Taylor Revisitado. La Productividad Es La Clave

2
2005, Juan Bravo C.
TAYLOR
REVISITADO
LA PRODUCTIVIDAD ES LA CLAVE
ES HORA DE HACERLE CASO, LAS EMPRESAS Y LOS

PASES RICOS YA LO HICIERON
Juan Bravo Carrasco
FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad
Estimado lector:
Hemos visto cmo este libro agrega valor para la
humanidad a travs del conocimiento que aporta,
por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin
este medio digital.
Esta es una versin completa y actualizada del libro
en 2009, sin costo durante este ao como forma de
contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta
a nivel mundial.
La serie de libros aporta motivacin, conceptos,
tcnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno,
responsable y con fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl
2005, Juan Bravo C.
JUAN BRAVO CARRASCO, 2005

Inscripcin N 145.364, febrero de 2005
ISBN 956-7604-09-6, marzo de 2005
Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Edicin digital de mayo de 2009 (sin actualizacin)
Valor versin digital: $ 5.000 (Chile) US$ 7 (sin costo en 2009)

Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).
EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717
SANTIAGO DE CHILE
Dedicado a don Rolf Achterberg

Un estimado amigo con cualidades de
integridad personal y profesional muy cercanas a las de F.
W. Taylor
2005, Juan Bravo C.
CONTENIDO
CONTENIDO.................................................................................. 6
PRLOGO ...................................................................................... 7
INTRODUCCIN......................................................................... 10
CAPTULO 1. QUIN FUE FREDERICK WINSLOW
TAYLOR? ..................................................................................... 14
Breve resea de su persona ............................................................ 26
Los principios de la administracin cientfica ............................... 32
Crticas ms comunes a su obra ..................................................... 37
CAPTULO 2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA ................................................................................. 45
Introduccin: imperativos nacionales de mayor eficiencia ............ 46
Fundamentos de la administracin cientfica ................................. 48
Principios de la administracin cientfica ...................................... 56
CAPTULO 3. EL CONTEXTO, LA REVOLUCIN
INDUSTRIAL ............................................................................... 95
Primera revolucin industrial ........................................................ 96
Segunda revolucin industrial ..................................................... 109
Tercera revolucin industrial ....................................................... 120
CAPTULO 4. PROPUESTAS PARA HOY DESDE TAYLOR 134
Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento ..................... 135
Aplicar la administracin cientfica a profesiones y procesos ..... 136
Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento137
Estudiar bien los problemas y buscar variadas soluciones........... 139
CONCLUSIONES ....................................................................... 142
BIBLIOGRAFA ......................................................................... 145
PRLOGO
Me llam profundamente la atencin Frederick W.
Taylor desde la primera vez que supe de su existencia, en los tiempos de estudiante en la Universidad
Santa Mara. Me sorprendi, y lo sigue haciendo, su
claridad de mente, fortaleza y perseverancia. Lo
aplicable de sus propuestas y su gran contribucin a
la eficiencia y por ende a la creacin de riqueza.
Gracias a la verdadera revolucin de la productividad que produjo F. W. Taylor y sus seguidores, son
cientos de millones de vidas salvadas del hambre y
la miseria. Sus contribuciones no estn ms abajo
que las de Alexander Fleming (1881-1955) con el
descubrimiento de la penicilina y el nacimiento de
la ciencia de los antibiticos o, mejor an, de Louis
Pasteur (1822-1895), creador de la ciencia bacteriolgica, muy cercano a F. W. Taylor por su acuciosidad. Una buena comparacin en Chile sera con
el educador Andrs Bello (1781-1865).
En el plano cientfico, comparte un sitial junto con
Ren Descartes, Isaac Newton y Thomas Alva Edison, entre otros grandes realizadores.
Quise escribir esta obra como un homenaje a este
gran hombre y mostrar cmo hoy puede continuar
siendo una fuente de inspiracin para los desafos
de nuestra poca.
2005, Juan Bravo C.
Mi principal foco de trabajo como consultor y profesor es la gestin de procesos1. Tengo el privilegio
de ver a diario cuan importantes y aplicables son las
contribuciones de Taylor al necesario aumento de la
eficiencia y de la productividad, particularmente en
Chile y Latinoamrica, por supuesto, con adaptaciones propias de la poca. Tambin desde mi modesta posicin enseo que la eficiencia es generadora de riqueza, intentando dejar atrs el viejo mito de
que la eficiencia provoca cesanta, generador de
mucha pobreza, porque evita el cambio.
Agradezco a los profesores y alumnos de la Universidad Tcnica Federico Santa Mara, donde estudiamos y comentamos los aportes de Frederick W.
Taylor y de otros grandes y curiosamente poco co1
Definiendo la gestin de procesos como una forma sistmica,

horizontal, de presentar las actividades de la organizacin con la
finalidad de cumplir con la estrategia del negocio. Tiene como
norte aumentar el valor agregado de los procesos para elevar el
nivel de satisfaccin de los clientes, en consecuencia, apoya el
aumento de la productividad y el control de gestin. Provee un
conjunto de mtodos, tales como integralidad, compensadores de
complejidad, teora del caos, redes de conversaciones y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cmo
hacer las cosas. Comienza por aportar herramientas para identificar,
medir y relacionar los procesos en mapas de procesos, luego abre
un abanico de posibilidades de accin sobre ellos: describir, mejorar, comparar o redisear, entre otras. En todos los casos, hay una
orientacin al cambio. La gestin de procesos ayuda en la forma de
enfocarlo y manejarlo, buscando armonizarlo con el impacto en las
personas, la estructura y la tecnologa. La responsabilidad social y
el anlisis de riesgos tienen especial relevancia en la implementacin de los cambios.
nocidos autores que han modelado nuestro mundo:

los clsicos griegos, Ren Descartes, Adam Smith,
Henri Fayol, o ms recientes: Peter Drucker, Tom
Peters, Peter Senge y algunos chilenos: Humberto
Maturana, Fernando Flores, Francisco Varela, Julio
Olalla, Rafael Echeverra y tantos otros.
Tambin agradezco a mi amigo Ing. don Rolf Achterberg por sus aportes y revisiones, y a mi hijo Juan
Pablo, diseador de la portada.
A mi familia, mi esposa Sonia, y mis hijos Juan Pablo, Daniel y Mauricio, su cercana ha sido vital.
Juan Bravo C.
10
2005, Juan Bravo C.
INTRODUCCIN
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande
entre la excelencia de las contribuciones de un
hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la
historia, especialmente en Latinoamrica. Frederick
Winslow Taylor sigue aportando de manera creciente a la creacin de riqueza a travs de la mayor productividad y es posible que los pases ricos le deban
su condicin de tales, tal como seala Peter Drucker2. Por otro lado, es sorprendente apreciar que se
ha transformado en un lugar comn referirse a los
males de la industrializacin con el peyorativo taylorista3, dicho incluso por personas educadas, sin
reparar en que slo repiten las difamaciones de detractores que el tiempo ha olvidado, quienes en su
tiempo se beneficiaban con las malas condiciones
de los obreros y preferan mantener el status quo.
Aunque tena una educacin bsica y secundaria
esmerada, comenz su carrera en la industria como
simple obrero, estudi ingeniera en la noche y se
En el captulo tercero comentaremos con ms profundidad los

mensajes de Peter Drucker, porque se podra hacer un paralelo
entre estos dos pioneros.
3 Se le achaca a Taylor el exceso de jerarquizacin, excesos en la
divisin del trabajo, inhumanidad y demasiada especializacin
con alguna dosis de ignorancia, en su sentido ms puro: desconocimiento de algo, porque, a veces, quienes repiten ese trmino no han
tenido ningn acercamiento a la obra de F. W. Taylor y, por lo
tanto, no saben de sus mritos y contribuciones.
11
transform en un self made man (un hombre que se

hizo a s mismo), aplic una forma sistematizada
para hacer ms eficiente el trabajo manual y logr
aumentos enormes en la productividad.
Los aportes de Taylor son impresionantes...
Fue precursor del entrenamiento o capacitacin.
Trabaj en lo que hay llamaramos desarrollo de
competencias. Busc evitar el derroche de materiales (control de prdidas sera llamado hoy) y se le
reconoce como padre de la ingeniera industrial y de
la ergonoma. Su administracin cientfica es una
herramienta de cambio mayor en las tareas, rediseo
decimos en esta poca, comenzando por el cambio
cultural. Es precursor de la psicologa industrial
desde la psicologa del obrero. A travs de la administracin de tarea llega a lo que llamamos enseanza personalizada o administracin del tiempo. Establece el innovador sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando. Junto con esto
plantea su fundamental principio de administracin
por excepcin, es decir, solamente se acta cuando
alguna parte de la tarea se sale de los estndares.
Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condiciones de vida: descansos,
jornadas de trabajo ms cortas, trabajo seguro y salud. Siempre busc la armona entre patrones y
obreros, compartiendo entre ellos y con la sociedad
los beneficios de la mayor productividad.
Por qu es tan actual el mensaje de Taylor? Porque
no se puede hablar en pasado de la revolucin in-
12
2005, Juan Bravo C.
dustrial cuando en Chile y en el resto de los pases

de Latinoamrica existe un proceso dual, hacia la
economa de la era de las mquinas al mismo tiempo que hacia la economa de la era de los sistemas4.
Por un lado, las millones de pequeas y medianas
empresas de Latinoamrica obtendran grandes beneficios de la aplicacin de las contribuciones de
Taylor directamente en cuanto a la mayor eficiencia.
Sera suficiente con hacer leves adaptaciones a sus
propuestas para ganar la eficiencia y productividad
de la era de las mquinas, a la cual muchas pequeas organizaciones recin se asoman. Es vlido, es
como aprender a trabajar profesionalmente, lo cual,
habiendo desechando el temor al desempleo. significa lo contrario: mayor empleo y bienestar general,
porque lo que se logra es crear riqueza.
Por otro lado, empresas de todo tamao estn experimentando grandes cambios que ms bien las llevan hacia una nueva era, la de los sistemas, con
otros desafos que alcanzan a los servicios y al trabajo profesional, donde se requiere con urgencia
una nueva revolucin de la productividad. A la distancia, Taylor dej algunas luces acerca de esto y es
posible que su propio testimonio de virtudes: perseverancia, comportamiento tico, capacidad de trabajo, altruismo, fortaleza moral, valenta, acuciosidad
En el captulo tercero se comenta acerca de la era de los sistemas

y la era de las mquinas.
13
y muchas otras, sean el principal camino. En resumen, un gran hombre

Veremos
En el captulo primero, una resea de la persona y
su obra.
En el captulo segundo, una descripcin ms detallada de sus contribuciones, con base en su libro:
Principios de la administracin5 cientfica.
En el captulo tercero, ubicaremos a Taylor en el
contexto de la transformacin ms importante que
ha experimentado el mundo en los ltimos miles de
aos: la revolucin industrial.
En el captulo cuarto, se discutirn algunas propuestas para los tiempos de hoy con base en las ideas de
Frederick Winslow Taylor.
Con el deseo de que esta obra aporte aunque sea un
grano de arena a la prosperidad para nuestras naciones, comenzamos la resea de Frederick Winslow
Taylor.
En ingls management, que se traduce al espaol como gestin o administracin, palabras que por s solas no explican la
riqueza del concepto. Una posibilidad es ponerlas juntas y decir
gestin y administracin, pero resulta muy extenso. Se hace esta
aclaracin porque la traduccin que se emplea en el texto administracin debe entenderse como ligada a gestin. Gestin viene de
gestar o dar a luz y est por sobre administrar u operar, es una
labor ms reflexiva y cuestionadora, es una labor creativa.
14
2005, Juan Bravo C.
CAPTULO 1. QUIN FUE FREDERICK

WINSLOW TAYLOR?
El hecho de que no se reconozca el
mrito de Taylor es una cuestin
menor; no obstante, lo que s es
una cuestin importante es que
muy poca gente se d cuenta de que
fue la aplicacin del saber al trabajo lo que cre a los pases desarrollados al poner en marcha la
explosin productiva de los ltimos
100 aos6
Frederick Winslow Taylor naci en el seno de una

familia acomodada en Germantown7, cerca de Philadelphia (Pennsylvania, Estados Unidos de Amrica), el 20 de marzo de 1856 y muri en Philadelphia
el 21 de marzo de 1915.
DRUCKER, Peter, La sociedad poscapitalista, Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1993, p 38.
7 Germantown tiene una historia muy especial y seguramente en
algo influy en el carcter de F. W. Taylor. Fue fundada en 1683
por colonos alemanes de situacin acomodada y que queran salir
de Alemania por motivos religiosos. Fueron reclutados por William
Penn, por ese entonces dueo del territorio de Pennsylvania, el cual
le haba sido cedido por la corona inglesa en pago a una deuda de
Carlos II Con el tiempo, llegaron ms colonos alemanes y de
otras nacionalidades, lo que dio origen al dialecto Pennsylvania
Dutch, una combinacin de ingls, alemn y holands. Actualmente, Germantown prcticamente ha sido absorbida por Philadelphia,
ciudad pujante y de origen ms reciente.
15
Sus antepasados paternos eran cuqueros ingleses8,

los maternos eran puritanos. Su padre, un abogado
de Princeton, no era rico, sin embargo, cuando Frederick contaba 12 aos de edad, tuvo lo suficiente
como para embarcar a toda la familia (pap, mam,
Frederick y un hermano) a un gran tour por Europa. Fue un viaje que dur tres aos y se sabe que la
familia residi en Francia, Alemania, Inglaterra e
Italia. No est claro si Frederick aprendi sus idiomas all, lo que s consta es que hablaba, adems de
ingls, francs y alemn.
De regreso a Estados Unidos, a los 16 aos ingres
a la Phillips Exeter Academy (un colegio secundario), donde uno de sus profesores fue Bull Wentworth (matemticas). Aparentemente Wentworth
influy en su futuro en el sentido que era capaz de
preparar una prueba de matemticas con el tiempo
preciso para ser resuelta por los alumnos. Su mtodo era simple. Tomaba el tiempo en que la clase
resolva un problema y luego controlaba el tiempo
en que l mismo los resolva, con ello determinaba
la relacin de tiempos profesor/alumnos que le
permitira crear las nuevas pruebas con un tiempo
definido de solucin. Esto ense a F. W. Taylor el
manejo del tiempo9.
Pertenecientes a la Sociedad Religiosa de Amigos, fundada por

George Fox (1625-1691). Perseguidos en Inglaterra, emigraron a la
colonia americana.
9 KANIGEL, Robert, The only best way. Frederick Winslow Taylor
and the enigma of efficiency, Viking Press, Nueva York, 1997.
16
2005, Juan Bravo C.
El deseo de su padre era que su hijo siguiera sus

pasos y estudiara abogaca en la Universidad de
Harvard, sin embargo, despus de pasar con xito su
examen de seleccin, no ingres a Harvard a causa
de una lesin en la vista, que luego recuper en parte Este hecho sera determinante en su decisin
de comenzar a trabajar10.
A los 19 aos de edad (1875) entr como aprendiz
en un taller dedicado a la construccin de bombas
hidrulicas en la ciudad de Philadelphia, ubicado
cerca de su casa.
Se trataba de la Enterprise Hydraulic Works, antes
llamada Ferrel & Jones11. Permaneci aqu por espacio de tres aos, aprendi el oficio de mecnico,
adems de leer y elaborar planos.
Parece que ya a esa edad era muy independiente.
Con ocasin de la Feria del Centenario de 1876,
aprovechando su fluidez con los idiomas francs y
alemn, estuvo trabajando seis meses en la feria
(posiblemente como gua). Despus de esto retorn
a la Enterprise Hydraulic Works, al mismo puesto
que tena antes, esto era muy inusual para la poca.
10
Hay suficiente evidencia como para suponer que la abogaca no

era la vocacin de Taylor y que probablemente exager su defecto
visual como una salida diplomtica para no enemistarse con su
padre. De esta manera pudo dedicarse a lo que era su pasin, la
mecnica.
11 HABER, Samuel, Efficiency and uplift. Scientific Management
in the progressive era 1890-1920, The University of Chicago Press,
Chicago, 1964.
17
A los 22 aos de edad (1878) entr como obrero en

la Midvale Steel Company. Donde sigui una rpida
carrera de seis aos: obrero, oficinista, mecnico,
capataz, jefe de taller, jefe mecnico, jefe dibujante
e ingeniero jefe en 1884.
El mismo Taylor aporta:
Ingres al taller de maquinarias de la Midvale Steel
Company en 1878, despus de haber hecho mi
aprendizaje como modelista y mecnico. Llegaba a
su fin el largo perodo de depresin que sigui al
pnico de 1873, y los negocios eran tan malos que
resultaba imposible para muchos mecnicos conseguir trabajo en su oficio. Por esta razn me vi obligado a comenzar como jornalero en lugar de trabajar como mecnico. Afortunadamente para m, poco
despus de su ingreso, el oficinista del taller fue
sorprendido en un robo. Como no haba ningn
otro para reemplazarlo y a causa de tener ms educacin que los otros obreros (puesto que haba realizado estudios secundarios) se me confi el puesto
de oficinista. Poco tiempo despus se me dio trabajo de mecnico en uno de los tornos de taller y como mi produccin era mayor que la de los otros
mecnicos de tornos similares, despus de varios
meses se me nombr capataz de los tornos12.
En el otoo de 1880 obtuvo autorizacin de William
Sellers, admirado ingeniero, presidente de la Midva-
12
TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administracin

cientfica, Editorial El Ateneo, Argentina, 1969, p 87.
18
2005, Juan Bravo C.
le Steel Company, para realizar los experimentos de

corte de metales, comentados en el captulo segundo. En 1881 introdujo el estudio de tiempos en la
fbrica (probablemente bajo la influencia de su profesor Wentworth) , con mucha oposicin de los
obreros el principio, pero, con la perseverancia y
fortaleza que le caracterizaban, finalmente tuvo xito.
Sellers fue adems de jefe un maestro para Taylor,
se cuenta la siguiente ancdota: un da lleg Taylor
a su oficina a quejarse del trato de cierto jefe Sellers lo escuch atentamente y al terminar le dijo:
Todava eres un muchacho muy joven. Mucho
antes que llegues a mi edad te encontrars con que
te toca comerte todo un plato de basura, y seguirs
adelante y lo comers hasta que realmente te estropee la digestin
Taylor aprendi a fortalecer su carcter sin caer en
las quejas o el mal humor.
Durante este mismo perodo y ya bastante recuperado de la prdida de visin, se daba tiempo para jugar al tenis, llegando a ganar el campeonato de dobles13 en 1881, en Newport. Tambin en este perodo realiza estudios nocturnos de ingeniera mecnica en el Stevens Institute of Technology14.
13
US Lawn Tennis Association en el evento US Open.

NELSON, Daniel, Frederick W. Taylor and the rise of Scientific
Management, The University of Wisconsin Press, Madison, 1980.
14
19
A los 27 aos de edad (1883) se titul de Ingeniero

mecnico y en 1884 le asignaron el cargo de Ingeniero jefe.
A los 30 aos de edad (mayo de 1886) participa en
la histrica sesin de la American Society of Mechanical Engineers en mayo de 1886, donde exponan Henry Towne y Henry Metcalfe. Esta reunin
sent las bases que luego transformaran a Taylor en
el lder del Movimiento Por la Administracin
Cientfica de Trabajo.
A los 33 aos de edad (1889) deja la Midvale Steel
Company y se establece como Ingeniero Consultor, teniendo como cliente principal durante los
siguientes tres aos a la Bethlehem Steel Company15.
A los 37 aos de edad (1893) publica Notes on Belting (Notas sobre las correas) en la revista Transactions, de la American Society of Mechanical Engineer.
A los 39 aos de edad (1895), publica A piece rate
system (Un sistema de tarifado por piezas) en la
misma revista.
A los 44 aos de edad (1900), presenta en la Exposicin Universal de Pars el proceso de tratamiento
Comenta este autor que Taylor no era muy amigo de asistir a clases,
prefera el trabajo prctico.
15 Aparentemente su relacin con la Bethlehem fue dual, parte
empleado y parte consultor. En 1901 le pidieron su renuncia debido
a presiones internas.
20
2005, Juan Bravo C.
de herramientas de corte rpido de aceros, junto con

Manusel White16.
Obtuvo una medalla de oro de la exposicin junto
con la fama. Las herramientas actuales pueden durar
varias veces ms que las antiguas gracias al procedimiento inventado por Taylor.
La fortuna ya la haba logrado con el rendimiento de
unas cuarenta patentes por diversas invenciones, en
especial, procesos industriales como el corte del
acero. Su riqueza fue sinnimo de producir mucha
riqueza en el mundo, porque era una muy pequea
fraccin de la productividad que haba enseado a
lograr. Siendo rico, segua considerndose a s
mismo un trabajador.
A los 45 aos de edad (1901) decide retirarse de la
consultora pagada, en parte debido a problemas de
salud17 y desde ese entonces coopera gratuitamente
con empresas que requieren de sus servicios. Herbert N. Casson cita al mismo Taylor: Ya no puedo
permitirme el lujo de trabajar por dinero todas
nuestras invenciones se han hecho para producir la
dicha humana18.
16
Trabajaban juntos en la Bethlehem.

17 Probablemente son ms bien los problemas de salud de su esposa
los que lo llevan a retirarse.
18 TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administracin
cientfica, Herrero Hermanos, Mxico, 1974 (18 edicin). Prlogo
de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson, p. 8.
21
A los 47 aos de edad (junio de 1903), su trabajo

Shop Management19 fue ledo ante The American
Society of Mechanical Engineers. Aproximadamente desde esta fecha y hasta su muerte (1915) se dedica a la difusin de sus ideas con ayuda de sus colaboradores K. G. Barth y H. L. Gantt20.
A los 50 aos de edad (1906), publica The art of
cutting metals (El arte de cortar metales), tambin
en la misma revista de la American Society of Mechanical Engineers. Por estas fechas se le nombra
sucesivamente Doctor en Ciencias y Presidente de
la American Society of Mechanical Engineers, cargo en el que se desempeara por dos aos (1906 y
1907).
Tambin en este perodo (1908) sus escritos son
conocidos en Francia gracias a la traduccin del
sabio francs Henry Le Chatelier21 y C. de Freminville.
19
No se incluyen mayores referencias porque el mismo Taylor

recogi los principales mensajes y los incluy en su libro Principios
de la administracin cientfica, comentado en el captulo segundo.
20 Henry L. Gantt, trabaj en la Midvale Steel Company a las rdenes de Frederick W. Taylor. Luego, como consultor independiente
logr importantes avances en diversas empresas. Su conocida Carta Gantt para programacin de proyectos es una de las herramientas ms utilizadas en el mundo en la administracin de proyectos.
21 El entusiasmo de Henry Le Chatelier, un admirado estudioso de
la fsica, es desbordante y compara a Frederick Winslow Taylor con
clsicos como Descartes, Bacon, Newton y Bernard. Dice el seor
Chatelier: su originalidad consisti en aplicar el mtodo cientfico
a problemas que hasta entonces haban escapado del dominio de la
ciencia.
22
2005, Juan Bravo C.
A los 55 aos de edad (1911), publica su conocido

libro Principios de la administracin cientfica.
Son pocos los hombres que han debido sufrir tantos
ataques como Taylor en el esfuerzo por difundir sus
ideas, quizs es una medida de su importancia, porque afectan el status quo de la poca. Por ejemplo,
en ese mismo ao (1911), se form un comit especial del Congreso de los Estados Unidos de Amrica
para evaluar el sistema que propona Taylor, debido
a algunas perturbaciones producidas debido a la
incorporacin de su mtodo en un arsenal del Estado22 y tambin por la presin conjunta de cpulas
sindicales que vean perder poder con la administracin cientfica y de algunos empresarios que preferan la situacin actual para evitar tener que pagar
mayores salarios. A unos y otros Taylor responda
con dureza.
En su testimonio ante este comit, Taylor explic
que: En los talleres de fines del siglo XIX se daba
por hecho que los obreros eran quienes deba tomar
la iniciativa en cuanto a adquisicin de herramientas
y modo de aplicarlas, consiguiendo la parte de material que iban necesitando, y aprendiendo, a fuerza
de hacer preguntas, cmo deba hacerse el trabajo.
Hablando en trminos generales, estaban encarga-
22
Se trataba del arsenal de Watertown, Massachusetts. Por otro

lado, el presidente de la Comisin en la Cmara de Representantes
era un ex sindicalista del carbn que atac duramente a Taylor,
quien trataba de defenderse de la mejor forma.
23
dos a la vez de la ejecucin y el planeamiento. En

consecuencia, empleaban parte de su tiempo en
producir y parte en preparar la produccin. La cantidad de producto elaborado por da era, pues, resultante de dos factores: 1) del rendimiento por hora
del trabajo efectivo, y 2) del tiempo gastado previamente en la planeacin y programacin del trabajo futuro. Ambos factores estaban controlados por
los mismos obreros, ansiosos de producir. Con el fin
de estimularlos al mximo, muchos empresarios
pagaban, no por el tiempo que el trabajadores permaneca en la fbrica, sino por el nmero de artculos elaborados. El principio en s mismo era valioso,
pero surgieron mltiples dificultades en su aplicacin industrial Fundamentalmente, todos los sistemas de pago a destajo estaban viciados de empirismo23.
Taylor enferm de gripe en 1915 mientras estaba en
una gira de conferencias, fue internado en un hospital de Philadelphia. Celebr su cumpleaos 59 all y
muri al da siguiente.
Al fallecer, cuenta Herbert N. Casson, los obreros dejaron el trabajo para asistir a su entierro. Para
ellos fue el ms grande de los dirigentes Entre sus
trabajadores cont con muchos amigos personales,
tal como lo dijera una vez uno de ellos: El seor
Taylor tiene una capacidad maravillosa para la
23
VILLERS, Raymond, Dinamismo en la direccin industrial,

Herrero Hermanos, Mxico, 1962, p. 29.
24
2005, Juan Bravo C.
amistad; una capacidad que puede abarcar los siete

mares, durar toda la vida y llegar hasta el hombre de
filas con el rango ms inferior24.
Muy celoso de su vida privada, es poco lo que menciona al respecto, se sabe que estaba casado con
Louise Spooner. El matrimonio no tuvo hijos, sin
embargo, adoptaron a tres (Elizabeth, Kempton,
Robert) de cuatro hermanos hurfanos, hijos de Anna Potter (prima de Louise). En los ltimos aos de
su vida Frederick W. Taylor estuvo constantemente
preocupado por las serias enfermedades que aquejaron a Louise.
Adems de sus colaboradores Barth y Gantt, los
principios de la administracin cientfica de F. W,
Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y
Lillian Gilbreth, Charles. Bedaux25, Rowan, Sanford
E. Thompson, Harrington Emerson26 y F. A. Halsey, entre otros.
Un dato importante es que la administracin cientfica traspas las barreras de Estados Unidos y fue
24
Op. cit., p. 12.

Charles Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableci en Estados
Unidos y en 1916 cre su propia compaa en Cleveland, USA, mundialmente conocida por su dedicacin al manejo del tiempo. El logo que
utiliza es un reloj de arena. La compaa an existe y sigue ofreciendo consultora y capacitacin en ese mbito.
26 Harrington Emerson trabaj con independencia de Taylor y
aport en la organizacin de staff.
25
25
aplicada en Inglaterra, Francia, Alemania, Rusia y

luego en la Unin Sovitica27.
Con el tiempo se sumaron otros continuadores, ms
bien investigadores que complementaron la obra de
Taylor, tal como Elton Mayo, un profesor australiano contratado por la University of Pennsylvania y
destinado a un proyecto de investigacin en una
empresa textil de la zona. Su trabajo en esa compaa se orient a las relaciones humanas y demostr
que las consideraciones comunitarias, de pertenencia y participacin tenan su rol en el productividad.
Su visin de la empresa fue la de una pequea sociedad, tal como haba visto en sus estudios de comunidades autctonas de Australia algunos aos
antes. Luego de esta experiencia, Mayo se incorpor
a la Universidad de Harvard y particip en un estudio similar de la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, Illinois. Este estudio es uno de
los famosos en el campo de las relaciones humanas
en la empresa, conocido como el efecto Hawthorne,
el cual supuestamente habra demostrado cmo elevar la productividad con la participacin, colaboracin y trabajo comunitario28.
27
De hecho, aumentar la produccin fue parte de imperativos de

esta nacin. Esto es una muestra de que el incremento de la productividad beneficia a todos por igual, independientemente de ideologas polticas, color de la piel o creencias religiosas.
28 An cuando hay otras interpretaciones del efecto Hawthorne, tal
como el rol que cumplieron los sindicatos manipulando los resultados, igual sus experimentos sentaron las bases de otros estudios que
s han confirmado el rol de las relaciones humanas.
26
2005, Juan Bravo C.
Explica Hampton: A principios de la dcada de

1930, Elton Mayo aport a la administracin cientfica una importante dimensin conductual. Y el desarrollo de las tcnicas de investigacin de operaciones y el advenimiento de las computadoras desde
mediados de la dcada de 1950 siguieron apoyando
el enfoque cientfico basado en los datos, tendencia
que haba comenzado con Taylor29.
Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotmico que obliga a elegir entre opciones excluyentes. Lo que se plantea es complementariedad con los seguidores, Taylor aporta en
mtodos y se logra mucho beneficio al agregar la
visin de relaciones humanas.
Quizs ninguno de sus continuadores imagin el
enorme impacto que la administracin cientfica
tendra sobre la productividad con el paso del tiempo. El mismo Taylor muri un poco descorazonado
producto de la fuerte oposicin.
Breve resea de su persona

Desde una perspectiva ms cercana a la filosofa,
Frederick Winslow Taylor desafi una de las creencias ms arraigadas de la poca, el aprendizaje por
29
HAMPTON, David R., Administracin, 3 edicin, McGrawHill, Mxico, 2001, p. 692.
27
experiencia, y en la misma lnea de Ren Descartes30 propone la racionalidad del mtodo cientfico,
aunque sin llegar a la pureza de la reflexin de Descartes pienso, luego existo porque Taylor era
un experimentador nato.
En palabras de Hampton: La finalidad que persegua Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento cientfico u objetivo para
disear y ejecutar los trabajos. Con ellos pretenda
terminar con el empiricismo e improvisacin que
predominaban por aquella poca. En vez de hacer
que cada trabajador hiciera la tarea a su manera,
Taylor quera encontrar la forma ptima de hacerla31.
Fue un trabajador dedicado y un observador atento.
En los diferentes puestos que ocup en la Midvale
Steel Company y en la Bethlehem Steel Company
pronto aprendi a determinar cmo proceder para
aumentar la productividad, en tal forma que se beneficiaran patrones y obreros. Evitar el derroche de
materiales, utilizar integralmente las materias primas, eliminar los movimientos innecesarios en el
trabajo de los obreros y establecer una forma correcta de hacer el trabajo fueron algunos de los objetivos de su propia labor.
30
En el captulo tercero se comentan algunos aportes de Ren Descartes.

31 Op. cit., pp. 47-48.
28
2005, Juan Bravo C.
Herbert N. Casson aporta ms datos acerca del

carcter de Taylor: Acaso el secreto de su xito
fuese el dominio de s mismo. Tena la persistencia
ms obstinada que haya tenido ningn hombre del
mundo Una vez haba comenzado un trabajo, nada poda inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado. Tal como lo reconociera una vez, su xito se
deba a que no soltaba la presa Una vez, al definir
su carcter, lo llam: la capacidad para hacer cosas
desagradables. Taylor crea que, si alguien no haca ms que aquello que le gustaba, era un don nadie. Lo principal es hacer aquello que necesita
hacerse, tanto si gusta como si no gusta32.
Hacer lo que hay que hacer, en el momento justo,
era parte de la filosofa personal de F. W. Taylor, y
tiene que ver con el cario a un trabajo bien hecho,
el cual no queda pendiente solo porque hayan partes
desagradables, en su caso, convencer a los obreros,
a la direccin y, sobre todo, luchar contra grupos de
poder que justamente tienen poder bajo la antigua
estructura de organizacin, as es que no iban a
aceptar los cambios sin combatir.
Hacer lo que hay que hacer tambin tiene que ver
con actividades que uno no hara de propia iniciativa, pero que se aceptan porque son parte de un todo,
a Taylor, definitivamente la contabilidad no le gus32

de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson, p. 8.
29
taba, prefera compartir con los obreros y trabajar en

las mquinas, sin embargo, decidi aprenderla porque era importante en la administracin cientfica.
Es necesario comprender que a fines del siglo XIX
exista en Estados Unidos un fuerte movimiento
hacia el mayor rendimiento y la eficiencia33, por eso
es que Taylor comienza su principal obra, Principios de la Administracin Cientfica, citando al presidente de Estados Unidos de la poca, Theodore
Roosevelt34. Un amplio esfuerzo de coordinacin de
la produccin nacional conducira a una mayor
prosperidad.
Se le describe como un hombre serio, austero y leal.
Sencillo, natural y directo en su trato. Un investigador que se senta feliz con su overall de trabajo, midiendo y tomando tiempos, buscando con ahnco los
hechos objetivos. Su vida social era lo estrictamente
indispensable, igual lo respetaban y algunas personas lo idolatraban. No era de trato fcil, deca lo que
pensaba y si deba reprender lo haca en forma clara
y directa, siempre intent ser justo.
Herbert N. Casson complementa: Taylor no se
desviaba ni un pice de un camino para complacer a
la opinin pblica. Era todo lo contrario de un poltico. La opiniones le importaban un bledo; ni tan
siquiera la suya. Su nica meta era encontrar lo que
33
Se ver en el captulo tercero, es la transicin desde la primera a

la segunda revolucin industrial.
34 Presidente desde 1901 a 1909.
30
2005, Juan Bravo C.
haba que hacer. Era un orador muy poco interesante. Una vez en Nueva York le o dirigindose a un
pblico de tres mil personas, que se sintieron encantadas cuando hubo acabado Taylor no era ningn
genio. O cuando menos siempre neg decididamente que lo fuera. Siempre deca que no tena ninguna
habilidad especial: slo resistencia y sentido comn.
Segn su parecer, deba su xito a lo que l llamaba
la simple persistencia cotidiana En los ltimos
tiempos de su existencia, Taylor fue maestro de
hombres. Pero en los comienzos fue un estudiante.
Siempre consegua instruccin por medio de libros,
de personas de ms edad o de experimentos personales Taylor qued muy impresionado por ciertos
consejos que recibi de un viejo fabricante. El anciano caballero hubo de notarle cuando era aprendiz, lo mand llamar y le dijo:
Si quieres triunfar en la vida, te dir lo que has
de hacer. Si tu patrn quiere que comiences a trabajar a las siete de la maana, llega diez minutos antes
de la hora. Si quiere que te quedes hasta las seis de
la tarde, qudate hasta diez minutos despus de las
seis35.
Otra ancdota que se cuenta es que deba conseguir
una vlvula rpidamente para continuar con la produccin del taller, la busc en Philadelphia y no la
encontr, se lo dijo al gerente general y este lo
35
Ibid, pp. 8-9.
31
mand a seguir buscndola, hasta que la encontr

en Nueva York, cuenta Taylor: As fue como
aprend a no brindar razones en lugar de resultados36.
Taylor en su propia vida reflej siempre anteponer
la autoridad del conocimiento por sobre la autoridad
jerrquica. Prefera los trabajadores a los profesores
y no tena ningn tipo de pretensiones personales.
Luch incansablemente contra el sofisma de que la
mayor eficiencia har perder puestos de trabajo.
Tambin luch en contra de las tres peores actitudes
en el trabajo: la pereza, el engao y la jactancia.
Tambin se comprometi por la colaboracin entre
los obreros y la direccin para lograr la mayor productividad.
Dice Hermann Hitz Lender El mensaje de Taylor
es tan profundo, vigoroso, viril y valiente, que el
tiempo no puede daarlo. Es una de las grandes
obras imperecederas. Y sus enseanzas tienen todava mayor importancia hoy de la que tenan para
sus contemporneos Su extremado sentido justicialista lo impulsaba sin cesar a establecer correctas
relaciones en todo trabajo Laborando estrechamente con los obreros, se dio cuenta de su miserable
vida y del injusto trato social que reciban, ya retirado del trabajo prctico escribi a este respecto: Es
horrible vivir con los obreros, ver en sus ojos todo
el da la hostilidad y sentir que cada uno es un ene36
ibid.
32
2005, Juan Bravo C.
migo. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. O hallar yo mismo el
remedio para esta insoportable condicin Y ciertamente Frederick W. Taylor hall el remedio. Mediante su bien intencionada severidad y exigencia
logr que los obreros trabajaran con l y depusieran
su hostilidad37.
Sostena que los administradores deban planear,
organizar, dirigir y controlar el trabajo, en todo detalle. Este era el trabajo intelectual, que si se realizaba en armona con el trabajo operacional se lograran grandes beneficios. Y acaso no ocurre hoy
que algunos administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?, entonces la forma
de hacer el trabajo queda en tierra de nadie y se acta por improvisacin, con muchas ineficiencias.
Dice Peter Drucker, F. W. Taylor elev el trabajo
al nivel de una ciencia.
Los principios de la administracin cientfica

Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan concretamente a lograr mayor eficiencia en el
trabajo manual a travs de mtodos y racionaliza-
37

de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson, pp. 5-6.
33
cin. El objetivo es aumentar la productividad a

travs optimizar el trabajo manual, especficamente
las tareas de los obreros. De hecho Taylor se refera
a su trabajo como Administracin de tareas.
Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbn a
una caldera o cargar un camin, se puede dividir en
pequeas partes, estudiar esos movimientos y luego
reformular completamente el conjunto de la tarea,
seleccionar a los trabajadores ms apropiados para
realizarla e instruirlos.
Comnmente esto significaba lograr una productividad mayor en porcentajes grandes: 300%, 400% y
ms. Adicionalmente se lograba uniformidad en los
mtodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los
recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del
obrero.
Es bueno aclarar esto, Norman Maier lo explica as:
Los verdaderos mtodos de tiempos y movimientos
deben incrementar la produccin sin incrementar el
gasto de energa humana. De esta forma difieren de
la aceleracin, que intenta incrementar la produccin aumentando el gasto de energa. No diferenciar
entre estos dos procedimientos es no comprender la
importancia de la contribucin que el anlisis de
tiempos y movimientos pueda hacer a la industria
moderna38.
38
MAIER, Norman R. F. Psicologa Industrial, Ediciones Rialp,

S.A. Madrid, 1960, p. 290.
34
2005, Juan Bravo C.
Una sntesis de los aportes de Taylor plantean Lawrence Bethel y coautores: Desarroll gradualmente, mediante la investigacin, la normalizacin, el
control y la colaboracin, lo que pareca ser el mejor mtodo y se lo ense a sus hombres. Los resultados fueron tan espectaculares que Taylor lleg a
ser ingeniero jefe de su fbrica slo en seis aos.
Despus se convirti en consultor y entren a toda
una generacin de directores cientficos que, a su
vez, dieron lugar a la ingeniera industrial tal como
la conocemos en la actualidad. Uno de sus experimentos, que dur 20 aos, le permiti desarrollar el
primer acero para herramientas de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Company39.
Los principios de la administracin cientfica que
enunci F. W. Taylor podran resumirse en cuatro
pasos:
1.
2.
39
Desarrollar el estudio cientfico del trabajo del obrero,

una ciencia40 le llama F. W. Taylor.
Seleccionar cientficamente al obrero ms adecuado a la
tarea, segn sus capacidades, y luego instruirlo en cmo
hacer correctamente la tarea, segn el punto 1. Insiste
Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar el
BETHEL, Lawrence L., Franklin S. ATWATER, George H. E.

SMITH y Harvey A. STACKMAN Jr., Organizacin y Direccin
Industrial, Fondo de Cultura Econmica Mxico, 1952, pp. 424425.
40 Aunque el trmino que Taylor utilizaba, al menos al comienzo de
su carrera era administracin de tarea.
3.
4.
35
cambio mental. La gradualidad y paciencia son fundamentales.

Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea
hecho de acuerdo con los principios cientficos que se
aplican. Se refiere a una cooperacin de los investigadores y de los administradores. Armona es la palabra
principal que emplea Taylor.
Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo el trabajo que exceda la capacidad
de los obreros, particularmente en cuanto a la programacin diaria de tareas, su control y seguimiento.
Justamente su mtodo de investigacin cientfica

buscaba superar la improvisacin generalizada como forma de trabajo, no contratando a las personas
ms extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las preparada en la forma
cientfica de hacer el trabajo. Con esto lograba incrementos de varias veces en la productividad, en
un tipo de cambio que hoy llamaramos rediseo
de procesos.
La gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo,
dinero, materiales, etc Los beneficios deban distribuirse equitativamente entre los obreros, la compaa y la comunidad, principalmente en la forma
de menores precios y mayor calidad. Tal como la
historia lo ha demostrado, esto traera mayor prosperidad a toda la sociedad.
Algunos conceptos que l expone son:
Ms produccin, mejor aprovechamiento de
los recursos y, en consecuencia, menores costos.
2005, Juan Bravo C.
36
Uniformidad en los mtodos de trabajo.

Adiestrar al obrero para que trabaje segn el
mtodo cientfico.
Necesidad de personal destinado al estudio de
mtodos y tiempo, para instruir y proyectar el
trabajo.
La administracin cientfica que propone Taylor
puede ser resumida as:
1.
2.
3.
4.
Ciencia, no regla emprica.

Armona, no discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo, en lugar de produccin
restringida.
5. Formacin de cada hombre hasta alcanzar

su mayor eficiencia y prosperidad.
Un aspecto muy importante en la administracin
cientfica es el pago a los obreros. Se usa el sistema
de salario a destajo, donde se paga un incentivo al
rendimiento. Taylor lo modific agregando un segundo incentivo: el pago de la tarifa convenida
cuando se llega a la produccin prevista para el da,
la produccin normal obtenida a travs del mtodo cientfico. De esta forma se premia la consecucin de la norma.
Otros aportes de Taylor se acercan ms a la visin
sistmica que a la mecanicista. Sugera, por ejemplo, que un trabajador poda tener varios jefes especializados, en la forma de redes. General Motors,
37
con el apoyo de Peter Drucker, as lo hizo con sus

unidades de negocios.
Hoy es el esquema predominante en el control de
las filiales de las grandes corporaciones.
Crticas ms comunes a su obra

Frederick Winslow Taylor tuvo poderosos detractores a los cuales responda con dureza: se enfrent
con dirigentes sindicales que se negaban a introducir cambios porque teman perder poder, y con industriales codiciosos que se negaban a traspasar al
trabajador parte de los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refera a ellos con
el apelativo de cerdos asquerosos).
Taylor, con este tipo de enemigos, fue injustamente
desprestigiado, incluso todava hay quienes, sin conocer su obra, repiten las difamaciones y hablan
peyorativamente del Taylorismo, achacndole
todos los males de la mecanizacin y especializacin
Contribuy en parte a esta situacin la parquedad y
dedicacin del mismo Taylor a su trabajo. No tena
inters en defenderse a s mismo. Todo su ser estaba
dirigido a las investigaciones que realizaba.
Explica Antonio Serra Ramoneda: La figura y la
obra de Frederick W. Taylor han sido y son an hoy
en da, origen de sentimientos encontrados. Pero es
38
2005, Juan Bravo C.
justo reconocer que, en trminos de letra impresa,

los juicios desfavorables y crticos superan apreciablemente a los elogios. Es comprensible, Taylor era
un autntico ingeniero, en el sentido ms estricto
del trmino, ms preocupado por los problemas cotidianos del taller o de la fbrica que por la formulacin de esquemas tericos generales o por la solucin a gran escala de los problemas sociales
Cmo es lgico, sus partidarios son tambin tcnicos que actan en el taller o en la fbrica, que incansablemente aplican sus frmulas y sus recetas
Por contra, sus crticos son prevalentemente hombres de reflexin; son profesionales de la pluma41.
Poco a poco sus enemigos se fueron quedando sin
argumentos contundentes respecto a lo que Taylor
haca, porque el peso de la realidad se impuso al
apreciarse los enormes beneficios de la administracin cientfica. Entonces, descubrieron que podan
atacarlo criticndole lo que no haca. Acaso la administracin cientfica no puede producir la felicidad de toda la sociedad? O al menos evitar las crisis? Considerar aspectos psicolgicos o sociolgicos ms refinados? Son comentarios pueriles que
Taylor responde con el lacnico: La administracin cientfica no es la panacea universal.
41

cientfica, Ediciones Orbis, S.A., Barcelona, 1984. Prlogo de
Antonio Serra Ramoneda, p. 7.
39
Incluso se da el absurdo que se le critica retrospectivamente por no considerar elementos de la psicologa, o de la sociologa, o de la tcnica que estaban
recin siendo investigados cuando Taylor plante su
administracin cientfica, o incluso fueron propuestos despus. An as, son pequeos ajustes y perfeccionamientos que poco influyen en las enormes ganancias en productividad que lograron, y siguen
logrando, los principios de la administracin cientfica.
Tambin debe reconocerse que cuando Frederick
W. Taylor le da al trabajo y a la eficiencia el carcter de una ciencia, este campo del saber comienza a
interesar seriamente al mundo acadmico y cientfico.
Justo es reconocer que, como en todos los campos,
hubo aprovechadores que decan estar aplicando la
administracin cientfica de Frederick Winslow
Taylor, pero en realidad era una burda falsificacin
que aprovechaba su prestigio. Se conocieron casos
de aplicaciones que no consideraban el trabajo con
los obreros, la armona, el aumento de las remuneraciones o el cambio mental, siendo implementaciones ciertamente inhumanas que a la larga no aumentaron la productividad y s ayudaron a desprestigiar
la administracin cientfica.
Al respecto, dice Norman Maier: Taylor fue uno de
los primeros que apreci los posibles beneficios de
la direccin cientfica. Aunque su propsito ltimo
era aumentar los beneficios del trabajadores al
40
2005, Juan Bravo C.
mismo tiempo que los de la sociedad en general, sus

objetivos no siempre se han seguido y el deseo de
obtener beneficios inmediatos ha impedido que se
pusiese en obra el punto de vista de largo alcance42.
A la inversa, muchos trabajadores organizados en
sindicatos con el tiempo se dieron cuenta de las
ventajas de la administracin cientfica y buscaron
su aplicacin, cuidando que se hiciera en la forma
propuesta por Frederick Winslow Taylor, con algunas adaptaciones propias de una ciencia en formacin. Por ejemplo, referente a la idea de la autoridad
funcional, con ocho personas guiando o dando
rdenes al trabajador, dice Villers: Ningn obrero
podra desempear su oficio dependiendo de ocho
autoridades distintas, que eventualmente podran
entrar en conflicto. Pero Taylor tena razn al decir
que se esperaba demasiado del capataz en una organizacin del tipo militar, y que las necesidades industriales se haban hecho demasiado complejas
para pretender ejercer autoridad de acuerdo con ese
tipo militar. La prctica moderna ha sabido conciliar
lo que tenan de vlido las objeciones de Taylor y lo
que ellas tenan de imprctico En casi todas las
empresas modernas el trabajador depende de un
solo capataz pero este es ayudado, guiado y dirigido por distintos departamentos tcnicos, tales como los de ingeniera, contabilidad de costos, estudio
42
Op. cit., p. 296.
41
de tiempos, seguridad personal, mantenimiento e

inspeccin43.
En suma, armona entre staff y lnea44.
De su citacin al Congreso norteamericano en 1911
se puede concluir que la defensa que hizo de los
ataques de sus detractores a la larga ms bien ayudaron en la difusin de la administracin cientfica.
De hecho, seala Hampton: Taylor opt por mostrar las ventajas de la especializacin mediante el
empleo de la famosa Mayor Brothers Medical Clinic situada en Rochester, Minnesota. Describi como un paciente era procesado a travs de una serie
de diagnsticos, cada uno hecho por especialistas
sucesivos con mayores conocimientos en una rama
ms restringida de la ciruga45.
Aunque s sus enemigos lograron que el Congreso
aprobara una ley que impeda efectuar racionalizacin en algunas industrias, como la construccin
naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados
Unidos. Sin embargo, al derogarse esa ley en tiem43
Op. cit., p. 37.

Estos son conceptos bastante antiguos que Taylor logra genialmente introducir en la empresa. Ya en el Arte de la Guerra, de Sun
Tzu, habla Li Chuang: El valiente sabe batirse; el prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se desperdicia el talento de nadie.
Tambin Chang Yu explica: el verdadero mtodo consiste en utilizar al avaro y al tonto, al sabio y al valiente y en dar a cada cual la
responsabilidad en las situaciones que le convienen. No confiis a
la gente tareas que no puedan cumplir.
45 Op. cit., p. 617.
44
42
2005, Juan Bravo C.
pos de la segunda guerra mundial y aplicar el mtodo cientfico, Estados Unidos tena en seis meses
todo tipo de obreros especializados en ptica, comunicaciones, estructura, etc lo cual habra requerido ms de seis aos con el antiguo sistema de
aprendices y un costo muchas veces mayor.
Continua Antonio Serra Ramoneda: Tambin es
indicio indudable de la importancia de Taylor el que
hoy, unos ochenta aos despus de la formulacin
de su doctrina, sus obras, ridas y desprovistas de
todo mrito literario, se sigan imprimiendo y gocen
de considerable xito entre el pblico. En Estados
Unidos las reimpresiones han sido continuas a lo
largo de los ochenta aos. En Europa, despus de un
perodo de letargo, ha renacido el inters: recientemente en Francia, y ahora en Espaa, han reaparecido en el mercado las obras de Taylor46.
Taylor lleg a ser un hombre rico y dedic los ltimos aos de su vida a la consultora gratuita, soaba
con mejorar el nivel de vida de los trabajadores norteamericanos a travs de que los beneficios de la
mayor productividad fueran compartidos luch
por eso en un entorno muy diferente al actual y definitivamente lo consigui, aun cuando no lo vio en
vida. Los trabajadores americanos le deben en gran
parte los niveles de renta que actualmente disfrutan.
46
TAYLOR (Serra Ramoneda) op. cit., p. 8.
43
Junto con el incremento de la productividad, F. W.

Taylor ayud a mejorar las condiciones ambientales
del trabajador y se le reconoce como padre de la
ingeniera industrial y de la ergonoma. Qu ms se
le puede pedir? Por ejemplo, participacin de los
trabajadores, tambin sealaba que ese era su deseo, sin embargo, si nos situamos en su poca, veremos analfabetismo masivo, casi ninguna disciplina y otras condiciones ambientales que hacan difcil ese tipo de avance as es que nos dej algo que
hacer en nuestra poca.
Muchas veces, y rayando en la falta de respeto, las
aportaciones de un gran hombre se caricaturizan
comentado algn aspecto muy particular y tal vez
irrelevante de su carcter47 que deja una impresin
equivocada, es lo que reconoce Hampton, tal vez
con un poco de remordimiento: No queremos dar
la impresin de que los investigadores que han
hecho aportaciones a la administracin cientfica
son cosa del pasado porque las aqu presentadas
fueron hechas hace muchos aos; tampoco queremos que parezcan de poca importancia por haber
mencionado algunos rasgos pintorescos de la personalidad de Taylor y de los Gilbreths. Por eso, cuando se ponga sus pantalones de mezclilla (blue jeans), se meta en su coche o se someta a una opera47
Si se nos observa detenidamente a las personas comunes, acaso

no se podra achacar cualquier tipo de peculiaridad producto de
algn gesto o accin irrelevante o transitoria? Ese tipo de bsqueda,
folletinesca, aporta muy poco acerca del conocimiento nuestro y de
grandes hombres y mujeres.
44
2005, Juan Bravo C.
cin quirrgica, no olvide que la administracin

cientfica se encarga de proporcionarle todos esos
bienes y servicios en el momento actual48.
De hecho, los Gilbreths hicieron tambin importantes aportes en eficiencia y ergonoma en el mbito
de la ciruga. El estilo actual, donde se combina
el trabajo en equipo con funciones especializadas
que se realizan sin discusin, como cuando el cirujano extiende la mano y la arsenalera pone en ella el
instrumento correspondiente, proviene de esos estudios, realizados en 1916.
Sin Taylor es poco probable que hubiramos llegado tan luego a la era de los sistemas, tal vez la mayora de nosotros todava trabajara en industrias
ineficientes e inhumanas como las de principios de
siglo. Peter Drucker seala incluso la necesidad de
un nuevo Taylor para ayudarnos a elevar la productividad del trabajo de cuello y corbata que ha
disminuido durante el ltimo siglo.
48
Op. cit., p. 52.
45
CAPTULO 2. PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA
Aunque estn convenientemente
dispuestos todos los elementos del
mtodo cientfico, falta todava el
hombre capaz de utilizarlos en una
forma prctica y que pueda estar al
alcance de todos, habr que esperar hasta el comienzo del siglo XX
para que el espritu cientfico encuentre definitivamente su consagracin en el ambiente industrial
gracias a un ingeniero americano Frederick Winslow Taylor
49.
Considerando que su obra ms importante es Principios de la administracin cientfica, que adems

resume las publicaciones anteriores, se ordena este
captulo siguiendo y comentando esa obra, en el
mismo orden en que la presenta Taylor.
49
CAMUSAT, Pierre, Compendio de organizacin industrial,

Francisco Casanovas - Editor, Barcelona, 1960, p 30. Pierre Camusat incluye a Taylor en una lnea directa de descendencia intelectual
que comienza con Roger Bacon (1214-1294) y continua con Leonardo da Vinci (1445-1519), Nicols Coprnico (1473-1543), Galileo Galilei (1564-1462), Francis Bacon (1561-1636), Ren Descartes (1596-1650) y Claude Bernard (1813-1878). Despus de Taylor
considera a Henri Fayol.
46
2005, Juan Bravo C.
Introduccin: imperativos nacionales de mayor

eficiencia
En la introduccin de su libro comienza refirindose
a los imperativos nacionales de mayor eficiencia,
dejando muy en claro sus altos ideales:
El presidente Roosevelt, en su mensaje a los gobernadores
reunidos en la Casa Blanca, observaba profticamente que:
La conservacin de nuestros recursos nacionales no es sino
el paso previo al problema ms general del rendimiento
nacional Sin embargo, hasta ahora, solo hemos apreciado vagamente la importancia de este problema ms general
de aumentar nuestra produccin nacional50.
Lo cual es coherente con toda una vida centrada en

valores superiores. Definitivamente Taylor recogi
el llamado del Presidente e hizo muchsimo por
cumplirlos. Aunque de una forma muy poco visible,
trabajando y mucho justamente en lo que no se
ve, tras bambalinas. l mismo lo explica:
Nos es dable ver nuestros bosques devastados, nuestras fuerzas hidrulicas malgastadas, nuestras tierras arrastradas al
mar por las inundaciones; el agotamiento de nuestros yacimientos de carbn y de hierro se halla prximo. Pero nuestro gran derroche de esfuerzo humano, que ocurre diariamente por incompetencia, mala direccin o incapacidad es
menos visible, menos tangible y vagamente apreciado. Podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las cosas
50
TAYLOR, Management Cientfico. Para facilitar la lectura, no se

realizarn indicaciones de n de pgina, porque todo este captulo
tiene como base este libro.
47
materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal

dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible
detrs de ellos.
Esencialmente, dice Taylor, la ineficiencia es invisible pero igual deja su impronta de pobreza y miseria en el mundo. Y ofrece un camino muy claro:
Solo cuando comprendamos plenamente que nuestro deber,
como asimismo nuestra oportunidad, reside en cooperar
sistemticamente en instruir y formar un hombre competente, en lugar de buscar al hombre formado por los dems, nos
hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional.
Claramente su propuesta es instruir y formar a los

obreros y lo consigui, porque se le reconoce
tambin como el precursor del training, o el entrenamiento, lo que ahora denominamos capacitacin.
Pero antes, haba que determinar cientficamente
como hacer bien una tarea, por modesta que pareciera, cargar un vagn con lingotes de hierro o construir un muro de ladrillos. Ese trabajo cientfico en
lo que ahora denominamos estudios de mtodos,
movimientos y tiempos, que da origen a una forma
de hacer las cosas, a un sistema, dice Taylor:
En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema
debe ser lo principal.
Sacada de contexto, esta frase es un ejemplo tpico

de malinterpretacin del mensaje de Taylor y que
sus detractores aprovecharon muy bien para enrostrarle una supuesta y totalmente falsa inhumanidad.
Simplemente a lo que Taylor se refiere es que tradicionalmente se busca al mejor hombre para una ta-
48
2005, Juan Bravo C.
rea, sin embargo, considerando que cada tarea tiene

su propia complejidad, con el mtodo cientfico, se
obtiene un sistema mediante el cual se puede preparar prcticamente a cualquier hombre, como se ver
ms adelante.
Seguramente previendo las crticas, el mismo agrega a continuacin:
Esto no quiere decir, sin embargo, que los grandes hombres
no sean necesarios. Por el contrario, el primer propsito de
todo buen sistema debe ser formar hombres de primera clase; y bajo una administracin sistemtica el mejor hombre
alcanzar la cima con ms seguridad y rapidez que en cualquier otra poca.
Fundamentos de la administracin cientfica

Muy adelantado a la poca, vislumbr la identidad
de los intereses del patrn y del obrero. Es decir, la
necesaria armona entre el trabajo y el capital. Propuso una reparticin armnica del mayor beneficio
de la productividad entre la direccin de la empresa
y los trabajadores. El mismo dice:
El principal propsito de la administracin debiera consistir
en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido
al mximo de prosperidad para cada empleado la administracin cientfica se fundamenta en la firme conviccin de
que los verdaderos intereses de ambos son idnticos, que la
prosperidad del patrn no puede existir durante un largo
perodo de aos a menos que vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, y viceversa.
49
Si en lugar de ver fotografas, viramos pelculas

completas, nos daramos cuenta que, tal como dice
Taylor, en el mediano y largo plazo los intereses de
todos los grupos de inters relacionados con la organizacin convergen. Por ejemplo, con esa perspectiva es lo mismo tener responsabilidad social
que obtener utilidades.
Siguiendo con su estilo de pionero, profundiza en el
concepto de mxima prosperidad en la misma lnea
de lo que hoy llamaramos desarrollo de competencias laborales:
El mximo de prosperidad para cada empleado significa no
solo salarios ms altos que los que reciben comnmente los
hombres de su clase, sino tambin, y esto es an de mayor
importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de
mxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la
forma ms eficiente posible, el trabajo ms apropiado a su
capacidad natural.
En ese estado de mxima eficiencia se puede competir con ventaja en los mercados, obteniendo los
recursos necesarios. De hecho, el mensaje de Michael Porter51 se refiere en gran medida a este tema,
la bsqueda de ventajas competitivas. Agrega F. W.
Taylor:
Y lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar
salarios altos en el caso de dos compaas vecinas entre las
cuales existe competencia, es tambin cierto con respecto a
diversas regiones del pas y aun respecto de naciones que
estn en competencia. En una palabra, la prosperidad
51
PORTER, Michael E., Competitive Strategy. The Free Press,

New York, 1980.
50
2005, Juan Bravo C.
mxima puede existir solamente como resultado del mximo

de productividad.
Sin embargo, luego observa que la realidad de las

empresas es bastante ms difcil de cambiar, tropezando en primer lugar con lo que hoy llamaramos
problema de motivacin. Esa inexplicable actitud de
trabajadores que al llegar a la empresa es como si
dejaran la energa en el guardarropa, pero lo dan
todo y son muy hbiles en un juego o en un pequeo
negocio que organizan para s o para la comunidad.
Taylor lo explica con mucha claridad:
Siempre que un obrero americano juega al baseball, o un
obrero ingls al criquet, podemos decir con seguridad que
emplea todos sus nervios para lograr la victoria para su
bando. Este sentimiento universal es tan fuerte que cualquier
hombre que deje de dar en el deporte todo lo que es capaz,
es calificado de desertor y tratado con desprecio por
aquellos que lo rodean.
Cuando el mismo obrero vuelve a la fbrica al da siguiente,
en lugar de emplear todo su esfuerzo en producir la mayor
cantidad posible de trabajo, en la mayora de los casos hace
deliberadamente lo menos que puede; en muchos casos no
ms de un tercio a un medio de un trabajo diario conscientemente ejecutado.
A esto se le denomina simulacin de trabajo, en

Chile diramos sacar la vuelta, uno de los peores
defectos de algunos trabajadores, dira Taylor.
Agrega que esto puede ser combatido eficazmente
con la administracin cientfica del trabajo. Logrando amplios beneficios en cuanto a mejores salarios,
menos horas de trabajo, mejores condiciones labo-
51
rales y calidad de vida. Todo esto sigue teniendo

plena vigencia, especialmente en las pequeas y
medianas empresas de Latinoamrica, muy atrasadas. Taylor aporta tres causas que provocan esta
situacin:
Primero: El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha
sido casi universal entre los obreros, de que un aumento
material en la produccin de cada obrero o cada mquina
traer como resultado, a la larga, que un gran nmero de
hombres quede sin trabajo.
Segundo: Los sistemas deficientes de administracin
comnmente empleados que obligan, por as decirlo, a que
cada obrero simule trabajar, o trabaje lentamente, para
proteger sus intereses52.
Tercero: Los mtodos empricos, que an se aplican casi
universalmente en todos los oficios, y que ocasionan el derroche de gran parte del esfuerzo de los obreros.
Por mtodos empricos se refiere Taylor a la prctica habitual de hacer una tarea solamente sobre la
base de la experiencia repetitiva, ms que alguna
otra frmula sistemtica como alternativa a la administracin cientfica.
Admirando cada vez ms el carcter anticipatorio
de Taylor, su argumento para desechar el mito de la
prdida de empleo al aumentar la eficiencia. es dejar de ver los mercados como algo dado, como un
territorio o una medicin histrica y verlos en forma
creativa y dinmica como interacciones que depen-
52
Se refiere principalmente a la escasa preparacin e involucramiento de los administradores.
52
2005, Juan Bravo C.
den de las personas y que se pueden expandir

prcticamente en forma infinita. Estos son conceptos muy modernos que recin hoy se discuten para
salir de la competitividad confrontacional y avanzar
hacia la colaboracin. Su objetivo es muy claro:
lograr altos niveles de productividad para conseguir
bienes de calidad a precios adecuados. Taylor lo
explica con un ejemplo de produccin de zapatos:
Tmese el caso de los zapatos, por ejemplo. La introduccin
de la maquinaria para fabricar este artculo, que anteriormente era hecho a mano, ha trado como resultado que los
zapatos sean fabricados a una fraccin de su costo anterior
de mano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora
casi todo hombre, mujer o nio de la clase obrera compra
uno o dos pares de zapatos por ao y vaya siempre calzado,
mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de
zapatos cada cinco aos, e iba descalzo la mayor parte del
tiempo; el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una
necesidad.
A pesar del enorme aumento de la produccin de zapatos
por obrero, a causa del empleo de las mquinas, la demanda
de zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad
hay relativamente ms obreros trabajando en la industria
del calzado que en cualquier otra poca anterior.
Agrega que los ingenieros y administradores son los

llamados a realizar un proceso educativo no solo del
obrero sino tambin de todos los ciudadanos. Y este
llamado de Taylor tuvo amplia acogida, porque Estados Unidos, Inglaterra, Francia, Alemania y otros
pases elevaron a nivel del Estado la promocin de
la eficiencia y de la administracin cientfica de F.
W. Taylor, involucrndose todas las autoridades. De
53
hecho, Inglaterra y otros pases formaron comisiones del ms alto nivel que impulsaron campaas
nacionales y ayuda a las empresas para que elevaran
la productividad lo consiguieron y los resultados
estn a la vista. Esto sucedi a principios del siglo
XX. Cundo comenzaremos en Latinoamrica?
Necesidad del estudio cientfico de las condiciones
del trabajo
La observacin que hace Taylor es tan simple como
fundamental: el trabajo habitual que realizan los
obreros bajo tipos ordinarios de administracin es
muy poco eficiente. La administracin cientfica
ayudara a mejorar la productividad en varias veces.
Cierto, pero el mismo Taylor se qued corto en sus
propias predicciones de aumento de productividad,
porque, segn Peter Drucker y como se puede apreciar a simple vista, este aumento lleg a unas cincuenta veces en el mundo desarrollado. Es increble la actualidad de estas observaciones, porque uno
puede extrapolar y llevarlas prcticamente a toda
profesin o actividad, con los mismos resultados. l
mismo dice:
Este libro demostrar que la filosofa fundamental de todos
los sistemas antiguos de administracin hace que a cada
obrero se le deje la responsabilidad de efectuar su tarea de
acuerdo con su criterio, con relativamente poca ayuda y
asesoramiento de la direccin. Y tambin demostrar que a
causa de este aislamiento de los obreros, en la mayora de
los casos les resulta imposible, a los obreros que trabajan
54
2005, Juan Bravo C.
bajo tales sistemas, hacer su trabajo de acuerdo con las

reglas y leyes de una ciencia o arte, aun en el caso de que
exista alguna.
El objetivo preciso es la racionalizacin de los

mtodos de produccin, para lograr mayor rendimiento: ms produccin, mejor aprovechamiento de
los esfuerzos y menores costos. Esto pasa nuevamente, antes y ahora, por la armona entre la direccin y los trabajadores, por el involucramiento personal de las jefaturas en educacin y en detectar los
mejores mtodos. Apunta Taylor:
La parte central de este libro pondr en evidencia que, para
hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes cientficas, la
direccin debe estudiar y ejecutar ella misma gran parte del
trabajo que ahora se confa a la iniciativa de los obreros;
casi todas las operaciones del taller debieran estar precedidas por uno o ms actos preparatorios de la direccin que
permitan al obrero hacer su trabajo mejor y ms rpidamente que antes. Y cada obrero debiera ser instruido diariamente por sus superiores y recibir de estos la ayuda ms cordial,
en lugar de ser, por una parte, compelido o forzado por su
capataz, y, por la otra, abandonado a su propia inspiracin.
Esta cooperacin estrecha e ntima entre la direccin y los
obreros constituye la esencia de la moderna administracin
cientfica.
Una cooperacin que tambin se expresa en aumentos de los salarios, Taylor pone como ejemplo subir
inmediatamente en un 30% y luego expone un caso
real donde el incremento fue del 60%. Efectivamente logr ese nivel de incrementos de renta, bien sustentados en la productividad, y alcanz a ver en vida
55
aumentos mucho mayores desde los cambios que

introdujera Henry Ford, pagando a sus obreros el
doble que la competencia.
Necesidad de una organizacin cientfica
Taylor vio como sus ideas se propagaban rpidamente y suba el nivel de vida de los obreros y la
prosperidad de las compaas, prcticamente desaparecan las huelgas y se incrementaba la cooperacin en lugar de la confrontacin o la vigilancia
suspicaz. Sin embargo, y quizs por falta de profundidad en esa difusin de sus propuestas, se vio
en la necesidad de hacer aclaraciones:
La administracin cientfica consiste fundamentalmente en
ciertos principios generales amplios y cualquier descripcin de lo que un individuo o conjunto de individuos considera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios
generales, no debiera de ninguna manera ser confundida
con los principios mismos.
No pretendemos dar ninguna panacea universal para conjurar todas las dificultades que surgen entre la clase obrera y
los patrones. Mientras haya hombres perezosos, inhbiles,
codiciosos y brutales, mientras el vicio y el crimen existan
sobre la tierra, tambin existirn la pobreza, la miseria y el
infortunio. Ningn sistema de administracin, ningn recurso de administracin, ningn recurso individual puede asegurar una prosperidad ininterrumpida a los obreros y a los
patrones. La prosperidad depende de tantos factores, que
escapan al dominio de un hombre o de un pas, que siempre
se sucedern inevitablemente perodos en que ambas partes
debern sufrir, en mayor o menor grado. Sin embargo, bajo
la administracin cientfica, los perodos intermedios sern
56
2005, Juan Bravo C.
mucho ms prsperos, ms felices, y ms libres de discordias y disensiones, y los perodos de crisis sern ms cortos
y menos frecuentes y crueles.
Por supuesto, Taylor tena muy claro que la mejor

inversin es en la productividad, porque se trata de
algo que una crisis no se puede llevar. A diferencia
de la inversin en mquinas o en papeles financieros, el incremento de productividad es irreversible,
porque ya se pas a otra etapa evolutiva.
Principios de la administracin cientfica

Como contraste y antes de presentar los principios
de la administracin cientfica, o administracin de
tareas, como tambin se le llama a sus propuestas,
Taylor hace un recorrido por el tipo ms excelente
de administracin ordinaria, le llama de iniciativa
e incentivo. Comienza derribando el mito de que la
simple realizacin del trabajo, por evolucin, puede
mejorarlo, dice:
El espritu de inventiva de cada generacin ha desarrollado
en cada oficio mtodos mejores y ms rpidos para hacer
cada elemento de trabajo.
As puede decirse, en un sentido amplio, que los mtodos que
se usan en la actualidad son el resultado de una evolucin
que representa la supervivencia de las adecuadas y mejores
ideas aplicadas en cada oficio. No obstante, esta verdad no
es ms que aparente: los que conocen ntimamente un oficio
saben perfectamente que lo que menos se encuentra es la
uniformidad en los mtodos usados. En lugar de haber una
57
sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo.
En este esquema de iniciativa e incentivo los administradores dejan en manos de sus obreros la
iniciativa respecto a la mejor forma de realizar el
trabajo. Respecto al rol de los administradores en
este esquema, dice l mismo:
Reconocen que la tarea que tienen ante s es la de inducir a
cada obrero a que use su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad, en una palabra,
su iniciativa, de manera tal que rinda el mayor beneficio
posible a su patrn Y uso la palabra iniciativa en su
sentido ms amplio, que abarca todas las buenas cualidades
que se exige de un obrero.
Resulta evidente que no es suficiente con promover

la iniciativa de los obreros, tambin se requiere
darles algo ms que su salario habitual, es decir,
alguna forma de incentivos, dice F. Taylor:
Por lo tanto, para que exista alguna esperanza de obtener la
iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algn
incentivo especial a sus hombres, cuando estos producen
ms que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede
revestir diversas formas: esperanza de un rpido ascenso,
salarios ms elevados (precios mejores por pieza, prima o
bonificacin por trabajo bueno y rpido), menos horas de
trabajo, mejor ambiente y condiciones de trabajo que las
que se dan ordinariamente, etc
Este incentivo especial debe ser acompaado por una consideracin especial y un trato cordial que solo se encuentran
en el jefe que tiene sincero inters por el bienestar de sus
subordinados.
58
2005, Juan Bravo C.
Este sistema de iniciativa e incentivo era tan admirado por los administradores que result un verdadero desafo para Taylor demostrar conceptual y
prcticamente que la administracin cientfica era
muy superior ya en vida se dio cuenta que tena
razn, despus, la brecha fue todava mayor.
Explica:
En el sistema de administracin cientfica, la iniciativa de
los obreros se obtiene con absoluta uniformidad y mayor
grado que bajo el sistema antiguo; y adems de esta mejora
por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidos en el pasado. Los administradores asumen, por ejemplo,
la obligacin de recopilar los mtodos de trabajo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y
deducir de ellos reglas, leyes y frmulas que guiarn en lo
sucesivo a los obreros en su tarea diaria.
Los cuatro principios fundamentales de la administracin cientfica

Luego propone las bases de su administracin
cientfica, los cuatro principios fundamentales, que
el mismo llama nuevas y pesadas cargas para los
administradores. Es que Taylor tiene muy claro que
la administracin no existe para su propio beneficio
sino que para cumplir tareas trascendentales que
exigen coraje y perseverancia (y tambin con una
59
retribucin acorde). Definitivamente esto es plenamente aplicable en nuestros das. Dice Taylor:
Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en cuatro grupos:
Primero: Desarrolla, para cada elemento del trabajo del
obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos
empricos.
Segundo: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero, mientras que en el pasado ste elega
su oficio y se instrua a s mismo de la mejor manera, de
acuerdo con sus propias posibilidades.
Tercero: Coopera cordialmente con los obreros para que
todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios
cientficos que se aplican.
Cuarto: Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo el trabajo que exceda la capacidad de
los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y
la mayor parte de la responsabilidad eran confiados a stos.
En las aclaraciones de Taylor, la administracin

asume labores tales como seleccionar las mejores
herramientas para la realizacin del trabajo del
obrero y debe llevar registros, proyectar el trabajo y
guardar libros, as es que sugiere la instalacin de
una oficina ad-hoc. Tambin considera algo muy
prctico: an en el caso de que el obrero estuviera
bien preparado para trabajar en optimizar su labor,
le sera difcil estar en una mquina y en un escritorio a la vez. Concluye:
60
2005, Juan Bravo C.
En resumen: bajo la administracin de iniciativa e incentivo todo el problema queda confiado completamente al
obrero, mientras que bajo la administracin cientfica la
mitad del problema le pertenece completamente a la administracin. Sin duda, el elemento ms importante en la
administracin cientfica es la idea de tarea. El trabajo de
cada obrero es preparado enteramente por la administracin, con un da de anticipacin por lo menos, y cada obrero
recibe en la mayora de los casos instrucciones escritas
completas describiendo en detalle la tarea que debe realizar,
como asimismo los procedimientos que habrn de ser usados
al efectuar el trabajo.
Esto es fundamental, la preparacin del trabajo de

los colaboradores y el propio, junto con el apropiado seguimiento, dan muestra de un trabajo dedicado
y acucioso que exige gran fortaleza moral, porque
quienes no lo hacen se escudarn en la descalificacin, tal como le toc sufrir a Taylor. Sin embargo,
igual ste no desmaya.
Y dentro de la preparacin de la tarea tambin est
la preocupacin humana, en este caso para prevenir
la fatiga y mantener la buena salud, dice este gran
hombre:
El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de
manera tal que su ejecucin exija una tarea consciente y
prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningn
caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su
salud. La tarea es siempre regulada de modo que el obrero
que la desempea sea capaz de trabajar durante aos bajo
este sistema sin temor de cansancio.
61
A veces se ignora que Frederick Winslow Taylor es

tambin el precursor de la ergonoma. De hecho,
buena parte de sus estudios estaban centrados en
torno a la fatiga de los trabajadores y, adelantndose
a preocupaciones muy vigentes, estableci pausas
para el descanso. Tema que hoy incluso en muchas
empresas grandes de Latinoamrica todava resulta
novedoso. El caso de las empresas pequeas y medianas es mucho ms dramtico porque en un gran
porcentaje la productividad y las condiciones de
trabajo son lamentables. Hasta en medios gubernamentales se evita hacer exigencias en este sentido
porque se cree que los costos subiran y que las empresas podran quebrar, producindose ms desempleo, de lleno en el sofisma que la administracin
cientfica o la eficiencia o el cuidado de la salud de
los obreros traer como resultado, a la larga, que
un gran nmero de hombres quede sin trabajo. En
tiempos de Taylor y ahora, todo estudio serio demuestra que el aumento de productividad beneficia
a todos.
Manipulacin de lingotes de hierro
Para demostrar la aplicacin de los principios fundamentales de la administracin cientfica, Taylor
presenta como ejemplo la manipulacin de lingotes
de hierro, dice:
Se elige esta tarea por ser la ms tosca y ms elemental forma de trabajo que se puede encargar a un hombre. Tal labor
no le exige otras herramientas que sus manos. El obrero se
62
2005, Juan Bravo C.
agacha, levanta un lingote que pesa alrededor de 45 kg.,

camina varios pasos y luego lo deposita en el suelo o sobre
una pila Se demostrar que la ciencia de transportar lingotes de hierro es tan complicada que resulta imposible,
para el obrero mejor capacitado para este tipo de trabajo,
comprender los principios de tal ciencia, o trabajar de
acuerdo con ellos sin la ayuda de un hombre ms instruido
que l. Ejemplos posteriores demostrarn que, en casi todas
las artes mecnicas, la ciencia que fundamenta cada acto
del obrero es tan compleja que el obrero mejor capacitado
para hacer ese trabajo es incapaz (ya sea por falta de educacin o por insuficiencia de capacidad mental) de entenderla.
Taylor pone un ejemplo de la Bethlehem Steel

Company, una de las compaas donde l mismo
trabaj. Explica que una cuadrilla de cargadores de
lingotes de hierro se compona de unos 75 hombres,
con un rendimiento equivalente al de cualquier otro
sitio de la poca. Cada lingote era cargado en un
vagn de ferrocarril. Explica Taylor:
Se coloc un plano inclinado contra el costado del vagn.
Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45 kg., ascenda por el plano inclinado y dejaba el
lingote en el fondo del vagn. Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12,5 toneladas por
hombre y da. Nos sorprendi comprobar que un buen cargador deba transportar de 47 a 48 toneladas por da, en
lugar de 12,5 Una vez que tuvimos la seguridad de que 47
toneladas eran un trabajo diario razonable para un buen
cargador nuestro deber consista en vigilar que 80.000
toneladas de hierro en lingotes fueran cargadas en los vagones a un promedio de 47 toneladas por hombre y da y
adems nuestro deber era tratar de que este trabajo fuera
ejecutado sin huelgas, sin discusiones, de tal manera que los
63
obreros estuvieran ms contentos al cargar el nuevo promedio de 47 toneladas.
Ntese el alto sentido del deber de Taylor, para con

la empresa y los trabajadores, en el fondo, con la
productividad. Este mismo sentido del deber haca
que Taylor y sus seguidores fueran personas muy
preparadas y dedicadas, que realizaban estudios
profundos hasta llegar a estar verdaderamente en
condiciones de decirle qu hacer a un obrero. Se
hace esta acotacin porque la administracin cientfica se desvirta cuando el administrador que pretende dar instrucciones a un obrero no ha hecho los
estudios del caso. Y es mucho peor cuando su nico
respaldo es un ttulo o un cargo, porque se pierde la
autoridad moral de que disponan Taylor y los miles
de ingenieros que le seguan en su administracin
cientfica. Recurdese que Taylor tena excelentes
amigos entre los obreros. l mismo lo explica:
Nuestro primer paso fue la seleccin cientfica del obrero. Al
tratar con los obreros bajo este tipo de administracin, es
una regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por
vez, puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y
restricciones especiales, y como no estamos tratando con
obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su ms alto rendimiento y prosperidad. Era, pues,
necesario hallar el obrero adecuado Por lo tanto, estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros durante 3 4 das, lo que permiti seleccionar 4 hombres que
aparentaban ser fsicamente aptos para cargar lingotes al
promedio de 47 ton/da. Luego se hizo un estudio cuidadoso
de cada uno de estos 4 hombres Finalmente, de los cuatro
elegimos uno, que pareci ms apto.
64
2005, Juan Bravo C.
Obsrvese que el trabajo que hace Taylor no es en

masa sino que personalizado, hasta dar con la persona ms idnea para el trabajo, con las mejores
competencias, diramos hoy. Averigua que el trabajador Schmidt53, con un salario de US$ 1,15 por da
haba logrado comprar un pequeo terreno y que
todos los das, al atardecer, se ocupaba de construir
las paredes de una pequea casa. Era un hombre con
necesidad de dinero que saba invertirlo. El dilogo
que se establece es ms o menos as:
Schmidt: es usted obrero competente?
Cierto, pero yo no s lo que usted desea.
Lo que quiero averiguar es si usted es un buen obrero o uno

de esos pobres diablos que andan por aqu. Deseo saber si
quiere ganar US$ 1,85 por da o si est satisfecho con US$
1,15, al igual que lo que reciben esos pobres diablos.
Si yo quiero US$ 1,85 por da? Si yo soy un buen obrero?
Bien, s, yo soy un buen obrero.
Bien, si usted es un buen obrero, maana cargar esos lingotes en aquel vagn por US$ 1,85
...
Entonces, si cargo maana ese hierro en lingotes sobre
aquel vagn recibir US$ 1,85 y recibir lo mismo cada da,
no es as?
53
Nombre supuesto. Se ha utilizado mucho este dilogo con

Schmidt para atacar a Taylor, desconociendo que l mismo explica
que en este caso resultaba un lenguaje ms apropiado.
65
Ahora bien, un buen obrero debe hacer exactamente lo que

se le dice, desde la maana hasta la noche. Usted ha visto
antes a ese hombre que est all?
No, nunca lo vi.
Bien, si usted es un buen obrero har exactamente lo que
ese hombre le diga, desde la maana hasta la noche. Cuando
l diga que levante un lingote y camine, usted lo levantar y
caminar, y cuando le diga que se siente y descanse, usted se
sentar. Y, adems, sin contestar. Entonces, un buen obrero
hace lo que se le dice y no contesta. Cuando ese hombre le
diga a usted que camine, usted caminar y cuando le diga
que se siente, usted se sentar, sin hacer observaciones
Hay en Taylor y en general en su administracin

cientfica toda una orientacin hacia una comunicacin clara y precisa (los puntos suspensivos de la
cita son reiteraciones del mensaje). Tambin muy
necesaria hoy, porque diversos estudios arrojan que
en Chile y Latinoamrica en general, la capacidad
de comprender mensajes simples es limitada, desde
la sealizacin de las calles hasta las instrucciones
en un medicamento. Mucho ms en las instrucciones laborales o en colegios y universidades. Tambin hay que situarse en la poca El mismo Taylor explica:
Este dilogo puede parecer un poco spero. Y ciertamente lo
sera si fuera aplicado a un mecnico educado
Tambin comparte el resultado del trabajo con

Schmidt:
66
2005, Juan Bravo C.
Schmidt comenz a trabajar y durante todo el da, y a intervalos regulares , el hombre que lo vigilaba con un reloj en la
mano le deca: Ahora, levante un lingote y camine. Ahora,
sintese y descanse. Ahora camine; ahora, descanse, etc
Trabaj cuando se le dijo que trabajara y descans cuando
se le dijo que descansara y a las cinco y media de la tarde
haba cargado en el vagn sus 47 toneladas. Y prcticamente nunca dej de trabajar a ese ritmo y llevar a cabo la tarea
que se le fij durante los tres aos que estuve en la Bethlehem. Y durante todo este tiempo alcanz un promedio algo
mayor de US$ 1,85 por da Es decir, recibi salarios un
60% a los que se pagaban a otros hombres que no trabajaban a destajo.
Luego comenta que los otros obreros fueron llamados uno tras otro para participar en el mismo sistema. Aunque explica que en esa cuadrilla de 75 cargadores de lingotes de hierro, solamente un obrero
entre ocho era fsicamente capaz de transportar 47
ton/da. Con las mejores intenciones, los otros 7
obreros se hallaban fsicamente incapacitados de
trabajar a este ritmo. Y esto no significa que el octavo obrero fuera superior a sus camaradas, no,
la idea es seleccionar entre obreros comunes a
quien est especialmente dotado para este tipo de
trabajo.
Recalca que la seleccin no consiste en ubicar individuos extraordinarios, sino los ms aptos para la
tarea determinada. Y qu sucedi con los 7 cargadores restantes? contesta Taylor:
67
La mayora de los lectores se sentirn conmovidos ante la

posibilidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes
fueran despedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente superfluo, puesto que casi todos ellos recibieron
inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem Steel Company. Y, por cierto, la eliminacin de esos obreros de la
tarea de transportar lingotes, para la cual se hallaban realmente incapacitados, fue una ventaja para ellos mismos,
pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual eran
particularmente aptos y en el cual, despus de recibir un
adiestramiento adecuado, pudieron ganar salarios ms adecuados.
Tal vez esto sea un factor importante del trabajo de

Taylor, su nfasis est en aumentar la productividad, no en despedir trabajadores, como pareciera ser
el objetivo de algunas empresas hoy en da, dejando
de lado el criterio de responsabilidad social que
practicaba Taylor cien aos atrs.
Tambin seala que bajo el antiguo sistema de iniciativa e incentivos los resultados jams habran
cuadruplicado la produccin, cuando mucho, se
podra haber mejorado un poco. Esto es muy interesante, porque lo que Taylor aporta es una herramienta de cambio mayor en las tareas, rediseo o
reingeniera le llamaramos hoy, no es slo mejoramiento.
Continuemos con el caso de los lingotes y la pluma
de Taylor:
l ejemplo precedente pone de relieve tres de los cuatro elementos que constituyen la esencia de la administracin
cientfica: primero, la seleccin cuidadosa del obrero. Segundo y tercero, instruirlo, adiestrarlo y ayudarlo para que
68
2005, Juan Bravo C.
trabaje de acuerdo con el mtodo cientfico. Nada se ha

dicho aun acerca de la ciencia de cargar lingotes de hierro.
Sin embargo, confo en que con este ejemplo el lector se
hallar totalmente convencido de que existe una ciencia de
cargar lingotes.
En un terreno ms personal y dando testimonio de

su fortaleza a toda prueba para emprender cambios,
cuenta Taylor que poco despus de ingresar al taller
de maquinarias de la Midvale Steel Company en
1878 y tras haber sido ascendido a capataz de los
tornos, cuenta que uno de los obreros se le acerc y
le dijo ms o menos as:
Bien, Frederick, nos alegra mucho ver que te han nombrado capataz. T conoces muy bien el juego y tenemos la seguridad de que no vendrs a fastidiarnos con el trabajo por
pieza. Ponte de nuestro lado, y todo saldr bien, pero si tratas de romper cualquiera de estas normas puedes estar completamente seguro de que te arrojaremos por encima del
cerco.
Les dije claramente que me hallaba ahora del lado de la
administracin, y que me propona hacer todo lo posible
para obtener un trabajo diario razonable en los tornos. La
guerra comenz inmediatamente; guerra amistosa, en la
mayora de los casos, porque mis subordinados eran mis
amigos personales, pero no por ello dejaba de ser una guerra que con el transcurso del tiempo se hizo ms y ms encarnizada.
Una guerra que recurra a las armas tpicas de los

obreros que preferan mantener el status quo:
mquinas que fallaban inexplicablemente, fallas en
la calidad cuando era difcil identificar responsables, etc Taylor se mantuvo firme, y como en to-
69
das las cosas importantes de la vida, que cuestan,

poco a poco comenz a ver resultados, no sin antes
recurrir a toda su autoridad y despedir a un obrero
cuando era necesario.
Comenta que una ayuda inesperada provino de no
ser hijo de obrero: por un lado, los dueos de la
fbrica comprendieron que efectivamente defenda
los intereses de la fbrica y lo apoyaron. Por otro,
los obreros le permitieron ascender y ocupar un
verdadero rol de administrador, si hubiera sido
obrero, lo hubieran considerado una traicin y toda
resistencia hubiera sido imposible.
Igual recibi mltiples amenazas, pero se mantuvo
fuerte. El mismo cuenta:
Una o dos veces, algunos obreros amigos me aconsejaron
que no volviera a pie a mi casa, situada a cerca de dos millas y media de la fbrica, por un camino solitario que corra al costado de la va frrea. Me dijeron que no era un camino seguro y que mi vida estaba en peligro. En casos semejantes una manifestacin de timidez aumenta ms bien que
disminuye el peligro, por lo que respond a esos obreros que
informaran a sus camaradas que volvera a mi casa todas
las noches por el mismo camino; que nunca haba llevado ni
llevara armas de ninguna naturaleza, y que podan irse al
diablo, si queran.
Eso es valenta cuntas personas se desalientan

por mucho menos? Y con la sinceridad de poner
las responsabilidades donde corresponden, dice
Frederick W. Taylor:
70
2005, Juan Bravo C.
Durante la implantacin de este sistema comprend que el

mayor obstculo para la cooperacin armnica entre los
obreros y la administracin reside en la ignorancia de sta
con respecto a lo que realmente constituye la tarea diaria de
un obrero.
Hombre lcido, cuntas veces no se escucha hoy

que la direccin culpa a los trabajadores, al mando
medio, a la economa, a las crisis y tantas otras cosas?
Trabajo de pala
Otro ejemplo que pone Taylor es el trabajo de pala,
vale la pena comentar algunas enseanzas que extrae y que sirven para tener una mejor perspectiva
de la administracin cientfica. Dice Taylor:
En la Bethlehem Steel Company, por ejemplo en lugar de
permitir que cada obrero seleccione y sea dueo de su pala,
se hizo necesario proveer cerca de ocho a diez diferentes
clases de pala, cada una apropiada para determinado tipo
de material almacenadas junto con implementos de trabajo de toda naturaleza cuidadosamente diseados y uniformados, tales como picos, barras de hierro, etc
Para exponer brevemente algunos de los otros elementos
que constituyen la ciencia de palear, fueron hechas miles de
observaciones cronomtricas para estudiar con precisin la
rapidez con que un trabajador provisto del tipo apropiado
de pala, puede introducirla en la pila de materiales y retirarla luego correctamente cargada.
71
Obsrvese la meticulosidad y precisin del trabajo.

El alto nmero de observaciones, necesario para
lograr un juicio certero, en lugar de las opiniones
poco fundamentadas con las cuales normalmente
trabajamos en las organizaciones.
Y no se refieren slo a la forma de introducir la pala
en una pila, sino tambin al rendimiento en diferentes materiales: de tierra, madera o hierro, al balanceo de la pala y muchos otros aspectos. Luego viene
el tema de la organizacin general del trabajo,
comnmente en cuadrillas dispersas con el esquema
tradicional, ahora con medicin de rendimiento individual. Dice Taylor:
Para dar a cada obrero las herramientas y las instrucciones
apropiadas al trabajo que deba efectuar, fue necesario,
establecer un nuevo sistema para dirigir a los obreros, en
lugar del viejo sistema de cuadrillas con pocos capataces. A
medida que cada obrero llegaba a la fbrica, sacaba de su
propio casillero, con su nmero en la parte exterior, dos
fichas, en una de las cuales se indicaban las herramientas
que deba sacar del depsito y el lugar donde deba comenzar a trabajar, y en la segunda se daba un resumen de su
trabajo del da anterior, es decir: el trabajo realizado, el
salario ganado, etc
Hemos aprendido que solamente con retroalimentar

al trabajador en cuanto a produccin, renta y otros
factores medidos, ya se gana considerablemente en
motivacin, Taylor lo practicaba sistemticamente
desde hace ms de un siglo atrs. Y cabe agregar
que las fichas que seala eran de colores y con sea-
72
2005, Juan Bravo C.
les visuales, que hoy denominaramos kanban54, con

lo cual solucionaba el problema de obreros que no
saban leer ni escribir.
Fueron muchas acciones tomadas que generaron
importantes beneficios en la productividad, en mejor calidad de vida para los trabajadores y en armona entre patrones y obreros, entre otros aspectos, tal
como concluye Taylor en este caso:
Tal vez el ms importante de todos los resultados logrados
fue sobre los mismos trabajadores. Una investigacin minuciosa de las condiciones fsicas de estos obreros demostr
que de los 140 considerados, solamente dos eran bebedores
habituales el hecho es que, como a un bebedor consuetudinario le resultara casi imposible mantener el ritmo de
trabajo fijado, la mayor parte de los obreros se volvieron
prcticamente sobrios. Muchos, si no la mayora de ellos,
ahorraban dinero, y todos vivan mejor que antes
Hubiera sido absolutamente imposible a cualquier persona
despertar una rivalidad entre esos obreros y sus patrones.
Esto representa un ejemplo muy simple aunque concluyente
de lo que significan las palabras prosperidad para el obre54
Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la

practicidad, donde los resultados de cualquier operacin se manejan
grfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de
tener seales visuales para la comunicacin. Por ejemplo, luces
amarillas y rojas para indicar un problema o una detencin del
trabajo. Pizarras para anotar todo asunto de inters y, sobre todo,
ver lo que est en proceso, esto significa que cualquier problema en
cualquier actividad detiene el proceso completo. Eliminar los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un sistema Just-intime, o justo a tiempo, tambin est relacionado con kanban,
porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el
flujo.
73
ro, asociada a la prosperidad para el patrn que constituyen los dos propsitos principales de la direccin.
Control del trabajo individual de cada obrero

Lo que exista en el antiguo esquema de iniciativa
e incentivo podra ser llamado de anarqua en el
trato, porque se tenda a uniformar por abajo, es
decir, el punto de comparacin para fijar rentas y
estndares de eficiencia eran comnmente los elementos ms holgazanes. Taylor introduce sistemticamente la medicin y pago individual, mucho ms
justo para su poca y hoy tambin.
Justo es sealar que actualmente existen otras formas ms eficientes de organizacin del trabajo, tales
como el trabajo en equipo bajo un sistema kanban,
sin embargo, son una pequea minora de las organizaciones que estn preparadas para aplicarlas. Y
en muchas donde dicen que trabajan en equipo, ms
bien se refieren a la anarqua.
En cualquier caso, como ensea Taylor, buenos sistemas de medicin individual todava pueden generar grandes beneficios. Sobre todo si van acompaados de la dedicacin personalizada y la responsabilidad social de que hace gala Taylor:
Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes
cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a
cada obrero, si ste no logra realizar su tarea, debe envirsele un instructor competente que le indique exactamente
cmo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo gue,
74
2005, Juan Bravo C.
lo ayude, lo aliente y, al mismo tiempo, estudie sus posibilidades como obrero.

De manera que, con este sistema individual, en lugar de
despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no
haber salido airoso inmediatamente, se le da tiempo y la
ayuda necesaria para que adquiera competencia o se le
asigna otra clase de trabajo para el cual este mental o fsicamente capacitado.
Estas son tareas prioritarias de la direccin, antes y

ahora, la preparacin de su gente con dedicacin y
cario.
Necesidad de la tarea individual
Explica Taylor que el aumento de productividad
pasa necesariamente por el anlisis individual de la
tarea, lo cual todava hoy, tal como ya comentamos,
sigue siendo mayoritariamente cierto. Comenta Taylor un alcance del caso del trabajo de pala, cuando
los trabajadores fueron tentados a trabajar en otra
compaa por un sueldo mayor:
La fbrica de Pittsburgh ofreca 4,9 centavos la tonelada
por descargar este mineral, con las mismas palas e idnticos
vagones, que era pagado en Bethlehem a 3,2 centavos la
tonelada. Despus de considerar cuidadosamente la situacin, la fbrica de Bethlehem decidi que sera imprudente
pagar ms de 3,2 centavos por tonelada, porque a este promedio los trabajadores de Bethlehem ganaban algo ms de
US$ 1,85 por da y este precio era el 60% mayor que el
promedio de salarios prevaleciente en los alrededores de
Bethlehem.
75
Una larga serie de experimentos haba demostrado que el

incremento hasta un 60% de los salarios comnmente pagados tiende a hacerlos no solamente ms vigorosos sino tambin ms eficientes en todo sentido; viven algo mejor,
comienzan a ahorrar dinero, se vuelven ms sobrios y trabajan con ms constancia. Por el contrario, cuando reciben
mucho ms del 60% de aumento, muchos de ellos trabajaran
irregularmente y mostrarn tendencias a volverse ms o
menos negligentes, extravagantes y gastadores. En otras
palabras, nuestros experimentos demostraron que no conviene que la mayora de los obreros se vuelvan ricos demasiado rpido.
Aun cuando Taylor deja la puerta abierta a la posibilidad de que los obreros obtengan altas remuneraciones, con la nica salvedad de no demasiado
rpido, sus estudios acerca del tema no dejan de
tener actualidad y no slo para los obreros tambin
para todo tipo de profesionales. En realidad, hoy es
bastante claro, aunque no para la mayora, que el
solo incremento de la renta no eleva la productividad y hasta podra perjudicarla si no se acompaa
de otras medidas, que en Bethlehem existan, mas
no en Pittsburgh. A sabiendas de este magnifico
respaldo y en una muestra ms de amplia humanidad, Taylor llam uno a uno a los trabajadores, seal la persona que buscaba trabajadores para Pittsburgh a 4,9 centavos la tonelada y les dijo:
Pienso que usted hara bien en solicitar empleo a dicha persona. Naturalmente, usted sabe que nosotros sentimos mucho que nos abandone, pues ha demostrado ser un obrero
capaz y nos place mucho ver que se le presenta esta oportunidad de ganar ms dinero. Sin embargo, tenga usted bien
presente que en cualquier poca en que usted pierda su em-
76
2005, Juan Bravo C.
pleo puede volver aqu. Siempre habr trabajo en nuestra

fbrica para un hombre competente como usted.
Definitivamente las habilidades de Taylor alcanzaban las relaciones humanas, muchas situaciones de
este tipo se manejan tan mal, por ejemplo, intentando chantajear al trabajador diciendo que si se va ya
no puede volver, que provoca perjuicios para todos.
Aqu tenemos un excelente manejo con base en la
administracin cientfica: medicin individual, armona entre la direccin y los obreros, buena programacin del trabajo, etc Como estos elementos
no se dieron en Pittsburgh, los trabajadores que se
fueron volvieron a Bethlehem.
Concluye Taylor:
Los administradores de Pittsburgh saban perfectamente la
forma en que los resultados haban sido logrados en Bethlehem, pero no estaban dispuestos a incurrir en la pequea
molestia y los gastos requeridos para proyectar por anticipado y asignar a cada paleador un vagn distinto, y luego
llevar un registro individual de cada obrero, para pagarle
exactamente lo que haba ganado.
Trabajo de albailera
Es importante esta seccin de su libro porque el trabajo de albailera prcticamente se haba mantenido intacto por milenios, demostrando una vez ms
que la experiencia en una actividad conduce ms
bien a sentar rutinas que a trabajar con ms productividad. Por otro lado, este trabajo no lo hizo l sino
77
que Frank B. Gilbreth, quien, junto a su esposa Lillian, tomaron y aplicaron sistemticamente los
principios de Taylor, siendo algunos de sus ms
importantes y entusiastas difusores55. Explica Taylor:
Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad [The American Society of Mechanical Engineers], que haba estudiado en su juventud la construccin a base de ladrillos, lleg a
interesarse en los principios de la administracin cientfica
y decidi aplicarlos a este oficio. Efectu un anlisis y estudio sumamente interesante de cada movimiento del albail;
elimin uno tras otros los movimientos innecesarios y reemplaz los lentos por otros rpidos. Realiz experimentos con
todas las causas de lentitud que de alguna manera afectan la
rapidez y el cansancio del albail.
Determin la posicin exacta que cada uno de los pies del
obrero debe ocupar con respecto a la pared, al balde con la
mezcla y a la pila de ladrillos, y evitarle as tener que dar un
paso o dos hacia la pila de ladrillos y volver nuevamente
cada vez que coloca un ladrillo.
Es un caso conocido, los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construccin: tipo de
baldes y mezclas segn cada accin, andamios con
bancos y alturas justas para evitar movimientos innecesarios, ordenamiento previo de los ladrillos con
55
Frank y Lillian Gilbreth, acuaron el trmino expertos en eficiencia. Su mtodo cientfico se populariz tanto que a la mnima
expresin en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar diecisiete therblig, tales como: tomar, agacharse, cargar, levantarse,
girar, tomar impulso, lanzar, etc Fueron conocidos tambin por
su clebre frase ms barato por docena. Los Gilbreth tuvieron
doce hijos en diecisiete aos.
78
2005, Juan Bravo C.
el canto apropiado para que el albail pueda tomarlos, eliminacin de la accin de golpear suavemente
el ladrillo para asentarlo (con una mejor base de
mezcla), sigue Taylor:
Por medio de este estudio Gilbreth redujo los movimientos
de dieciocho por ladrillo a cinco, y, en un caso, a solo dos
movimientos por ladrillo. Expone todos los detalles de este
anlisis en el captulo titulado Motion Study de su libro
Bricklaying System publicado por Myron C. Clerk, Publishing Company, Nueva York y Chicago; E. F. N. Spon, de
Londres.
Se incluy ese nivel de detalle de cita para que se

pueda apreciar otra faceta de Taylor, la de un caballero, quien siempre da el crdito a quien lo merece,
haciendo las respectivas referencias, esto es tambin
habitual en su obra.
Extrae Taylor algunas conclusiones del caso:
Un anlisis de los medios empleados por Gilbreth para reducir los movimientos de sus albailes de 18 a 5 demuestra
que este perfeccionamiento ha sido obtenido de tres maneras
diferentes:
Primero: Elimin completamente ciertos movimientos
Segundo: Introdujo aparatos simples, tales como andamios y
armazones para los ladrillos
Tercero: Enseo a sus albailes a ejecutar movimientos
simples, con ambas manos a la vez
Sus capataces enseaban a los albailes su nuevo mtodo de
colocar ladrillos. Aquellos que no lograban sacar provecho
de la enseanza eran despedidos
79
Aplic un mtodo ingenioso para medir y registrar el nmero de ladrillos colocados por cada obrero y para decirlo a
cada obrero
Aqu se puede apreciar como Taylor aprende tambin de sus pares y seguidores. Otra vez se refiere al
sofisma de que la eficiencia producir despidos al
constatar que en ciudades europeas el gremio de la
construccin haba establecido lmites a la produccin, no ms de 375 ladrillos por da y menos en
algunos casos (Gilbreth haba logrado una produccin de 120 ladrillos por hora).
Un aspecto relacionado con el cambio grande es el
necesario apoyo externo, nosotros diramos, de rediseo, diferente al mejoramiento, que tiene como
orientacin el cambio ms pequeo. Respecto a este
cambio grande que se introduce con la administracin cientfica, dice Taylor:
Ningn albail tiene suficiente autoridad para forzar a los
otros obreros a efectuar el trabajo con mayor rapidez. Solo
con la estandarizacin forzosa de los mtodos, la adopcin
forzosa de las mejores herramientas y condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, puede obtenerse con ms celeridad
Todo esto implica un estudio individual de cada obrero y del
trato que se le debe acordar, mientras que en el pasado ellos
eran manejados en grandes grupos.
80
2005, Juan Bravo C.
Verificacin de bolitas de rodamientos

Este es otro caso que cuenta Taylor, respecto a pequeas bolitas de acero que van en los rodamientos
de las bicicletas (Simonds Roller Bearing Company,
1893). El trabajo de 120 operarias consista en verificar la calidad de las bolitas. Despus de los cambios, el mismo trabajo era realizado por treinta y
cinco muchachas con una exactitud dos tercios mayor. Taylor describe el beneficio para las obreras:
Primero: Percibieron salarios superiores entre 80 y 100%
Segundo: Sus horas de trabajo disminuyeron de 10 a 8
horas por da, con medio da de descanso el sbado. Tenan
cuatro perodos de esparcimiento al da.
Tercero: Cada obrera saba que era objeto de especial cuidado e inters por parte de la administracin y que si no
responda en su trabajo poda contar con un ayudante o
instructor que la ayudara e instruira.
Cuarto: Todas las obreras jvenes tenan dos das consecutivos de descanso pagos cada mes, que podan tomar cuando
queran.
En el espritu de armona entre la administracin y

los obreros, tambin detalla los beneficios para la
Compaa:
Primero: Una mejora substancial en la calidad del producto.
Segundo: Una reduccin material en el costo de inspeccin,
a pesar de los gastos extras ocasionados por el trabajo de
oficina, instructores, estudio del tiempo, contraverificadoras y salarios ms elevados.
81
Tercero: Relaciones ms amistosas entre la administracin y

las obreras, lo que hizo que las dificultades de cualquier
naturaleza o las huelgas resultaran imposibles
el elemento que ms influy fue la seleccin cuidadosa de
obreras de percepcin rpida para reemplazar a las de percepcin lenta es decir, la seleccin cientfica del personal.
Fabricacin de piezas mecnicas

Taylor incluye este ejemplo para demostrar que en
los trabajos ms difciles es igualmente aplicable la
administracin cientfica. Que esta no comprende
solamente aspectos de mayor rapidez y uso de
herramientas apropiadas, sino que tambin considera un cambio completo en la actitud mental de todos los obreros del taller hacia sus tareas y hacia sus
patrones.
Dice Taylor:
Las mejoras materiales efectuadas en las mquinas para
asegurar grandes ganancias; el estudio de los movimientos,
sobre la base de un estudio minucioso realizado con un
cronmetro y el estudio del tiempo en que cada obrero debe
realizar su trabajo, pueden ser realizados con relativa rapidez. Pero el cambio en la actitud mental y en los hbitos de
los 300 o ms trabajadores solo puede ser logrado lentamente, mediante una larga serie de lecciones objetivas que
demuestran a cada obrero la gran ventaja que obtendr
cooperando cordialmente, en su tarea diaria, con la administracin. Sin embargo, en el taller en cuestin, al cabo de
tres aos la produccin por obrero y por mquina haba
sido ms que duplicada.
82
2005, Juan Bravo C.
Ntese que poco a poco se perfila la figura de Taylor como una persona integral, tambin preocupada
de lo que nosotros llamaramos cambio cultural.
Asimismo hablaramos de toda una gestin del
cambio que aplica Taylor.
Respecto al caso, concluye:
Los obreros fueron cuidadosamente seleccionados El
promedio de aumento del salario diario de cada obrero fue
del 35%, mientras que la suma total de los salarios pagados
fue ms inferior que nunca. Este aumento en la rapidez de
efectuar el trabajo implic un esmerado anlisis del trabajo manual efectuado por cada obrero. Queremos indicar por
trabajo manual el que depende de la destreza manual y de
la rapidez del obrero, completamente independiente del trabajo hecho por una mquina. El tiempo ahorrado mediante
el trabajo manual cientfico fue, en muchos casos, superior
al ahorrado en el trabajo a mquina.
Y se comienza a vislumbrar que la administracin

cientfica de Taylor se puede aplicar a cualquier
mbito del trabajo manual y profesional?
Corte de metales
Con este caso, Taylor ejemplifica una idea central
de su propuesta, la preparacin de hombres en tareas que nunca antes haban realizado, en corto plazo
y con mayor eficiencia que obreros con mucha experiencia. Una vez que se aplic masivamente la
administracin cientfica permiti que industrias
83
completas de Estados Unidos fueran desarrolladas

en muy corto tiempo.
La construccin naval es un caso.
Dice Taylor:
Parece importante explicar cmo fue posible que con la
ayuda de una regla de clculo y el estudio del arte de cortar
metales, se lograra que un hombre que nunca haba efectuado esa tarea y que nunca haba trabajado en esa mquina,
pero cientficamente equipado, haya efectuado ese trabajo
aumentando de dos y media a nueve veces la rapidez con
que anteriormente lo haca un buen mecnico que, durante
diez o doce aos, ejecutaba ese mismo trabajo con idntica
mquina.
Por supuesto, aplic los principios ya enunciados de

la administracin cientfica, pero tambin hay en
este ejemplo una mirada al cambio cultural ya no de
los obreros, sino de los administradores, llamados a
comprender que la responsabilidad de lograr progresos en cualquiera de las artes mecnicas depende
de ellos, profundiza Taylor:
Bajo la administracin cientfica es a la vez un deber y un
placer de los que dirigen, no solamente desarrollar leyes
para reemplazar las reglas empricas, sino tambin ensear
a todos los obreros a sus rdenes la manera ms rpida de
trabajar.
Antes y ahora, el involucramiento de la direccin es

fundamental, cierto, exige tesn, perseverancia y
fortaleza, pero, acaso las jefaturas no debieran ser
quienes inspiran a sus subalternos? Explica Taylor la complejidad del manejo del torno: el proyecto
pensado para seis meses se mantuvo vigente por
84
2005, Juan Bravo C.
26 aos. Aun cuando a los seis meses ya estaba

econmicamente financiado gracias a las mejoras
introducidas. Explica Taylor:
Un trabajo de este carcter en muy interesante para cualquiera que tenga algn cario por la investigacin cientfica en este caso con un propsito esencialmente prctico
de hallar la informacin exacta que se necesitaba para ayudar a nuestros mecnicos a hacer su trabajo de la mejor
manera y en el menor tiempo posible.
Esto es fundamental, el mvil del cario a la investigacin
cientfica y el propsito de obtener resultados prcticos
aplicables a la compaa. Los resultados del corte de metales dieron origen a formas diferentes de hacer las cosas, hoy
diramos cambio de paradigma o cambiar las reglas del
juego. Taylor dice:
Estos resultados han sido logrados por la sustitucin de
un conjunto de principios por otro totalmente distinto de
principios fundamentales, por la sustitucin de una filosofa
por otra filosofa en administracin industrial.
Resultados obtenidos mediante la aplicacin de la

direccin cientfica
Haciendo un recuento de los ejemplos mostrados en
la pginas anteriores, se presenta el recuento que
hace Taylor explicando las causas de los excelentes
resultados, dice:
1, la sustitucin del criterio individual del obrero por una
ciencia.
2, la seleccin y formacin cientficas del obrero
85
3, la cooperacin ntima de la administracin con los obreros.
Mtodos de estudio cientfico del trabajo

Explica Taylor que el desarrollo de una ciencia, cortar metales o cargar lingotes requiere de muchos
aos, y paciencia. An as, las conclusiones preliminares al cabo de algunos meses, por imperfectas
que sean, igual representan avances notables que
pueden ser aprovechados. Se trata de una labor meticulosa, la cual, dice Taylor:
Puede ser realizada por hombres comunes, sin instruccin
cientfica esmerada, sin embargo, el xito de la ms simple
tentativa de esta naturaleza requiere registros, sistema y
cooperacin, all donde en el pasado slo exista el esfuerzo
individual.
Psicologa del obrero

Adentrndose en un terreno que hoy llamaramos
psicologa industrial o laboral, Taylor seala que
debiramos prestar especial atencin al estudio de
los mviles que gobiernan a los hombres. Y comienza por cuestionarse el significado de tarea
para el obrero (por eso a la "administracin cientfica se le llama tambin administracin de
86
2005, Juan Bravo C.
as56). Explica que esencialmente el significado de

tarea es la misma que le damos en la poca escolar y
va extrayendo algunas conclusiones:
Todos nosotros somos nios grandes, y es igualmente cierto
que el obrero comn trabajar con mayor provecho para s
mismo y para su patrn, cuando se le fija cada da una tarea
definida que habr de ejecutar en un tiempo dado. Y que
constituye un trabajo correcto diario para un buen obrero.
Esto le proporcionar una medida precisa, que le permitir
medir durante el da su propio progreso, y cuyo cumplimiento le proporcionar la mayor satisfaccin.
Estas son recomendaciones que hoy llamaramos

enseanza personalizada, por un lado, y administracin del tiempo, por otro. Las recomendaciones de
Taylor acerca de la psicologa del obrero tambin
alcanzan a su renta, dice:
El obrero debe recibir la seguridad absoluta de que este
aumento ser permanente. Nuestros experimentos han demostrado que el porcentaje exacto de aumento requerido
56
Segn Peter Drucker, un abogado, Louis Brandeis (1856-1941),

introdujo la palabra cientfica en 1910, con ocasin de un juicio
en contra de las empresas de ferrocarriles, quienes queran subir sus
tarifas. Esto fue cuestionado en la corte por Louis Brandeis, quien
indic que los ferrocarriles tenan problemas por su ineficiencia
Sin embargo, si aplicaran la administracin cientfica de Frederick
Winslow Taylor, podran ahorrar un milln de dlares diarios. Por
lo tanto, las alzas no se justificaban. Este juicio hizo famoso a Taylor.
Cabe agregar que Brandeis era apodado el abogado del pueblo,
una especie de don Quijote en defensa del hombre de la calle
lleg a ser juez de la Corte Suprema de Estados Unidos de Amrica.
87
para hacer trabajar al obrero con la mxima rapidez, depende de la naturaleza de la tarea que realice.
Necesidad de una direccin e instruccin constantes de los obreros

A propsito de orientaciones anticipatorias, la capacitacin y educacin continua es un sueo en nuestro tiempo, un siglo atrs proponerlo era realmente
revolucionario. Dice Taylor respecto a la direccin:
Hemos sealado varias veces la necesidad de ensear sistemticamente a los obreros cmo deben trabajar para obtener el mximo de provecho. Sin embargo, parece conveniente explicar con mayor detalle cmo se realiza esta enseanza. En el caso de un taller mecnico administrado segn
el sistema moderno, las instrucciones escritas con respecto a
la mejor manera de efectuar cada parte del trabajo, son
preparadas por adelantado por el servicio de preparacin
del trabajo. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varios empleados de dicho servicio, cada uno de
los cuales tiene su propia especialidad o funcin. Uno de
ellos, por ejemplo, es un especialista respecto de las velocidades y herramientas cortantes adecuadas a la tarea
Otro analiza los mejores y ms rpidos movimientos que
debe efectuar el obrero al colocar la pieza en la mquina, al
retirarla, etc
Un tercero, mediante los registros de tiempo, confecciona un
horario que indica la rapidez correcta para cada etapa del
trabajo.
La direccin queda as repartida entre varios instructores, prcticamente jefes funcionales del obre-
88
2005, Juan Bravo C.
ro, con lo cual se rompe otro mito: el de la unidad

de mando.
El mismo Taylor lo explica:
La naturaleza humana es tal que muchos obreros, si fueran
abandonados a s mismos, prestaran poca atencin a las
instrucciones escritas. Por lo tanto, es necesario designar
instructores (llamados capataces funcionales) encargados de
vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas.
Bajo la administracin funcional, el antiguo capataz nico
es reemplazado por 8 empleados diferentes, cada uno de los
cuales desempea una funcin especial ayudando y dirigiendo a los obreros. Uno le ensea cmo entender dibujos e
instrucciones, el segundo le ensea cmo colocar el trabajo
en la mquina, el tercero se ocupa que la mquina sea manejada a velocidad conveniente. El jefe de reparaciones
ofrece ayuda en cuanto al ajuste, limpieza y cuidado general
de su mquina.
Ntese la facilidad con que se cambia de paradigma

en la administracin cientfica. Ahora la unidad de
mando, uno de los principios fundamentales de
Henri Fayol57, se cambia por jefaturas especializadas58.
57
En el captulo tercero se realiza una breve resea de Henri Fayol.

Las jefaturas especializadas se popularizaron 30 aos despus,
cuando General Motors las aplic para dirigir sus unidades estratgicas de negocios y fueron descubiertas, o redescubiertas, por Peter
Drucker.
58
89
Confusin entre la filosofa de la administracin

cientfica y su prctica
Reitera Taylor no confundir la mecnica de la administracin cientfica con su esencia o filosofa
fundamental. El mismo recuerda los mecanismos
principales:
1. El estudio del tiempo y de los instrumentos y mtodos
para efectuarlo correctamente.
2. Un cuerpo de capataces funcionales y su superioridad
sobre el antiguo capataz nico.
3. La estandarizacin de todas las herramientas y de los
mtodos
4. La conveniencia de un departamento de planificacin o
preparacin de tareas.
5. El principio de excepcin en la administracin.
6. El uso de reglas de clculo e instrumentos similares que
permitan ahorrar tiempo.
7. Las fichas de instrucciones para los obreros.
8. La idea de tarea en la administracin, acompaada por
una prima considerable cuando el obrero la cumple.
9. La tarifa diferencial.
10. Sistemas nemotcnicos para clasificar los productos
manufacturados, las herramientas usadas en la elaboracin, etc
11. Un sistema moderno de costo, etc
En los ltimos aos se han conocido casos de grandes empresas que han desmantelado grandes departamentos de planificacin logrando con ellos impor-
90
2005, Juan Bravo C.
tantes beneficios en la productividad, parece contradictorio, acaso ese tipo de enseanzas de Taylor
no se aplican hoy? Nada ms lejos de la verdad. Lo
que sucede es que con el tiempo esos departamentos
de planificacin se fueron burocratizando, ya no
estaban cerca de la produccin ni su trabajo se refera estudios de tiempos, mtodos y movimientos.
En realidad no correspondan para nada con la administracin cientfica de Taylor, la cual, bien aplicada, sigue siendo fuente de muchos beneficios para
los trabajadores, la organizacin y la comunidad.
La filosofa que complementa los mecanismos de la
administracin cientfica se refieren al cambio cultural, a la gradualidad de los cambios y a la participacin de la administracin superior en conjunto
con los obreros. Seala Taylor:
El gran problema implcito en el paso de la administracin
de iniciativa e incentivo a la administracin cientfica,
consiste en un cambio completo en la actitud mental y los
hbitos tanto de los dirigentes como de los obreros. Y este
cambio debe ser efectuado gradualmente y mostrando al
obrero muchos ejemplos objetivos que, combinados con las
instrucciones que recibe, lo convenzan completamente de la
superioridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecutar el trabajo. Este cambio en la actitud mental del obrero
demanda cierto tiempo He advertido una y otra vez a los
que queran efectuar este cambio que, aun en un establecimiento simple, demandara de dos a tres aos, y en algunos
casos de cuatro a cinco.
91
Reitera avanzar con prudencia, tratando con un solo

obrero por vez. Hasta que el obrero con el que se
trabaja no est totalmente convencido no se puede
seguir adelante.
Concluye con un mensaje fundamental y totalmente
vigente: el apoyo, conocimiento y respeto de la direccin superior al nuevo sistema.
Distribucin de los beneficios que produce el nuevo
sistema
Confirmando su agudo sentido social y comercial a
la vez, introduce un nuevo actor al escenario: la
comunidad o los clientes, la cual tambin debe recibir los beneficios de la mayor productividad, ya sea
en menores costos, mayor calidad o ambos, explica
Taylor:
Es indudable que las personas especialmente interesadas en
el bienestar de la clase obrera, lamentarn que bajo la administracin cientfica el obrero debe realizar el doble de
trabajo pero no recibe el doble de salario, mientras que los
que se interesan en los dividendos se quejarn de que bajo
este sistema los obreros cobran salarios mucho ms altos
que los que reciban anteriormente. Sin embargo olvidamos la tercera parte: el pueblo entero, los consumidores
que compran el producto fabricado por las dos primeras, y
que en ltima instancia pagan tanto los salarios de los obreros como las ganancias de los patrones.
2005, Juan Bravo C.
92
Conclusiones
Terminando su libro, Taylor da muestras de otra de

sus virtudes, la humildad, dice:
Se dir, sin duda, que en todo lo que precede no hay nada
que no haya sido dicho antes. Es muy probable que esto sea
cierto. La administracin cientfica no encierra necesariamente ninguna gran invencin ni el descubrimiento de
hechos nuevos o sorprendentes. Sin embargo, consiste en
una cierta combinacin de elementos que no existan en el
pasado.
Y desde lo que denominaramos visin sistmica,

explica que la administracin cientfica es colaborativa y expresa que: La poca de las grandes proezas personales o individuales de una persona sola y
sin la ayuda de los que la rodean, se aleja rpidamente.
No es un elemento individual, sino ms bien toda esta combinacin, que puede ser resumida as:
1. Ciencia, no regla emprica.
2. Armona, no discordia.
3. Cooperacin, no individualismo.
4. Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida.
5. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor
eficiencia y prosperidad.
Considerar al consumidor, o a los clientes, hoy diramos que es la base de la creacin de valor o del
incremento de riqueza en la comunidad. Esto es
93
sorprendente, sin ser un criterio general de la poca,

Taylor supo darse cuenta con claridad que la riqueza se crea y se incrementa con productividad59.
Dice este gran hombre:
El beneficio material ms grande que esta generacin tiene
sobre las generaciones pasadas, proviene del hecho de que
la mayora de los hombres de esta generacin, con gasto
dado de esfuerzo, produce dos veces, tres veces, hasta cuatro
veces mayor cantidad de cosas tiles al hombre, que la que
fue posible producir en el pasado.
Este aumento de la productividad del esfuerzo humano se
debe, naturalmente, a muchas causas, aparte del aumento de
la destreza personal del hombre. Es causado por el descubrimiento del vapor y la electricidad, por la introduccin de
la maquinaria, las invenciones, grandes y pequeas, y el
59
La mayor productividad se ha transformado en la principal meta

de las organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia. Es indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco
ms econmico para poder competir.
Qu es la productividad? La definicin tradicional dice: producir
ms con los mismos recursos o producir igual con menores recursos,
adems de todas las posibilidades intermedias. Aunque el sentido en
que lo aplica Taylor es siempre aumentando la produccin con menores recursos.
Productividad es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin y recursos (Productividad = Produccin/Recursos). Pero es
mucho ms que eso, es tambin calidad, porque un producto que no
llega a satisfacer las expectativas del cliente, hoy no vale nada!
Asimismo, productividad es aprovechamiento integral del nico recurso que no podemos adquirir, comprar o arrendar, el tiempo de
cada una de las personas que integran la organizacin, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo
cual, directamente, significa dejar de malgastar el tiempo! en mover
objetos de un lado para otro, reuniones innecesarias, bsqueda de
artculos por desorden, impuntualidad, supervisin y toda la gama de
actividades que no dan valor agregado a nuestros productos.
94
2005, Juan Bravo C.
progreso de la ciencia y de la educacin; pero cualquiera

sea la causa, el aumento en la productividad de cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el pas.
95
CAPTULO 3. EL CONTEXTO, LA
REVOLUCIN INDUSTRIAL
Aquellos primeros pasos dados por
algunas empresas bien podran figurar como el tercer suceso de importancia en la administracin
manufacturera. Los primeros fueron (1) la coordinacin de la fbrica mediante el empleo de mtodos
y tiempos normalizados, de Frederick Winslow Taylor, Frank Gilbreth colegas alrededor de 1900; y
(2) la demostracin hecha por los
Estudios Hawthorne en la Western
Electric alrededor de 1930, de que
la motivacin nace en gran parte
del reconocimiento60.
El objetivo es ubicar los aportes de Frederick Winslow Taylor en su contexto, la revolucin industrial,
y apreciar lo vigente de sus propuestas.
La revolucin industrial es tan compleja y rica en
acontecimientos que, en realidad, es posible identificar varias revoluciones industriales, o diferentes
fases de un gran proceso. Por lo menos tres:
Primera revolucin industrial: 1750-1870. Comienzo de la era de la mquinas, el vapor es la principal
fuente de energa y se produce un cambio estructural en el mundo desde la era agrcola a la industria.
60
SCHONBERGER, Richard J., Manufactura de categora mundial,

Editorial Norma, Colombia, 1994, p. 4.
96
2005, Juan Bravo C.
Segunda revolucin industrial: 1870-1956. Perfeccionamiento de la era de la mquinas. La electricidad es la principal fuente de energa. Contempla
educacin masiva, mtodos y organizacin ms sofisticada.
Tercera revolucin industrial: 1956 a la fecha. Comienzo de la edad de los sistemas, se le llama sociedad postindustrial, del conocimiento, de la tecnologa, etc Surgen nuevas mquinas cada vez sofisticadas, teniendo como smbolo el computador.
Nuevas formas de energa.
Se ver ms en detalle cada una de ellas.
Primera revolucin industrial

Antes de la revolucin industrial, la mayor parte de
los bienes eran producidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosamente
los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalizacin en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para
hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Estos artesanos lucharon contra la industrializacin y
pudieron sostenerse durante muchos aos con una
clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos
los obreros de las fbricas, sino campesinos que
llegaban en oleadas a las nacientes ciudades.
97
Valdaliso y Lpez explican: Lo cierto es que, a

pesar de sus ventajas, la difusin del sistema fabril
fue lenta y muy desigual. Los talleres artesanales y
la industria a domicilio coexistieron con el factory
system, a menudo de forma complementaria. En la
cuna de la revolucin industrial, hacia 1840, la
fbrica era el modelo organizativo ms importante
en los sectores textil, siderometalrgico y de construcciones mecnicas, pero la industria a domicilio
y los talleres artesanales dominaban la industria de
la confeccin, la fabricacin de armas, relojes, cuchillos y otros productos 61.
Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansin, la divisin del trabajo fue el esquema de organizacin que adoptaron. Ms all del
crecimiento fsico, las empresas tenan la ventaja de
la masificacin: millones y millones de productos
iguales.
Cmo comenz esta forma de industrializacin?
Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones
ambientales en una gran parte de las fbricas de
hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el presente, vale la pena indicar que sin las industrias, el
destino de la mayor parte de los obreros habra sido... la muerte. Por muchos siglos asol a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizando
61
VALDALISO, Jess Mara y Santiago LPEZ, Historia Econmica de la Empresa, Editorial Crtica, Barcelona, 2000, pp. 182183.
98
2005, Juan Bravo C.
muy de cerca con las pestes y enfermedades masivas) y la industrializacin permiti que hoy haya
sido desterrado de la mayor parte del planeta. Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la
gente era analfabeta y que no exista una cultura
laboral, porque la mayora de los trabajadores provena del mundo agrcola.
As queda claro que era indispensable simplificar al
mximo cada tarea, tal como podemos apreciar en la
figura 3-1. En este caso una cadena de produccin
con puestos de trabajo especializados realizados por
personas de escasa preparacin.
FIGURA 3-1. MODELO DE PRODUCCIN EN SERIE
En la primera revolucin industrial, cuando se confunda a la empresa con el propietario, se pensaba

que su finalidad era la obtencin del lucro, su nica
funcin era la de una mquina para producirle utilidades a su creador.
99
El smbolo de la industria en este perodo era un

reloj.
Quin hizo los zapatos?
Raymond Villers explica en este relato acerca de la
productividad en la elaboracin de zapatos. Permite
comprender mejor el tipo de trabajo que haca F. W.
Taylor y el importante rol social que asignaba a su
accionar. Dice: Hasta los principios de la Era de la
Mquina, y en algunas partes del pas hasta los primeros aos del siglo XIX, los zapatos eran hechos a
mano por artesanos hbiles. Los procedimientos de
manufactura haban permanecido los mismos a lo
largo de varias centurias. El zapatero aprenda su
oficio durante un perodo de siete aos. Se adiestraba en la preparacin interior y exterior de la suela,
dando prcticamente a ojo las debidas proporciones. Los zapatos claveteados eran el tipo ms usual
de calzado y el aprendiz tena que preparar por s
mismo todos los elementos.
Los zapateros empleaban entre 10 y 20 horas en
hacer un par de botines, y como resultado de esto el
calzado tena un precio bastante alto. En los tiempos
de la Colonia muchas personas andaban descalzas,
salvo en los das muy fros o en aquellos en que tena lugar alguna ceremonia. Para ir a la iglesia llevaban frecuentemente en la mano sus zapatos, y se los
ponan para entrar en sta. El 4 de diciembre de
1776 se expidi una ordenanza que obligaba a los
100
2005, Juan Bravo C.
soldados de la guarnicin de Ticonderoga a hacer

los oficios de cuartel sin calzado, pues no haba ms
que novecientos pares para toda la guarnicin, que
era de doce mil hombres.
La situacin cambi por completo en los aos siguientes a la Guerra Civil. La produccin, estimulada por la mayor demanda en tiempos de actividad
blica y por la existencia de los primeros sistemas
mecanizados, tuvo un enorme incremento al inventarse mquinas cosedoras
El par de zapatos, que hasta 1863 se fabricaba en
18 horas y un tercio por un solo hombre que haba
gastado siete aos en aprender el oficio y que frecuentemente no tena ninguna otra habilidad, se
hace ahora en un promedio de trabajo de 1 hora per
cpita en fbricas grandes y pequeas que suelen
agrupar hasta mil hombres entre obreros, empleados o agentes de ventas, otros trabajan en las prensas, otros empacan, otros son contadores o ejecutivos ninguno de ellos es un zapatero en el sentido
estricto de la palabra.
Quin hizo los zapatos?, decir que nadie no es
respuesta. Despus de todo all estn los dos millones de pares. Decir que los hizo el grupo es una
aproximacin a la verdad pero no la verdad entera.
Qu es, pues, ese mecanismo que llamamos organizacin, que permite producir tal enorme cantidad
101
de artefactos cuando se combinan las habilidades?62.

La respuesta es la que han dado Taylor y los dems
precursores.
Los precursores de la primera revolucin industrial
Son muchas las personas que realizaron grandes
aportes y que hicieron posible el comienzo de la
revolucin industrial. Siendo Frederick W. Taylor
una persona educada y un lector empedernido, es
razonable suponer que estudi la obra de estos y
otros maestros.
Solo por nombrar algunos: Los clsicos griegos,
principalmente Pitgoras, Scrates, Platn y Aristteles, redescubiertos en el renacimiento, ayudaron
formar un nuevo tipo de pensamiento, ms orientado a la reflexin y la bsqueda de la verdad, saliendo de los dogmas de la Iglesia de la Edad Media.
Hasta cierto punto, esto fue una chispa que deton
los grandes aportes que luego se sucederan con
velocidad creciente.
El Renacimiento (desde aproximadamente 1350 en
adelante) fue un perodo enormemente creativo
donde no slo se recuper la capacidad de pensar, la
racionalidad, sino tambin se desarroll la banca
62
Op. cit., pp. 5-6.
102
2005, Juan Bravo C.
internacional, necesaria para financiar las grandes

empresas que luego se emprenderan.
El contexto de libertad econmica es una variable
vital en este proceso.
Tambin surgi la imprenta, necesaria para la difusin de los nuevos pensamientos, ideas, tcnicas,
invenciones y todo aquello que fomenta la comunicacin. Johann Gutenberg (1400-1468) tiene el
crdito como inventor de la imprenta en 1445. Sin
desmerecer sus aportes, se podra decir que representa la fase final de un proceso que se vena gestando desde mucho antes y donde participaron muchas personas.
Resumiendo, las bases de la revolucin industrial
hay que encontrarlas al menos en cuatro grandes
pilares: racionalidad, financiamiento, libertad
econmica e invencin de la imprenta.
En este contexto, algunos de los precursores ms
importantes fueron:
Nicols Coprnico (1473-1543), creador de la concepcin moderna del universo.
Galileo Galilei (1564-1642), quien insista en decir
que era la Tierra la que se mova alrededor del Sol.
Francis Bacon (1561-1626), su mtodo para obtener
conocimiento y acercarse a la verdad es la experimentacin.
103
Benjamn Franklin (1706-1790), inventor y poltico

norteamericano.
James Watt (1736-1819), escocs, mejor las
mquinas vapor permitiendo la aplicacin en gran
escala de la energa del vapor a la industria, facilitando el inicio de la revolucin industrial.
Charles Darwin (1809-1882), autor de la teora de la
evolucin.
Charles Babbage (1792-1871). Explic que el
mtodo cientfico se poda aplicar a la administracin industrial. Sent las bases del nacimiento de la
computacin con el diseo de una mquina de calcular muy similar a los computadores de hoy.
Y, por supuesto, Ren Descartes, Isaac Newton y
Adam Smith, tres grandes e influyentes autores de
este perodo. Revisaremos brevemente sus aportes
por considerarlos ms cercanos a la obra de Frederick Winslow Taylor.
Ren Descartes
Se conoce a Ren Descartes (1596-1650) como un
filsofo y matemtico francs, autor de importantes
libros, como el Discurso del Mtodo, para dirigir
bien la razn y buscar la verdad en las ciencias
(1637, en francs), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofa moderna.
Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, en su filosofa ve la naturaleza como si se
104
2005, Juan Bravo C.
tratara de un mecanismo, desde los astros al ser

humano. Incluso, sostena que los animales podran
ser totalmente imitados por autmatas. Afirmaba
que las reglas de la naturaleza son las reglas de la
mecnica. Su libro El discurso del mtodo es fundamental por dos grandes aportes (y que no agotan
sus contribuciones en otras reas del saber): la importancia que le asigna a la razn (cogito, ergo sum:
pienso, luego existo) y el mtodo de anlisis, precursor de la divisin del trabajo.
Comienza su obra con fina irona: El buen sentido
es la cosa que mejor repartida est en el mundo,
pues todos juzgan que tienen tan buena provisin de
l que aun los ms difciles de contentar en otras
materias no suelen apetecer ms del que ya tienen.
Agrega, slo nuestros pensamientos estn enteramente en nuestro poder, de manera que, despus de
haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es
absolutamente imposible para nosotros 63. Nos dice
que la nica verdad superior que encontr despus
de largas meditaciones fue que pensamos .
El mtodo de anlisis, que propuso para avanzar en
el conocimiento, tiene cuatro fases:
63
DESCARTES, Ren. El discurso del mtodo, Alianza Editorial,

Madrid, 1994 (Ttulo original: Discurso del mtodo para bien dirigir la razn y buscar la verdad en las ciencias, 1637), p. 69.
105
1. Toda afirmacin debe ser clara, distinta y acompaarse de evidencia. De lo contrario es falsa.
2. Todo problema se descompone en tantas partes
como sea necesario hasta llegar a las naturalezas
simples64 mnima expresin que se advierte por
intuicin.
3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde
lo fcil a lo difcil, a partir de esas naturalezas
simples.
4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores
producto de descuidos o datos no confirmados.
La obra de Descartes tiene gran profundidad, porque usa tres tcnicas empleadas en la bsqueda del
conocimiento: anlisis, deduccin e induccin65. La
tcnica de anlisis est orientada al interior del objeto de estudio, a travs de dividirlo en sus partes
Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos
y fundamentales. Isaac Newton, Adam Smith, Frederick W. Taylor y prcticamente todos los precursores de la naciente era industrial lo hicieron suyo.
En los siguientes tres siglos el mtodo fue aplicado
a casi todo nuestro entorno, comenzando por la or64
Ntese que la naturaleza simple a que alude Descartes es equivalente al mtodo de analizar y dividir hasta la mnima expresin el trabajo de un obrero, tal como propone la administracin
cientfica de F. W. Taylor. Se puede apreciar la misma raz conceptual.
65 La tcnica de deduccin consiste en reagrupar las naturalezas
simples a partir de similitudes y luego extraer conclusiones generales. Con la tcnica de induccin transformamos las deducciones en
conocimiento aplicable a otras realidades.
106
2005, Juan Bravo C.
ganizacin del colegio y la universidad (divisin del

problema en mltiples cursos) siguiendo por el
diseo de la estructura de los Estados y de las organizaciones.
Isaac Newton
Sir Isaac Newton (1642-1727) no slo propuso la
teora de la gravedad y la dinmica planetaria, tambin invent el clculo66, expuso los principios de
las trayectorias y dio una nueva explicacin acerca
de la luz y el color. En su obra ms importante,
Principios matemticos de la filosofa natural, propone las conocidas tres Leyes de la mecnica clsica: 1) principio de inercia, 2) proporcionalidad entre
fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleracin resultante y 3) principio de accin y reaccin de fuerzas
ejercidas mutuamente entre dos cuerpos.
La base de los aportes de Newton fue la aplicacin
profunda del anlisis, tal como lo expusiera Descartes. Newton haba ledo sus obras y es posible que la
relacin entre ellos sea ms fuerte de lo que creemos.
Arthur Zajonc en un documentado texto seala que:
al margen de las objeciones de algunos cientficos,
telogos y artistas aislados, la reaccin ante el logro
de Newton fue de euforia. Los cientficos y filso66
Prcticamente al mismo tiempo que Leibnitz.
107
fos de la poca estaban deslumbrados, y los poetas y

artistas contemporneos tambin sumaban generosas alabanzas, un siglo despus lamentaran el desmembramiento del mundo en componentes, que
impeda ver totalidades Su teora se aceptaba
acrticamente y sin refinamiento filosfico, como
base para la instruccin67.
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790), es conocido en gran medida por ser el padre de la economa moderna y por
su descripcin de la divisin del trabajo. En su libro
La Riqueza de las Naciones, describe detalladamente el principio de la divisin del trabajo. Pone como
ejemplo una fbrica de alfileres cuya produccin
llegaba a varias decenas de miles de unidades al da
bajo el esquema especializado. En que consista?
Se haban identificado 18 pasos simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle
punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc...
La gran innovacin era que una persona diferente y
especializada realizaba cada operacin y eventualmente dos o tres operaciones (polifuncionalidad).
Veamos lo que l mismo dice acerca de la divisin
del trabajo: El progreso ms importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la
67
ZAJONC, Arthur, Atrapando la Luz, Editorial Andrs Bello, Santiago, 1995, pp. 85-86
108
2005, Juan Bravo C.
aptitud, destreza y sensatez con que ste se aplica o

dirige, por doquier, parecen ser consecuencia de la
divisin del trabajo. Los efectos de la divisin del
trabajo en los negocios generales de la sociedad se
entendern ms fcilmente considerando la manera
como opera en algunas de las manufacturas Tomemos como ejemplo una manufactura de poca importancia pero a cuya divisin del trabajo se ha
hecho muchas veces referencia: la de fabricar alfileres. Un obrero que no haya sido adiestrado en esa
clase de tarea (convertida por virtud de la divisin
del trabajo en un oficio nuevo) y que no est acostumbrado a manejar la maquinaria que en l se utiliza (cuya invencin ha derivado, probablemente, de
la divisin del trabajo), por ms que trabaje, apenas
podra hacer un alfiler al da, y desde luego no podra confeccionar ms de veinte. Pero dada la manera
como se practica hoy da la fabricacin de alfileres,
no slo la fabricacin misma constituye un oficio
aparte, sino que est dividida en varios ramos, la
mayor parte de los cuales tambin constituyen otros
tantos oficios distintos. Un obrero estira el alambre,
otro lo endereza, un tercero lo va cortando en trozos iguales, un cuarto hace la punta, un quinto obrero est ocupado en limar el extremo donde se va a
poner la cabeza: a su vez la confeccin de la cabeza
requiere dos o tres operaciones distintas: fijarla es
un trabajo especial, esmaltar los alfileres, otro, y
todava es un oficio distinto colocarlos en el papel.
En fin, el importante trabajo de hacer un alfiler
109
queda dividido de esta manera en dieciocho operaciones distintas, las cuales son desempeadas en
algunas fbricas por otros tantos obreros diferentes,
aunque en otras un solo hombre desempee a veces
dos o tres operaciones 68.
Segunda revolucin industrial

Tambin llamada Administracin moderna.
La segunda revolucin industrial tena por smbolo
la lnea de montaje, como tantas veces hemos visto
que se producen los automviles, una cadena interminable que mueve un automvil que sucesivamente se va armando al pasar por mdulos que le
agregan algn elemento. La visin de la organizacin cambia notablemente a un estilo ms humano,
desaparecen los grandes abusos y los rangos de tolerancia son adecuados para la mquina humana.
En este cambio, positivo, son determinantes los
aportes de Taylor y Fayol. La visin de organismomquina produce que la organizacin comienza a
tener un propsito por s misma, definido por su
cerebro (la alta direccin) y los miembros, o empleados, tienen que amoldarse a ese propsito. Su
principal finalidad es el crecimiento.
68
SMITH, Adam J., Investigacin sobre la naturaleza y causa de

la riqueza de las naciones, Fondo de Cultura Econmica, Mxico,
1958 (primera edicin, 1776, Inglaterra), pp. 7 y 8.
110
2005, Juan Bravo C.
Lo fundamental es que la revolucin industrial trajo

consigo un valor que ha ido cobrando paulatinamente ms importancia: el bienestar. Norman Maier
aporta algunos datos al respecto: La aceptacin de
la gente de color en las profesiones lleg a hacerse
normal. Otro cambio significativo es la virtual desaparicin del trabajo de los menores, puesto que en
1900 ms de uno de cada cuatro muchachos entre
diez y quince aos de edad estaban lucrativamente
empleados. Adems ha habido un fuerte descenso
en los accidentes de trabajo. Tanto entre los obreros
de ferrocarril como entre los conductores, mecnicos y guardafrenos, por ejemplo, uno de cada 137
mora por accidente del trabajo en 1901. Actualmente los accidentes mortales son raros, aun en las
industrias ms peligrosas.
Este perodo, adems, ha reducido la distancia entre el rico y el pobre no slo en apariencia, sino en
realidad. La posesin de trajes, coches y aparatos
domsticos da un pequeo indicio del estado
econmico del hombre, no solamente porque unos
mtodos ms eficientes para producir tales mercancas las ha hecho ms asequibles, sino tambin porque el trabajadores ha mostrado una ganancia progresiva en sus rentas y en su poder de adquisicin.
Un trabajador medio americano en 1900 tena una
renta anual de 400 a 500 dlares con un trabajo de
sesenta horas semanales. No se atreva a mostrar
insatisfaccin, puesto que tanto l como su patrono
saban que haba siempre otros que estaran muy
111
satisfechos de tomar el empleo. Hoy da los sindicatos pueden proteger los salarios y el horario de trabajo aun en el caso de que el desempleo llegue a ser
agudo69.
En fin, la especializacin ha sido uno de los pilares
de la revolucin industrial y mucho de la forma en
que trabajamos y nos relacionamos tiene ah su punto de partida.
Precisa Raymond Villers: Nuestra poca ha sido
llamada la Era de la Mquina. Este trmino crea la
impresin de que es la mquina la causa esencial
del cambio revolucionario ocurrido en la historia de
la humanidad. Sin embargo, el hecho es, que la
mquina no puede ser otra cosa que una poderosa
herramienta en manos de los hombres que la utilizan. La Edad de la Utilizacin de la Mquina sera
un termino ms exacto 70. Es importante, porque
ayuda a situar con mayor precisin los aportes de
Taylor, en la forma de mtodos y procedimientos
para hacer las cosas.
Profundiza un poco ms Raymond Villers en la precisin histrica: No fue sino en la dcada de 1880,
es decir, cincuenta aos despus de aparecido el
libro de Babbage, que el problema de la administracin industrial se tom de nuevo en consideracin.
El sentimiento de la necesidad de una accin cristaliz en la histrica reunin de la American Society
69
70
Op. cit., pp. 27-28.

Op. cit., p. 4.
112
2005, Juan Bravo C.
of Mechanical Engineers en mayo de 1886. En esta

reunin fueron ledas dos conferencias sobre el tema de la administracin industrial, una por Henry
B. Towne, presidente de la Yale & Towne Manufacturing Company, y otra por el capitn H. Metcalfe, del Ejercito de los Estados Unidos. En ambas
conferencias se haca ver el desperdicio de esfuerzo
resultante de una deficiente prctica administrativa.
Sigui a las exposiciones una viva discusin en la
que Frederick Winslow Taylor, quien ms tarde
habra de ser reconocido como el lder ms prominente del Movimiento por la Administracin Cientfica de trabajo, tom parte muy significativa.
Este movimiento comenz formalmente en 1903,
tuvo sus races en aquella conferencia de 1886, a la
que asisti Taylor. Sigue Villers: Por aquel tiempo
haba, por una parte, una ciencia de la administracin industrial establecida inicialmente por Babbage y redescubierta por Towne y, por otra, una
prctica administrativa imperante en la industria
que ignoraba por completo todo enfoque cientfico71.
Haciendo una distincin muy similar a la que se
propone en este texto, Lawrence Bethel y coautores
explican: Lo que ocurri entre 1890 y 1930 fue
mucho ms que un crecimiento del sistema de fbrica; fue una completa transformacin de todo el
71
Op. cit., p. 14.
113
campo de la produccin industrial. Mediante la introduccin de nuevas formas de energa

especialmente de la dnamo elctrica y del motor de
gasolina, la energa se especializ y se pudo llevar hasta el trabajo, en lugar de llevar el trabajo a
las fuentes de energa, como haba que hacer generalmente cuando se empleaba vapor. Se hizo de uso
diario una serie completa de nuevas invenciones: el
telfono, el automvil, el cine sonoro, la radio, el
aeroplano y las mquinas herramienta automticas
son los productos ms conspicuos de estas invenciones. Revolucionaron las comunicaciones y los
transportes, equivaliendo a una conquista del tiempo y del espacio que ni siquiera se haba soado
hasta entonces.
En los procesos de produccin se realizaron grandes cambios. Mediante la tcnica de los estudios de
tiempo y movimiento, mediante la disposicin
cientfica de los materiales, de las mquinas y de los
procesos, mediante la normalizacin de los productos y mediante un nuevo diseo de los edificios fabriles, el trabajo de banco rudimentario del sistema
fabril se convirti en la flexible lnea de montaje de
la produccin en masa continua72.
Es posible que gran parte de la pequea y mediana
empresa de Latinoamrica se encuentre hoy en una
situacin parecida a la de un siglo atrs en Estados
Unidos.
72
Op. cit., pp. 22-23.
114
2005, Juan Bravo C.
Los precursores de la segunda revolucin industrial

Muchas personas han realizado grandes aportes, por
lo tanto, esta presentacin es solamente una pincelada que permite conocer algo del pensamiento de
estos autores para avanzar en la comprensin de los
procesos y del mundo en que vivimos. Varios de
ellos se anticiparon a lo que se propone hoy y probablemente para el futuro, con sus propuestas futuristas una buena comparacin es Julio Verne
(1828-1905) y Frederick W. Taylor con su expreso deseo de mayor participacin de los trabajadores.
Varias de estas destacadas personas fueron contemporneos de F. W. Taylor y con toda seguridad l
conoci su obra, son realizadores tales como
Alexander G. Bell (1847-1922), Guillermo Marconi
(1874-1937) y tantos otros, entre los que se puede
destacar a:
Thomas Alva Edison (1847-1931), inventor de la
ampolleta incandescente que dio origen al uso masivo de la electricidad, creador del cine, el fongrafo y miles de otros avances que tanto han ayudado a
elevar el nivel de vida de toda la poblacin.
Henry B. Towne, presidente de la Yale & Towne
Manufacturing Company y a quien se reconoce actualizar el pensamiento de Charles Babbage en la
lnea del desarrollo de la de la administracin industrial como una ciencia. Para Towne una buena combinacin en un buen ingeniero pareca ser: un 25%
115
de tcnica, 25% de ejecutivo, 25% de administrador

y organizador y 25% de diplomacia y conocimiento
de la naturaleza humana.
Henry. C. Metcalfe, fue capitn en el Ejercito de los
Estados Unidos, autor de la obra The cost of manufactures administradores the administration of
workshop. Sus ideas eran muy similares a las de
Taylor en cuanto a dividir el trabajo y separar la
ejecucin y la programacin de la ejecucin.
Por considerarlos especialmente relevantes en la
segunda revolucin industrial y en el contexto de
Taylor, se realizan alcances adicionales acerca de
Henri Fayol y Henry Ford.
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), perteneca a la aristocracia europea y gozaba de un gran y merecido prestigio. Lleg a ser presidente de una importante corporacin minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por los ministros de la poca.
En su Administracin industrial y general, aparecida en 1916, expone su doctrina administrativa.
Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos
de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras,
seguridad, contabilidad y administrativas. La funcin administrativa consta de cinco elementos de
administracin: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. En palabras de Fayol: Prever es
116
2005, Juan Bravo C.
escrutar el porvenir y confeccionar el programa de

accin. As comprendida, la administracin no es ni
un privilegio exclusivo, ni una carga personal del
jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo
social.
Tambin agrega que: La mxima gobernar es
prever da una idea de la importancia que se atribuye a la previsin en el mundo de los negocios. Es
exacta la afirmacin de que si la previsin no es
todo el gobierno, constituye por lo menos una parte
esencial de l. Prever significa a la vez calcular el
porvenir y prepararlo: prever es ya obrar.
Contina Fayol: La previsin tiene una infinita
variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento
ms eficaz, es el programa de accin73.
Como complemento de los elementos de administracin, H. Fayol identifica 14 principios administrativos: divisin del trabajo, autoridad, disciplina,
unidad de mando, unidad de direccin, subordina73
Elaborar planes y programas de accin es una importante coincidencia de los aportes de Taylor y Fayol, que adems tiene larga
data, ya lo deca Sun Tzu en El Arte de la Guerra: dedicndose a
hacer muchos clculos se puede ganar, si se realizan pocos, la victoria es imposible. Cmo merma sus posibilidades quien no hace
ninguno! Queda una sensacin de mucho por hacer, porque
buena parte de la cultura de Latinoamrica respecto al trabajo es de
casi total improvisacin.
117
cin del inters particular al inters general, remuneracin equitativa del personal, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal,
iniciativa y unin del personal.
Cabe destacar que gran parte de estos principios
fueron tomados de la organizacin ms efectiva que
exista hacia fines del siglo pasado: el ejrcito prusiano.
El contexto del trabajo de Fayol es una visin mecanicista de la realidad, donde se asuma que Descartes y Newton eran la ltima palabra. En ese ambiente sus aportes son realmente importantes: ayud
a que el trabajador fuera mejor considerado, propuso una estructura de organizacin que se mantiene
casi intacta hasta hoy, ayud a que existiera una
legislacin que aceptara a las organizaciones, lo que
tal vez sea otra razn de su actual proliferacin.
Tambin fue el mayor impulsor de las escuelas de
administracin, entre otras grandes contribuciones.
La "administracin moderna", como la definieron
Taylor, Fayol y otros precursores, vino a resolver
grandes problemas de esa poca: simulacin de
trabajo, ausentismo, organizacin tipo agrcola, esquema de trabajo mediante grandes cuadrillas poco
uniformes y con pago parejo, indisciplina, gran derroche de recursos y ... un analfabetismo cercano al
90%.
Los conocidos departamentos O y M (Organizacin y Mtodos) surgieron por doquier en las empresas luego de la unificacin de las escuelas ini-
118
2005, Juan Bravo C.
ciadas con los aportes de Henri Fayol y Frederick

W. Taylor en los aos 30, las cuales hacan nfasis
complementarios, la primera en organizacin y la
segunda en mtodos.
Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick W.
Taylor, podran resumirse en sus aportes a la mejor
organizacin de la gerencia y a la optimizacin de
los mtodos de trabajo de los obreros, respectivamente de ah el origen del trmino organizacin y
mtodos Se formaron escuelas de pensamiento
basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylorismo, respectivamente. Estas escuelas fueron antagnicas por dcadas, pero a la muerte de Fayol y
en cumplimiento de su ltima voluntad74, se fusionaron en un solo gran movimiento (Taylor haba
fallecido algunos aos antes).
Henry Ford
La prctica de la divisin del trabajo se populariz
con la introduccin de la lnea de produccin que
hiciera Henry Ford (1863-1947), pionero y visionario en la introduccin de mltiples innovaciones
tcnicas75 y de organizacin, tal como su afn de
74
En su testamento Henri Fayol dio los merecidos crditos a los

aportes de Frederick Winslow Taylor.
75 A propsito, llama la atencin una frase que Henry Ford usaba
reiteradamente: Si usted cree que se puede o que no se puede,
siempre tiene razn. Por otro lado, es increble que el nico motivo
119
que los trabajadores tuvieran sueldos dignos y lo

consigui!, al punto que los sindicatos de trabajadores le declararon presidente honorario.
Fue tal el xito de los aportes de Ford que la cadena
de produccin, o lnea de montaje, se transform en
el smbolo de la era industrial.
Imagnese la enorme transformacin que signific
pasar desde una produccin de seis mil automviles
por ao (Ford T76) a ms de un milln una dcada
despus. Henry Ford aplic completamente la administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, y junto con el beneficio de una extraordinaria
cantidad de produccin logr justamente lo que
Taylor proclamaba:
Amplios beneficios para los trabajadores: Ford y

sus ejecutivos aumentaron al doble el pago por
da que en ese entonces se realizaba en la industria, lo cual le gener no pocos conflictos con sus
colegas.
por el cual algunas personas le conocen es por su empeo en producir

automviles de color negro, lo cual no era un capricho, sino un reflejo
de su sistemtica preocupacin por mantener los costos de produccin
en el nivel ms bajo posible, para llegar con los automviles a todos
los trabajadores de Estados Unidos. Tambin se desconoce que inicialmente sus automviles s tenan colores y la norma slo negro
fue introducida slo desde 1914, a comienzos de la 1 Guerra Mundial, quizs por economa o quizs por dolor, y dur hasta 1925.
76 El Ford T fue nominado en Las Vegas como El coche del siglo
(19/12/200). Por otro lado, Revista Fortune design a Henry Ford
como El empresario del siglo.
120
2005, Juan Bravo C.
Amplios beneficios para la compaa: durante

gran parte del primer cuarto del siglo XX la participacin de mercado de Ford era superior al
50% y sus utilidades eran fantsticas. Por ejemplo, en 1914, con 13.000 trabajadores Ford fabric alrededor de 300.000 coches, mientras que
unas 300 empresas competidoras, con 66.350
trabajadores fabricaron un poco menos de unidades.
Amplios beneficios para la comunidad: la cantidad de empleos creados por las empresas Ford en
aquellos aos fueron cientos de miles, y bien pagados. Los impuestos para el gobierno eran cuantiosos y, algo fundamental desde el punto de vista
de Taylor, la mayor eficiencia se traspas a los
consumidores en sucesivas bajas en el precio de
los automviles, inicialmente desde US$ 850
cuando se present el 1 de octubre de 1908, hasta US$ 260 algunos aos despus. El 26 de mayo
de 1927 se puso fin a la fabricacin del modelo
T, fueron ms de 15 millones de unidades vendidas.
Tercera revolucin industrial

Se le llama de diferente manera a este perodo que
aqu llamamos tercera revolucin industrial: tercera
ola, sociedad postcapitalista, era postindustrial,
121
postmoderna, de la tecnologa, de la informacin, de

la informtica, del conocimiento, de los sistemas, de
la humanizacin, entre otras formas
Durante la tercera revolucin industrial, la visin de
la empresa ha sido la de un sistema social donde
interactan personas para lograr un fin determinado.
Cada individuo de la organizacin es un ser humano
con autonoma, que piensa por s mismo y es capaz
de responsabilizarse de sus actos. La finalidad es la
satisfaccin del cliente, en conjunto con el desarrollo armnico de todos los elementos del conjunto;
en otras palabras, una distribucin equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la misin
de la organizacin. De aqu la nueva gran tarea:
buscar aumentar la participacin de mercado hasta
lograr el liderazgo en su respectivo nicho de mercado.
Desde aqu en adelante los trabajadores agrcolas e
industriales son una minora y la produccin es muchas veces superior. Hoy, en los pases desarrollados menos del 10% de la poblacin activa se dedica
a la elaboracin industrial con tecnologas avanzadas y mucha participacin los dems trabajan
principalmente en servicios que requieren enfocarse
con nuevos mtodos
Un aspecto destacable es que los aportes de Smith,
Fayol y, especialmente Taylor, sentaron las bases
para aumentar radicalmente la productividad del
trabajo manual e industrial, hasta un punto en que la
riqueza de los pases industrializados creci tanto
122
2005, Juan Bravo C.
que eso mismo presion por la siguiente etapa: participacin, humanidad y visin de sistemas.
Se est dando alguna forma de armona entre especializacin e integralidad, lo cual significa que
podra haber algn modelo intermedio, con operarios responsabilizndose por parte del producto o,
mejor an, con personas que tienen la responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios
cuando es necesario.
Los precursores de la tercera revolucin industrial
Con el surgimiento de una enorme cantidad de centros de investigacin y la creciente riqueza mundial,
adems de nuevas formas de comprensin de nuestro mundo, son cientos de personas que estn realizando extraordinarios aportes en los ms variados
mbitos del saber, por lo tanto, cualquier seleccin
es necesariamente parcial.
Aventurando algunos nombres relevantes de la tercera revolucin industrial se puede mencionar a:
Peter Senge, Russell Ackoff, Michael Porter, Richard Schonberger, Michael Hammer, Carl Rogers,
Henry Mintzberg, Edward De Bono, Bill Gates,
Daniel Goleman, J. M. Juran, W. Edward Deming,
Alvin Toffler, Kenichi Ohmae, Paul Watzlawick,
James Sebenius, William Ury y Jim Collins, slo
por nombrar algunos.
123
Por ejemplo, Peter Senge propone cinco disciplinas

para el aprendizaje de la organizacin: dominio personal (autocontrol), modelos mentales (paradigmas), construccin de una visin compartida,
aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico,
acerca del cual explica: La clave del pensamiento
sistmico es la palanca77.
Russell L. Ackoff78 reitera en sus libros este simple
mensaje, ms valioso que la informacin y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensin del
significado del fenmeno. El conocimiento nos
puede dar dinero de corto plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social,
a mejorar nuestra calidad de vida (y a ms dinero en
el mediano y largo plazo, porque el altruismo es
tambin rentable, pero con inteligencia).
Y sin profundizar en la extraordinaria influencia
mundial del chileno Humberto Maturana, con seguidores de la altura de Fernando Flores, Francisco
Varela (recientemente fallecido en Pars), Rafael
Echeverra y Julio Olalla. Ellos estn cooperando en
organizar organizaciones donde la comunicacin, el
lenguaje y el aprendizaje tienen un rol fundamental.
Otros precursores que han desarrollado ideas fundamentales para este perodo son:
77
SENGE, Peter M., La Quinta Disciplina, Coedicin Granica y

Vergara, Buenos Aires, 1992, p. 148.
78 ACKOFF, Russell, Rediseando el futuro, Limusa, Mxico,
1979.
124
2005, Juan Bravo C.
Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los ms

destacados investigadores alemanes, obtuvo el Premio Nobel de Fsica en 1932. Fue uno de los fundadores de la teora cuntica y dio luces acerca del
comportamiento ondulatorio de las partculas. Es
principalmente conocido por su Principio de indeterminacin, o incertidumbre, el cual establece la
imposibilidad de conocer al mismo tiempo la posicin o cantidad de movimiento de una partcula. De
aqu derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el
rol del observador y su influencia en lo observado,
el comportamiento catico de la materia, la aleatoriedad en las direcciones de las partculas y la unin
indisoluble entre elementos aparentemente dispersos, entre otras contribuciones79.
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), bilogo, sostena en los aos cincuenta que los sistemas se convertiran en el eje del quehacer cientfico. Pensaba
que con los sistemas podran darse respuestas ms
79
El principio de incertidumbre tambin puede ser aplicado a la

gestin de procesos: es, aceptar la realidad de una complejidad que
nos excede, que no existen las certezas. Los procesos se alteran por el
slo hecho de observarlos. Y sucede a veces que de alguna forma
funcionan mejor gracias al hecho que se acerca un analista a observarlos Si algo result una vez, se cae en la trampa de la inteligencia, esto es, la aplicacin reiterativa de un patrn nico, que fue
bueno en su tiempo y lugar. Tenemos la responsabilidad de hacer
nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que
el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es cuestin
de probabilidades y porque tambin depende de las decisiones de
otros.
125
efectivas a los problemas naturales: biolgicos, sociales y de conducta individual. Crea que seran la
alternativa al ordenado mundo determinista, reduccionista y mecanicista que la ciencia generalmente
aceptaba hasta entonces el tiempo le est dando la
razn.
Ilya Prigogine (25/01/1917) fsico y qumico belga
de origen ruso, es autor de la Teora de la complejidad creciente, propuso la Teora del caos en los
aos 60. Recibi el Premio Nobel en 1977 por sus
estudios acerca de las Estructuras disipativas, una
forma avanzada de autoorganizacin donde el sistema se regenera constantemente a travs de fuerzas o procesos internos que primero lo llevan hacia
el desorden destruyendo la estructura actual, lo
que podra llamarse un fenmeno entrpico y
luego le ayudan a formar una nueva estructura, ms
compleja que la anterior y que est mejor adaptada a
las nuevas condiciones ambientales.
Se realizan algunos comentarios adicionales de Peter Drucker, Michael Hammer y Tom Peters, porque
sus contribuciones siguen una lnea muy cercana a
la de Frederick Winslow Taylor.
Peter Drucker
Peter Drucker (1909), consultor e investigador, frecuentemente llamado padre de la administracin
moderna, ha escrito ms de 30 libros y recibido ms
de 20 doctorados honorarios. En 1993 The Econo-
126
2005, Juan Bravo C.
mist le otorg la mxima calificacin dentro de los

maestros de la administracin80.
Veamos una sntesis de sus ideas relacionadas con
la gestin de procesos:
Aconseja aumentar la productividad personal, seala la importancia de concentrarse en lo que uno hace
y de tener metas Qu cosas har! y, ms importante, Qu cosas dejar de hacer!.
Seala que la diversificacin ha dado paso a la focalizacin en un nicho de mercado donde la organizacin pueda ser lder mundial. Agrega con nfasis
que no se puede sustentar una estrategia competitiva
en bajos salarios, porque los negocios basados en
uso intensivo de mano de obra estn siendo reemplazados por alternativas basadas en la informacin
y el conocimiento.
Explica que la organizacin moderna
predominante en el siglo XX adopt el modelo
del ejrcito prusiano de fines de siglo XIX, lo cual
dio origen a una estructura organizacional con muchos niveles gerenciales de lnea y staff. Seala que ese modelo ya no sirve para las necesidades
80
DRUCKER, Peter F., Administracin y futuro, Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1993. Otro texto conocido es La sociedad poscapitalista (Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1993). Peter Drucker, a
la edad de 86 aos, ofreci en Santiago de Chile (Julio de 1994) el
seminario Las claves de la administracin exitosa. En Marzo de
1995 dict la teleconferencia Realmente reinventando el gobierno,
refirindose a U.S.A.
127
de hoy, ahora la tendencia es aplanar las estructuras.

Es posible, dice, que las grandes organizaciones del
prximo siglo tengan pocas capas de jerarquas.
Destaca la importancia de la orientacin al cliente,
el objetivo es averiguar por qu nos compran nuestros clientes y por qu no nos compran los no
clientes. Se trata, dice, de ver a los no clientes
como clientes potenciales.
Hoy en da la atencin tiene que estar puesta en los
nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del
conocimiento, gerentes, ingenieros, mdicos, tcnicos, mdicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades; y trabajadores de servicios,
oficinistas, administrativos, aseadores, recepcionistas, despachadores, etc... Afirma Drucker que estos
grupos de trabajadores (tambin llamados de cuello y corbata) son los ms ineficientes hoy en da,
su productividad individual ha disminuido durante
los ltimos 50 aos.
Agrega que la productividad de los trabajadores del
conocimiento y de los servicios no pasa del 15% de
su potencial; y no ha mejorado, an con la ayuda de
faxes, fotocopiadoras y computadoras. Por qu?
Porque estos aparatos ayudan a optimizar las tareas
que no deberan estar hacindose81.
81
Esto es consistente con lo que plantea Russell L. Ackoff (op. cit.)

en sus seminarios, dice que en una empresa muy eficiente, la productividad de los trabajadores del conocimiento no llega al 30%. A
128
2005, Juan Bravo C.
Cmo aumentar la productividad? Haciendo que

las personas hagan lo que les corresponde hacer
(eficacia), disminuyendo las reuniones, aumentando
la concentracin, aumentando las exigencias con
metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros
de recompensas, controles, trabajando las fortalezas,
fijando prioridades, con disciplina y educacin.
Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que ms esperan, aparte de la renta, es...
mayores conocimientos82, es decir, esperan ser capacitados. Es ms, la organizacin completa tiene
que ser una mquina de aprendizaje.
Reitera la importancia del aprendizaje en la organizacin: En la sociedad del saber la gente tiene que
aprender cmo aprender. Es ms, puede que en la
sociedad del saber las materias importen menos que
la capacidad del estudiante para continuar aprenpropsito, hemos hecho una revisin de las tareas que realizamos?
Por cules merecemos que nos paguen?
82 Por otro lado, los profesionales esperan conocimientos y aprendizajes que provengan principalmente de sus jefes. Y esperan que
sus jefes se preparen, para mirarlos como modelos de aprendizaje.
Una consecuencia de estos comentarios es comenzar la capacitacin
desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan primero, cmo van a fomentar la capacitacin en la organizacin? Una
propuesta novedosa para los pases de Latinoamrica sera estimular, o directamente subsidiar, en forma pareja la capacitacin en la
empresa, porque si el subsidio aumenta en la medida que baja el
sueldo, a la larga es regresivo, porque desincentiva la capacitacin
desde arriba.
129
diendo y su motivacin para hacerlo. La sociedad

postcapitalista exige estudiar de por vida. Para ello
necesitamos una disciplina del aprendizaje.
Adems, ese estudio de por vida exige tambin que
el aprendizaje sea seductor, ms an, que llegue a
ser una satisfaccin por s mismo, aunque no sea
algo que el individuo anhele83.
Aporta que las empresas son pagadas para crear
riquezas
Michael Hammer
La gran contribucin de Michael Hammer84 (1950)
en relacin a los procesos es llamar nuestra atencin
en la lnea de cambiar la especializacin por generalizacin, o integralidad, es decir, un proceso completo puede ser realizado por una sola persona?, si
no por un equipo?...
Hammer es conocido en todo el mundo como el
padre de la reingeniera desde la publicacin de su
artculo: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Luego escribi,
junto con James Champy, el libro Reingeniera. Fue
nominado por Business Week como uno de los cua83
DRUCKER, La sociedad poscapitalista, op. cit., p. 166.

84 HAMMER, Michael y James CHAMPY, Reingeniera, Editorial
Norma, Colombia, 1994. Tambin tiene como base su teleconferencia
mayo de 1995 titulada Ms all de la reingeniera (el evento se
desarroll en el hotel Torremayor de Santiago, en conexin con la Universidad George Washington, desde Washington D.C.).
130
2005, Juan Bravo C.
tro pensadores ms prominentes de la administracin (1990).

Su aporte central a la ciencia de la administracin es
el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especializacin en la organizacin del trabajo, en 1990 Michael Hammer dio
una vuelta en 180 grados y nos permiti entender
que hoy la generalizacin no slo es posible, sino
tambin ms productiva.
Su definicin de reingeniera es: repensar los fundamentos y efectuar un rediseo radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramticas
en aspectos clave del rendimiento (costo, calidad,
capital, servicio, rapidez)85. Seal que las tres
claves de esta definicin son: radical, porque es
necesario hacer las cosas segn otras reglas; procesos, en el sentido de volver a unir las piezas que la
superespecializacin haba separado; y dramticas,
en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale
la pena si un gran beneficio lo justifica.
Destaca la importancia de comenzar solamente
con... una hoja en blanco.
Hace un resumen y se refiere a la creacin de la
nueva compaa, sealando algunos aspectos que
considera vitales:
85
Teleconferencia.
131
Los procesos pasan de ser complejos a simples.

Dice que la jerarqua intermedia ha hecho de
pegamento para unir muchsimas actividades
especializadas y que ahora ya no es necesaria.
Los trabajos de las personas pasan desde simples
a complejos. Durante la revolucin industrial el
trabajo de los obreros se simplific al mximo
debido a su escasa educacin, hoy las personas
pueden asumir labores de mayor complejidad y
responsabilizarse por ellas.
El estilo de administracin cambia desde el control a la autonoma de las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no surge de un
toque mgico de la direccin (dice mientras hace
un gesto como si fuera un hada madrina) sino
como resultado del rediseo.
Tom Peters
Destaca Thomas Peters86 el increble y vertiginoso
cambio a nuestro alrededor. Seala que la tecnologa de informacin produce grandes transformaciones. Internet, introduce radicalmente una nueva
86
PETERS, Thomas J., En busca de la excelencia. Junto con Robert H. WATERMAN, Jr. Editorial Norma, Colombia, 1984. Tambin autor de En busca del UAUU!, Atlntida, Buenos Aires, 1995
(Ttulo original: The Pursuit of Wow!, 1994). Es consultor de empresas y autor de libros traducidos a ms de treinta idiomas. Fue
invitado a Chile por HMS, Seminarios Internacionales, el evento se
realiz en el Centro de Convenciones CasaPiedra el 9 de septiembre de 1996.
132
2005, Juan Bravo C.
forma de comunicacin. No sabemos hacia donde

vamos, quiz, aclara, slo lo sepan los nios.
Agrega que para establecer una diferenciacin permanente en el valor agregado, se deben hacer cambios permanentes, crear una revolucin permanente, es ms, dice, no mejore, redisee. Seala que
el presidente de la compaa debera ser el gerente
de la destruccin y que el mejoramiento continuo de
cualquier cosa est obsoleto. Advierte que a futuro
las palabras ms importantes seran destruir y desaprender, para ello utiliza como ejemplo a las empresas de Silicon Valley, donde la falla y la destruccin87 es el caldo de cultivo para las radicales innovaciones que de ah han salido.
Es tan alta la competencia, que el nico camino a
seguir es la diferenciacin de productos, dando
satisfaccin a necesidades especficas. Destaca Peters que los competidores actuales no son los ms
importantes, sino los nuevos.
Explica que hay que dar autonoma a las personas
para crear, por ejemplo, en el Hotel Ritz, cualquiera
de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$
87
La destruccin creativa es tambin central en la propuesta de

Peter Senge, Peter Drucker y muchos otros pensadores contemporneos. Se trata de proponer nuevas formas radicalmente diferentes de hacer las cosas e implementarlas en armona con la formas
antiguas que estn muriendo. Es similar a la idea de las estructuras
disipativas del Premio Nobel de Qumica Ilya Prigogine, donde
nuevas estructuras surgen de la anterior, mucho mejor adaptadas al
medio.
133
2.00088 para solucionar problemas de algn pasajero.

Agrega: Hay muchos cambios en el lugar de trabajo. Pero el resultado logrado a travs de los mismos,
es que la vida laboral se parezca cada vez ms, y no
menos, a la vida real. Las nuevas habilidades requeridas para manejarse en el entorno laboral son complejas. Pero tambin la vida es compleja89.
88
Todas las cifras estn expresadas en dlares para uniformar la lectura

en los pases a donde llegar este libro.
89 PETERS, En busca del UAUU!, op. cit., p. 382.
134
2005, Juan Bravo C.
CAPTULO 4. PROPUESTAS PARA HOY

DESDE TAYLOR
Supongamos que las crisis son una
condicin previa y necesaria para
el nacimiento de nuevas teoras y
preguntmonos despus como responden los cientficos a su existencia. Parte de la respuesta, tan evidente como importante, puede descubrirse haciendo notar primeramente lo que los cientficos nunca
hacen, ni siquiera cuando se enfrentan a anomalas graves y prolongadas. Aun cuando pueden comenzar a perder su fe y, a continuacin tomar en consideracin otras
alternativas, no renuncian al paradigma que los ha conducido a la
crisis Inventarn numerosas articulaciones y modificaciones ad hoc
de su teora para eliminar cualquier
conflicto aparente90.
Recogiendo el guante que lanza Peter Drucker respecto a la necesidad de renovar hoy las contribuciones de Frederick Winslow Taylor y sin pretender
agotar el tema, algunas posibilidades de trabajo
podran ser:
90
KUHN, Thomas, La estructura de las revoluciones cientficas,

Fondo de Cultura Econmica, Chile, 2000 (1 ed., 1962), pp. 128129.
135
Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento

La formacin de un conocimiento objetivo, a partir
de la informacin, la observacin inteligente y la
experiencia, es lo que produce tecnologa.
Es un tipo de conocimiento medible, de rpida formacin, traspasable fcilmente, permanentemente
perfeccionado, con redes espontneas e internacionales de especialistas que comparten su saber. Esto
ha sido en gran medida lo que origin la revolucin
industrial.
Aunque no basta con el conocimiento; tambin es
indispensable el entendimiento. Con la comprensin
que nos provee podremos darnos cuenta que la aplicacin de un determinado conocimiento puede ser
daino para el conjunto y para nosotros mismos en
el mediano y largo plazo. Tal vez resulte ms conveniente no extraer aquel petrleo desde el fondo
del lago, porque el costo de la contaminacin y las
dificultades para procesar agua potable sean mayores que el eventual beneficio. Sabemos cmo
hacerlo, pero decidimos no hacerlo.
El mensaje de fondo de esta propuesta es complementariedad e inclusin, salir del pensamiento dicotmico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa
en la organizacin, en forma excluyente. Se puede
trabajar en mtodos y programacin de la tarea al
mismo tiempo que hay autonoma y buenas relaciones humanas!.
136
2005, Juan Bravo C.
Aplicar la administracin cientfica a profesiones

y procesos
Si las grandes plantas industriales tienen hoy en da
una organizacin eficiente, esto contrasta con una
gran dosis de ineficiencia en las empresas ms pequeas y atrasadas. Tambin contrasta con la ineficiencia bastante generalizada en el trabajo administrativo, profesional y de la direccin.
Se trata de llevar los principios de la administracin
cientfica con debidas adaptaciones prcticamente a
toda profesin o actividad.
Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la
construccin de edificios o de desarrollo de proyectos de informtica, se aprecian a simple vista las
enormes variaciones en la produccin de diferentes
profesionales. Quienes tienen ms productividad
son personas superiores o estn aplicando mejores
mtodos? La respuesta tpica ha sido considerarlas
personas extraordinariamente dotadas, son dones,
decimos. Desde Taylor, la respuesta sera: estudiar
sus mtodos, definir criterios generales y capacitar
a los dems.
La propuesta concreta y en carcter de proyecto nacional mejor, Latinoamericano sera: estudiemos cmo trabajan los mejores profesionales y generemos pautas generales que sirvan para capacitar
137
en productividad a mdicos, abogados, arquitectos,

ingenieros, periodistas y tantos otros.
Lo mismo es vlido para los procesos: renovar una
licencia de conducir, iniciar una empresa, realizar
una atencin mdica, etc Una posibilidad es formar una estructura supraorganizacional, por ejemplo, un consejo tcnico de las municipalidades, de
los supermercados, de las empresas del vidrio, etc
destinado a la gestin de procesos, a buscar las mejores prcticas de las organizaciones adherentes.
Esto es practicar realmente la evolucin a nivel de
las estructuras e implementar la inteligencia social,
porque, cuntas veces se vuelven a inventar las
mismas soluciones a los mismos problemas?, cunto costo innecesario genera el aislamiento?, acaso
no es enorme la diferencia entre la efectividad, calidad y eficiencia de las soluciones?, no sera preferible que se pensara bien una vez y luego repetirla
con las debidas adaptaciones en las organizaciones
del mismo tipo? Por supuesto, sin pretender la perfeccin, porque un poco de redundancia y de variedad es positiva para los procesos.
Aumentar la productividad de los trabajadores

del conocimiento
No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manuales gracias a la contribucin de Frederick W. Taylor, Peter Drucker
138
2005, Juan Bravo C.
seala que la productividad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y administradores

ha disminuido durante el siglo XX.
Las personas que desarrollan trabajo intelectual
creativo son aqullas que llamamos profesionales:
analistas, programadores, mdicos especialistas,
consultores, arquitectos, diseadores, ingenieros de
diferentes reas, etc... Muchos de ellos parecen
creer que su labor es un arte y desaprovechan las
ventajas del perfeccionamiento continuo, de
cambios revolucionarios en los respectivos mtodos
de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de
la tecnologa y del sentido comn.
El caso de los ejecutivos es ms dramtico an, por
el importante efecto multiplicador que tiene.
Muchos de ellos parecen creer que su ttulo es un
premio mayor que les permite todo tipo de licencias
e ineficiencias que no permitiran en un trabajador
manual, es ms, ni siquiera las permitira un buen
trabajador manual; me refiero a recibir familiares y
amigos en la oficina, hacer uso personal de bienes
de la empresa, impuntualidad, incumplimiento
generalizado de compromisos, acuerdos unilaterales
de recuperar tiempo malgastado durante el da,
hacer varias cosas a la vez.
Algunas preguntas pueden ayudar en esta cruzada
por la productividad: son necesarias tantas labores
administrativas? Cmo es la disciplina, o la
139
autodisciplina? Los administradores saben lo que

hacen sus colaboradores?
Estudiar bien los problemas y buscar variadas

soluciones
La idea es salir de la rigidez paradigmtica en que
trabajan muchos profesionales. Es decir, se aplica
un nico tipo de solucin a problemas difusos, en
lugar de estudiarlos bien y hacer una bsqueda amplia de soluciones.
La revisin integral de la solucin es fundamental
para evitar caer en las respuestas nicas a problemas
diferentes, como cuando alguien tuvo xito dando
un tipo de solucin y luego la aplica a todos los
problemas con que se encuentra. Es equivalente a
ver la realidad con ojos de especialista rigidizado,
es decir, si uno es, por ejemplo, experto en informtica, entonces descubre oh sorpresa! que puede
aplicar la informtica para solucionar casi todos
los problemas, lo mismo sucede con el siclogo que
cree poder solucionar todo con buenas relaciones
humanas y as sucesivamente. Esto es andar con un
martillo en la mano y ver slo clavos.
Es que escarbar en la confusin hasta visualizar
un problema concreto demanda cierto esfuerzo, es
ms cmodo estar en la luz de lo conocido.
BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (ANTHONY DE MELLO)
Un vecino encontr a Nasruddin cuando
140
2005, Juan Bravo C.
ste andaba buscando algo de rodillas.

Qu andas buscando, Mullah?.
Mi llave. La he perdido.
Y arrodillados los dos, se pusieron a buscar la llave
perdida. Al cabo de un rato dijo el vecino:
Donde la perdiste?.
En casa.
Santo Dios! Y entonces, por qu la buscas aqu?.
Porque aqu hay ms luz.
Por eso Edward De Bono, un conocido investigador

en creatividad, destaca lo que llama la trampa de la
inteligencia, personas que se creen buenos pensadores por tener alto C.I., muchos ttulos o xito.
Ellos tienden a: defender sus puntos de vista, probar
que el otro est equivocado y obtener conclusiones
rpidas, que son pobres en informacin objetiva.
Seala que la creatividad proporciona oportunidades, as somos ms libres, porque podemos elegir91.
De hecho, muchos libros con recetas para la administracin de empresas describen experiencias exitosas, extraen conclusiones generales basadas en las
causas que creen los autores y luego las plantean
como estrategias generales de xito. Parecen ignorar que la realidad cambia y que nunca ms el medio
ser el mismo que el de los casos exitosos. Dejan de
lado que la experiencia exitosa sigui una larga serie de eventos nicos, muchos de ellos aleatorios e
imposibles de reproducir.
91
DE BONO, Edward, seminario Creatividad en la empresa,

dictado en Chile en mayo de 1996.
141
Bill Gates explica que el xito es un malsimo profesor: En los ltimos aos Microsoft ha contratado
deliberadamente a unos cuantos directivos con experiencia en empresas en quiebra. Cuando uno fracasa se ve forzado a ser creativo, a profundizar y a
pensar noche y da. Me gusta tener cerca a personas
que hayan pasado por ello 92.
Nordstrm y Ridderstrle agregan: Vivimos en
constante movimiento: una crisis perpetua. Los roles tradicionales, los trabajos, las habilidades, las
forma de hacer las cosas, las ideas, las estrategias,
las aspiraciones, los miedos y las expectativas han
cambiado Necesitamos negocios inusuales Necesitamos negocios entretenidos Necesitamos
negocios impredecibles lleg la hora de los negocios funky93.
92
GATES, Bill, Camino al futuro, Editorial McGraw-Hill, Espaa,

1996, p. 67.
93 NORDSTRM, Kjell y Jonas RIDDERSTRLE, Funky Business, Prentice-Hall, Madrid, 2000, p. 32.
142
2005, Juan Bravo C.
CONCLUSIONES
Qu ms se puede decir sobre Frederick Winslow
Taylor? Tan solo intentar resumir sus extraordinarios aportes, como testimonio personal y obra.
A Taylor le gustaba llegar al fondo de las cosas y
trabajar con acuciosidad, es un gesto de cario, como el tiempo que se destina a los seres queridos.
Trabaj con fortaleza moral, energa, valenta, coraje, persistencia y altruismo. En resumen, un gran
hombre.
Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado, obrero por obrero, empleando una forma de comunicacin clara, precisa y con la autoridad moral
de alguien que efectivamente haba estudiado la
mejor forma de hacer un trabajo.
Fue en precursor en mltiples mbitos plenamente
vigentes y todava en evolucin: la capacitacin, la
bsqueda de la armona entre patrones y obreros,
desarrollo de competencias, evitar el derroche de
materiales (control de prdidas sera llamado hoy) y
se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma.
Su administracin cientfica es una herramienta de
cambio mayor en las tareas que considera todo un
entorno: medicin individual, armona entre la direccin y los obreros, buena programacin del trabajo, etc comenzando por el cambio en la actitud
mental y en los hbitos de los administradores y
143
trabajadores. Reitera la gradualidad de los cambios

y la participacin de la administracin en conjunto
con los obreros.
Taylor seala que una idea central de su propuesta
es la preparacin de hombres en corto plazo en tareas que nunca antes haban realizado y con mayor
eficiencia que obreros con mucha experiencia.
Insiste en que la direccin prepare a los trabajadores, con dedicacin y cario. Definitivamente las
habilidades de Taylor alcanzaban las relaciones
humanas, como cuando ofrece puertas abiertas para
regresar a trabajadores que se iban por ms dinero.
Siempre da el crdito a quien lo merece y mejora
sistemticamente las condiciones de vida de los trabajadores: mejores rentas, descansos, jornadas de
trabajo ms corta, etc .
Dice: bajo la administracin cientfica es a la vez
un deber y un placer de los que dirigen, no solamente desarrollar leyes para reemplazar las reglas empricas, sino tambin ensear a todos los obreros a sus
rdenes la manera ms rpida de trabajar.
A pesar de un lenguaje duro a veces, F. W. Taylor
siempre manifest un profundo respeto por los
obreros. Es precursor de la psicologa industrial
desde la psicologa del obrero. A travs de la administracin de tareas llega hoy a lo que llamamos
enseanza personalizada o administracin del tiempo.
144
2005, Juan Bravo C.
Establece el innovador sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando. Junto con
esto plantea su fundamental principio de administracin por excepcin, es decir, solamente se acta
cuando alguna parte de la tarea se sale de los estndares. Esto sera llamado hoy trabajar en los puntos
de quiebre, por personas como Humberto Maturana,
Fernando Flores o Rafael Echeverra.
Recalca el necesario apoyo, conocimiento y respeto
de la direccin superior al nuevo sistema.
Hacia el final de su libro Principios de la Administracin Cientfica, Taylor da muestras de otra de sus
virtudes, la humildad, dice: Se dir, sin duda, que
en todo lo que precede no hay nada que no haya
sido dicho antes
Muchas gracias por su lectura.
145
BIBLIOGRAFA
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2005, Juan Bravo C.
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Editorial Norma, Colombia, 1994.
SENGE, Peter M., La Quinta Disciplina, Coedicin Granica y
Vergara, Buenos Aires, 1992.
SMITH, Adam J., Investigacin sobre la naturaleza y causa de la
riqueza de las naciones, Fondo de Cultura Econmica,
Mxico, 1958 (primera edicin, 1776, Inglaterra).
SPENDOLINI, Michael J., Benchmarking, Editorial Norma, Colombia, 1994.
cientfica, El Ateneo, Argentina, 1969.
147

cientfica, Herrero Hermanos, Mxico, 1974 (18 edicin).
Prlogo de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson.
cientfica, Ediciones Orbis, S.A., Barcelona, 1984. Prlogo
de Antonio Serra Ramoneda.
cientfica, Orbis S.A., Barcelona, 1987.
TOFFLER, Alvin, El "shock" del futuro. Editorial Plaza & Janes,
Espaa, 1972.
TZU, Sun, El arte de la Guerra, Editorial Fundamentos, 2 edicin,
Madrid, 1981.
VALDALISO, Jess Mara y Santiago LPEZ, Historia Econmica de la Empresa, Editorial Crtica, Barcelona, 2000.
VILLERS, Raymond, Dinamismo en la direccin industrial, Herrero Hermanos, Mxico, 1962.
ZAJONC, Arthur, Atrapando la Luz, Editorial Andrs Bello, Santiago, 1995.
148
2005, Juan Bravo C.
LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.
GESTIN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000
(2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo
y mejora de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relacin de
confianza.
Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en
nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las personas.
La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en
las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las
mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados
o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala
atencin de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso,
equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms
En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo
integral para la gestin de procesos.
Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los
conceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es
prerrequisito para ste.
149
GESTIN DE PROCESOS
GESTIN DE PROCESOS
(2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1 edicin de 2005)
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms
difcil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra
organizacin, o la forma cmo hacemos las cosas, a las cuales
podramos llamar procesos.
La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de
lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?.
Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que
permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberan
inventar los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de
funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo
deben hacer, por su condicin de seres humanos.
La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas
organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad,
comunicacin y rentabilidad.
2005, Juan Bravo C.
150
GESTIN DE PROYECTOS
Precio versin en papel: US$ 15, Chile

$10.000 (2006, 260 Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo
para la gestacin, evaluacin, planificacin,
direccin y buena ejecucin de los proyectos,
principalmente de procesos y tecnologa. Es
importante hacer bien los proyectos, porque a
travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organizacin o
por las oportunidades que el medio ofrece. El
mtodo tiene como base un amplio estudio de
las mejores prcticas de la gestin de los proyectos y del cambio en
las personas. Las empresas pblicas y privadas de Chile pierden
anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa ineficiencia la
pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los
beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.
MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE

$16.000 (2008, 392 Pgs., 24,5 x 17 cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en
aumentar la productividad del desarrollo y
la calidad de la solucin de software mediante la excelencia de su modelacin.
Comenzamos por asegurarnos que la serie
de modelos (correspondientes a las etapas
de anlisis y diseo) efectivamente dan
solucin a una necesidad bien comprendida
y evaluada.
Modelar soluciones de software es una
labor bella y creativa que origina verdaderas obras de arte. Sin
perder la belleza y creatividad, ser posible profesionalizar su
elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas puede ser
arte y tecnologa a la vez.
151
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN
$10.000 (2007, 2 edicin 230 Pgs., 18,5 x
13 cm., 1 edicin de 1998)
Es un libro orientado a todas las personas
que quieren comunicarse mejor con quienes
les rodean para incrementar la calidad de su
vida. El espritu de este libro es que nos
sirva de gua prctica en esta tarea de toda
la vida destinada a relacionarnos mejor y a
transformarnos. Por qu? Porque la comunicacin es cambio que podemos guiar
hacia la superacin personal.
Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico
que realmente cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en
las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social
de sus trabajadores.
RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

$16.000 (2007, 380 Pgs., 24,5 x 17,3 cm.)
En los pases de Latinoamrica podemos
ganar miles de millones de dlares al ao
con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupcin, mala educacin, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigacin, innovacin, emprendimiento, comunicacin, etc.).
Por eso la RS es la nueva causa de la
riqueza de las Naciones. Se puede lograr,
tenemos ejemplos de buenos diseos que han disminuido grandes
males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminucin
de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de
los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el nfasis ha estado en la
prevencin.
2005, Juan Bravo C.
152
HISTORIA DEL IST, 50 AOS

$16.000. (2007, 164 Pgs., 25 x 25
cm.)
Cumplir 50 aos es un gran logro para
toda organizacin y mucho ms para
una que se dedica a la seguridad social
por el gran impacto que tiene en la
comunidad. La historia del IST es a la
vez parte de la historia de la seguridad
del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola
palabra que bien conocen en el Instituto: prevencin.
Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a
otros mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una
historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al
menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambin
permite aprender, porque de la lectura se podr extraer una buena
manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis
de visin.
EMPRESAS DE XITO
$10.000 (2005, 150 Pgs., 21 x 14 cm.)
Este es un libro acerca de las empresas de
xito, aquellas con una gestin que las lleva a
diferenciarse. En un contexto de buenas
prcticas de gestin la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas
prcticas excepcionales.
As como existe la gestin por competencias
dirigida a las personas, tambin existe una
gestin por competencias corporativa.
Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen
por un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos
llamado sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de
IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramdica.
153
GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS

$16.000 (2005, 224 Pgs., 25,5 x 19,5 cm.)
Es importante destacar lo positivo de la
gestin de las empresas, as aprendemos de
experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestin
realizada en una unidad de negocios de una
importante organizacin. Se trata de la
Fundicin y Refinera Ventanas de la Empresa Nacional de Minera, ENAMI. Tiene
una cultura distintiva que se aprecia en la
ingeniera o innovacin permanente, en su
contribucin al bienestar del pas, en el sentido de honor, en la
pasin por aprender, entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo,
productividad, entorno y personas
TAYLOR REVISITADO
$10.000 (2005, 140 Pgs., 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan
grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le
hemos asignado en la historia. A Frederick
W. Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales, dice Peter Drucker. Taylor
sigue aportando a la creacin de riqueza a
travs de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitacin y de
la gestin por competencias. Busc evitar el derroche de materiales
y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu
es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.
2005, Juan Bravo C.
154
A LA SALIDA DEL TNEL

$10.000 (2000, 231 Pgs., 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de
televisin del mismo nombre en donde se
extrajeron sus mejores ideas, propuestas y
mensajes. Fue un programa de UCV TV,
conducido por el dinmico y querido periodista Atilio Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos
visionarios y podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto
obligado para profesores, estudiantes, profesionales y pblico en
general. Una inspiracin para pequeos y grandes empresarios y
orientacin vivencial para nuestras autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

$16.000 (1998, 133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
COAUTOR: GIANCARLO GANDOLINI
AMBROSOLI.
Este libro es un reconocimiento a la labor
de don Constantino Ambrosoli y a todos
los emprendedores que ayudan a crear un
mundo ms humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque
excedi en mucho nuestras expectativas.
Para qu sirve una historia? Para conocer,
entender y difundir la cultura de una organizacin, establecer un vnculo entre sus integrantes, comunicar una
causa comn, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es
un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as que para entender la evolucin de este negocio,
necesitamos conocer la rica tradicin acumulada en esta familia.
155
ANLISIS DE SISTEMAS
$16.000. (1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender
de ellos para ayudar en el desarrollo de las
organizaciones. La vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mundo estable y
predecible, abre paso a los sistemas: donde
prevalecen las interacciones, lo evolutivo,
el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educacin, comunicacin, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar rdenes o
slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual, como las
aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso.
Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problemasolucin que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas son: la teora del caos, la teora de la catstrofe,
los crculos virtuosos, la orientacin al cliente, etc.
PLANIFICACIN SISTMICA
$16.000 (1997, 240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificacin
suponiendo que las condiciones ambientales se
mantendran ms o menos constantes. Hoy
nos damos cuenta que el entorno vara con
mucha rapidez! y que la velocidad del cambio
sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a
esta realidad, la planificacin sistmica recurre
a herramientas tales como: participacin, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a cumplir los sueos,
siguiendo un camino que comienza por determinar qu es lo que
queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.
2005, Juan Bravo C.
156
LA NUEVA VISIN, DISEO
SISTEMAS COMPUTACIONALES
CONSTRUCCIN
DE

$16.000, (contenido actualizado en libro
Modelando una solucin de software) (2
edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1
edicin de 1996) Slo coleccin.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas
computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturacin.
Se busca aumentar la productividad en ese
mbito. En especial se estudia el diseo de
sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa
que origina verdaderas obras de arte, a veces artesanales. Siempre
conservando la creatividad, Ser posible que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? S! Definitivamente el
diseo de sistemas dej de ser arte para transformarse en tecnologa. Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres
slidos pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al objeto y las herramientas de productividad.
REINGENIERA DE NEGOCIOS
(1995, 300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes
desafos, por ejemplo: aumentar la productividad
de las personas, las ventas o la produccin, no en
un 30%, sino en 400% y ms.
Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes
cambios en los procesos del negocio, potenciar a
las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnologa. Todo en
sintona con la cultura y estrategia de la organizacin.
Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la
organizacin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah laboran, sirviendo los intereses de los clientes en
armona con los valores de la empresa y de la comunidad.
157
MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

$16.000 (contenido actualizado en libro
Modelando una solucin de software) (1994,
250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo coleccin.
Da una visin de conjunto sobre el desarrollo
de sistemas de informacin, comenzando por la
planificacin estratgica del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de
evaluacin de proyectos informticos, los lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del
desarrollo del sistema de informacin.
En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de
sistemas tambin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de
software de calidad, econmico y en plazos convenidos.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

$16.000 (1996, 3 edicin, 204 Pgs., 26,5 x
18,5 cm.) (1 edicin de 1987)
El objetivo de este libro es servir de gua
prctica en el desarrollo y en la mantencin
de sistemas de informacin orientados a
empresas. Est especialmente dirigido a
todos quienes laboran en el rea de informtica, y que podran hacer uso de las materias
prcticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin de pautas simples
y lgicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentacin.
Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e
informtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una
visin de conjunto del desarrollo de sistemas de informacin.
El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.
2005, Juan Bravo C.
158
ACERCA DEL AUTOR:
Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en Direccin de Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin (USM, Chile).
Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios
Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad
Social.
Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo,
consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha
ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco
Ita, Empresa Portuaria de Valparaso, Constructora
TECSA y Termosistema.
El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado
en la Pontificia Universidad Catlica, Universidad
Tcnica Federico Santa Mara (Chile y Ecuador),
Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.
159
Public los 18 libros indicados.

LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009
Todos los libros estn disponibles en papel.

Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin.
Libros en digital y actualizados
Estos seis textos estn disponibles y actualizados en
digital. Son los libros ms relacionados con el hacer
actual de consultora:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Gestin Avanzada de Procesos

Gestin de Procesos
Gestin de Proyectos
Modelando una Solucin de Software
El Encanto de la Comunicacin
Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualizacin:

Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de xito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera,
Diseo, Planificacin y Anlisis) perdieron tanta
vigencia que no basta con la actualizacin para su
permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la
forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por
ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Soft-
2005, Juan Bravo C.
160
ware hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo.

Libros en digital sin actualizacin
Estos siete libros estn disponibles en digital en su
versin original del ao que se indica:
1.
2.
Reingeniera de Negocios(1995)
Diseo de sistemas computacionales (1996)
3.
Planificacin Sistmica (1997)
4.
Anlisis de Sistemas (1998)
5.
A la Salida del Tnel (2000)
6. Taylor Revisitado (2005)
7.
Empresas de xito (2005)
Libros slo en papel sin actualizacin
Estos cinco libros estn disponibles slo en papel
desde las fechas que se indican:
1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996,
tercera edicin, primera versin de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)

4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia
(2007)
INFORMACIN GENERAL
161
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una

versin corporativa en papel o digital.
Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo
OHiggins N171, of 307, Santiago, fono: 6389717
www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.

Taylor Revisitado. La Productividad Es La Clave

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2

2005, Juan Bravo C.

ES HORA DE HACERLE CASO, LAS EMPRESAS Y LOS

Juan Bravo Carrasco

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

2005, Juan Bravo C.

JUAN BRAVO CARRASCO, 2005

Valor versin digital: $ 5.000 (Chile) US$ 7 (sin costo en 2009)

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

Dedicado a don Rolf Achterberg

2005, Juan Bravo C.

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

2005, Juan Bravo C.

Definiendo la gestin de procesos como una forma sistmica,

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

nocidos autores que han modelado nuestro mundo:

2005, Juan Bravo C.

En el captulo tercero comentaremos con ms profundidad los

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

transform en un self made man (un hombre que se

2005, Juan Bravo C.

dustrial cuando en Chile y en el resto de los pases

En el captulo tercero se comenta acerca de la era de los sistemas

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

y muchas otras, sean el principal camino. En resumen, un gran hombre

2005, Juan Bravo C.

CAPTULO 1. QUIN FUE FREDERICK

Frederick Winslow Taylor naci en el seno de una

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

Sus antepasados paternos eran cuqueros ingleses8,

Pertenecientes a la Sociedad Religiosa de Amigos, fundada por

2005, Juan Bravo C.

El deseo de su padre era que su hijo siguiera sus

Hay suficiente evidencia como para suponer que la abogaca no

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

A los 22 aos de edad (1878) entr como obrero en

TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administracin

2005, Juan Bravo C.

le Steel Company, para realizar los experimentos de

US Lawn Tennis Association en el evento US Open.

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

A los 27 aos de edad (1883) se titul de Ingeniero

2005, Juan Bravo C.

de herramientas de corte rpido de aceros, junto con

Trabajaban juntos en la Bethlehem.

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

A los 47 aos de edad (junio de 1903), su trabajo

No se incluyen mayores referencias porque el mismo Taylor

2005, Juan Bravo C.

A los 55 aos de edad (1911), publica su conocido

Se trataba del arsenal de Watertown, Massachusetts. Por otro

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

dos a la vez de la ejecucin y el planeamiento. En

VILLERS, Raymond, Dinamismo en la direccin industrial,

2005, Juan Bravo C.

amistad; una capacidad que puede abarcar los siete

Op. cit., p. 12.

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

aplicada en Inglaterra, Francia, Alemania, Rusia y

De hecho, aumentar la produccin fue parte de imperativos de

2005, Juan Bravo C.

Explica Hampton: A principios de la dcada de