Se le pide al
mecnico que la aline la ltima vez que describa y muestre el procedimiento de alineacin usado.
Al preguntarle, se enteran que l no ha sido entrenado al respecto, sus herramientas no estn en
buen estado, y adems no existe un procedimiento a seguir. Ahora se est en conocimiento de la
REAL causa raz, as que se pueden desarrollar las soluciones que, una vez implementadas,
TRABAJARN!!!
Usando este proceso disciplinado se genera un producto (en este caso un servicio de
mantenimiento), de mucha calidad. Se sabe que la solucin trabajar porque se obtuvo por el
proceso de calidad.
Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las organizaciones por la rapidez de
sus resultados, no siempre esos resultados son de calidad. El verdadero RCA requiere que se tome
el tiempo necesario para probar lo que se dice en vez de hacer el gasto o el esfuerzo y arriesgar a
estar equivocados.
Ahora cabe la pregunta cul es el papel que desempea el encargado del anlisis? La funcin del
ingeniero ser simplemente la de determinar cientficamente CMO ocurri el evento. Esto
significa que una serie de causas-efectos se sucedieron hasta llegar a un evento no deseable. Su
papel es el de probar que cada hiptesis, sucedi o no sucedi.
Los ingenieros proporcionan las piezas "CMO?" del rompecabezas y es a los detectives del
mantenimiento a quienes les corresponde determinar "POR QU?" se caus el problema.
Usando tecnologa: por ejemplo monitoreo de vibracin, imgenes trmicas infrarrojas, anlisis de
esfuerzos, anlisis de aceite, etc. para probar o eliminar las hiptesis, pero toca a los analistas
determinar por qu la persona o personas tomaron decisiones o efectuaron acciones que
resultaron en un problema o falla. Vea el diagrama de la Fig. 6.
El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su funcin designada. En el intento
para construir un "caso slido", se deber asociar las inequvocas causas-efecto que desembocaron
en la falla. Esto incluye poner en juego los recursos cientficos, propios o contratados, para probar
la hiptesis. Explorando en este caso... El resultado indeseable fue que la bomba dej de efectuar
su funcin asignada. Para lograr un "caso slido" se deber entender las relaciones causa-efecto
que dieron como resultado tal evento. Esto implicar el uso de dispositivos y recursos cientficos
para probar o eliminar las hiptesis. En el caso que se ilustra se puede ver "CMO?" la bomba
pudo fallar y se usa la ciencia para probar el caso.
Hiptesis
Erosin, Corrosin, Fatiga y Sobrecarga
Alta Vibracin
Desalineamiento
Tcnicas de Verificacin
Anlisis Metalrgico
Instrumentos y Vigilancia de la Vibracin
Tecnologa de Alineacin Lser
Estas relaciones aclaran el "CMO?", y el "POR QU?" En este caso alguien dej la bomba
desalineada y tal accin o decisin caus una serie de causas y efectos para que finalmente la
bomba fallase prematuramente. Los "ingenieros forenses" ya determinaron cmo sucedi, pero
Por qu alguien habra de dejar mal alineada la bomba? Es aqu donde se debe entender los
motivos por los que la gente actu errneamente. Como analistas, si se va a profundidad en el
proceso de pensamiento, se llegar a saber Por qu la persona o personas tomaron tal decisin o
accin? (Raz Latente), se descubrir exactamente la CAUSA RAZ y el por qu de la falla fsica. Se
podra ver que la gente con frecuencia deja el equipo desalineado porque:
Si no se explora el "Por qu?, es posible que el Cmo? se vuelva a presentar una y otra vez. En
el caso anterior, creen ustedes que el slo cambiar el rodamiento eliminar el problema en forma
permanente? An si se identifica una vibracin excesiva y se toman medidas para identificarla ms
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pronto la prxima vez antes que la bomba falle, ser la forma de eliminar el problema? Si se
castiga al mecnico por no haber alineado correctamente, se evitar la falla recurrente?
Como se puede ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia son implementadas, evitara la
recurrencia de la falla en la bomba. Slo con una accin efectiva sobre el Por qu? Se podr evitar
que ocurra la falla nuevamente.
Si se reflexiona en los esfuerzos de RCA (Anlisis de Causa Raz), Dnde califican?, Se estn
deteniendo en el Cmo? (al nivel del forense). O estn llegando al Por qu? (nivel del detective).
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Si, por ejemplo, un nmero significativo de los anlisis apuntan a las deficiencias de contratacin,
los recursos pueden ser enfocados en el mejoramiento de este sistema de gestin. Las tendencias
de las causas permite el desarrollo de mejoras y evaluacin sistemtica del impacto de los
programas correctivos.
Definicin
Para la definicin de la causa raz, se basa en lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
Las causas fundamentales son producto de las causas subyacentes. El objetivo del investigador
debe ser la identificacin de causas subyacentes especficas. Cuanto ms especfico sea el
investigador acerca del por qu se produjo un evento, ms fcil ser llegar a las recomendaciones
que eviten recurrencia.
Las causas fundamentales son las que razonablemente se puede identificar. La investigacin de
incidentes debe estar apoyada en la razn costo-beneficio. No es prctico mantener la mano de
obra valiosa ocupada indefinidamente en la bsqueda de las causas de los sucesos. Un RCA
estructurado ayuda a los analistas a sacar el mximo partido del tiempo que han invertido en la
investigacin.
Las causas fundamentales son aquellas sobre las que la gestin tiene el control. Los analistas deben
evitar el uso de las clasificaciones generales de las causas, como un error del operador, fallas de
equipos o factor externo. Esas causas no son lo suficientemente especficas como para permitir
que la administracin haga cambios que tengan efecto. La administracin necesita saber
exactamente por qu se produjo una falla antes de que puedan ser tomadas acciones para
prevenir la recurrencia.
Tambin hay que identificar la causa raz donde la gestin de la organizacin pueda influir. La
identificacin de "mal tiempo" como la causa fundamental de que las partes no se entreguen a
tiempo a los clientes no es apropiada. El clima severo no es controlado por la administracin.
Las causas fundamentales son aquellas para las que se pueden generar recomendaciones efectivas.
Las recomendaciones deben directamente abordar las causas fundamentales identificadas durante
la investigacin. Si los analistas llegan a recomendaciones vagas como "mejorar la adhesin a las
polticas y procedimientos escritos," entonces probablemente no ha encontrado unas causas
bastante bsicas y especficas y necesitan gastar ms esfuerzo en el proceso de anlisis.
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Recopilacin de datos.
Grficas del factor causal
Identificacin de la causa raz.
Generacin de recomendacin e implementacin.
Paso 1 - recopilacin de datos. El primer paso en el anlisis consiste en reunir los datos. Sin la
informacin completa y una comprensin de los eventos, los factores causales y las causas
asociadas con el evento no pueden ser identificados. La mayora del tiempo que se usa en el
anlisis de un evento es en la recoleccin de datos.
Paso 2 - grficas de los factores causales. Las grficas del factor(es) causal proporcionan una
estructura a los investigadores para organizar y analizar la informacin recopilada durante la
investigacin e identificar las vacios y deficiencias en el conocimiento a medidas que la
investigacin avanza. La carta del factor causal es simplemente un diagrama de secuencias con las
pruebas lgicas que describen los acontecimientos que condujeron a un evento, adems de las
condiciones que rodean estos eventos (Ver Fig. 7).
La preparacin de la tabla de factor causal debe comenzar tan pronto como los investigadores
comienzan a recopilar informacin acerca de la ocurrencia. Se inicia con un diagrama preliminar
que se modifica a medida que ms datos relevantes no estn cubiertos. La tabla de factor causal
debe conducir el proceso de recoleccin de datos mediante la identificacin de las necesidades de
datos.
La recoleccin de datos contina hasta que los investigadores estn satisfechos con la
minuciosidad de la tabla (y por tanto est satisfecho con la minuciosidad de la investigacin).
Cuando el suceso se ha trazado a totalidad, los investigadores estn en una buena posicin para
identificar los principales contribuyentes a los incidentes, llamadas factores causales. Los factores
causales son los contribuyentes (los errores humanos y fallas de los componentes) que, si se
eliminan, se habra evitado la ocurrencia o reducido su gravedad.
En muchos de los anlisis tradicionales, al factor causal ms visible se le da toda la atencin. Rara
vez, sin embargo, hay un solo factor causal, los eventos son generalmente el resultado de una
combinacin de los contribuyentes.
Cuando slo uno de los factores causales evidentes es tratado, la lista de recomendaciones
probablemente no ser completa. En consecuencia, la aparicin puede repetirse porque la
organizacin no aprendi todo lo que poda del evento.
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Quemador
Quemador
elctrico en corto
circuito
FC
Factor Causal
FC
Cacerola
El arco calienta el
fondo de aluminio
de la cacerola
Cacerola
Julia
Aluminio se funde,
forma un agujero
en la cacerola
No haba sido
recargado
originalmente?
Extinguidor de
fuego
Mara y Julia
Grasa arde da
contacto con el
quemador
Asumido
El fuego genera
humos
El fuego comienza
en la cocina
FC
Mara
Mara
Maria se
encuentra con
Julia
10minutos
Mara comienza a
freir el pollo
Hora: 17.00
Cacerola
Mara
Mara y Julia
Haba sido
usado
previamente?
Tarjeta de
inspeccin
Qu fue lo que
vio exactamente?
Mara
Mara
Mara
Tiene goteras?
Ubicacin del
extinguidor
Detector de humo
da la alarma
Mara ve el fuego
en la cocina
Mara
El extinguidor no
est recargado
Alrededor 17:10
Mara
Mara corre hacia
la cocina
Cunto aceite
usa? Cul es la
cantidad de pollo?
Pollo, aceite,
cacerola
Mara
Mara trata de
usar el extinguidor
de fuego
Mara
El extinguidor no
funciona cuando
se necesit
FC
Mara
Mara usa una
cacerola de
aluminio
Mara acciona el
gatillo del
extinguidor
El gatillo calza
bien en el
accionador?
Mara
Sabe Mara
accionar el
extinguidor?
Mara
Qu estaba
haciendo Julia en
ese momento?
Mara, Julia
Mara, cacerola
El fuego fue grasa
ardiendo
Cunto fue la
demora de los
bomberos?
Despachador
Estaba Mara
tratando de hacer
esto?
Mara
Mara
Mara arroja agua
a la cocina
FC
Cocina, Mara
El fuego se
esparce a travs
de la cocina
Mara, Bomberos
Mara llama a los
bomberos
Hora?
Observacin
Los bomberos
llegan
Usaron los
bomberos las
tcnica correctas?
Bomberos
Bomberos, obs.
Los bomberos
apagan el fuego
Hora?
La cocina
destruida por el
fuego
Hora?
Otras prdidas
por el humo y el
agua
Paso 3 - identificacin de la causa raz. Despus que todos los factores causales han sido
identificados, los investigadores comienzan identificacin de causas raz. Este paso implica el uso
de un diagrama de decisin llamado el Mapa de Causa Raz (vea Fig. 8) para determinar la causa o
las razones de cada factor causal.
El mapa estructura el proceso de razonamiento de los investigadores, ayudndoles a responder a
las preguntas acerca de por qu determinados factores causales existen o se produjeron. La
identificacin de las causas fundamentales ayuda al investigador a determinar las razones de la
ocurrencia del suceso como de los problemas que rodean la ocurrencia para que puedan ser
abordados.
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Dificultad en el equipo
Problemas en el
programa de
confiabilidad
Problema en el
diseo del equipo
Instalacin /
fabricacin
Input/Output
del diseo
Diseo del
programa de
confiabilidad MqA
Datos del
equipo
Estndares, polticas o
controles administrativos
(EPCA) MqA
Sin EPCA
No son suficientemente
estrictos
Confusos, contradictorios o
incompletos
Tcnicamente errneos
Responsabilidad/actividad
para el tem inadecuada
definicin
Planeamiento/programacin
o seguimiento de las
actividades del trabajo MqA
Premios/incentivos MqA
Seleccin/contratacin de
empleados MqA
No usados
No disponible o
inconveniente para obtener
Procedimiento difcil de usar
Uso no requerido pero est
Tarea sin procedimientos
Sin programa
Programa MqA
Procedimientos /Anlisis
MqA
Asignacin del tipo de
mantenimiento inapropiado
Criterios de aceptacin del
riesgo MqA
Asignacin de recursos
MqA
Implementacin
del programa de
confiabilidad MqA
Engaoso/confuso
Formato confuso o MqA
Ms de una accin por paso
No hay especio para marcar pero se necesita
Lista de chequeo inadecuada
Grficas MqA
Instrucciones/requerimientos ambiguos o
confusos
Datos/mal calculados/incompletos
Insuficientes o execivas referencias
Identificacin o revisin de pasos MqA
Nivel de detalle MqA
Dificultad para identificar
Sistema de
gestin
administrativo
Procedimientos
Control de documentos y
configuracin
Cambio no identificado
Verificacin del diseo/
cambio de campos MqA
La documentacin no
contiene datos actualizados
Control oficial de
documentos MqA
Interfaces/servicios
Requerimientos del cliente
no identificados
Necesidades del cliente no
focalizadas
Implementacin MqA
Errneo/incompleto
Errores tipogrficos
Secuencia equivocada
Hechos errneos/requerimientos
no correctos
Revisin errada o procedimiento
expirado
Inconsistencia entre
requerimientos
Incompleta/situacin no cubierta
Traslape o vacios entre
procedimientos
Dificultad en el personal
Empleados de la
compaia
Otras dificultades
Empleados
contratistas
Fenmenos
naturales
Sabotajes/
payasadas
Eventos externos
Otros
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Ingeniera
factor humano
Disposicin lugares de
trabajo
Controles/visualizadores
MqA
Control/Integracin
visualizadores/ arreglos MqA
Ubicacin de los controles/
visualizadores MqA
Disposiciones conflictantes
Ubicacin de equipos MqA
Etiquetados de los equipos
o ubicaciones MqA
Carga de trabajo
Accin con requerimientos
de excesivo control
Requerimientos no reales
de monitoreo
Decisin requerida basada
en el conocimiento
Excesivo clculo requerido
o manipulacin de datos
Ambiente de trabajo
Limpieza MqA
Herramientas MqA
Ropa protectora/equipos
MqA
Condiciones ambientales
MqA
Otros stress ambientales
excesivos
Entrenamiento
Sin entrenamiento
Decisin de no entrenar
Requerimientos de
entrenamiento no identificados
Sistema de manuales de
entrenamiento MqA
Manuales de entrenamiento
incorrectos
Manuales de entrenamiento
no actualizados
Entrenamiento MqA
Anlisis trabajo/tarea MqA
Diseo del programa/
objetivos MqA
Contenidos de la lecciones
MqA Entrenamiento en el
lugar de trabajo MqA
Pruebas de calificacin MqA
Entrenamiento continuo MqA
Recursos para
entrenamientos MqA
Entrenanmiento para
situaciones no normales/
emergencias MqA
Supervisin
inmediata
Preparacin
Sin preparacin
Plan de trabajo MqA
Instrucciones a los
trabajadores MqA
Tutoras MqA
Programacin MqA
Seleccin de trabajadores/
asignacin MqA
Supervisin durante el
trabajo
Supervisin MqA
Ejecuciones inapropiadas no
corregidas
Equipos de trabajo MqA
Comunicaciones
Eficiencia del
personal
Deteccin de problemas
MqA
*Capacidad sensorial/
precepcin MqA
*Capacidades de
razonamiento MqA
*Capacidades motoras/fsicas
MqA
*Actitud/atencin MqA
*Descanso/dormir MqA
(fatiga)
*Problemas personales/
medicacin
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En la primera columna, se presenta una descripcin general de los factores causales junto
con la informacin de fondo suficiente para que el lector pueda comprender la necesidad
de abordar este factor causal.
La segunda columna muestra la ruta o rutas de acceso a travs de la Hoja de Causa Raz
asociada con el factor causal.
La tercera columna presenta las recomendaciones para abordar cada una de las causas
races.
El uso de este formato de tres columnas ayuda al investigador para asegurarse de las causas raz y
las recomendaciones se han desarrollado para cada factor causal. El resultado final de una
investigacin RCA es por lo general un informe de investigacin. El formato del informe es por lo
general bien definido por los documentos administrativos que rigen el sistema de informacin
particular, pero el cuadro y tablas completas de los factores causales proporcionan la mayor parte
de la informacin requerida por la mayora de los sistemas de informacin.
Tabla resumen de las Causas Raz
Descripcin del evento: la cocina es destruida por el fuego y daada por el humo y el agua.
Factor causal N 1
Ruta en el mapa Causa Raz
Recomendaciones
Descripcin : Maria deja
Dificultad personal.
Implementar una poltica para que
friendo el pollo sin
Sistema
el aceite caliente nunca se deje de
atencin
administrativo/administracin.
atender cuando est en el
Estndares, polticas o control
quemador.
administrativo MqA .
Determinar si se han desarrollado
Sin control.
polticas para otros tipos de
peligros en con el objetivo de no
dejar a ellos desatendido.
Modificar el procedimiento de
evaluacin del riesgo o el
procedimiento de desarrollo del
proceso para focalizar la atencin
del personal durante la operacin.
Factor causal N 2
Ruta en el mapa Causa Raz
Recomendaciones
Descripcin: el
Dificultad en el equipo.
Reemplace todos los quemadores
quemador elctrico falla
Problema de confiabilidad del equipo. de la cocina.
(cortocircuito).
Diseo del programa de confiabilidad Desarrolle una estrategia de
del equipo MqA.
mantenimiento preventivo para
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No hay programa.
Factor causal N 3
Descripcin: el
extinguidor del fuego no
oper cuando Mara
trat de usarlo. .
Dificultad en el equipo.
Problemas con la confiabilidad del
equipo.
Sistema administrativo /gestin.
Identificacin de problemas y control
MqA.
Factor causal N 4
Descripcin: Mara arroja
agua en el fuego.
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El RCA asume que los sistemas y los acontecimientos estn relacionados entre s. Una accin en un
rea activa una accin en otra, y otra, y as sucesivamente. Al trazar de nuevo estas acciones, se
puede descubrir donde empez el problema y cmo se convirti en el sntoma que est
enfrentando. Por lo general, se puede encontrar tres tipos bsicos de las causas:
1. Causas fsicas en los elementos tangibles, material que falla de alguna manera (por
ejemplo, los frenos de un auto dej de funcionar).
2. Causas humanas - la persona hizo algo mal, o no hizo algo que se necesitaba. Lo que el
humano hace suele dar lugar a causas fsicas (por ejemplo, uno que no llen con lquido de
frenos, lo que llev a los frenos no funcionar).
3. Causas organizacionales - un sistema, proceso, o la poltica que usa la organizacin para
tomar decisiones o hacer su trabajo es defectuoso (por ejemplo, ninguna persona fue
responsable de mantenimiento de vehculos, y todo el mundo asume que alguien haba
llenado el lquido de frenos).
En el Anlisis de Causa Raz se ve en los tres tipos de causas. Se trata de investigar los patrones de
efectos negativos, la bsqueda de fallas ocultas en el sistema, y el descubrimiento de las acciones
especficas que han contribuido al problema. A menudo, esto significa que RCA revela ms que una
causa fundamental.
21
2.
3.
4.
La explicacin de la tcnica que se presenta, (KT por sus autores), expone cmo realizar el segundo
patrn de la solucin de problemas; el Anlisis de Problemas. Para los autores, un problema (falla)
es algn tipo de desviacin de una norma, que alguien considera importante y necesario
restablecer. Es algo que ha salido mal inexplicablemente y su deteccin se inicia con una nocin
clara de lo que debiera suceder.
El problema se especifica haciendo preguntas tanto del objeto afectado como del defecto mismo
mediante cuatro dimensiones:
1.
2.
3.
4.
Contrastndose cada una de ellas con LO QUE ES y LO QUE NO ES o con lo que PUDIERA SER
pero NO ES.
La ventaja ms importante de la tcnica es la sistematizacin del anlisis de los problemas, que de
acuerdo a lo que indican los autores, normalmente se analizan los problemas por intuicin o
sentido comn pero no de forma estructurada. La desventaja de esta tcnica radica en la
necesidad del conocimiento profundo del sistema objeto de estudio.
22
Describir el problema
Con una definicin clara del problema, el siguiente paso es describir el problema en detalle. El
siguiente cuadro proporciona una buena plantilla para esta actividad. La tabla a continuacin
describe la hoja de trabajo bsico que se utiliza en el proceso.
ES
QUE
DONDE
Ubicacin de la falla
CUANDO
Momento de la falla
EXTENSIN
DIFERENCIAS
CAMBIOS
?
23
En la hoja se describen los cuatro aspectos de un problema: qu es, dnde se produce, cuando se
produjo, y la extensin en que se produjo. La columna ES proporciona espacio para describir en
detalle sobre el problema - lo que el problema ES. La columna PODRA SER, PERO NO ES ofrece un
espacio para listar detalles relacionados, pero excluidos - lo que el problema PODRA SER PERO NO
ES. Estas dos columnas ayudan en la eliminacin de suposiciones "intuitiva pero incorrecta" sobre
el problema. Con las columnas uno y dos completas, la tercera columna ofrece espacio para
detallar las diferencias entre el SI y que PODRA SER PERO NO ES. Estas diferencias forman la base
de la solucin de problemas. La ltima columna proporciona espacio para enumerar todos los
cambios realizados que podran explicar las diferencias.
DIFERENCIAS
QUE
Servidor de intercambio
123 fall despus de la
aplicacin del pegamento
caliente XYZ
DONDE
En cualquier lugar
Normalmente
con soporte de
hecho por un
vendedor/contratista vendedor
CUANDO
Cualquier hora o
ubicacin
EXTENSIN
Otros servidores
CAMBIOS
Diferente staff
(3er turno)
aplic este
pegamento
Vendedor entrega
un nuevo
procedimiento
Nuevo
procedimiento,
primera vez que lo
aplica el tercer
turno
Sin anotacin
Historiales (y mejores prcticas) dice que la causa raz del problema se debe probablemente a un
cambio reciente.
Con la hoja de trabajo completa, algunas posibles soluciones nuevas se hacen evidentes. Arriba se
muestra que se pone de manifiesto que la causa es, probablemente, de procedimiento, y debido al
24
hecho de que el vendedor no aplic el pegamento caliente, pero dio los procedimientos para
aplicar el pegamento a la empresa.
Verdad si:
Causa raz
probable?
26
4. Si la respuesta dada a partir de 3 (arriba) no resuelve el problema, debe repetir los pasos 3
y 4 hasta que lo haga.
5. Si la respuesta dada a partir de 3 (arriba), parece probable que para resolver el problema,
asegrese de que el equipo est de acuerdo e intentar una resolucin con la respuesta.
Sea el siguiente ejemplo (Fig. 10):
CAUSA
RAIZ
porqus de nuevo para cada propuesta para la causa raz - slo que esta vez preguntando por qu
el equipo piensa que la propuesta de la causa raz es la correcta.
Para validar las potenciales causas raz que estn bajo su control, puede aplicar las validaciones
siguientes a sus respuestas o causas raz. Haga las siguientes preguntas para cada posible causa raz
identificada a todos los niveles de los 5 porqus:
Hay alguna prueba (algo que se puede medir u observar) para apoyar esta determinacin
de causa raz?
Hay alguna historia o el conocimiento que indique que la posible causa raz en la
actualidad podra producir el problema?
Hay algo "por debajo" de la posible causa raz que podra ser una causa ms probable?
Hay algo que esta posible causa raz requiere para producir el problema?
Hay alguna otra causa que pudiera producir el mismo problema?
Si se agrega a estas preguntas validadas y los resultados a la descripcin del problema y las
preguntas y respuestas, se producir una indicacin mucho ms clara del problema y es posible
identificar otras posibles soluciones. Si se diagrama de este proceso, el resultado final ser con un
rbol de factores que conducen al problema. Incluso si usted no llegar a una resolucin, la
comprensin de la cuestin o el problema es mucho mayor, a menudo ofrece caminos para un
diagnstico ms profundo. El uso de Ishikawa (causa-efecto o "espina de pez") hace que los
diagramas de 5 porqus sean especialmente efectivos.
28
1. Dibujar una lnea horizontal como la "columna vertebral" y una caja a la derecha de la
columna vertebral como la "cabeza" en un tablero.
2. Trabajar con el grupo para llegar a una descripcin del problema que sea claro y conciso.
Escribir la descripcin del problema en la caja de problema o cabeza de pescado del
diagrama. En el ejemplo, el problema es "incertidumbre operativa", refirindose a por qu
no se consigue entregar un producto computacional de calidad.
3. Ahora el equipo tiene que discutir y estar de acuerdo con los grandes grupos de causas o
"costillas" inciales. Si el grupo no se ponen de acuerdo sobre las causas principales, slo
tiene que utilizar las 3 P - Personas, Proceso, Producto. Escriba una etiqueta para cada
"costilla", permitiendo que el espacio para las razones como se muestra en el ejemplo.
4. Use las tcnicas tradicionales de tormentas de ideas para llenar las posibles razones de la
"costillas" de la siguiente manera:
a. Pregunte a cada persona una por una para que d una posible causa (tal vez en
forma de una pregunta) para cada una "costilla". Cada persona debe presentar una
razn posible, y si no puedo pensar en una puede pasar. Asegrese de que cada
causa es clara, concisa y medible.
b. Dibujar la causa en una lnea conectada a la "costilla" adecuada y la etiqutela con la
causa. Si la causa propuesta es un factor en una causa existente (costilla), a
continuacin, dibuje otra espina dorsal de la costilla, aadir otra costilla, y la
etiqueta de la misma.
c. Volver atrs y repetir hasta que todo el mundo dice, "pasa" y no hay ms causas
posibles que las costillas ya existentes y no hay costillas nuevas que aadir.
5. Con la espina de pez completo, ahora revisar y discutir el diagrama de Ishikawa para buscar
las causas comunes o repetidas. Trate de determinar la causa raz del problema.
La forma ms rpida y ms fcil de interpretar los resultados de Ishikawa es el diagrama para
seleccionar y clasificar las 5 mejores causas. Deje que el grupo decida cmo clasificar las causas.
Los 5 porqus son tambin tiles para determinar la ms probable causa raz cuando el esquema
se completa tambin. Haga un crculo de las causas seleccionadas. Haga que los miembros
apropiados del grupo investiguen estas causas utilizando otras tcnicas de solucin de problemas.
Repita segn sea necesario.
Asegurarse que las "costillas" son las causas del problema, no los sntomas del problema.
Use la tormenta de ideas para determinar exactamente lo que las costillas debe ser la
tcnica del "5 porqus" puede ayudar aqu.
Comprobar que las causas en el diagrama no son en s otros problemas.
Combinar costillas vacas (o casi vacas), con otras costillas ms apropiadas.
Divida aquellas costillas densas en costillas adicionales, segn convenga.
Realice copias de los resultados y darlas a conocer a los dems para obtener mayor
conocimiento y participacin del personal.
El diagrama de Ishikawa es una potente herramienta para aprovechar la combinacin de
conocimientos y experiencia de un grupo de personas. Esto permite que el grupo focalice la
discusin sobre el por qu se producen problemas sin la distraccin de los sntomas.
32
Etapas
Definicin del rea de estudio: Consiste en delimitar las reas a las cuales se aplica la tcnica. En
una determinada instalacin de proceso, considerada como el rea objeto de estudio, se definirn
para mayor comodidad una serie de subsistemas o lneas de proceso que corresponden a
entidades funcionales propias: lnea de carga a un depsito, separacin de disolventes, reactores,
etc.
Definicin de los nudos: En cada uno de estos subsistemas o lneas se debern identificar una serie
de nudos o puntos claramente localizados en el proceso. Por ejemplo, tubera de alimentacin de
una materia prima a un reactor, impulsin de una bomba, depsito de almacenamiento, etc.
Cada nudo deber ser identificado y numerado correlativamente dentro de cada subsistema y en el
sentido del proceso para mejor comprensin y comodidad. La tcnica HAZOP se aplica a cada uno
de estos puntos. Cada nudo vendr caracterizado por variables de proceso: presin, temperatura,
caudal, nivel, composicin, viscosidad, etc.
La facilidad de utilizacin de esta tcnica requiere reflejar en esquemas simplificados de diagramas
de flujo todos los subsistemas considerados y su posicin exacta.
El documento que acta como soporte principal del mtodo es el diagrama de flujo de proceso, o
de tuberas e instrumentos, P&ID.
Aplicacin de las palabras gua: Las "palabras gua" se utilizan para indicar el concepto que
representan a cada uno de los nudos definidos anteriormente que entran o salen de un elemento
determinado. Se aplican tanto a acciones (reacciones, transferencias, etc.) como a parmetros
especficos (presin, caudal, temperatura, etc.). La tabla siguiente presenta algunas palabras gua y su
significado.
33
Palabra
gua
NO
MS
Significado
Ausencia de la variable a
la cual se aplica
Ejemplo de
desviacin
No hay flujo en
una lnea
Aumento cuantitativo de
una variable
Ms flujo (ms
caudal)
Ms temperatura
MENOS
INVERSO
ADEMS
DE
PARTE DE
DIFERENTE
DE
Disminucin cuantitativa
de una variable
Analiza la inversin en el
sentido de la variable. Se
obtiene el efecto
contrario al que se
pretende
Aumento cualitativo. Se
obtiene algo ms que las
intenciones del diseo
Disminucin cualitativa.
Parte de lo que debera
ocurrir sucede segn lo
previsto
Actividades distintas
respecto a la operacin
normal
Menos caudal
Menos
temperatura
Flujo inverso
Impurezas o una
fase extraordinaria
Disminucin de la
composicin en
una mezcla
Cualquier actividad
Definicin de las desviaciones a estudiar: Para cada nudo se plantea de forma sistemtica todas
las desviaciones que implican la aplicacin de cada palabra gua a una determinada variable o
actividad. Para realizar un anlisis exhaustivo, se deben aplicar todas las combinaciones posibles
entre palabra gua y variable de proceso, descartndose durante la sesin las desviaciones que no
tengan sentido para un nudo determinado.
Paralelamente a las desviaciones se deben indicar las causas posibles de estas desviaciones y
posteriormente las consecuencias de estas desviaciones.
34
En la tabla anterior se presentan algunos ejemplos de aplicacin de palabras gua, las desviaciones
que originan y sus causas posibles.
Sesiones HAZOP: Las sesiones HAZOP tienen como objetivo la realizacin sistemtica del proceso
descrito anteriormente, analizando las desviaciones en todas las lneas o nudos seleccionados a
partir de las palabras gua aplicadas a determinadas variables o procesos. Se determinan las
posibles causas, las posibles consecuencias, las respuestas que se proponen, as como las acciones
a tomar.
Toda esta informacin se presenta en forma de tabla que sistematiza la entrada de datos y el
anlisis posterior. A continuacin se presenta el formato de recogida del HAZOP aplicado a un
proceso continuo.
Planta:
Sistema:
Nudo Palabra
gua
Desviacin
de la variable
Posibles
causas
Consecuencias
Respuesta
Sealizacin
Acciones a
tomar
Comentarios
Acciones a tomar
Comentarios
Contenido
Describe numerndolas las distintas causas que pueden conducir a la desviacin
Para cada una de las causas planteadas, se indican con la consiguiente
correspondencia en la numeracin las consecuencias asociadas
Se indicar en este caso:
1. Los mecanismos de deteccin de la desviacin planteada segn causas o
consecuencias: por ejemplo, alarmas
2. Los automatismos capaces de responder a la desviacin planteada segn las causas:
por ejemplo, lazo de control
Propuesta preliminar de modificaciones a la instalacin en vista de la gravedad de la
consecuencia identificada o a una desproteccin flagrante de la instalacin
Observaciones que complementan o apoyan algunos de los elementos reflejados en
las columnas anteriores
35
36
Anlisis de los resultados obtenidos. Se puede llevar a cabo una clasificacin cualitativa de
las consecuencias identificadas.
Listado de las medidas a tomar. Constituye una lista preliminar que debera ser
debidamente estudiada en funcin de otros criterios (coste, otras soluciones tcnicas,
consecuencias en la instalacin, etc.) y cuando se disponga de ms elementos de decisin.
Lista de los sucesos iniciadores identificados.
mbito de aplicacin
La mayor utilidad del mtodo se realiza en instalaciones de proceso de relativa complejidad o en
reas de almacenamiento con equipos de regulacin o diversidad de tipos de trasiego. Es uno de
los mtodos ms utilizados que depende en gran medida de la habilidad y experiencia de los
miembros del equipo de trabajo para identificar todos los riesgos posibles.
En plantas nuevas o en fase de diseo, puede ayudar en gran medida a resolver problemas no
detectados inicialmente. Adems, las modificaciones que puedan surgir como consecuencia del
estudio pueden ser ms fcilmente incorporadas al diseo. Por otra parte, tambin puede aplicarse
en la fase de operacin y en particular ante posibles modificaciones.
Recursos necesarios
El grupo de trabajo estable estar constituido por un mnimo de cuatro personas y por un mximo
de siete. Podr invitarse a asistir a determinadas sesiones a otros especialistas.
Se designar a un coordinador/director del grupo, experto en HAZOP, y que podr ser el tcnico de
seguridad, y no necesariamente una persona vinculada al proceso. Aunque no es imprescindible
que lo conozca en profundidad, si debe estar familiarizado con la ingeniera de proceso en general.
37
El grupo debe incluir a personas con un buen conocimiento y experiencia en las diferentes reas
que confluyen en el diseo y explotacin de la planta.
Ejemplo
El ejemplo se aplica a una parte de una instalacin en una planta de dimerizacin de olefina. El
diagrama de flujo sobre el que se aplica el AFO consiste en el suministro de hidrocarburo a un
depsito de almacenamiento. Forma parte de un subsistema mayor que consiste en la
alimentacin del hidrocarburo del depsito regulador hasta un reactor de dimerizacin donde se
produce la olefina (ver Fig. 12).
LIC
Nitrgeno
(Inertizante)
RF
I-5
PIC
TR
AN
Conduccin
de 500 m
Depsito
regulador / dosificador
25 m3 20C 15 psig
Colector
de agua
FO
A drenaje
20C
35 psig
Hidrocarburos de
tanque intermedio
PG
I-2
PG
Drenaje y
purgado
con N2
I-3
Drenaje y
purgado
con N2
J1 Bombas de trasvase
(una en funcionamiento
y otra en reserva)
Categora
1
2
4
Consecuencias
Lesin(es) leve(s) no incapacitante(s)
Lesin(es) incapacitante(s) temporal(es) y permanente(s)
parcial(es)
Perdida de la vida de un operador o incapacidad permanente
total
Diaria
4
Definicin
Casi improbable que ocurra
Puede ocurrir alguna vez
Ocurre regularmente
Ocurre la mayor parte de las veces
40
d) Evaluacin de la magnitud del riesgo (MR): la magnitud del riesgo permite clasificar el
riesgo a las personas, se manera de focalizar y priorizar las acciones correctivas que se
deben incorporar en las etapas de diseo de los proyectos y de control durante su
operacin, con el fin de proteger a las personas y dar confianza a los sistemas.
Magnitud del riesgo MR = C * E * P
De esta manera se obtiene un ranking priorizado del inventario de riesgos a las personas en los
proyectos de inversin y el nivel de criticidad de la magnitud del riesgo.
Nivel de criticidad
Grave
Serio
Leve
Rango (MR)
24 a 64
16 a 18
1 a 12
Magnitud del riesgo relacionado con los bienes fsicos y medio ambiente: cada empresa que hace
el anlisis define los mrgenes de prdidas.
a) Clasificacin de las consecuencias (C)
Categora
1
2
3
4
5
En el caso que se est aplicando en referencia al medio ambiente, las consecuencias se pueden orientar
como sigue:
Categora
1
2
3
4
5
Definicin
Insignificante mnimo impacto
Baja severidad accin local
Mediana severidad apoyo de otras reas
Severa compromete a toda la organizacin
Muy severa se afecta la comunidad
b) Estimacin de la probabilidad (P): dice relacin con la probabilidad de ocurrencia del evento
no deseado, que tiene el potencial de producir daos a los bienes fsicos y al medio
ambiente,
41
Categora
6
Definicin
Se espera que ocurra al menos una vez al ao.
Ocurre la mayor parte de las veces.
Se espera ocurra al menos una vez cada 3 aos.
Ocurre regularmente.
Se espera ocurra al menos una vez cada 10 aosOcurre algunas veces.
Se espera ocurra al menos una vez cada 15 aos.
Es raro que ocurra.
Se espera que ocurra no ms de 1 vez en 25 aos.
Ha ocurrido
Se espera que ocurra no ms de 1 vez en 90 aos.
Casi improbable que ocurra se tiene conocimiento que ha ocurrido.
5
4
3
2
1
c) Evaluacin de la magnitud del riesgo (MR): la magnitud permite clasificar los riesgos para priorizar
las acciones de control en las etapas de diseo de los proyectos.
Magnitud del riesgo MR = C * P
Para visualizar la clasificacin se construye la matriz de gravedad del riesgo, utilizando la categora
de la consecuencia y la probabilidad de ocurrencia del evento, como dimensiones de la matriz.
Probabilidad
12
18
24
30
10
15
20
25
12
16
20
12
15
10
3
Consecuencias
De acuerdo a la magnitud del riesgo se definen tres niveles de criticidad: grave, serio y leve, segn
los rangos que se muestran a continuacin:
Nivel de criticidad
Grave
Serio
Leve
Rango MR
15 a 30
5 a 12
1a4
42
43
DEFINICIONES
a. Modo de Falla Una forma particular en que un elemento falla, independiente de la razn
de la falla.
b. Anlisis del modo de falla y de efectos (FMEA) Un procedimiento por el cual se analiza
cada modo de falla posible de cada elemento desde un nivel de jerarquizacin ms bajo al
44
ms alto para determinar los efectos en el sistema y para clasificar a cada modo de falla
potencial de acuerdo con la gravedad de su efecto.
c. Niveles de particin - La jerarqua de los niveles del equipo desde la parte al componente
del subsistema en el sistema, etc.
d. Redundancia - Ms de un medio independiente para realizar una funcin. Hay diferentes
tipos de redundancia, incluyendo:
a. Operacional tems redundantes, que se activan durante el ciclo operativo, incluye
sobre-carga, en donde elementos redundantes se conectan de una manera tal que,
si falla un elemento, el otro seguir desempeando la funcin. No es necesario
desconectar el elemento en falla o cambiar hacia la redundancia.
b. Standby - Los elementos no funcionan (no tienen ninguna potencia aplicada) hasta
que se conmuta en caso de falla del elemento primario.
c. Redundancia tems idnticos realizando la misma funcin.
d. Redundancia con diferencia - tems no idnticos realizando la misma funcin.
ALCANCE
Las reglas tpicas bsicas para un FMECA se formalizan junto con un resumen de la tcnica,
objetivo, instrucciones paso a paso, las hojas de ejemplo de trabajo, y las entradas de trabajo de
las hojas de datos. Para proyectos especficos, por supuesto, aadir, eliminar y ajustar de otro
modo los procedimientos para cumplir con sus necesidades, los objetivos y los requisitos
contractuales. Esto es particularmente importante en los problemas de seguridad o los mtodos de
solucin operativa. Aunque el software de anlisis est fuera del alcance de un FMECA, los efectos
de los modos de falla en el software y las interfaces de hardware-software deben ser incluidos.
45
METODOLOGA
Usando la metodologa bottom up, el FMECA se inicia seleccionando el equipo en el nivel ms
bajo de inters (por ejemplo, el mdulo de componentes, circuitos, partes). Los diferentes modos
de falla que pueden ocurrir para cada elemento en ese nivel se tabulan. El correspondiente efecto
de la falla, a su vez, se interpreta como un modo de falla en el siguiente nivel de funcionamiento.
Sucesivas Iteraciones dan como resultado en ltima instancia en la identificacin de los efectos de
la falla hasta el nivel ms alto del sistema. Es un proceso de induccin en sntesis.
MODOS DE FALLA
Se identifican todas las formas en que una falla puede ocurrir en el nivel de jerarquizacin del
equipo. Se postulan todos los modos probable, posible o creble de una falla, que incluyen los
mecanismos de falla que se han observado histricamente y cuyos mecanismos se han descrito, de
acuerdo con el razonamiento de ingeniera. La identificacin de los modos de falla se basa en el
conocimiento de los componentes, las especificaciones funcionales, requisitos de la interfaz,
esquemas o modos de falla de las piezas o partes asociadas a la interfaz. El anlisis es realizado con
el propsito de detectar posibles fallas en la interfaz originadas dentro de la unidad.
46
Los modos de falla que se producen dentro de una unidad, ya sea elctrico o mecnico, se
manifiestan en la interfaz con una de las condiciones de error siguientes:
a.
b.
c.
d.
Operacin prematura.
La falla de funcionamiento en un momento determinado,
La falla de detener la operacin cuando sea necesario.
Error durante la operacin.
7. Evaluar la severidad de cada efecto de la falla de acuerdo con las categoras de gravedad
prescrita.
8. Identificar los diseos del equipo (u operaciones) que son candidatos para la accin
correctiva y recomendar medidas correctivas especficas.
9. Documentar el anlisis y entregar un resumen de los resultados.
9.
49
Fecha:
Sistema: FTS
Preparado por:
Sub-sistema/instrumento: 3.13
Aprobado por:
3.13.6
a. Modo de falla
b. Causa de la falla
Efectos de la falla
a. Local o subsistema
b. Siguiente nivel superior sistema
c. Efecto final objetivo
Nivel de
severidad
Comentarios:
a. Mtodo para detectar la
falla.
b. Acciones/caractersticas
compensatorias.
c. Otros
a. Prdida del
control del motor
b. Falla en la parte
de accionamiento
del circuito del
motor
a. Prdida de movimiento de
rotacin del cabezal y el torque
b. No se puede continuar la tarea y
la funcin de FTS
c. Ninguno en el objetivo final
2R
50
Operacin no programada.
Falla al no operar cuando sea necesario.
Falla de detener sus operaciones cuando sea necesario.
Falla durante la operacin.
Para cada aplicacin del modo de falla del equipo, list la principal causa (s), por ejemplo, un
conector separado, un capacitor en corto, capacitor abierto, resistencia cortocircuito a tierra,
resistencia en corto para la tensin.
Efectos de la falla liste los efectos la falla para cada uno de los niveles considerados del
equipo. Liste en la columna a, b, c, de la siguiente manera:
a. Nivel Local Introduzca una breve descripcin del efecto de fallo en el nivel de la
subdivisin que se analiza.
b. Nivel Superior Siguiente Introduzca el efecto de la falla al nivel del equipo por encima
del nivel del anlisis.
c. Efecto Final u Objetivo Introduzca el efecto del modo de falla en objetivo del equipo.
(Si la falla no tiene ningn efecto, escribir ninguno.)
Nivel de Severidad Asigne un nmero para identificar el nivel de gravedad (vase la definicin
en los prrafos anteriores).
Comentarios Escriba cualquier otra informacin pertinente, referencias o comentarios. En
especial escriba:
a. Cmo la falla sera detectada con las facilidades del equipo u operador.
b. Trabajar con elementos redundantes en las caractersticas del diseo.
51
EL INFORME FMECA
Un resumen del proceso de anlisis FMECA se muestra en la figura 15:
Equipos de la lnea
Construir
diagramas de
bloques
funcionales y de
confiabilidad
Planos y esquemas
Reglas bsicas
Diagrama de bloques
Lista de partes
Revisin de
datos
Preparacin
FMECA
Anlisis y
construccin
del FMECA
Diagrama de confiabilidad
Histricos de
mantenimiento
Jerarquizacin niveles
de descomposicin
Otros documentos
Lista de elementos
indexados
Diagrama de bloques
del sistema
Hoja de partes especiales
Los informes preliminares o provisionales estn generalmente disponibles para cada revisin del
diseo. Un anlisis del sistema en el nivel funcional debe estar listo para la revisin preliminar
del diseo. Los informes provisionales deben contener todos los modos de falla y la
identificacin de las reas problema con las acciones correctivas propuestas. Los siguientes son
los principales tpicos cubiertos en el informe final:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
EL ENFOQUE GQM
El enfoque (GQM) se basa en la suposicin de que para que una organizacin pueda medir en
forma til primero debe especificar las metas para s misma y para sus proyectos, enseguida
debe trazar los objetivos para los datos que tienen relacin para definir los objetivos
operativos, y por ltimo proporcionar un marco para la interpretacin de los datos con respecto
a los objetivos fijados. Por lo tanto, es importante dejar en claro, al menos en trminos
generales, qu necesidades de informacin tiene la organizacin, de manera que estas
necesidades de informacin pueden ser cuantificadas siempre que sea posible, y la informacin
cuantificada pueda ser analizada para evaluar si los objetivos se estn logrando.
53
54
Nivel Operacional
Preguntas que tratan de caracterizar el objeto
de las medidas en el contexto del aspecto de
calidad desde un punto de vista particular
Nivel Cuantitativo
Asociados con cada pregunta es el conjunto de
datos, ya sean objetivos o subjetivos, que
ayudan a entregar una respuesta cuantitativa
Meta 1
Preg. 1
Met. 1
Preg. 2
Met. 2
Met. 3
Meta 2
Preg. 3
Met. 4
Preg. 4
Met. 5
Preg. 5
ANLISIS E INTERPRETACIN
DEFINICIN
Nivel Conceptual
Metas medibles que involucran productos,
procesos y/o recursos
Met. 6
Pregunta
Mtrica
Pregunta
Mtrica
Propsito
Problema
Objeto (proceso)
Punto de vista
Mejorar
La puntualidad de
Procesamiento de la solicitud de reparacin
Del director del proyecto
Cul es la actual velocidad de procesamiento de la
solicitud de reparacin?
Ciclo de tiempo promedio
Desviacin estndar
% de casos fuera del lmite superior
Es mejorable la eficiencia del proceso?
Ciclo de tiempo promedio actual
Ciclo de tiempo promedio base
Porcentaje subjetivo a satisfaccin del administrador
55
EL PROCESO GQM
Un modelo GQM se desarrolla mediante la identificacin de un conjunto de objetivos o metas
de calidad y/o productividad, a nivel corporativo, de divisin, o de proyecto, por ejemplo, la
satisfaccin del cliente, la entrega a tiempo, mejorar el rendimiento. A partir de esos objetivos o
metas, y basado en modelos del objeto de la medida, se derivan las preguntas que definen las
metas de forma ms completa posible. Por ejemplo, si se trata de caracterizar un sistema de
software (un paquete de correo electrnico, un procesador de textos u otros) con respecto a un
determinado conjunto de problemas de calidad (por ejemplo, la portabilidad a travs de
distintas arquitecturas), entonces un modelo de calidad del producto se debe elegir que se
ocupe de estas cuestiones (por ejemplo, la lista de las caractersticas funcionales que pueden
ser implementadas en diferentes arquitecturas). El siguiente paso consiste en especificar las
medidas que deben ser recogidas con el fin de responder a esas preguntas, y realizar el
seguimiento del cumplimiento de los productos y procesos con los objetivos. Despus que las
medidas se han especificado, es necesario desarrollar los mecanismos de recopilacin de datos,
incluidos los mecanismos de validacin y anlisis.
El proceso de definicin de metas es fundamental para la aplicacin exitosa del enfoque GQM y
es apoyado con ciertos pasos metodolgicos. Como se ilustra en la Figura 17 y en el ejemplo
anterior, el objetivo tiene tres coordenadas:
1.
2.
3.
Tema
Objeto (proceso)
Punto de vista
Puntualidad
Cambio el procesamiento de solicitudes
Del Jefe de Proyecto
y un propsito:
1.
Propsito
Mejorar
Entonces, el desarrollo de una meta se basa en tres fuentes bsicas de informacin. La primera
fuente es la poltica y la estrategia de la organizacin que est aplicando el enfoque GQM. De
esta fuente se deriva tanto del tema y el propsito de la meta mediante el anlisis de las
declaraciones de polticas de las empresas, planes estratgicos y, ms importante,
entrevistando a las personas claves en la organizacin.
La segunda fuente de informacin es la descripcin de los procesos y productos de la
organizacin, o, al menos, los que estn dentro del alcance de la medida que desea realizar. Si,
por ejemplo, se quiere evaluar un proceso, se necesita un modelo de ese proceso y de los
componentes de los sub procesos. De esta fuente se deriva la coordenada objeto para la META
mediante la especificacin de modelos de procesos y productos, en el mejor nivel posible de
formalidad.
56
Pregunta
Mtrica
Pregunta
Mtrica
Propsito
Problema
Objeto (proceso)
Punto de vista
Q1
M1
M2
M3
Q2
M4
M5
Mejorar
La puntualidad de
Procesamiento de la solicitud de reparacin
Del director del proyecto
Cul es la actual velocidad de procesamiento de la
solicitud de reparacin?
Ciclo de tiempo promedio
Desviacin estndar
% de casos fuera del lmite superior
Es (documentado) el proceso de solicitud de reparacin
actualmente ejecutado?
Evaluacin subjetiva del administrador del proyecto
% de excepciones identificadas durante las revisiones
58
Pregunta
Q3
Mtrica
M6
Tiempo promedio del ciclo actual Tiempo promedio estimado del ciclo
Tiempo promedio del ciclo actual
Pregunta
Mtrica
M7
Q4
M8
Pregunta
Q5
Mtrica
Pregunta
Mtrica
M7
Una vez que un modelo GQM se ha desarrollado, se seleccionan las tcnicas adecuadas de
recoleccin los datos, las herramientas y procedimientos. Los datos que sern recolectados e
mapeado en el modelo e interpretados de acuerdo a los planes previamente definidos por la
organizacin.
59
futuros. Los gastos inciales son todos los gastos incurridos antes de la ocupacin de las
instalaciones: gestin de la construccin, adquisicin de tierras, investigacin del sitio, servicios
de diseo, construccin, equipo, tecnologa, indirectos / administracin, difusin, contingencia,
entre otros). Gastos de futuro son todos los gastos incurridos despus de la ocupacin de las
instalaciones: Costos de operacin (costos anuales): combustibles, electricidad, agua y
alcantarillados, basura, guardias, seguros; Costo de mantenimiento y reparacin (gastos
programado y no programado de mantenimiento) mejoras en el sitio, habilitacin del sitio,
fundacin / infraestructura, sistemas de transporte, sistemas de proteccin contra incendios,
controles HVAC, servicio elctrico / generacin, distribucin de energa elctrica, equipo y
mobiliario; etc.; Costo de reemplazo (reemplazo programado de los sistemas de construccin o
componentes); Valor residual (valor de las instalaciones al final del periodo de estudio).
La definicin de los costos exactos de cada categora de gasto puede ser algo difcil, ya que, en
el momento del estudio del LCC, casi todos los costos son desconocidos. Sin embargo, a travs
del uso de supuestos razonables, coherentes y bien documentado, un LCCA con alta certeza
puede estar preparado. Tambin hay que destacar que no todas las categoras de costos son
relevantes para todos los proyectos. El analista es el responsable de la inclusin de las
categoras de costos pertinentes que producir una comparacin realista LCC de las alternativas
del proyecto. Si los costos en una categora de gastos en particular son iguales en todas las
alternativas del proyecto, que pueden ser documentados como tales se retiran de la cuenta en
la comparacin de los LCC.
Valor Residual
Un gasto futuro que merece una explicacin ms detallado es la del valor residual. El valor
residual es el valor neto de un activo al final del perodo de estudio LCCA. A diferencia de otros
gastos futuros, el valor residual de una alternativa que puede ser positivo o negativo, un costo o
un valor.
Ya que el LCC es una sumatoria de los costos, el valor residual negativo indica que hay un valor
asociado al activo al final del perodo de estudio. Cualquiera sea la razn por el valor residual, es
un activo tangible del propietario y debera ser incluidos en el LCCA.
Un valor residual positivo indica que hay costos asociados con la eliminacin del activo al final
del perodo de estudio. Tal vez, los costos estn relacionados con la reduccin de materiales
peligrosos o la demolicin de la estructura. Cualquiera sea la causa, se trata de costos del
propietario y deberan ser incluidos en el LCCA.
Un valor residual cero indica que no existe un valor o costo asociado con el activo al final del
perodo de estudio. Este caso raro se produce cuando el uso que se destina el activo termina
62
Perodo de Estudio
El segundo componente de la ecuacin de LCC es el tiempo. El perodo de estudio es el perodo
de tiempo durante el cual los gastos de la propiedad (todos los ya enumerados) y de las
operaciones deben ser evaluados. Por lo general, el perodo de estudio puede variar desde
veinte a cuarenta aos, dependiendo de las preferencias del propietario, la estabilidad del
programa del usuario, y la vida estimada total de la instalacin. Mientras que el largo del
perodo de estudio es a menudo un reflejo de la vida prevista de una instalacin, el periodo de
estudio suele ser ms corto que la vida til prevista de la instalacin.
Dinero Constante
As como las tasas de descuento se pueden definir como real o nominal, tambin lo pueden ser
los costos. Se define el dinero constante como "dinero de poder adquisitivo uniforme ligado a
un ao de referencia y exclusivo del ndice general de precios la inflacin o deflacin."
Cuando se utiliza la tasa de descuento real en los clculos de valor presente, los costos debern
ser expresados en dinero constantes. Del mismo modo, cuando se utiliza la tasa de descuento
nominal en los clculos de valor presente, los costos deben ser expresados en dinero corriente.
En el raro caso de que la tasa de inflacin sea cero, donde dinero constante es igual a dinero
corriente y la tasa de descuento real es igual a la tasa de descuento nominal.
En la prctica, el uso de los dineros constantes simplifica la LCCA. Por ejemplo, suponga que se
quiere evaluar los productos de techado en un perodo de 30 aos. Sin embargo, un producto
de tejado debe ser reemplazado despus de 20 aos. Cul ser el costo de reemplazo del techo
en 20 aos? Mediante el uso de dineros constantes, la conjetura de la estimacin de la escalada
de los costos de mano de obra y materiales se elimina. El costo futuro en dineros constantes
(con exclusin de la demolicin) para instalar un nuevo techo en 20 aos es el mismo que el
costo inicial para instalar el techo. Cualquier cambio en el valor del dinero con el tiempo se
explica por la tasa de descuento real.
63
Valor Presente
Para combinar con precisin los gastos inciales con los gastos futuros, debe ser determinado el
valor presente de todos los gastos. Se define el valor presente como "el valor equivalente en el
tiempo de pasados, presentes o futuros flujos de caja efectivo a partir del inicio del ao base."
El clculo del valor presente usa la tasa de descuento y el tiempo en que un costo fue o se va a
incurrir para establecer el valor presente del costo en el ao base del perodo de estudio. Dado
que la mayora de los gastos inciales se producen en la misma poca, los gastos inciales se
consideran que ocurre durante el ao base del perodo de estudio. Por lo tanto, no hay
necesidad de calcular el valor presente de estos gastos inciales debido a su valor presente es
igual a su costo real.
La determinacin del valor presente de los costos futuros depende del tiempo. El perodo de
tiempo es la diferencia entre el tiempo de los costos inciales y el tiempo de los costos futuros.
Los costos inciales incurridos al inicio del perodo de estudio en el ao 0, el ao base. Los costos
futuros se pueden incurrir en cualquier momento entre los aos 1 y el fin del proyecto. El
clculo del valor presente es el ecualizador que permite la suma de los costos inciales y futuros.
Junto con el tiempo, la tasa de descuento tambin determina el valor presente de los costos
futuros. Debido a que la tasa de descuento es un valor positivo, los gastos futuros tienen un
valor actual inferior a su costo en el momento en que se incurren.
Los costos futuros se pueden desglosar en dos categoras: los gastos no recurrentes y los costos
recurrentes. Los costos recurrentes son los costos que se producen cada ao en el lapso del
perodo de estudio. La mayora de los costos de operacin y mantenimiento son costos
recurrentes. Los costos no recurrentes son costos que no se producen siempre en los aos en el
lapso del perodo de estudio. La mayora de los costos de reposicin son los costos de una sola
vez. Para simplificar la LCCA, todos los gastos recurrentes y no recurrentes se expresan como los
gastos anuales ocasionados al final de cada ao y en el ao en que se producen. Para
determinar el valor presente de los gastos no recurrentes se utiliza la siguiente frmula:
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Para determinar el valor presente de los costos recurrentes se utiliza la siguiente frmula:
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Etapa 1: Anlisis
del Plan de LCC
Etapa 6: Aplicar y
Supervisar el
Anlisis de
Costos de Vida
Etapa 2:
Seleccionar /
Desarrollar
Modelo LCC
Etapa 5: Preparar
el Anlisis de
Costo de Vida
Etapa 3: Aplicar
el Modelo LCC
Etapa 4:
Documentar y
Revisar los
Resultados LCC
Todas las etapas se pueden realizar de forma iterativa si es necesario. Las suposiciones hechas
en cada etapa deben ser rigurosamente documentadas para facilitar tales iteraciones y para
ayudar en la interpretacin de los resultados de los anlisis.
El anlisis LCC es una actividad multidisciplinaria. Un analista debe estar familiarizado con la
filosofa, que es la base del clculo del costo del ciclo de vida (incluidos los elementos de costos
tpicos, las fuentes de datos sobre los costos y los principios financieros), y debe tener una clara
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CONCLUSIN
El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que involucrar
activos en su desarrollo, pasa por las etapas de anteproyecto, proyecto, diseo, compra o
manufactura, instalacin, prueba, puesta en marcha, operacin y mantenimiento, hasta su
eventual reciclaje, descarte disposicin final.
En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, informacin a seguir, costos a evaluar, registrar y
considerar, repuestos a definir, capacitacin de operadores y mantenedores a desarrollar,
anlisis que hacer referentes a distintos aspectos de la operacin y el mantenimiento del activo.
La adecuada consideracin de todos esos factores es clave en el logro del objetivo de maximizar
el ROA (Retorno Sobre los Activos) y minimizar el LCC (Costo de Ciclo de Vida), as como lograr
los adecuados TIR (Tasas de Retorno sobre Inversiones) que viabilicen nuestros proyectos.
El comprender estos conceptos en un mundo globalizado es de primera y vital importancia para
los Gerentes y Directores responsables de la Gestin de Activos en las Empresas y
Corporaciones hoy da.
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