UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGUI

ESPIRITU EMPRESARIAL

LECCIN N 10 y 11
LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACION DE MICHAEL PORTER 5
OBJETIVOS.

Analizar y aplicar con ejemplos la estrategia de enfoque de Michael Porter para el

sector empresarial.
Analizar los diferentes tipos de estrategias de enfoque.

LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la lnea
del producto o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede
servir a un objetivo es tratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los
competidores que compiten de forma ms general.
Esta estrategia consigue:

Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento

elegido.

Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.

A veces, rendimientos mayores al pro medio de su sector industrial

Implca un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas

La estrategia de enfoque o alta segmentacin es aquella que sigue una empresa cuando
su mbito competitivo se limita a un segmento del sector industrial.
Existen multiples criterios en funcin de los cuales se puede segmentar el sector: as
podramos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de la poblacin (edad,
sexo, clase social), atendiendo a las distintas zonas geogrficas, etc.
Dos tipos de estrategia de enfoque son la estrategia dependiente y la estrategia de
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Es una Estrategia Equivalente a la Estrategia de Conentracion o Enfoque o Especializacin de

Jena Jacques Lambin, a la estrategia de Conentracion de Ivan Allaire o Mihaela Firsirotu, que
menciona ademas a las estrategias de Especializacin y de Intersepacio como las 3 estrategias
para Nichos de mercado y a la estrategia de Enfoque de Al Ries. Trabajo Inedito de David Blanc
Fleisman.

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evasin de la competencia directa:

La estrategia dependiente es aquella que siguen pequeas empresas que trabajan

para empresas de mayor tamao. Un ejemplo de esto son las empresas auxiliares
situadas en las inmediaciones de las grandes plantas de fabricacin de automviles
de empresas multinacionales.
La estrategia de evasin de la competencia directa es la seguida por aquellas
empresas que compiten en un sector determinado, pero que no se dirigen al ncleo
del sector industrial, sino a un sector marginal. De esta forma pueden eludir la
competencia directa de las grandes empresas.

Combinacin de las
capacidades Anteriotres
Dirigidas al Objetivo
Estrategico Particular.

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO A LA MITAD

Con esta definicin nos referimos a aquellas empresas que no siguen claramente una
estrategia de diferenciacin ni una estrategia de liderazgo de costes, con lo cual, la
empresa que est posicionada a la mitad tiene los riesgos de ambas estrategias y
ninguna de sus ventajas.
Si la empresa posicionada compite en un mercado donde la variable clave es el precio,
pierde clientes, puesto que estos se irn a la empresa que siga una estrategia de
liderazgo de costes, la cual les podr ofrecer un menor precio.
Si la variable clave del mercado es la calidad o la exclusividad, la empresa posicionada
tambin va a perder los clientes, ya que stos se irn a las empresas que ofrecen
productos diferenciados.
Existen trabajos empiricos que demuestran por tanto, que aquellas empresas que

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obtienen mejores resultados son aquellas que siguen un tipo determinado de estrategia: o
liderazgo o diferenciacin.
ESTRATEGIA DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.
Este concepto trata de mostramos la evolucin en las ventas de un producto a lo largo del
tiempo.
Si en el eje de ordenadas representamos las ventas y el de abscisas el tiempo, la grfica
del ciclo de vida de un producto normal, seria la siguiente:

DECLINACIN

SATURACIN

MADUREZ

CRECIMIENTO

INTRODUCCIN

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Podemos por tanto, distinguir cuatro fases en el tiempo: Inicio, Crecimiento, Madurez y
Declive.

En la fase de inicio, debido a que el producto es nuevo en el mercado, los

consumidores an no lo conocen, por lo que las ventas crecen, pero muy lentamente.
En esta fase hay que realizar fuertes inversiones en publicidad para dar a conocer el
producto.

En la fase de crecimiento, el producto ya es conocido por los consumidores, por lo

que las ventas crecen rpidamente En esta fase, las inversiones en publicidad siguen
siendo importantes.

La fase de madurez llega cuando el crecimiento de las ventas se reduce. Las ventas
en esta fase tienden a estabilizarse y la evolucin de la demanda y de los beneficios
depende ms de la coyuntura econmica que de las acciones que pueda realizar la
empresa.

En la fase de declive del producto, las ventas disminuyen, bien por un cambio en los
gustos de los consumidores o bien por la aparicin de productos sustitutivos.

En la fase de inicio, debido a las fuertes inversiones que hay que hacer en publicidad, los

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beneficios suelen ser negativos.

En la fase de crecimiento los beneficios aumentan y en la madurez, comienzan a
disminuir debido a que hay mucha competencia y esto obliga a disminuir el margen de
beneficios.
Ventas y
Utilidades
(Dlares)

Este es el comportamiento habitual del ciclo de vida de un producto normal, pero se han
realizado estudios empiricos que demuestran quen hay productos con curvas diferentes:

Ventas

Productos de moda, es un estilo actualmente aceptado o popular en un terreno

determinado. Ejemplo: La Ropa conservadora de apariencia de juvenil. La modas
tienden a crecer despacio, son populares durante algn tiempo y despus tienen una
lenta decadencia.

MODA

MODA

Tiempo
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Las modas pasajeras, son modas que aparecen rpidamente, se adoptan con gran
entusiasmo, llegan muy pronto a su punto culminate y declinan con mucha rapidez.
Duran slo un tiempo muy breve y tieneden a atrater slo a un nmero limitado de
seguidores.

Ventas

MODA
PASAJERA

Tiempo

Un estilo, es un modo de expresin basico y distintivo. Por ejemplo, los estilos

aparecen en las viviendas, en la ropa formal, negocios y en el arte. Una ves que se
inventa un estilo puede perdurar a lo largo de generacuiones y estar de moda o
pasado de moda. Un estilo tiene un ciclo que muestra varios periodos de interes
renovado.

Ventas

ESTILO

Tiempo
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LECTURA DE ANALISIS V.
RELACIONES HUMANAS EN SONY.
Akio Morita, fundador de Sony Corporation, dice que el xito de las compaas japonesas
en general, y de Sony en particular, no tiene nada de mgico. El secreto radica,
sencillamente, en el trato que astas dan a sus empleados. En su biografa, Hecho en
Japn. Morita dice:
La misin ms importante del gerente japons es establecer una relacin saludable con
sus empleados, crear un ambiente de familia en la empresa, la sensacin de que los
empleados y los gerentes comparten la misma suerte. Las empresas que tienen ms
xito en Japn son las que desempean una administracin con el propsito de crear la
sensacin de que todos los empleados, a los que los estadounidenses llaman
trabajadores y gerentes, as como los accionistas, comparten la misma suerte.
Cuando Morita era presidente del consejo de Sony, subrayaba, a los empleados nuevos,
que cada empleado tena que buscar la felicidad en su labor y decidir, personalmente, si
debera pasar el resto de su vida trabajando en Sony.
En Sony existen pocas diferencias notorias entre los gerentes y los trabajadores. Aunque
quienes escriben sobre administracin, en ocasiones, pintan un cuadro demasiado
rosado de las relaciones obrero-patronales en Japn, la filosofa administrativa de Sony
es que los empleados deben recibir trato de compaeros y asistentes y no slo de medio
que permite obtener utilidades. Morita reconoce que los inversionistas son importantes,
pero dice que slo establecen una relacin temporal con la empresa. Los empleados son
ms importantes porque son parte permanente de la empresa, al igual que la alta
direccin.
Morita, a cambio de la lealtad que le mostraba a los empleados, esperaba que stos le
fueran leales. Sin embargo, los animaba no solo a que hicieran su mejor esfuerzo en
provecho de la compaa, sino tambin a que cuestionaran las opiniones de la gerencia.
Es irnico que la importancia que Morita conceda a la lealtad tuviera su origen, en parte,
en sus experiencias con gerentes y empleados de Estados Unidos. En su primera poca,
Sony contrat a muchos empleados en Estados Unidos, en un esfuerzo por seguir el
ritmo de la notable demanda de sus productos. Morita se qued boquiabierto ante el
consejo franco de un colega estadounidense sobre un empleado problemtico:
despdelo. Morita tambin se asombro cuando un empleado estadounidense entr a su
oficina un da y le informo que renunciaba porque se iba a trabajar con un competidor que
le haba ofrecido duplicarle el sueldo.
Bajo el mando de Morita, todo el proceso de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
evaluacin de los empleados se fundamentaba en la premisa de que los empleados son
la parte ms valiosa de la compaa. Cabe sealar que las polticas de Morita -sobre todo
la idea de tener asegurado el empleo para toda la vida- no son tan normales en las
compaas japonesas como los estadounidenses pudieron pensar en momento
determinado. De hecho, un estudio realizado en fechas recientes por el gobierno japons
arroj que solo 29 por ciento de los trabajadores de entre 20 y 29 aos proyectaba
trabajar para el mismo patrn a lo largo de toda su carrera. Sin embargo, esto no significa

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que los gerentes estadounidenses no pueden aprender mucho de la filosofa de Morita.

De hecho, las ideas de Morita son la base de lo que Tom Peters, en sus escritos sobre
administracin, propone como un nuevo pacto, ms realista, entre patrn y empleado: los
empleados se comprometen a hacer su mejor esfuerzo para que la compaa alcance
sus metas y, a cambio, la compaa les brinda la oportunidad de desarrollar y
perfeccionar sus habilidades. Sobra decir que stos estn en libertad de abandonar la
compaa y venderle sus habilidades a otro patrn, pero en un plano ideal, la oportunidad
de seguir aprendiendo y de desempear un buen trabajo los mantendr en la compaa y
aumentar su lealtad y su productividad.
Esta filosofa ha sido heredada por muchos ejecutivos de Sony. Por ejemplo, Norio Ohga,
el actual presidente y director general de Sony, ha demostrado que es amigo del
compromiso de Morita con los empleados. Michael P. Schulhof, el director de la
subsidiaria de Sony para el entretenimiento y, adems, el ejecutivo no japons de rango
ms alto de la empresa, recuerda con cario cmo Morita y Ohga fueron nutriendo su
desarrollo:
EL XITO DE SONY confirma la idea de Akio Morita de que los recursos ms
importantes de una organizacin son las personas que le entregan su trabajo, talento,
creatividad e mpetu. As pues, cabe afirmar que, entre las tareas ms importantes del
gerente, se cuentan la seleccin, la capacitacin y el desarrollo del personal que le puede
servir mejor a la organizacin para alcanzar sus metas.

AKIO MORITA DICE:

LA CLAVE DEL XITO RADICA EN CREAR EN LOS EMPLEADOS LA SENSACION
DE QUE TODOS COMPARTEN LA MISMA SUERTE

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