Curso Administracin y Recuperacin de la Cartera de Crditos

Semana 4: El conocimiento del cliente y su actividad, requisito indispensable

en el otorgamiento y manejo del crdito.
Material de Apoyo 1

Documento de Apoyo compilado por Isaas Velasco Instructor CSF SENA

Regional Distrito Capital
La Entrevista de Cobranza con el Deudor

La entrevista es la comunicacin directa entre el cobrador y el cliente (deudor) para

satisfacer el cumplimiento de los compromisos adquiridos por el cliente desde el
primer momento que recibi el crdito. Se busca motivarlo, orientarlo asesorarlo,
persuadirlo y facilitarle el pago de la obligacin adquirida. Este proceso es vlido en
las dos etapas del manejo del crdito Administracin y recuperacin de la cartera.
El cobrador tendr xito en la entrevista si logra que:
1. El deudor sea consciente de la necesidad de atender el crdito
2. El cliente se motive y acte con rapidez en la solucin de las dificultades que
tiene para atender el crdito.
La entrevista es importante realizarla dentro de un ambiente propicio, es tan
importante despertar la atencin, no solo fsica (a travs de los sentidos) sino
psicolgica (mental) del cliente para que perciba y reaccione efectivamente ante el
mensaje del cobrador.
Al iniciar la entrevista se debe tener en cuenta los siguientes puntos:

Salude amablemente y sonra

Presntese como un colaborador de la entidad
Invite al cliente a sentarse
Pregntele el nombre y memorcelo
Cree un clima de confianza
Dgale Doa, seor, don, etc.
Haga sentir al cliente mejor que en su casa
Evite dilatar demasiado la etapa de ambientacin

Una vez establecido el ambiente adecuado y generado el inters, debemos explorar y

reconocer las dificultades y necesidades dominantes, o los principales motivos para no
pagar de nuestro cliente
EL COBRADOR QUE PUEDE SATISFACER TODAS LAS NECESIDADES Y
DIFICULTADES DEL DEDUOR, PUEDE MOTIVAR SU COMPORTAMIENTO.

Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco
Colpatria- Sena- Incolda

COBRAR PROFESIONALMENTE ES UN PROCESO DE SATISFACCIN DE

DIFICULTADES Y EXPECTATIVAS Y NO SOLO UN PROCESO PARA OBTENER EL
PAGO DEL CREDITO.
La entrevista que se realiza para cobrar un crdito al igual que en la de venta, el cierre
es la etapa ms importante del proceso de cobranza.
Es el momento cuando se cosecha la eficiencia de una entrevista profesionalmente
estructurada, cuyo objetivo es lograr la decisin de pago.
Debemos ayudarle al dedudor a tomar la decisin final, proporcionarle el apoyo que
necesita con toda naturalidad. Hay que impulsarlo, sin forzarlo.
Nuestra actitud durante el cierre es de vital importancia, si el deudor reconoce que
nuestra recomendacin es correcta, inconscientemente ser influenciado por ella, lo
cual facilitar tomar la decisin de pagar
Si un intento de cierre falla, puede ser que lo hayamos presentado demasiado pronto,
es decir, que todava no tiene los elementos de juicio necesarios, o que existen
dificultades latentes en el deudor. Para vencer esto NO es necesario proseguir con la
venta de beneficios y volver a construir los cimientos para el siguiente intento de
cobro.
ASPECTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA EN LA ENTREVISTA
Aqu hablamos de la entrevista que tiene lugar en la sede comercial o domicilio familiar
del deudor.
Comprende las siguientes fases:
1. Preparacin:
Comprende el dominio absoluto de todos los conocimientos que pueden afectar la
entrevista.
Los principales puntos que el cobrador debe conocer son:
Quin es el deudor?; Como se llama?; En qu trabaja?; Qu aficiones
tiene?; Cmo es su modo de ser?, (Etopeya), etc.
Razones que tuvo el deudor para comprar a crdito; de aqu podremos
tomar argumentos para motivar el pago.
Cuales tcnicas de cobranza se deben emplear.
Las principales fuentes de informacin son:

Las personas que hayan trabajado esta cuenta

El historial de cobranza del cliente

La competencia

La solicitud de crdito: Especialmente en lo referente a datos

para cuando el deudor no se localiza.
En algunos casos puede ser til concertar previamente la entrevista por telfono.
Esta prctica presenta las siguientes ventajas:

 Seguridad de encontrar al cliente.

Evitar incomodarlo.
Se le da importancia.
2. Iniciacin:
Jams iniciar la entrevista disculpndose, aduciendo prdida de tiempo o algo
semejante. Esto desvirta la importancia y trascendencia de la entrevista.
Desde el principio se debe captar toda la atencin del interlocutor en algo positivo.
Para lograrlo es necesario cuidar minuciosamente la voz, apariencia personal,
ademanes, actitudes, etc.
El prlogo o introduccin no debe ser ni muy corto ni muy largo. Debe romperse el
hielo lo antes posible, para que as se pueda iniciar la entrevista en forma inmediata.
3. Motivacin:
Esta fase de la entrevista consiste en despertar en el deudor el deseo de pagar. Se
trata de venderle la idea de que para l, el mejor negocio es pagar su deuda.
Lo anterior se logra desarrollando un proceso mental, que despierte en el deudor
confianza y accin. La motivacin presenta algunas dificultades, sin embargo, son
muchos los casos en los cuales se puede conseguir este estado de nimo, que no es
otra cosa que un paso hacia la liquidacin total de la deuda.
La fase de motivacin tiende a probar fundamentalmente que la situacin del deudor
mejorar si paga. Hay dos formas de motivar:
Positiva: Cuando se le menciona todo lo bueno que suceder si paga, siempre que
sea posible, se debe utilizar esta motivacin, pues el ser humano, como dotado de
inteligencia que est, obra ms por las buenas (razn), que por las malas (fuerza).
Negativa: Cuando se menciona todo lo negativo que le suceder cuando no
paga.
Caractersticas de la argumentacin positiva:
a. Claridad: lo contrario, la confusin, no despierta deseo de pagar y adems el
deudor no entender las razones por las que debe pagar oportunamente.
b. Organizacin: Comenzar por los argumentos de menos fuerza hasta llegar a los
ms contundentes. Saber administrar adecuadamente todos los recursos de
argumentacin de que se dispone, dosificndolos proporcionalmente durante el
transcurso de la entrevista y a las reacciones del deudor.
c. Argumentos concretos: para que el deudor no incurra en errores de
interpretacin. Esta cualidad es ms necesaria cuando el deudor es de bajo nivel
intelectual.
d. Argumentos completos: Se deben organizar las ideas debidamente, para
conirtiuir una verdadera argumentacin .Debemos asegurarnos de que el deudor
nos est entendiendo.
La argumentacin debe generar confianza y accin. Por esto, es bueno presentar
pruebas, como las facturas u otros documentos.

e. Terminacin y despedida: Cuidar el momento apropiado; Si se hiciere antes del

momento debido, pueden quedar asuntos sin dilucidar. Si la entrevista se prolonga
ms all de lo necesario, cansa al interlocutor y crea un ambiente desfavorable. Si
se neg el crdito, cuidar de que el cliente se lleve de la empresa y del
entrevistador una imagen positiva. Esto se lograr si hemos sabido conducir la
entrevista.
f. Respuesta a las objeciones: Es la base fundamental para conservar unas buenas
relaciones comerciales con el cliente, pues da lugar al dilogo Las objeciones no
son crticas, sino el inters del deudor por cumplir sus obligaciones. En la
respuesta a las objeciones se debe:

Evitar las discusiones intiles: Esto slo conduce a hacer negativas las
relaciones deudor-acreedor, porque generalmente lleva a fricciones y
choques.

Evitar las ofensas: Si la discusin es mala, la ofensa es peor; es como una

lpida que se pone a las relaciones entre deudor y cobrador.

Asegrese de que la objecin a la que se est respondiendo es realmente

la que el deudor ha expuesto.

Evitar exagerar o minimizar la objecin: Si sucede lo primero, el cliente

puede pensar que el problema es mucho ms grave de lo que l pensaba;
esto puede atemorizarlo y dar al traste con la cobranza. Si ocurre lo
segundo, el cliente puede pensar que se est tratando de disimular un
problema que l no ha observado o que se ha tomado con falta de seriedad
lo que est diciendo.

g. Mtodos para rebatir las objeciones:

De contestacin directa: Se responde clara y llanamente la objecin presentada,
haciendo uso de toda clase de testimonios, pruebas, informes y datos que se
tengan.
De contestacin indirecta: Se usa la formula si... pero..., con lo cual se admite,
en principio, la objecin, pero inmediatamente se da una respuesta fundada en
argumentos. Este sistema es muy usado y eficaz, porque el cliente siente que
estamos tomando en serio sus palabras, al mismo tiempo que le estamos dando
una respuesta debida.

Del bumern: Consiste en convertir las objeciones en ventajas o contraargumentos. Por ejemplo, si el cliente nos dice que nuestro sistema de cobranza
es distinto al de la competencia, entonces le diremos que esto es cierto, pero que
esas diferencias son para prestarle un mejor servicio.

De la compensacin: Una desventaja planteada por el cliente, puede ser recibida

exponiendo las ventajas del servicio. Se empieza por la pregunta por qu lo
dice?. Con esta pregunta el deudor tendr que abrirse totalmente y en esta forma,
al presentar mayor frente, dar la oportunidad de que usemos ms argumentos
para responder a su objecin.

De la sonrisa discreta: Con esto no se quiere decir que uno se ra de las objeciones;
lo que se pretende con esa sonrisa es crear un ambiente de buen humor y cordialidad,
que permita contestar adecuadamente las objeciones que se presentan.
4. Terminacin:
Esta fase es de trascendencia pues en el deudor hay dos momentos que perduran en
su mente; la iniciacin y la terminacin.
No existe un mtodo general para dar por terminada la entrevista. Lo que s cabe
anotar es la importancia que tiene el precisar el momento psicolgicamente oportuno
para concluirla.
Puede darse el caso de que el cliente haya demostrado mayor inters al comienzo,
como tambin el que haya sido al final. Cuando esto ltimo sucede, deber alargarse
la entrevista; se perdera una serie de ventajas tales como la construccin de una
amistad y de un vnculo duradero, si la terminramos bruscamente. Pero tambin se
debe cuidar de no alargarla innecesariamente, pues de seguro que despus nos ser
ms difcil obtener una nueva entrevista, ya que el cliente quedar con la impresin de
que nos gusta molestar o quitar el tiempo a personas ocupadas.
El cobrador, por su parte, debe exponer o demostrar un alto grado de autoestima y
profesionalismo, no permitiendo proyectar ante el deudor la imagen de que esta
perdiendo su tiempo vanamente.
No se debe demostrar ansiedad en la terminacin; si nos mostramos nerviosos,
inquietos, aburridos o descontentos, al cliente le pasar lo mismo; se callar
inmediatamente y demostrar gran ansiedad porque la entrevista se termine.
Sistemas para dar un buen cierre a la entrevista:
a. Construir y usar una argumentacin con la cual el deudor empiece a decir s.
b. Poner barreras psicolgicas al cliente, para que no pueda arrepentirse. Por
ejemplo, bueno; si no puede pagarme hoy, seguramente que maana s
c. Proponer diversas alternativas.
d. Sugerir directamente el pago.
e. sugerir que, s no paga, algo desfavorable le suceder.
f. Ofrecer alguna ventaja, si paga hoy.
g. Apelar a la parte emotiva del deudor.
5. Despedida:
Se presenta en dos tipos de situaciones:
a. Si el deudor pag: debemos tener cuidado en:
No sper agradecer: No darle a entender que ha realizado una verdadera proeza
al pagar, pues esto puede engrandecerlo y darle a entender que se est
dependiendo de l, y en algunos casos puede llegar a ser molesto para el deudor.

 Cuidar el momento de la despedida: Si es muy rpida, el deudor se quedar con

la impresin de haber sido desatendido; si es muy lenta, el cliente ser vctima de la
ansiedad mencionada antes y, tal vez en futuras ocasiones, se dificultar la
entrevista.
No mostrar aire de suficiencia: al cliente se le debe dar a entender que estamos
satisfechos, no porque hayamos conseguido un xito al lograr el pago, sino porque
hemos logrado servirle y as mejorar sus condiciones. Si el cliente nota ese aire de
suficiencia, posiblemente en la prxima ocasin tratar de demostrar su
superioridad no pagando.
No mostrar indiferencia: Si mostramos indiferencia el deudor buscar un mtodo
para llamar la atencin, el cual posiblemente consistir en no pagar.
b.
Si el deudor no pag:
Se deben observar las mismas reglas antes mencionadas. Adems es de importancia
no manifestar disgusto alguno por no haber logrado el pago, pues, si el cliente lo
notara, posiblemente le cerrar las puertas para prximas entrevistas. Una de las
grandes misiones del cobrador es la de estar constantemente abriendo puertas y
cuidando de que stas permanezcan abiertas. Y puertas abiertas significan pagos.

EL EJECUTIVO DE CREDITO Y CARTERA

1. Su actual importancia y su futuro
El manejo del crdito como una carrera est firmemente establecida en la organizacin
de los negocios en muchos pases, especialmente en los Estados Unidos.
El continuo crecimiento de la importancia del crdito y el nfasis sobre su
administracin en forma cientfica indican que el futuro para quienes trabajan en todo
lo relacionado con el crdito es brillante. Ralph E. Brown, quien fue presidente de la
National Association of Credit Management (NACM), define as al Ejecutivo de Crdito
y Cartera:
Un ejecutivo de la compaa, quien es contador y economista por cultura.
Conoce la estructura financiera de su compaa por dentro y por fuera. Es un
psiclogo, cuando estudia la conveniencia de un riesgo. Un agente de ventas,
cuando trata con el cliente.
Conoce de seguros y de ventas en trminos de riesgo. Diariamente es estudiante. Se
mantiene al corriente de la tendencia de los negocios que afectan no slo a su
compaa, sino tambin a las compaas de sus clientes.
2. Principales responsabilidades y cualidades
Responsabilidades
a. Estimular las ventas a crdito.
El gerente de crdito que se limita a evitar prdidas es un obstculo para el xito de
los negocios, el cual consiste en obtener utilidades de las ventas. Aunque debe ser
perito para determinar los riesgos innecesarios e irrazonables, debe recordar que debe
tomar los necesarios y razonables, en lo cual est la esencia de los negocios a
crdito.

b. Evitar las prdidas.

Esto se lograr mediante un estudio tcnico y concienzudo de las solicitudes y una
correcta administracin de la cartera, que se encuentra a su cuidado.
Estas dos principales responsabilidades podr cumplirlas, si observa las siguientes
funciones:
Correcta administracin del departamento de crdito: esto incluye los siguientes
aspectos:
Utilizacin efectiva del personal: Saber asignar las diversas funciones segn las
capacidades de cada empleado y delegar en forma apropiada la autoridad y las
responsabilidades
Administracin de los problemas del personal a su cargo.
Liderazgo; debe buscar juicios firmes e imparciales sobre los asuntos relativos a la
poltica y a los procedimientos establecidos. El gerente debe lograr que su
departamento funcione como un gran equipo, pues el desacuerdo y las disputas
entre el personal producen efectos grandemente nocivos.
Conocimiento de las cuentas: Cuando el gerente de crdito conoce la actividad
poco comn o inactividad de una cuenta, puede impedir prdidas o conservar
utilidades
Conocimiento del cliente: Estar al corriente de los negocios de su cliente;
capacitarse para poder determinar rpidamente la fuerza o debilidad del solicitante.
c. Buen criterio para saber otorgar los crditos.
Analizar suficientemente la informacin obtenida sobre el cliente .Si el solicitante no
rene los requisitos, no dudar en rechazarlo .Hacer buen uso de su experiencia y la de
su empresa.
d. Conocer las condiciones industriales y econmicas.
Ese conocimiento debe ser sobre las condiciones econmicas (generales y locales) e
industriales (en general y en industrias especficas), pues la capacidad de pago de una
comunidad depende de su prosperidad y sta de muchos factores muy difciles de
prever aun con estudios profundos. Recurdese lo que dijimos respecto a las
condiciones externas, al hablar de las cuatro C del crdito.
e. Conocer su propia empresa.
Estar familiarizado con los detalles generales del negocio de su empresa y conocer las
actividades de los dems departamentos. Tambin conocer el valor de las mercancas
producidas, su costo, margen de utilidades, existencias disponibles, productos de
mayor o menor venta, etc.
f. Colaborar con la competencia.
En este aspecto se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: Hacerlo trae
buenos beneficios para la empresa.
La informacin solicitada sobre los clientes debe suministrarse con la debida
discrecin para proteger los propios intereses. Procurar la creacin de agremiaciones
que protejan los objetivos propios de la industria a la cual se pertenece

Practicar una competencia leal fundada en la calidad del producto y en la atencin al

cliente.

Cualidades
a. Personalidad: El gerente de crdito debe estar fuera de toda censura en cuestiones
de honestidad e integridad. Debe ganarse el respeto de sus superiores y
subordinados y de la clientela y de las empresas de sus clientes.
b. Recto criterio: Debe tener una mente analtica, es decir, estar capacitado para
examinar al mismo tiempo muchas clases de informacin, y verlas dentro de su
adecuada interpelacin, y ser capaz de escoger entre lo accesorio y lo sustancial.
Saber decidir rpidamente, cuando sea necesario, pero tambin saber resistir a la
tentacin de toma de decisiones repentinas, cuando hay motivos para una
consideracin ms amplia de todos los factores principales.
c. Tacto: Es lo mismo que una juiciosa combinacin de sentido comn y cortesa.
Conocer la naturaleza humana. Sin ello, la comprensin y el entendimiento de los
dems es imposible, el gerente de crdito debe ser capaz de prever las reacciones
de los otros ante las actitudes que va a tomar.
d. Tenacidad: Es lo mismo que espritu, temple, empuje, determinacin, etc.
cualidades que lo llevan a terminar bien su trabajo, a pesar de las dificultades. Debe
tener la firmeza de saber decir NO cuando sea necesario. Ser fiel y leal con su
empresa, con los clientes y con los objetivos que l mismo se ha trazado.
3. Preparacin bsica
a. Contabilidad: Estar capacitado no slo para poder analizar satisfactoriamente un
estado financiero, sino tambin para revisar otros asuntos financieros.
b. Administracin de negocios: Debe conocer la moderna administracin de
empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinacin, la
planeacin etc.
c. Finanzas: Actualmente el conocimiento de las finanzas es de suma importancia,
por consiguiente, debe estar familiarizado con las formas de organizacin de los
negocios, acciones, bonos, supervit y polticas de dividendos, seguros,
reorganizacin, etc.
d. Economa: Debe entender totalmente los fundamentos de las transacciones
bancarias, tasas de intereses, actividades del comercio y otros fenmenos, que
afectan las condiciones del crdito locales y nacionales.
e. Comercio exterior: Especialmente cuando su empresa vende a crdito en el
extranjero. Este conocimiento incluye lo referente a las prcticas corrientes,
tendencias del comercio exterior y procedimientos de exportacin (condiciones de
crdito, instrumentos y documentos usados en las transacciones).
f. Mercadotecnia: Conocer los mtodos, agencias y problemas generales del
transporte, familiarizarse con los canales de trfico, mercadotecnia en cooperativa,
precios, asociaciones mercantiles, promocin de ventas, publicidad, administracin
de ventas, legislacin de mercadotecnia y problemas ms comunes.
g. Psicologa: Su estudio ayudar a entender y solucionar los problemas que surgen
de las relaciones con los clientes. Aun cuando la experiencia en este campo es de
gran ayuda, un entendimiento ms completo de la conducta humana, hace ms fcil
y significativo el aprendizaje real.

h. Derecho tributario: La creciente importancia de los impuestos hace necesario

que el gerente de crdito se familiarice con su teora. Por ejemplo, cuando
analiza un estado financiero, debe estar en capacidad de saber si se han
tomado las medidas necesarias para el pago de impuestos. Las imprevisiones
en este caso pueden causar ms adelante serias dificultades.

PRINCIPALES METODOS PARA EL CONTROL DE LA CARTERA

A continuacin se exponen algunos de los listados y grficos que sirven como medios
para controlar varios aspectos de la situacin de la cartera.
a. Listados
Estado de la cartera por edades: Debe incluir cdigo y nombre del cliente, mora
(30, 60, 90, + 90 das, etc.); porcentaje de estas edades, subtotales por cliente, por
edad y el gran total.
Estado de la cartera por vencer: Importante para la planeacin de los recaudos.
Debe incluir los mismos datos del anterior listado.

Clasificacin de los deudores morosos segn capital adeudado y plazo

concedido: De su anlisis, algunas veces podremos concluir y determinar monto
de crdito no conviene modificar el plazo de pago por ser muy corto.

Clasificacin de deudores morosos en razn a su profesin o actividad

comercial: En ocasiones sucede que determinados clientes, de determinadas
profesiones o actividades comerciales, son psimos deudores, de donde se tomar
como medida correctiva que en el futuro a ellos no se les otorgue crdito o se les
otorgue con especiales requisitos y cuidados.
Relacin diaria de las cuentas por cobrar: Muestra las cuentas que en ese da
deben ser pagadas. A fin de programar su cobro, el gerente de cartera debe
recibirlas desde el da anterior. Estos son los datos que debe contener: cdigo y
nombre del deudor, direccin, telfono, nmero del documento de venta o del
crdito, lnea o clase de crdito, fecha de vencimiento (al da o en mora), valor,
subtotal por cliente y gran total.
Etapas de cobranza cumplidas en cada cliente: Se ha insistido mucho en que
gran parte del xito de la cobranza depende de la exactitud con que se cumpla el
proceso. Por eso es importante el que se lleve un riguroso control, para que sean
observadas, las etapas prefijadas en el sistema.
Estado de la cartera por zonas o regiones o sucursales: Deben aparecer los
totales, con sus porcentajes, de cada una de las edades de la cartera.
Por mes y por ao: Con este listado se podr evaluar el trabajo realizado en el
mes, comparado con el mismo del ao anterior. De aqu podremos tomar nota de
determinados fenmenos que cclicamente se repiten o de las fallas que se estn
presentando. En este listado deben incluirse los siguientes datos, tanto del presente
como del ao anterior: cartera por cobrar, total cobrado y porcentaje sobre este
total; finalmente la diferencia porcentual entre este mes y el mismo del ao anterior.

 Etapas de cobranza por realizar en el da: Es un complemento del listado de las

etapas de cobranza cumplidas con cada cliente.
b. Grficos
Incremento de la cartera por edades: Es una forma fcil de visualizar el
incremento, ayuda a tomar correctivos rpidos y eficaces para cada edad.
Conviene imprimirlo y fijarlo en sitio visible del departamento.
Recuperacin de la cartera por edades: Como en el caso anterior, visualiza los
resultados y ayuda a continuar con los mismos procedimientos (caso positivo) o
para tomar las medidas correctivas (caso negativo)
Relacin entre lo pagado y lo que se ha debido pagar: Es til para analizar la
puntualidad con que el deudor est pagando lo debido. En este grfico, mediante
barras o lneas de diferentes colores se representan los valores pagados y por
pagar; en el eje vertical van las escalas de valores; en la parte inferior estn las
fechas de los pago.
c. Otros listados
Informe mensual de la eficiencia de cada cobrador: Un buen administrador debe
contar con buenos elementos que le ayuden a evaluar adecuadamente la gestin
realizada por sus colaboradores.
Este listado le ayudar a evaluar el trabajo de cada cobrador, debe incluir:
Nombre del cobrador
Total de la cartera a su cuidado por edades
Valor porcentual de la recuperacin por edades
Gran total
Para una evaluacin ms exacta del cobrador se debe tener en cuenta otros factores,
adems del porcentaje de recaudos, como son el nmero de clientes, distancias, edad
de la mora, monto de la cartera, etc.
Para el control de la cartera en jurdica pueden elaborarse estos listados:
Informes peridicos: Los abogados responsables del cobro jurdico deben enviar
informes peridicos (en lo posible mensuales) sobre el estado de cada uno de los
procesos. Frecuentemente se corre el riesgo de que el gerente de cartera deje en el
olvido esta parte de las cuentas por cobrar porque piensa que la responsabilidad es
exclusivamente de los abogados.
Estadsticas: Proporcionan datos que permiten adoptar decisiones adecuadas,
especialmente sobre las polticas de crdito.

CONSECUENCIAS DE LA CARTERA MOROSA

Una cartera excesivamente morosa trae consigo las siguientes consecuencias:
a. Descapitalizacin: La cartera es parte importantsima de los activos de la
empresa. Esta cartera se pierde en buena parte si la cobranza es deficiente.
b. Bajos inventarios: Cuando la cartera no rota, como es debido, no se cuenta con el
suficiente efectivo para reinvertir y por consiguiente, la produccin disminuye.
c. Incumplimiento de las obligaciones: El pago de las obligaciones depende en
buena parte de las cuentas por cobrar: si stas no se comportan debidamente, se
carecer del flujo de efectivo necesario para el oportuno pago de las cuentas.
d. Incremento en los costos de cobranza: Este incremento est representado por el
aumento en el tiempo de la gestin de cobro.
e. Prdida de los objetivos principales de la empresa: La carencia de una cartera
sana lleva a que los ejecutivos estn continuamente apagando incendios dentro de
la empresa, con lo cual descuidan los objetivos primordiales de sta.
f. Desempleo: Normalmente ante la carencia de efectivo, se recorta la nmina
(Vendedores, cobradores, secretarias, etc.).
g. Desmotivacin del personal: Las dificultades econmicas de una empresa o del
acreedor, generadas por la cartera morosa, llevan a salarios insuficientes, mora en su
pago, falta de incentivos, etc.
h. Deterioro de la imagen de la empresa ante los acreedores: Cuentas sin pagar
llevan a no cancelar oportunamente
las deudas con los acreedores y, por
consiguiente, a la prdida de la buena imagen.
i. Disminucin de plazos a los clientes: Ante la necesidad del efectivo y de no tener
un buen capital de trabajo, se hace imperioso acortar los plazos de pago con lo cual se
disminuyen las ventas y as se llega a un crculo vicioso.
j. Quiebra o Bancarrota: En ocasiones y lamentablemente no son pocas, se llega a
quiebra total.

PRINCIPALES ASPECTOS, QUE DEBE CONTROLAR EL DEPARTAMENTO DE

CARTERA
a. Facturacin
El departamento de cartera debe vigilar que las fechas de facturacin sean
estrictamente cumplidas, ya que es el comienzo de la gestin de cobranzas. As
mismo debe vigilar para que las facturas sean presentadas oportunamente. Igual,
debe vigilar la calidad de la facturacin en cuanto a que sea clara, sin errores, a fin
de evitar posteriores reclamos, que retardan el pago.
b. Pagos
La verificacin de los pagos es una forma de controlar los resultados de la gestin de
cobranza. El establecimiento de los saldos vencidos contribuye en el control de pagos,
para lo cual debe existir, previamente definido, un sistema de coordinacin entre
tesorera, crdito y cartera, que emita la informacin de un pago. Este sistema es tanto

ms necesario cuando los pagos se pueden hacer en bancos o diferentes oficinas.

Cobrar cuentas ya pagadas es muy desagradable para el cliente y crea una psima
imagen de la empresa.
c. Gestin de cobranza
Las diferentes gestiones de cobranza, que se efectan para recuperar la cartera,
deben ser controladas y evaluadas. Sera intil adelantar una gestin sin ejercer un
control que nos pueda indicar su efectividad o su inoperancia y, en esta forma, poder
hacer los ajustes del caso para lograr una gestin eficiente.
Es necesario tener presente que un procedimiento de cobranza puede ser efectivo en
determinadas circunstancias, pero obsoleto en otras. Por eso se debe ejercer un
adecuado control sobre los resultados que un determinado procedimiento est
proporcionando.
De esta evaluacin de los procedimientos puede surgir en algunos casos la necesidad
de revisar las polticas de cobranza.
d. Nivel de cartera
Cuando se establece una poltica de crdito y de cobranza, obviamente tambin se
establece el monto mensual o el promedio anual de la inversin en cuentas por cobrar.
Si no se controla este nivel y se aumenta en forma desproporcionada, seguramente
sobrevendrn problemas de liquidez. Este nivel se normalizar en la medida en que se
presione el cobro y se logren los pagos dentro de los plazos establecidos.
e. Rotacin de la cartera
En la administracin de la cartera no slo se debe controlar el nivel de la misma, sino
tambin su rotacin, la cual debe ser igual al promedio que se espera, segn la poltica
de cobranza.
Las cuentas por cobrar estn generadas por el otorgamiento del crdito y constituyen
una parte muy importante del activo; por consiguiente, requieren de una eficiente
administracin. La rotacin nos da una idea muy aproximada de cmo estn siendo
administradas estas cuentas.
La rotacin de la cartera puede establecerse mediante esta frmula:
TOTAL VENTAS A CREDITO
PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR
El periodo medio de recuperacin de la cartera indica el nmero de das en que se
est recuperando la cartera o el nmero de das en que las ventas permanecen sin ser
cobradas.
Puede establecerse esta frmula:
CARTERA POR COBRAR x 360
TOTAL VENTAS ANUALES A CREDITO
Tanto el perodo de cobranza como la rotacin de cartera estn estrechamente
relacionadas con los plazos que el acreedor concede y es la base para determinar si la
situacin es buena, regular o mala.