La Base Gest Coste Proy

PM
CONSULTING
Introducin
El control de costes es igualmente importante

para todas las organizaciones,
independientemente del tamao
Pgina # 2
2004
Copyright Bucero Torres S.L.
PM
Introducin
CONSULTING
Una buena gestin del

coste incluye:
Pgina # 3
2004
Estimacin del coste
Contabilidad del coste
Flujo de caja del proyecto
Flujo de caja de la compaa
Coste directo del trabajo
Coste de overhead
PM
CONSULTING
Introducin
Un Sistema de Planificacin y
control proporciona informacin
que:
Da una visin del progreso
del proyecto
Relacionar el avance de
coste y de cronograma
Identifica problemas
potenciales
Demuestra que los hitos son
vlidos
Pgina # 4
2004
PM
CONSULTING
Entender el control
La gestin efectiva de un proyecto
necesita un sistema adecuado de
control de costes
Los requisitos de un sistema de control
de costes efectivos deberan incluir:
La planificacin del trabajo
Buena estimacin de duraciones, trabajo y
costes
Clara comunicacin del alcance
Un presupuesto y una autorizacin de gastos
Contabilidad y progreso de los gastos
Reestimacin peridica de tiempo y coste
Comparacin peridica del progreso actual
respecto a lo planificado
Pgina # 5
2004
PM
CONSULTING
El Ciclo Operativo
El ciclo operativo se
compone de cuatro fases:
Autorizacin del trabajo
Recogida de datos y
realizacin de informes
Anlisis de costes
Realizacin de informes al
cliente y a la direccin
Pgina # 6
2004
PM
Los Cdigos de Cuentas de Coste
CONSULTING
Programa
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Formacin
Subsistema de
Ingeniera
Nivel 4
Prueb
Dose
o
Dose
Dise
Diseo
El
Elctrico
Revisi
n
Revisi
tcnica
Ingeniera
Ingenier
Fab.
Compa
a
a
Compa
2004
Subsistema de
Fabricacin
Module
Modulo
A
Organizacin funcional
Pgina # 7
Hardware
Cuenta
de
Coste
Cuenta
de
Coste
Dise
Diseo
Mec
Mecnico
Verificaci
Verificacin
Validaci
Validacin
Cost
Account
Cuenta de
Coste
Paquetes de
Trabajo
Pruebas de
componentes
PM
CONSULTING
El Presupuesto
El presupuesto del
proyecto debe ser:
Razonable
Alcanzable
Basado en negociaciones
contractuales
Pgina # 8
2004
PM
CONSULTING
El Presupuesto
Es la distribucin de la
estimacin de coste total para
los elementos de trabajo
individuales (paquetes de
trabajo) para establecer la lnea
base del coste para las
mediciones de desempeo del
proyecto
Se debe alinear con el
cronograma del proyecto
PMBOK Guide 2000
Pgina # 9
2004
PM
CONSULTING
Fondo de Reserva
Aspectos de la Gestin del Riesgo
Reserva de contingencia (contingency
reserve)
Situaciones futuras, planificado parcialmente
Conocido desconocido
Normalmente es responsabilidad del Director
de Proyecto
Reserva de gestin (management reserve)

Situaciones futuras, imposibles de predecir
Desconocido desconocido
Normalmente es responsabilidad del
patrocinador (sponsor)
Ambas reducen la probabilidad de

sobrecostes
Pgina # 10
2004
PM
CONSULTING
Flujo de Efectivo
Flujo de Efectivo (Cash Flow)
Flujo acumulado de gastos reales del
proyecto
Lnea Base del Coste (Cost

Baseline)
Costes estimados acumulados del
proyecto, considerando el momento en
que se ejecutan las tareas no cuando
se pagan
Base para el control del proyecto
(mediciones de avance, desviaciones,
ndices de desempeo, etc.)
Pgina # 11
2004
PM
Lnea Base
CONSULTING
Flujo de
Efectivo
Esperado
Curva-S
Valores
Acumulados
Lnea Base
del Coste
Tiempo
Pgina # 12
2004
En el caso de pagar por

anticipado algunas
actividades
PM
Determinar la Lnea base del

proyecto
CONSULTING
Lnea Base del Proyecto
Alcance
(WBS)
$,
HH, %
+
Tiempo
(Red Cronograma)
=
+
Coste
(Estimado Presupuesto)
$1
$1.1
$1.1.1
Pgina # 13
2004
$1.1.2
$1.2
$1.1.3
$1.1.3
Tiempo
$1.1.3
PM
CONSULTING
Control del coste

Relacionado con
Factores que influencian los
cambios en la lnea base
Determinacin de cambios
que han ocurrido
Manejo de cambios reales
Estimacin de pronsticos
para la terminacin
PMBOK Guide 2000
Pgina # 14
2004
PM
Coste a travs del proyecto
CONSULTING
$ (Acumulado)
Estimacin a la Terminacin
(Estimate at Completion)
(EAC)
Presupuesto a la Terminacin
(Budget at Completion)
(BAC)
Estimacin para Terminar

(Estimate To Complete)
(ETC)
Coste Real
(ACWP)
(AC)
Flujo de Efectivo
(gastos reales)
Tiempo
Fecha de Corte
Pgina # 15
2004
PM
CONSULTING
Procedimiento del control del coste
Establecimiento de procedimientos
Monitorizacin costes reales y pronsticos
versus el presupuesto autorizado
Podemos (debemos) integrar el sistema
(informes) de control de coste con el control de
tiempo
Anlisis de desviaciones (variance analysis)
Acciones correctoras
Pgina # 16
2004
PM
CONSULTING
Variacin y Valor Ganado
Pgina # 17
2004
Una variacin se define

como progreso en el
cronograma o en el coste
o desviacin respecto a un
plan especfico
Las variaciones deben
mitigarse mediante
acciones correctoras
Las variaciones se
utilizan, a todos los niveles
directivos, para verificar
los tiempos y los costes
PM
CONSULTING
Valor Ganado
Reduce el riesgo de sobrecostes o retrasos al

monitorizar desviaciones y tendencias desde el
inicio de los informes de estado
Relaciona el alcance, coste y tiempo
Se inicia a partir de la WBS
EVMS (Earned Value Management Systems) es
un estndar ANSI (American National Standard
Institute)
Pgina # 18
2004
PM
Frmulas
CONSULTING
PMBOK 1996
En Espaol ...
BCWS
Budgeted Cost of Work Scheduled
PV
Planned Value
Valor Planificado (lo que se supone se debera llevar

de avance, dato de la lnea base en la fecha de corte)
BCWP
Budgeted Cost of Work Performed
EV
Earned Value
Valor Devengado (avance real valuado con la

estimacin de la lnea base)
ACWP
Actual Cost of Work Performed
AC
Actual Cost
Coste Real (coste real de los trabajos ejecutados)
BAC
Budget at Completion
BAC
Budget at Completion
Presupuesto a la Terminacin (presupuesto autorizado

al inicio, total de la lnea base)
EAC
Estimate at Completion
EAC
Estimacin a la Terminacin (pronstico de coste a la

terminacin)
ETC
Estimate to Complete
ETC
Estimacin para Terminar (pronstico de lo que falta

por ejecutar)
LRE
Last Revised Estimate
LRE
Last Revised Estimate
ltima estimacin Revisado (puede ser otro trmino

para el EAC)
CV
Cost Variance
CV
Cost Variance
Desviacin de Coste
SV
Schedule Variance
SV
Schedule Variance
Desviacin del Programa o Cronograma
CPI
Cost Performance Index
CPI
ndice de Desempeo de Coste
SPI
Schedule Performance Index
SPI
ndice de Desempeo del Programa
VAC
Variance at Completion
VAC
Desviacin a la Terminacin (pronstico de

desviacin final del coste a la terminacin)
Pgina # 19
2004
PMBOK 2000
PM
Valor Ganado
CONSULTING
EAC
Coste Acumulado
(puede estar en $, HH %)
VAC
ETC
BAC
Coste Real
(ACWP)
(AC)
CV
SV
Valor Planificado
(BCWS)
(PV)
Lnea Base
Valor Ganado
(BCWP)
(EV)
Tiempo
Pgina # 20
2004
Fecha de Corte
PM
Valor Ganado
CONSULTING
Desempeo del Coste
Desempeo del Cronograma

Valor Ganado
(BCWP)
(EV)
Menos
Valor Planificado
(BCWS)
(PV)
Valor Planificado
(BCWS)
(PV)
ndice de Desempeo del Cronograma

SPI=BCWP/BCWS
SPI=EV/PV
2004
Coste Real
(ACWP)
(AC)
Dividido Dividido
entre
entre
Desviacin del Cronograma

SV=BCWP-BCWS
SV=EV-PV
Pgina # 21
Menos
Desviacin del Coste

CV=BCWP-ACWP
CV=EV-AC
Coste Real
(ACWP)
(AC)
ndice de Desempeo del Coste

CPI=BCWP/ACWP
CPI=EV/AC
PM
CONSULTING
Valor Ganado

(schedule variance)
PMBOK
SV = BCWP BCWS
SV = EV PV
PMBOK 2000
Desviacin de Coste (cost variance)
CV = BCWP ACWP
PMBOK 1996
CV = EV AC
PMBOK
Pgina # 22
2004
PM
Valor Ganado
CONSULTING

(%)
(% schedule variance)
SV(%) = SV / BCWS
PMBOK 1996
SV(%) = SV / PV
Desviacin de Coste (%)
(% cost variance)
CV(%) = CV / BCWP
CV(%) = CV / EV
Pgina # 23
2004
PMBOK 2000
PMBOK 1996
PMBOK 2000
PM
CONSULTING
Valor Ganado
ndice de Desempeo del Cronograma o Programa

(Schedule Performance Index)
SPI = BCWP / BCWS
PMBOK 1996
SPI = EV / PV
PMBOK 2000
ndice de Desempeo del Coste
(Cost Performance Index)
CPI = BCWP / ACWP
PMBOK 1996
CPI = EV / AC
PMBOK 2000
Pueden ser para cierto periodo o acumulados
>1.0 es favorable
<1.0 es desfavorable
Pgina # 24
2004
PM
CONSULTING
Introducin
Podemos realizar pronsticos extrapolando

los resultados obtenidos a la fecha. Como
estamos hablando de pronsticos, podemos
aplicar diferentes criterios:
1) Las desviaciones a la fecha no son

considerables, por lo que seguimos
manteniendo el presupuesto autorizado original
EAC = BAC
Pgina # 25
2004
PMBOK Guide 1996, p. 81
PM
Valor Ganado
CONSULTING
Continuamos con los criterios para determinar

el EAC:
2) Consideramos que la desviacin de coste a la

fecha fue motivada por algo que ya se control y que
de aqu en adelante nos ajustaremos al plan
EAC = BAC - CV
EAC = ACWP + BAC BCWP
EAC = AC + BAC EV
Pgina # 26
2004
cont.
PM
EAC
CONSULTING

el EAC:
3) Consideramos que el desempeo actual se va a

mantener a lo largo de todo el proyecto, por lo que
podemos extrapolar lo obtenido a la fecha
EAC = BAC / CPI
EAC = [ACWP + (BAC BCWP) / CPI]
EAC = [AC + (BAC EV) / CPI]
Pgina # 27
2004
cont.
PM
EAC
CONSULTING
Continuamos con los criterios para determinar el EAC:
4) Consideramos que el desempeo en el coste se va a

mantener a lo largo del proyecto, pero adems tenemos un mal
desempeo en el cronograma (vamos retrasados) y como la
fecha de entrega es obligatoria, para recuperar el retraso,
normalmente tenemos que aadir recursos extras (ms dinero),
por lo que consideramos el SPI en la ecuacin
EAC = BAC / (CPI X SPI)

EAC = [AC + (BAC EV) / (CPI X SPI)]
Pgina # 28
2004
cont.
PM
CONSULTING
EAC
el EAC:
5) Consideramos que el desempeo actual es tan diferente del

plan original que es necesario realizar un nuevo estimado
EAC = ACWP + ETC
EAC = AC + ETC
En donde para este caso ETC (estimado para terminar) es un
nuevo estimado de lo faltante por ejecutar
Pgina # 29
2004
PM
CONSULTING
Estimado para Terminar

(Estimate to complete)
ETC = EAC ACWP
ETC = EAC AC
Desviacin a la Terminacin
(Variance at Completion)
VAC = BAC - EAC
Pgina # 30
2004
ETC
PMBOK 1996
PMBOK 2000
PM
CONSULTING
Valor Planificado
A la fecha de corte, ...

Cunto deberamos llevar de avance?
Valor planificado = BCWS
= PV
PMBOK 1996
PMBOK 2000
En porcentaje, cunto es lo planificado?

% Planificado = BCWS / BAC
= PV /BAC
Pgina # 31
2004
PMBOK 1996
PMBOK 2000
cont.
PM
CONSULTING
Valor Ganado

Cunto se ha completado del proyecto?
Valor ganado
= BCWP
= EV
PMBOK 1996
PMBOK 2000
En porcentaje, cunto se ha completado?

% Completado = BCWP / BAC
= EV /BAC
Pgina # 32
2004
PMBOK 1996
PMBOK 2000
cont.
PM
CONSULTING
Valor Ganado

Cunto se ha gastado o cul es el costo de lo
que se ha ejecutado?
Coste Real
= ACWP
= AC
PMBOK 1996
PMBOK 2000
En porcentaje, cunto se ha gastado?

% Gastado
Pgina # 33
2004
= ACWP / BAC
= AC /BAC
PMBOK 1996
PMBOK 2000
cont.
PM
Valor Ganado
CONSULTING
Acrnimo
Nombre
Frmula
Interpretacin
Bueno
CV
Desviacin de Coste
Cost Variance
BCWP ACWP
EV AC
(+)
Segn Plan
=0
SV
Desviacin del Cronograma

Schedule Variance
BCWP BCWS
EV PV
(+)
=0
(-)
CV%
Desviacin de Coste en %
Cost Variance Percentage
CV / BCWP
CV / EV
(+)
=0
(-)
SV%
Desviacin del Cronograma en %

Schedule Variance Percentage
SV / BCWS
SV / PV
(+)
=0
(-)
CPI
ndice de Desempeo en Coste

BCWP / ACWP
EV / AC
>1
=1
<1
SPI
ndice de Desempeo del Cronograma

BCWP / BCWS
EV / PV
>1
=1
<1
EAC
Estimacin a la Terminacin
BAC ; BAC CV ; BAC / CPI ;

BAC / (CPI X SPI) ; BAC + ETC (nuevo)
< BAC
= BAC
> BAC
ETC
Estimacin para Terminar

EAC ACWP
EAC AC
VAC
Desviacin a la Terminacin
BAC EAC
(+)
=0
(-)
% Planificado
% Planned
BCWS / BAC
PV / BAC
% Completado
% Completed
BCWP / BAC
EV / BAC
>%
Plan.
% Gastado
% Expended
ACWP / BAC
AC / BAC
<%
Compl.
Pgina # 34
2004
= % Plan.
=%
Compl.
Malo
(-)
<%
Plan.
>%
Compl
.
PM
CONSULTING
ETC (regla del 50%)
Es una forma simplificada y rpida de obtener

avances
La mitad del presupuesto (50%) para cada paquete
de trabajo se registra al inicio
La otra mitad (50%) a la terminacin
Para un proyecto con una cantidad grande de
paquetes de trabajo, la distorsin es reducida
No es recomendable cuando se tienen actividades
con duraciones muy largas o cercanas a la duracin
total del proyecto
Pgina # 35
2004
PM
CONSULTING
Valor Ganado
Es un anlisis de cmo se encuentra el proyecto, en

cualquier momento y facilita el registro de lo que ya
pas
Facilita la obtencin de tendencias
Para obtener pronsticos se debe aplicar el criterio y
la experiencia del Director de Proyecto y de su
equipo de trabajo
NO es recomendable para dar pronsticos en la
duracin total del proyecto
NO remplaza el anlisis e informe del estado del
cronograma (red, camino crtico, etc.)
Pgina # 36
2004
PM
CONSULTING
Ejemplo
Consideremos un proyecto en el que est

planificado gastar 100.000 para cada una de
las cuatro primeras semanas. Los gastos
reales al final de la semana cuarta son de
325.000. Por tanto:
PV= 400.000
AC= 325.000
A partir de estos datos, hay muchas

explicaciones posibles sobre el estado del
proyecto
Si el EV fuese 300.000, cmo estara el
proyecto?
Pgina # 37
2004
PM
CONSULTING
El Anlisis de las Variaciones

Hay cinco preguntas sugeridas para
analizar las variaciones
Cul es el problema que causa la
variacin?
Cul es el impacto en coste, tiempo y
desempeo?
Cul es el impacto en otros esfuerzos?
Qu accin correctora se ha
planificado?
Cules son los resultados esperados
de las acciones correctoras?
Pgina # 38
2004
PM
CONSULTING
Pregunta
Respuesta
Acrnimo
Cunto trabajo debera hacerse?
Coste presupuestado del trabajo

planificado
PV
Cunto trabajo est hecho?
Coste presupuestado del trabajo

realizado
EV
Cunto cost el trabajo hecho?
Coste real del trabajo realizado
AC
Cul es el coste del trabajo total?
Presupuesto a la terminacin
BAC
Qu esperamos que cueste el

trabajo total?
Estimacin a la terminacin o la
ltima estimacin revisada
EAC
Pgina # 39
2004
PM
CONSULTING
La Variacin a la Terminacin
VAC=BAC-EAC
La EAC (estimacin para la terminacin
del proyecto) es la mejor estimacin del
coste total a la terminacin del proyecto
La EAC es una evaluacin peridica del
estado del proyecto
Pgina # 40
2004
PM
Ejercicio
CONSULTING
Asumamos que nuestro proyecto

tiene solo tres actividades:
ACTIVIDAD
% TERMINACIN
PV
EV
AC
100
1000
1000
1200
50
1000
500
700
1000
Calcular el EAC
Pgina # 41
2004
PM
Ejercicio
CONSULTING
Frmula 1:
EAC=(AC/EV) x BAC= 3800
Frmula 2:
EAC=(AC/EV) x (trabajo completado y en

progreso) + (coste actual o revisado de paquetes
de trabajo que no empezaron todava)
Frmula 3:
EAC= (real hasta la fecha) + (trabajo restante a

ser planificado incluyendo el trabajo restante en
progreso)
Pgina # 42
2004
PM
Ejercicio
CONSULTING
Casos de anlisis de variaciones:

CASO
PV
AC
EV
800
800
800
800
600
400
800
400
600
800
600
600
800
800
600
800
800
1000
Pgina # 43
2004
PM
CONSULTING
Registrar Costes de Materiales

Los costes de materiales
pueden registrarse varias
veces
El trabajo y los materiales
deberan reportarse de forma
separada
Pgina # 44
2004
PM
Ejercicio
CONSULTING
Has presupuestado gastar 1.000.000 en

trabajo y 600.000 en materiales.
Al final del primer mes de proyecto tienes la
siguiente informacin:
Trabajo
AC= 90.000
EV= 100.000
BAC= 1.000.000
Material
AC= 450.000
EV= 400.000
BAC= 600.000
Calcular el EAC
Pgina # 45
2004
PM
CONSULTING
Ejercicio
EAC= (AC/EV) X BAC
Por tanto:
EAC (trabajo)= 900.000
EAC (material)= 675.000
Sumando EACs ser:

1.575.000 que es 25.000 por
debajo de lo planificado
Si combinamos los costes

antes de calcular el EAC ser:
1.728.000 que supone un
sobrecoste de 128.000
Pgina # 46
2004
PM
CONSULTING
Variaciones del material

Lo que se desea saber es
determinar por qu se ha
excedido el presupuesto
Cuando los costes reales
exceden el presupuesto hay
normalmente dos causas:
Los artculos comprados
cuestan ms de lo planificado
Se consumieron ms artculos
de los que se planificaron
Pgina # 47
2004
PM
CONSULTING
La Frmula de variacin del precio

PV= (precio presupuestado
precio real) x (cantidad
real)
UV= ((cantidad
presupuestada cantidad
real)) x precio
presupuestado
Pgina # 48
2004
PM
CONSULTING
Ejemplo
El director de proyecto
establece un presupuesto de
materiales de cien unidades
(que incluye diez unidades al
precio de 150 por unidad).
Por tanto, el presupuesto del
material fue fijado en
15.000. Al final del proyecto
el material real (AC) llega a
ser de 15.950 , que fue 950
por encima del
presupuesto.
qu pas?
Pgina # 49
2004
PM
CONSULTING
Solucin
Aplicando las frmulas:
PV= (precio PV precio AC) x
cantidad real= (150-145) x 110=
550 (favorable)
UV= (cantidad EV cantidad AC) x
precio PV= (100-110)x 150= 1500
(desfavorable)
El anlisis indica que el tu precio

de compra fue menor que el que
anticipaste.
Pgina # 50
2004
PM
CONSULTING
Informes de Estado
Contenido:
1. Anlisis de variaciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2.
3.
4.
5.
6.
Pgina # 51
2004
Estado del HITO

PV
EV
AC
%SV
%CV
EAC
Resumen de costes
Resumen del cronograma
Hitos
Eventos
PM
CONSULTING
Problemas de Control de Costes
Los problemas ms comunes

en el control de costes son:
Malas tcnicas de estimacin y
falta de estndares
Actividades fuera de secuencia
WBS inadecuada
Falta de procedimientos
Reduccin de presupuestos
Problemas tcnicos imprevistos
Retrasos
Pgina # 52
2004
PM
El Sobrecoste
CONSULTING
El sobre coste puede ocurrir en cualquier fase del

proyecto.
Las causas ms comunes son:
Fase de propuesta
No entender bien los requisitos del cliente
Suponer que lo podemos hacer
Infra-estimar tiempos
Fase de planificacin
Omisiones
WBS inexacta
Mala interpretacin de la informacin
Mala evaluacin del riesgo
Mala estimacin
etc
Pgina # 53
2004
PM
CONSULTING
Coste del Ciclo de Vida

Se utiliza para evaluar alternativas
Considera todos los costes
relacionados con el ciclo de vida
del producto, incluyendo la
inversin (proyecto), operacin,
mantenimiento, desmantelamiento
y disposicin final (rescate)
Normalmente utiliza el concepto
del Valor Actual
Pgina # 54
2004
PM
Coste del Ciclo de Vida
CONSULTING
R&D 10%
Adquisicin 30%
Operaciones y mantenimiento 60%
Tiempo
Pgina # 55
2004
PM
CONSULTING
Pgina # 56
2004
Preguntas

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El control de costes es igualmente importante

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Una buena gestin del

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Estimacin del coste

Contabilidad del coste

Flujo de caja del proyecto

Flujo de caja de la compaa

Coste directo del trabajo

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Copyright Bucero Torres S.L.

Los Cdigos de Cuentas de Coste

Copyright Bucero Torres S.L.

Copyright Bucero Torres S.L.

Reserva de gestin (management reserve)

Ambas reducen la probabilidad de

Copyright Bucero Torres S.L.

Lnea Base del Coste (Cost

Copyright Bucero Torres S.L.

Copyright Bucero Torres S.L.

En el caso de pagar por

Determinar la Lnea base del

Lnea Base del Proyecto

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Control del coste

Copyright Bucero Torres S.L.

Coste a travs del proyecto

Estimacin para Terminar

Copyright Bucero Torres S.L.

Procedimiento del control del coste

Copyright Bucero Torres S.L.

Variacin y Valor Ganado

Copyright Bucero Torres S.L.

Una variacin se define

Reduce el riesgo de sobrecostes o retrasos al

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Budgeted Cost of Work Scheduled

Valor Planificado (lo que se supone se debera llevar

Budgeted Cost of Work Performed

Valor Devengado (avance real valuado con la

Actual Cost of Work Performed

Coste Real (coste real de los trabajos ejecutados)

Presupuesto a la Terminacin (presupuesto autorizado

Estimacin a la Terminacin (pronstico de coste a la

Estimacin para Terminar (pronstico de lo que falta

Last Revised Estimate

Last Revised Estimate

ltima estimacin Revisado (puede ser otro trmino

Desviacin del Programa o Cronograma

Cost Performance Index

Cost Performance Index

ndice de Desempeo de Coste

Schedule Performance Index

Schedule Performance Index

ndice de Desempeo del Programa

Desviacin a la Terminacin (pronstico de

Copyright Bucero Torres S.L.

Copyright Bucero Torres S.L.

Desempeo del Coste

Desempeo del Cronograma

ndice de Desempeo del Cronograma