18 Harvard Business Review

Agosto 2009

EDICIN AMRICA LATINA

El caos
del talento
Para sobrevivir a las turbulencias
se necesitan nuevos procedimientos
para atraer, desarrollar y retener
a los empleados capaces.
por Andrs Hatum

Hubo un tiempo en que las organizaciones y los tericos organizacionales explicaban claramente y con facilidad lo que se esperaba de los empleados: las empresas eran sistemas jerrquicos en los que el estatus era
importante y tambin un smbolo de reconocimiento.
Los empleados respetaban esta jerarqua. La homogeneidad y la estabilidad en el lugar de trabajo eran lo
primordial, y esa estabilidad laboral molde la vida
organizacional durante bastante tiempo.
El equilibrio logrado por las firmas en esa era dio
beneficios claros a empleados y empleadores, pero
tambin deberes. Los empleadores necesitaban asegurar trabajos estables, y en muchos casos de por
vida. Hoy eso puede sonar poco realista, pero era
perfectamente factible en la era de la estabilidad or-

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Harvard Business Review 19

El caos del talento

LA IDEA

cha y se han convertido en un recurso

ganizacional. El empleador esperaba
EN SNTESIS
escaso en muchas organizaciones. Por
que los empleados fueran leales a su
esta razn, las empresas estn invirempresa y reconocieran sus formaliLa hipercompetencia, la crisis
tiendo en reclutamiento; buscan el
dades y jerarqua.
econmica y la incorporacin de
mejor talento que puedan hallar en un
Pero los cuentos de hadas no duran
diversas generaciones a la fuerza
mercado ms bien mezquino en este rupara siempre. El contexto externo de
laboral son algunos de los factores
bro. China e India son las nuevas estrelas firmas se hizo ms competitivo y
que obligan a cambiar radicalllas en ascenso en la guerra global por
complejo. Y eso termin reflejndose
mente la forma en que se gestiona
el talento. Y a medida que emergen esen el contexto interno. Las organizael talento.
tos nuevos lderes globales, est empeciones debieron adaptarse rpidaHoy son los empleados talentozando a generarse un vaco de talento.
mente y transformarse radicalmente
sos los que tienen el poder de negoCuando las empresas buscaban lugaa los cambios y las crisis provenientes
ciacin, por lo que las empresas que
res
donde llevar su produccin no slo
del entorno. La vieja estabilidad fue
quieran quedarse con los mejores
consideraban
los costos, sino la proxireemplazada por una era de cambios
de ellos tendrn que mirar el tema
estratgicamente y ser coherentes
midad con los diversos mercados. Hoy,
rpidos y de turbulencia.
y consistentes en sus enfoques y
las mismas empresas estn tomando en
Adems, la homognea fuerza de
procesos.
cuenta al talento como un elemento
trabajo de antao se volvi heteroclave para este tipo de decisiones.
gnea, pues diversas generaciones
Los tres procesos clave en los
El recuadro La realidad de los neempezaron a trabajar juntas y a inque hay que hacer mejor las cosas
son la atraccin, privilegiando prigocios y del talento: tendencias en el
terrelacionarse. Los problemas de las
mero el talento en s y despus el
tiempo, muestra las principales transpersonas que antes se abordaban con
puesto que ocupar; el desarrollo de
formaciones en los negocios y el lugar
facilidad, ahora son ms complicados.
sus fortalezas, con planes integradel talento en dicho proceso. Lo que
Los temas referidos con el talento y
les y con nfasis en la adquisicin
antes era estable ahora se caracteriza
su gestin, que antes no se tomaban
de experiencia; y la retencin de
por la complejidad, pero tambin por
en cuenta, proliferaron y empezaron
largo plazo, donde se enfatiza la
las crisis y las sacudidas en el mercado.
a requerir ms atencin. Antes, el taimportancia de la empleabilidad de
El sendero de carrera de largo plazo
lento poda ser considerado como un
las personas, el compromiso y el
ha sido reemplazado por personas que
problema ms del rea de Recursos
reconocimiento de stas.
cambian frecuentemente de trabajo
Humanos. Hoy, en una era de caos del
para moldear sus trayectorias laboratalento, caracterizada por la heteroles de acuerdo con sus deseos. Por lo
geneidad de la fuerza laboral y por
tanto, contratar a personas externas
entornos que cambian cada vez ms
complementa el viejo paradigma de promover slo a gente
rpido, el talento se ha convertido en un tema organizaciode dentro de la empresa. Esta movilidad del mercado laboral
nal que concierne a la alta direccin, los gerentes de lnea
tuvo un impacto en el compromiso de los empleados con
y el rea de Recursos Humanos. Todos estn involucrados,
la organizacin. Este compromiso se ha convertido en un
o deberan estarlo.
compromiso con uno mismo. Estos nuevos empleados no
valoran la seguridad laboral como s se haca antes. Se sienTiempo de revancha:
ten poderosos porque son conscientes de su importancia
la edad de oro de los empleados
para las organizaciones.
Despus de habitar algunos aos en este contexto siempre
En este contexto, las empresas necesitan contar con un
cambiante, las empresas empezaron a aplicar diversos promodelo claro y una definicin de la gestin del talento, y
cedimientos para asegurar su supervivencia en el tiempo.
compartirla con toda la organizacin. Este es un paso imLos resultados de esos procedimientos fueron estructuras
portante para confrontar los desafos planteados por los
ms planas, nuevas formas de organizarse y diversos consulcambios en los negocios y en el talento en una era en que
tores, quienes empezaron a amontonarse en torno a las emeste ltimo es escaso. Para efectos de este artculo, y como
presas con grandes ideas que hacan que los empleados temuna forma de clarificar este concepto, la gestin del talento
blaran de miedo. Todo lo terminado en cin era sinnimo
es considerada como una actividad estratgica alineada con
de desastre, pues muchas personas perdieron sus trabajos.
la estrategia de negocios de la empresa, que busca atraer,
La simplificacin de la jerarqua, tercerizacin, reduccin de
desarrollar y retener a empleados talentosos en los diversos
tamao y racionalizacin de cartera fueron las soluciones
niveles de la organizacin. Entonces, cmo las empresas
que hallaron las organizaciones para lograr detener la heatraen, desarrollan y retienen talento en condiciones de
morragia (o al menos eso crean).
turbulencia y escasez de talento?
Ahora los empleados valiosos se estn tomando su revan-

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LA IDEA

Atraer a la gente correcta

EN LA PRCTICA

EJEMPLO La empresa de correos

Las empresas que quieran obtener
Las compaas no slo deberan buscar
britnica, Royal Mail, tiene un plan
ventaja en el actual caos del talento,
gente para llenar los puestos que necede desarrollo en cinco reas: habideben potenciar tres dimensiones de
sitan dentro de sus organizaciones. Delidades, experiencia, exposicin,
la gestin del talento:
beran ampliar su espectro buscando a
feedback y coaching. Con ello quielas personas valiosas que necesitan para
ren asegurarse de que el empleado
Atraer a la gente correcta
tener talento real en todos los niveles
tenga un buen desempeo en el
El talento es un bien escaso y hay
de la organizacin. Esto es esencial no
presente y se potencie para tenerlo
que asegurarlo a toda costa. El
slo en los niveles ms altos, sino tamen el futuro, cuando cambien sus
puesto especfico que vaya a ocupar
bin a nivel medio y con los empleados
responsabilidades y necesite ms
o el proceso de insercin en el negohabilidades blandas.
cio vienen despus.
de alto potencial. Por lo tanto, hay que
dejar de lado la dicotoma promover
EJEMPLO Faena Hotel + Universe
desde dentro versus incorporar desde
Un modelo de retencin para el
cre un hotel sin recepcionisfuera, pues no es lo uno o lo otro: la
largo plazo
tas, pero donde hay Experience
organizacin necesita a ambos. Son
Hoy no importa slo el dinero. Los
Managers capaces de brindar el
como el novio y la novia, se necesita a
empleados se quedan tambin en las
mejor servicio a cada pasajero. Para
los dos para que haya matrimonio. Las
empresas que tienen una identidad
reclutar a esos empleados tan espepersonas de fuera traen ideas, valores
fuerte y que les ofrecen oportunidaciales, la empresa confi el proceso
y perspectivas diferentes y novedosas.
des para mejorar su empleabilidad.
a una actriz que detect la pasin
Las personas nuevas tambin aportan
de cada postulante. Esa variable
ms discusin, perspectivas contrapuesimport ms que la experiencia o
EJEMPLO Dow Chemical Company,
tas y conflicto constructivo. Si bien esos
no experiencia en el sector.
usa el concepto de compensacin
factores podran parecer negativos, lo
total, el que incluye cultura y
cierto es que el esfuerzo vale la pena. Es
principios, paga, reconocimiento,
beneficios, aprendizaje y desarrollo,
Construir sobre las fortalezas de
ms, si la empresa es capaz de superar
salud, tiempo libre y planificacin
las personas
este proceso, de seguro que atraer a
de carrera. Mediante una intranet,
Las empresas deben tener claros los
los ms talentosos, lo que le permitir
los empleados pueden acceder a
perfiles de fortaleza que necesita, y
superar a sus competidores.
todas las ofertas y propuestas que
hacer evolucionar su desarrollo con
La literatura sobre los equipos de
tiene la empresa y pueden crear
las necesidades cambiantes de una
alta direccin y los procesos cognitivos
su propia experiencia a partir del
persona que sube por la jerarqua.
ha sealado la importancia de la diverportafolio disponible para ellos.
sidad cognitiva en los equipos de alto
nivel. Un equipo con ejecutivos ms
heterogneos interpreta la realidad
desde una base cognitiva diferente,
puesto, por contrato gente primero, asigno puestos descon percepciones y visiones distintas sobre la gestin. El
pus. Si usted encuentra talento, trate de encontrarle un luresultado podra ser un proceso de toma de decisiones que
gar. No importa si esa colocacin calza con la persona en ese
contiene varias alternativas innovadoras. En tiempos de crimomento. Los recursos escasos, como el talento, necesitan
sis, esto parece ser una clara ventaja para las compaas.
una participacin activa de los altos ejecutivos y un cambio
Los diferentes modelos mentales que conviven en una
del paradigma en la dotacin de personal. Crear reservas de
organizacin pueden mejorar su capacidad de adaptarse al
talento podra ayudar a que las organizaciones ubiquen a
cambio y de tener xito, aumentando su aptitud para actuar
las personas en los lugares donde podran desarrollarse, y
o su orientacin a la accin. Con el tiempo, esto fomentar
prepararse para asumir puestos ms altos cuando stos se
una conducta de toma de riesgos.
encuentren vacantes. En ese contexto, el reclutamiento se
La capacidad para la accin puede verse en aquellas firmas
ha vuelto una actividad importante. Las empresas necesitan
y ejecutivos que estn dispuestos a explorar nuevas alternativisualizar y predecir cules seran los mejores canales de
vas estratgicas, en el deseo de las empresas de tomar riesgos,
reclutamiento de acuerdo con la cultura y las caractersticas
y en el entusiasmo de la alta direccin cuando enfrenta temas
organizacionales.
difciles. Dotar a toda la organizacin con gente diversa es al
En las organizaciones multigeneracionales de hoy, los
fin y al cabo, productivo.
empleados de la Generacin Y o del Milenio son personas
Las empresas necesitan incorporar talento con ms freclave y sern los lderes del futuro. Los Gen Y son antes
cuencia y esto significa que las organizaciones deben susque nada los hijos de los baby boomers, y no les gustara
tituir el paradigma contrato gente cuando debo llenar un

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Harvard Business Review 21

El caos del talento

experimentar el desequilibrio entre vida y trabajo que sufrieron sus padres. Los Gen Y tienen grandes expectativas
respecto de varios temas, como sueldos altos, flexibilidad
en el trabajo, los horarios, los ascensos y la vida personal.
Dada la profunda crisis econmica, se podra esperar que
los del Milenio moderaran sus pretensiones. Pero hay que
tener cuidado, porque una vez que los mercados se reactiven, estos rasgos tan propios de esta generacin volvern a
emerger rpidamente.
Durante un periodo de crisis, con los Gen Y ms involucrados en las organizaciones y los baby boomers jubilndose
de ellas, la tecnologa es la herramienta que estn usando
las empresas lderes para mejorar sus posibilidades de reclutamiento. Entonces, cmo estn las firmas gestionando el
reclutamiento como un proceso clave para atraer talento?
Un ejemplo es LOral. La firma francesa de belleza ha sido
pionera en la captacin online mediante una simulacin de
negocios llamada LOral e-strat challenge. Esta simulacin
es una de las ms importantes de su tipo. La idea de esta
competencia es que durante dos meses el candidato opere
como el director general de una empresa de belleza con un
portafolio internacional. Mediante el uso de juegos de negocios, la compaa ha sido capaz de a atraer y reclutar a ms
personas: Los juegos de negocios fueron tiles para permitirnos acceder a las universidades y las escuelas de negocios.
Tambin potenciaron nuestra imagen como una compaa
donde las personas podan desarrollar una carrera profesional, seala Deborah Fenwick, la coordinadora internacional
de comunicacin corporativa, en Pars. El criterio para el proceso de reclutamiento en la empresa fue la segmentacin del
mercado. Por ende, LOral tiene cinco juegos: para atraer a
los talentos del mercado y futuros lderes de la organizacin
(el juego e-strat), a la gente de marketing y ventas (los juegos Brand Storm y Sales, respectivamente), y a los ingenieros e investigadores (los juegos Ingenius e Innovation Lab,
respectivamente).
LOral se abastece constantemente de talento mediante
diferentes mtodos. El e-sourcing es un mtodo clave para
el proceso de dotacin de personal. A travs de la intranet
y el e-recruiting de LOral HR Trends Observatory (un observatorio de tendencias de recursos humanos), la compaa
fue capaz de innovar y beneficiarse de este enfoque particular. Por ejemplo, una de las acciones de la compaa es
publicar ofertas de empleo y videos en canales alternativos
de comunicacin como YouTube, Facebook, Hi5, LinkedIn,
as como los video entrevistas. La diversidad de las herramientas de reclutamiento es consecuencia de los diferentes
perfiles, productos y negocios que tiene la empresa. El vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos, Geoff Skingsley,
resalta la importancia de la heterogeneidad para atraer a las
personas: Tenemos criterios fuertes de diversidad en lo que
se refiere a gestionar negocios, y queremos asegurarnos de
que estamos atrayendo a una gama muy variada de gente.

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Pero tenemos que transmitir la pasin, identificar personas,

crear oportunidades, y ser capaces de hacerlo en todo el
mundo. Es todo un desafo.
En Amrica Latina, Globant una empresa de tercerizacin de TI con oficinas en la regin, Reino Unido y EE.UU. y
con clientes como Google, Dell y Accenture canaliza su reclutamiento haciendo nfasis en el uso de la tecnologa: Los
blogs son un buen canal para nosotros. Llamamos a nuestro
reclutamiento pesca con mosca. El equipo de reclutamiento
plantea preguntas tcnicas de difcil solucin en diversos
blogs que sabemos que son visitados por nuestro grupo objetivo. Aquellos que respondan las preguntas son escogidos
para el proceso de seleccin, declara el director de Recursos
Humanos de la compaa, Federico Domnguez.
La empresa argentina Faena Hotel + Universe se enfoc
en el proceso de reclutamiento y seleccin para diferenciar
al hotel de su competencia. El hotel, diseado por el cotizado diseador Phillipe Starck, est ubicado en Buenos
Aires, Argentina. La exuberancia del hotel atrajo la atencin no slo de las revistas especializadas, sino tambin del
prestigioso Financial Times. El hotel no tiene recepcin. A
cada pasajero se le asigna un experience manager que se
asegurar de que esa persona tenga la mejor estada posible
en el hotel. Los pasajeros deben ser consentidos y mimados si es necesario. Este tipo de servicio al cliente requiere
un proceso diferente de contratacin cuando se recibe a
postulantes a ser experience manager. Como enfatiza su ex
gerente de capacitacin, Maximiliano Broquen: El director
general ha concebido este hotel como un teatro en el que

La realidad de los negocios y del

talento: tendencias en el tiempo
ANTES

AHORA

Estabilidad en los
negocios y en el talento

La era del caos

del talento

Estabilidad
en los negocios

Complejidad
en los negocios

Desarrollar a la gente
internamente

Buscar talento
fuera de la empresa

La carrera se desarrolla en
pocas empresas

Se salta
de un trabajo a otro

Compromiso
con las organizaciones

Compromiso
con uno mismo

El poder de negociacin
est en la empresa

El poder de negociacin lo
tiene la persona

La seguridad laboral
es clave

La seguridad laboral
es un valor anticuado

El caos del talento

Construir sobre las fortalezas de las personas

Cul sera la mejor manera de desarrollar a las personas teniendo el mximo impacto en el crecimiento y el desarrollo
individual, por un lado, y los mejores resultados para la organizacin, por el otro? La era del caos del talento moldeada
por la crisis econmica y financiera requiere un enfoque
diferente respecto del desarrollo del talento, de modo que se
forme a personas capaces de aprender y desaprender rpidamente para adaptarse a un contexto que cambia continuamente. La ltima crisis derrib algunos viejos paradigmas
de gestin, as que los ejecutivos necesitan superarlos y ser
capaces de crear y dar forma a nuevas competencias. Por lo
tanto, las empresas necesitan apoyar a los individuos para
que las desarrollen. A diferencia del marco de competencias
tradicionales, donde una persona tena que ser buena en
todo para poder triunfar, la psicologa positiva presenta las
cosas de una forma ms simple: la gente necesita llevar su
fortaleza al nivel ms alto posible y, en reas o disciplinas
en las que la persona no es tan buena como debera, hay que
mejorarla hasta un nivel aceptable.
En otras palabras, el enfoque basado en las fortalezas
ayuda a las empresas a entender cules son los perfiles de
fortaleza, cmo crear los roles en torno a esos perfiles para
maximizar el talento de las personas, y cmo abordar y anular las limitaciones que socavan sus posibilidades.

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SLa empresa necesita guiar a las personas en su aprendizaje en las diversas etapas de su carrera, de modo que puedan capitalizar su desarrollo. El aprendizaje permite que las
personas expandan su capacidad organizacional al apalancar
sus fortalezas, perspectivas y experiencias individuales. El
aprendizaje puede darse en tres niveles: cognitivo, experiencial y emocional. El primero se refiere al proceso de adquirir
conocimiento. La experiencia es la acumulacin de conocimiento y habilidades mediante una participacin proactiva
e intensa en diversas situaciones. Finalmente, la inteligencia
emocional es la capacidad de gestionar las emociones propias, de otros y las de un grupo.
El grfico Aprender con el paso del tiempo muestra las
reas de desarrollo del aprendizaje a travs de la evolucin
de la carrera de una persona. Para los profesionales jvenes,
adquirir conocimiento parece muy importante porque les
permite saber ms del negocio y la organizacin. La experiencia parece ms importante cuando llegan a la mitad de
sus carreras. Ese es el momento en que las carreras despegan
y las personas necesitan estar preparadas para asumir nuevos desafos. Durante esta etapa, la inteligencia emocional
tambin se vuelve cada vez ms relevante. Las actitudes y las
competencias de los ejecutivos deben pulirse en esta rea
de aprendizaje.
Todo esto tiene sentido si usted toma en cuenta que durante el desarrollo de una carrera, las competencias evolucionan de maneras distintas. Una vez que la persona obtiene un

Aprender con el paso del tiempo

Experiencia
+++

reas de desarrollo del aprendizaje

Grado de relevancia

una vez que usted entra en escena no puede volver atrs.

Queramos gente apasionada, despus nos preocuparamos
de capacitarlos. Tambin queramos salir de la estructura
estandarizada del sector.
El hotel contrat a una gerenta de casting para que se
hiciera cargo de todo el proceso de seleccin. Valeria Lois,
quien estuvo a cargo del casting, era una actriz: En el sector
de la hotelera, lo habitual es tratar de encontrar gente con
experiencia en el rubro. Nosotros queramos algo completamente diferente. Identificamos nuestro objetivo: Pasin. Es
de la mxima importancia que nuestro personal cuente con
los anfitriones o anfitrionas ms agradables en todo nivel.
Para encontrar a esa gente apasionada necesitbamos un
enfoque diferente para el proceso de seleccin, recalca la ex
gerente de casting.
Los candidatos a experience manager pasaron por un proceso de seleccin que incluy entrevistas y un innovador
juego de roles en el que actores hacan de pasajeros. Estos
grupos de actores simularon diversas situaciones, y los postulantes al puesto tenan que imaginar e implementar la
mejor solucin.
Los resultados fueron positivos para la direccin. Como
comenta el ex gerente general, Massimo Ianni: Con este proceso (el proceso de seleccin) pudimos poner a las mejores
personas en el mejor lugar para ellas y para la organizacin.
Adems, logramos reducir la tasa de rotacin normal que
experimentan otros competidores.

Emocional

Conocimiento

+Profesional
joven

Mitad de la
carrera

Evolucin en la carrera

Ejecutivo

El caos del talento

puesto, el conocimiento tcnico parece ms relevante para la

organizacin que otras capacidades o habilidades. Despus, y
una vez que se avanza en la carrera, son otras las habilidades
que entran al ruedo. Este es el momento en que las habilidades interpersonales y las destrezas de gestin empiezan
a aparecer. El tiempo pasa y estas dos habilidades opacan al
conocimiento tcnico que alguna vez fue tan importante al
comienzo de la carrera. Las diferentes reas de aprendizaje
que acabamos de explicar ayudan a las personas a prepararse
para los futuros desafos que llegarn durante la evolucin de
su carrera. Por lo tanto, se necesitan intervenciones apropiadas en el desarrollo y aprendizaje de las personas en diversos
momentos de sus carreras, de modo que puedan lograr su
mximo potencial.
En Syngenta, el primer grupo global dedicado exclusivamente al agribusiness con casa matriz en Suiza e importantes operaciones en Brasil y Argentina, el desarrollo y el
aprendizaje son una parte integral de la estrategia de gestin
de talento de la empresa. Para esta compaa, el desarrollo
adquiere muchas formas y est vinculado con tres reas de
aprendizaje: la experiencia, las relaciones y la educacin. El
coordinador de proyectos estratgicos para gestin del talento, Bruno Frei, seala la relevancia de estas tres reas:
Desde el principio dejamos en claro que la educacin como
tal, tomndola en cuenta por s sola, contribuye slo en 10% al
desarrollo total. Y las personas aprenden ms, cuando pueden
trabajar en proyectos, cuando reciben tareas desafiantes y
cuando pueden estar en un grupo para una tarea especfica.
La empresa considera que el 70% del impacto en el desarrollo se da a partir de una serie de experiencias (como
proyectos, desarrollo en el rol, rotaciones y movimientos laborales), 20% se produce por un feedback con fuerte arraigo
en el desempeo; y 10% con educacin formal (capacitacin
formal, libros, conferencias).
En la empresa de correos britnica, Royal Mail, las discusiones sobre el desarrollo con la alta direccin culminan con
un plan de desarrollo en cinco reas: habilidades, experiencia,
exposicin, feedback y coaching. Queremos que las personas
tenga un alto nivel de exposicin con situaciones y gente (),
si son empleados de alto potencial, queremos estar seguros
de que estn bien conectadas. Al mismo tiempo, deseamos
asegurarnos de que tengan un buen desempeo, un buen
desarrollo y un aprendizaje continuo, asegura el responsable
de desarrollo de la empresa Simon Haben.
El aprendizaje y el desarrollo son considerados un tema
estratgico en Deloitte. La empresa posee varias herramientas de e-learning para conectar a sus empleados alrededor
del mundo, como libros online, simulaciones, coaching online y Deloitte TV. La capacitacin y el desarrollo de los
empleados se logran a travs de un contenido clusterizado
que puede ser focalizado en las necesidades especficas de
las personas. Nick Van Dam, director de aprendizaje de la
empresa, considera que el aprendizaje y desarrollo posibili-

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Agosto 2009

tado por la plataforma de e-learning que posee la firma es

estratgico, debido a que ambos temas son un importante
atributo para atraer gente, son parte de la propuesta de
valor de la empresa y tienen un impacto muy grande en la
retencin y la creacin de conocimiento.

Un modelo de retencin para el largo plazo

Lo ms comn es que los programas de retencin de empleados se enfoquen en diversos paquetes de beneficios, como tener ms vacaciones, horarios ms flexibles y compensaciones
competitivas. Todas estas soluciones tradicionales apenas se
sostienen en tiempos de crisis, en los que escasea el dinero debido a los problemas econmicos. Sin embargo, algunas empresas lderes se estn enfocando en estrategias de retencin
que apuntan a otras dimensiones; entre ellas, la importancia
de la identidad organizacional, las compensaciones y las recompensas, as como las ideas de carrera y empleabilidad.
Una identidad organizacional fuerte puede ayudar a que
las personas se sientan tranquilas cuando estalle una crisis.
La identidad organizacional permite que la gente se comprometa con la empresa gracias a sus valores slidos y arraigados.
La lealtad y la confianza son producto de una identidad que
aglutina a las personas en torno a un proyecto claro hacia el
futuro, mostrando coherencia, transparencia y construyendo
relaciones de confianza. Una identidad fuerte y definida comunica un sentido de estabilidad y continuidad que es valorado por las personas. Esa identidad claramente fortalece las
posibilidades de que las empresas retengan a sus empleados.
El grupo Bimbo ha trabajado decididamente su identidad
organizacional para que sirva como un ancla psicolgica
para sus empleados. El grupo Bimbo es una de las empresas
panificadoras ms importantes del mundo y su casa matriz
est en Mxico. Su filosofa de empresa consiste en ser altamente productiva y a la vez ser completamente humana. La

Un modelo para una estrategia

de retencin de largo plazo
Identidad y coherencia
organizacionales

Compensacin
y
recompensas

Retencin

Carrera
y
empleabilidad

El caos del talento

los elementos de la compenmeta de su rea de Recursos

sacin total pueden no ser
Humanos es lograr ser copercibidos por los empleados
herentes en el tiempo. Esto
Para llevar a cabo esta investigacin sobre gestin
durante esta crisis. Pero creo
se hace tratando de generar
del talento, decidimos realizar entrevistas en diversas
que nuestro mayor desafo
un vnculo entre los valores
firmas que cuentan con las prcticas ms avanzadas en
es continuar haciendo lo code la compaa y la realiel tema. Para identificar a esas empresas, las listamos
rrecto y seguir impulsando
dad laboral. Se invita a los
tomando en cuenta los rankings internacionales como
el programa, incluso durante
empleados para que asistan
Great Place to Work.
estos tiempos difciles, para
a cursos en los que pueden
Tambin escogimos un conjunto de sectores para explorar
que cuando finalmente stos
ref lexionar sobre diversos
diversas prcticas y estrategias de gestin de talento.
pasen, los empleados vean el
temas como la persona, la
valor de los sistemas y de traespiritualidad, la salud, la
Las entrevistas fueron realizadas a lderes de las
bajar en Dow, recalca el lder
empresas y de las reas de Recursos Humanos. Eso nos
humanidad, la organizacin,
permiti comprender la forma en que estas prcticas
global de compensaciones de
el trabajo y la sociedad.
fueron concebidas e implementadas.
la empresa.
Durante todo el curso, las
Algunas firmas han hecho
personas profundizan en sus
visible que se necesita otro
ideales hacindose pregunparadigma de carrera para
tas como qu hago en este
elevar el compromiso. Puesto que las empresas se han vuelto
mundo? o cul es mi esencia?. Despus de una reflexin
ms planas, ligeras, flexibles, giles o cualquier otro sinnimo
como sta, algunas personas se dan cuenta de que no calzan
de reestructuracin y recorte organizacional, las carreras de
con esta compaa, dice su gerente de desarrollo organizalas personas han tenido que cambiar para adaptarse a un tipo
cional para Amrica Latina, Martn Daz Pavn.
de carrera menos ortodoxo que lo que alguna vez fue tenido
Las empresas que han resaltado la importancia de la comcomo normal. Es ms, los cambios generacionales enunciapensacin y las recompensas estn tratando de gestionar un
dos ms arriba hacen que los antiguos paradigmas de carrera
concepto que sustituya a la idea de la mera reparacin ecosean obsoletos.
nmica. Es lo que est haciendo Dow Chemical Company,
Las personas no estn tratando de conseguir un trabajo,
una firma qumica diversificada y con presencia global,
el asunto ya no se trata del empleo. De ahora en adelante
cuando usa el concepto de compensacin total. En Dow, la
el asunto consistir en la empleabilidad; es decir, en tratar
compensacin total consiste en todo el portafolio de ofertas
de encontrar las condiciones que les ayudarn a ser ms
que tiene la empresa para sus empleados. El espectro va muempleables. Ya no estamos en los aos 50, cuando las orgacho ms all de las compensaciones y los beneficios. Como
nizaciones tenan una escalera por la que haba que subir
sugiere su lder global de compensaciones, Usha Singareddy:
y las personas tenan la paciencia para esperar. Estamos en
La compensacin total no slo consiste en pagar beneficios,
un nuevo milenio moldeado por la escasez de talento, persino en la cultura y el entorno laboral que ofrece la empresa
turbado por una crisis econmica y estructuras organizacioa todos sus empleados en el mundo.
nales que han intentado lidiar con el caos en los mercados
El concepto de compensacin total incluye cultura y
tratando de ajustarse en algunos casos, y yendo a la quiebra
principios, paga, reconocimiento, beneficios, aprendizaje
en otros. Como la idea del trabajo de por vida est desapay desarrollo, salud, tiempo libre y planificacin de carrera.
reciendo, los empleados reconocen que necesitan construir
Dow ofrece a sus empleados la posibilidad de crear sus
su empleabilidad. Si el trabajo no les permite desarrollar las
propias experiencias. Mediante una intranet, pueden accehabilidades que les
der a todas las ofera s e g u ra r n
ser
tas y propuestas que
apetecidos en el
tiene la empresa y
mercado, buscarn
crear su propia exen otros lados las
periencia a partir
oportunidades para
del portafolio dispoaprender.
nible para ellos.
En AON, un proEl desafo que tiene
veedor lder de sera futuro un programa
vicios de gestin
como el aplicado por
de riesgo, seguros y
la empresa se relareaseguros, los objeciona con la crisis,
tivos de su programa
porque algunos de

Nuestra metodologa

Un modelo de gestin del talento, que

sea bueno, eficaz y que permita que una
empresa sobreviva a las turbulencias, debe
ser consistente y coherente.

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para graduados apuntan a involucrar a las nuevas generaciones de empleados mediante diversas actividades de aprendizaje, con tareas especficas, trabajando en diferentes reas
y con diversas culturas y jefes. En primer lugar, el programa
alienta una cultura de venta cruzada en la que los empleados se sientan cmodos hablando con un cliente respecto de
todo su negocio. En segundo lugar, el programa quiere que
sus participantes se sientan parte de un grupo conectado de
futuros lderes. Finalmente, el programa les brinda oportunidades de aprendizaje experiencial que son energizantes,
comprometen a la gente, tienen una fuerte orientacin comercial y generan un estmulo para moverse cmodamente
dentro de la organizacin. El programa ofrece acceso a personas, redes y experiencias clave. Ofrecemos un proyecto,
no slo un trabajo. Ellos (las generaciones ms jvenes)
tienen un sentido de propsito mucho mayor que su trabajo
inmediato. As que de alguna manera tratamos de infundir
al programa con todos los impulsores motivacionales que
suelen buscar los Gen Y, comenta una alta ejecutiva de
aprendizaje y desarrollo de recursos humanos.
BAT (British American Tocacco) alienta a sus empleados

La retencin en el tiempo
ANTES

AHORA

Viejos paradigmas de
retencin

Nuevas estrategias de
retencin

Los paquetes de
compensacin y
beneficios son el foco de
la estrategia de retencin.

Las nuevas estrategias

de retencin requieren
pensar ms ampliamente
en la compensacin, la
carrera y la identidad
organizacional como
pilares de la retencin.

Visin de corto plazo

en lo que se refiere a la
retencin.

Un enfoque de largo
plazo hacia la retencin
necesita un modelo
coherente en el que los
valores organizacionales,
el camino de carrera y los
sistemas de recompensas
vayan de la mano.

Foco de la carrera:
conseguir el trabajo y
subir por la escalera
profesional.

Foco de la carrera:
empleabilidad y tipos de
carrera flexibles.

Los valores
organizacionales son
explicados en la misin de
la compaa.

El compromiso y el
involucramiento con los
valores y cultura de la
firma son clave para la
retencin.

a examinar las cinco dimensiones estratgicas que la firma

ha establecido en una planificacin de desarrollo de carrera:
personal, estratgica, de negocios, comercial y funcional. Por
ejemplo, si una persona quiere llegar a un puesto ejecutivo
y nunca ha dirigido un equipo grande, entonces el desafo
para esa persona es la experiencia de gestionar a otras personas, y el objetivo es tratar de encontrar un puesto que le
ofrezca esa experiencia. La motivacin de BAT para aplicar
este esquema flexible tambin fue el tomar en cuenta las expectativas y el ritmo de avance en la carrera de las personas:
La gente quiere moverse a ritmos distintos en los diversos
ciclos de su carrera, pues estos no son iguales durante la
existencia de un individuo. Cambian dependiendo en qu
parte de la vida nos encontramos, dice un alto ejecutivo de
liderazgo y desarrollo de talento.
En LOral, es muy clara la importancia de la empleabilidad y de dar a las personas la oportunidad de construir
su portafolio laboral. La empresa est consciente de las
transformaciones que se dan durante el transcurso de una
carrera, pues ellos bsicamente contratan a profesionales
jvenes. Sin embargo, la empresa quiere conservar el mismo
objetivo que la hizo grande: el de alentar el compromiso y el
involucramiento de largo plazo entre la firma y el individuo.
El gran portafolio de LOral puede ofrecer diversos desafos
de negocios a distintas personas en diversas etapas de sus
carreras. Su vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos,
Geoff Skingsley menciona que puesto que la empresa trabaja en diversas marcas, mercados o pases, uno encontrar
distintos desafos, y eso lo mantiene estimulado y con la
sensacin de encontrar algo nuevo en nuestras diversas empresas. Sabemos que hoy un joven dir que estar aqu por
un tiempo y luego buscar otra cosa. Pero puede encontrar
esa otra cosa dentro de nuestra organizacin. () Nuestro
mensaje a los jvenes es t puedes apostar por nosotros y
mantenerte estimulado durante 5, 10 o 15 aos.
En Amrica Latina, la firma argentina Globant ha previsto los cambios en las carreras de las personas y ha cambiado la forma en que define el desarrollo de una carrera.
Al ser una firma tecnolgica, sus empleados son principalmente gente joven con formacin en TI. Los globers, el
apodo de los empleados de la firma, son una generacin
difcil de retener. Esta generacin quiere que la desafen
todo el tiempo. Estos jvenes quieren subir rpido por la
escalera organizacional, dice la gerenta de desarrollo de
carrera y de talento, Paula Vaquero. La firma ha diseado
cuatro tipos de carrera que buscan satisfacer las diversas
vocaciones y expectativas en el largo plazo. Los cuatro tipos
son: convertirse en un gur (es decir, gente que se vuelve
experta en un mbito particular); escoger su propia aventura (dar la posibilidad de rotar y moldear su propio perfil);
el programa de gestin (esto es, capacitar y desarrollar a los
futuros ejecutivos); y el camino del emprendimiento (es
decir, empleados que prefieren desarrollar una idea con el

Agosto 2009

Harvard Business Review 29

El caos del talento: gestin del talento para sobrevivir a las turbulencias

apoyo de la firma). Con esta estrategia, la empresa fue capaz de tener una rotacin de personal baja en comparacin
con sus competidores, a partir del mayor involucramiento y
compromiso de las personas con la compaa.
Un modelo de gestin del talento, que sea bueno, eficaz y
que permita que una empresa sobreviva a las turbulencias,
debe ser consistente y coherente. Por una parte, con la coherencia queremos destacar la importancia de un modelo
en el cual los diferentes elementos de la gestin del talento
es decir, atraccin, desarrollo y retencin estn fuertemente
integrados. Los tres elementos del modelo deben ser concebidos en conjunto para lograr la coherencia. Los silos organizacionales tradicionales son contraproducentes para la
gestin del talento, por lo que deberan ser evitados para
asegurarse de que esta gestin sea eficaz y llevada a cabo
con un plan coherente.
Por otra parte, la consistencia consolida la coherencia. La
consistencia debera empezar a nivel de Recursos Humanos
a travs de sus prcticas, acciones y procesos, que deben
ser implementados en las diversas etapas del proceso de
gestin del talento. En este caso, la consistencia es un grupo
muy bien pensado de prcticas, acciones y procesos que
se refuerzan mutuamente. El efecto de dicha consistencia
debera enviar un mensaje muy claro a los empleados. Los
resultados de contar con un modelo tan consistente para
la gestin del talento son: mejores actitudes y conductas

de los empleados, y una mayor confianza en el sistema de

gestin del talento. Esto generar a su vez un mejor canal
para comunicarse con los empleados, un tema clave en
tiempos difciles. La inconsistencia entre las diversas prcticas del modelo puede ser fatal para el modelo de gestin
del talento, pues genera esquizofrenia organizacional y disminuye la confianza en el sistema.
Un modelo de gestin del talento que sea coherente y
consistente podra ser alineado fcilmente con los objetivos del negocio, apoyando a la estrategia y a la organizacin cuando estallen las turbulencias, y convirtiendo a la
misma gestin del talento en un proceso estratgico.
Andrs Hatum es Profesor Asociado en el IAE Business
School, Argentina. Es licenciado en ciencias polticas,
MBA y PhD (Warwick Business School, UK). Ha publicado
artculos en British Journal of Management, Management
Research, Family Business Review y Harvard Business
Review; y los libros: Dirigiendo Personas (Temas, 2004),
Organizaciones que crecen (Temas, 2006), La carrera profesional (Granica, 2007), Adaptation or expiration in family
firms (Edward Elgar, 2007) y Alineando la organizacin
(Granica, 2009).
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