Proyecto de InvestigaciÓn PRINCE2

PROYECTO DE TESIS
Aplicacin de un modelo de Gestin basado en la

metodologa Prince2 para la administracin del
Programa FISE en la Gerencia Regional San Martn
de Electro Oriente S.A, Ao 2015
AUTOR:
Bach. Ehisten Rimachi Valle
ASESOR:
Dra. Ana Maribel Becerril Iberico
LNEA DE INVESTIGACIN:
Administracin del Talento Humano
PER 2015
I.GENERALIDADES........................................................................................... 7
1.1. Ttulo...................................................................................................... 7
1.2. Autor....................................................................................................... 7
1.3. Asesor..................................................................................................... 7
1.4. Tipo de investigacin...........................................................................7
1.5. Lnea de investigacin.........................................................................8
1.6. Localidad................................................................................................ 8
1.7. Duracin de la investigacin..............................................................8
II.PLAN DE INVESTIGACIN...........................................................................9
2.1. Realidad Problemtica.........................................................................9
2.2. Formulacin del problema................................................................11
2.3. Objetivos.............................................................................................. 11
2.3.1............................................................................................ General
11
2.3.2...................................................................................... Especficos
11
2.4. Antecedentes...................................................................................... 11
2.5. Justificacin......................................................................................... 14
2.6. Marco Terico...................................................................................... 15
2.6.1............EL FONDO DE INCLUSIN SOCIAL ENERGTICO (FISE)
15
2.6.1.1............................................................................ Fines del FISE.
15
2.6.1.2....................Clasificacin de actividades del programa FISE
16
a. Actividades de Implementacin:..........................................17
b. Actividades Operativas:........................................................17
2.6.1.3.Actividades de implementacin relativas a la difusin del
programa y empadronamiento...............................................17
2.6.1.3.1. Difusin del Programa FISE....................................17
2.6.1.4...........................................Actividades de Empadronamiento
18
2.6.1.5..Actividades de implementacin relativas a la gestin de
la red de agentes autorizados................................................18
2.6.1.6......Actividades operativas relativas al vale de descuento
FISE............................................................................................. 18
2.6.1.7................................Reparto de los vales de descuento FISE
19
2.6.1.8. Liquidacin del canje de los vales de descuento digitales

19
2.6.1.9......................Actividades operativas de atencin al pblico
20
2.6.1.10.............Actividades operativas relativas a la gestin del
programa fise............................................................................20
2.6.1.11........Actividades relativas al desplazamiento de personal
20
2.6.1.12...Presentacin de los formatos de liquidacin de gastos
FISE............................................................................................. 21
2.6.1.13.............................................REMISIN DE LA INFORMACIN
21
2.6.1.14.......................................POTENCIALES BENEFICIARIOS FISE
22
2.6.1.14.1.....NOTIFICACIN A POTENCIALES BENEFICIARIOS
FISE
22
2.6.1.14.2.. .PADRN DE BENEFICIARIOS FISE CON SERVICIO
ELCTRICO...............................................................................22
2.6.1.15.................................De la emisin del vale descuento FISE
24
2.6.2..............................................................GESTION DE PROYECTOS
25
2.6.2.1...............................................................Qu es un programa?
25
2.6.2.2................................................................Qu es un proyecto?
25
2.6.2.3..................................................................................... Evolucin
27
2.6.2.4.............................Estado de la Administracin de Proyectos
29
2.6.2.5.....Enfoques y metodologas ms utilizadas en gestin de
proyectos................................................................................... 30
2.6.2.6................................................................................................ PMI
31
2.6.2.6.2. Objetivos del PMI.....................................................34
2.6.2.6.3. Cmo el PMI alcanza sus Objetivos?...................35
a. Estndares en Direccin de Proyectos...........................35
b. Programas Certificacin....................................................35
c. Publicaciones Profesionales.............................................36
d. Grupos de Trabajo..............................................................36
e. Congresos y Encuentros Profesionales...........................36

f.
Homologacin de Educacin.............................................37
2.6.2.7......................................................................................... PMBOK
37
2.6.2.7.1. PMI en Latinoamrica..............................................40
2.6.2.7.2. Ventajas y proyecciones de la aplicacin del PMI:
41
2.6.2.8...................................................................................... PRINCE2.
42
2.6.2.8.1. El modelo de procesos PRINCE2............................42
2.6.2.8.2. Organizacin.............................................................42
2.6.2.8.2.1........Introduccin a la Organizacin del Proyecto
42
2.6.2.8.2.2........................................Organizacin de los Roles
44
a) El Ejecutivo................................................................45
b) El Usuario Principal..................................................45
c) El Proveedor Principal.............................................46
d) El Jefe de Proyecto...................................................46
e) El Jefe de Equipo.......................................................46
2.6.2.8.3. El Diagrama del Modelo de Procesos de PRINCE2
49
2.6.2.8.3.1..........Introduccin al diagrama del Modelo de Procesos
49
2.6.2.8.3.2..........................Uso del color en el Modelo de Procesos
49
Elementos azules............................................................50
Elementos verdes...........................................................50
Elementos naranjas.......................................................50
Objetos rojos...................................................................51
2.6.2.8.3.3..............................................Gestin de cuatro niveles.
51
2.6.2.8.3.4......................................Modelo de Procesos - Procesos.
52
2.6.2.8.3.5................................................El Ejercicio del Diagrama
55
2.6.2.8.4. El Modelo de Procesos de PRINCE2.......................56
2.6.2.8.4.1...............................Pre-Proyecto / Mandato de Proyecto
56
2.6.2.8.4.2...............................Contenido del Mandato de Proyecto

57
2.6.2.8.4.3.............................SU: Puesta en Marcha de un Proyecto
58
a. Puesta en Marcha de un Proyecto: tres
entregables principales Este proceso tiene tres
entregables principales:..............................................58
b. Actividades de comenzar un proyecto..................59
2.6.2.8.4.4................................................SU: Enfoque del Proyecto
61
2.6.2.8.4.5.........................SU: Elaborar el Expediente del Proyecto
62
2.6.2.8.4.6................................SU: Planificar la Fase de Inicio
64
a.
Planificar las tareas de la Fase de Inicio.......................64
b. DP: Autorizar inicio......................................................66

2.6.2.8.4.7..........................................................IP: Iniciar una Fase
67
a.
Introduccin al proceso Iniciar un Proyecto.................67
b. 4.7.2 Proceso Iniciar un Proyecto - 8 Actividades.........69

2.6.2.8.4.8..............IP: Documentacin del Inicio del Proyecto (PID)
71
a.
Documentacin de Inicio del Proyecto.........................71
b. Contenido de la Documentacin de Inicio del Proyecto

.................................................................................... 71
2.6.2.8.4.9..SB: Gestin de los Lmites de Fase despus de la Fase
de Inicio.................................................................................73
2.6.2.8.4.10..............................................DP: Autorizar el Proyecto
75
2.6.2.8.4.11................................................CS: Control de una Fase
76
2.6.2.8.4.12.............CS: Control de una Fase / Gestin de la
Entrega de Productos........................................................78
a.
Asignar Trabajo a los Equipos utilizando los Paquetes de

Trabajo.........................................................................78
b. Objetivos de Gestin de la Entrega de Productos........79

2.6.2.8.4.13..........MP: Gestin de la Entrega de Productos: Salidas
79
2.6.2.8.4.14.. .CS: Control de una Fase Proporcionar direccin ad
hoc
81
2.6.2.8.4.15.................CS: Actividades diarias del Jefe de Proyecto

83
2.6.2.8.4.16................................SB: Gestin de los Lmites de Fase
85
a.
Gestin de los Lmites de Fase y Objetivos..................85
b. Salidas de la Gestin de los Lmites de Fase (SB)........87

2.6.2.8.4.17...................DP: Autorizar Plan de Fase o de Excepcin
88
a.
Autorizar Plan de Fase o de Excepcin.........................88
b. Planes de Excepcin Actividad: Autorizar Plan

Fase o de Excepcin.................................................90
c.
ltimo proceso Control de una Fase............................90
2.6.2.8.4.18.....CP: Cierre de un Proyecto: Introduccin y Objetivos

91
a.
Cierre de un Proyecto y Cierre Prematuro....................91
b. Objetivos del Cierre de un Proyecto.............................92

2.6.2.8.4.19...........................CP: Salidas del Cierre de un Proyecto
93
a.
Salidas del Cierre de un Proyecto................................93
b. ltimas Acciones del Jefe de Proyecto en el Cierre de un

Proyecto.......................................................................95
2.6.2.8.4.20..........................DP: Autorizar el Cierre de un Proyecto
95
a.
Actividades de la Junta de Proyecto en "Autorizar Cierre

de un Proyecto"...........................................................95
b. Salidas de la Actividad "Autorizar Cierre del

Proyecto"...................................................................97
2.7. Marco conceptual...............................................................................98
III. METODOLOGA....................................................................................... 103
3.1. Tipo de estudio.....................................................................................103
3.2. Diseo de investigacin.......................................................................103
3.3. Hiptesis (si corresponde)....................................................................103
3.4. Identificacin de variables...................................................................103
3.4.1.................................................Operacionalizacin de variables
104
3.5. Poblacin, muestra y muestreo............................................................104
3.6. Criterios de seleccin (si corresponde)................................................105
3.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos................................106
3.8. Validacin y confiabilidad del instrumento...........................................107
3.9. Mtodos de anlisis de datos...............................................................107

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS............................................................107
4.1 Recursos y Presupuesto..................................................................107
4.1.1 Recursos.................................................................................. 107
4.2.1 Presupuesto............................................................................ 109
4.2 Financiamiento................................................................................. 111
4.3 Cronograma de Ejecucin................................................................111
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................112
VI. ANEXOS.................................................................................................. 113
I.GENERALIDADES
1.1. Ttulo.
Aplicacin de un modelo de Gestin basado en la metodologa Prince2
para la administracin del Programa FISE en la Gerencia Regional San
Martn de Electro Oriente S.A, Ao 2015
1.2. Autor.
Bach. Ehisten Rimachi Valle
1.3. Asesor.
Dra. Ana Maribel Becerril Iberico
1.4. Tipo de investigacin.
De acuerdo al fin que se persigue, es aplicada porque se utilizar los
conocimientos PRINCE2
(PRojects IN Controlled Environment) es un
mtodo estructurado de gestin de proyectos. Es una aproximacin a las

buenas prcticas para la gestin de todo tipo de proyectos que se ha
convertido en el estndar de facto para la organizacin, gestin y
control de proyectos.
De acuerdo a la tcnica de contrastacin, es experimental porque
se manipularn las variables en un entorno controlado. Mediante las
pruebas se estudiar el impacto de PRINCE2 en la administracin del
Programa FISE en la Gerencia Regional San Martn de Electro Oriente
S.A.
De acuerdo al rgimen de investigacin, es libre porque nace de la

iniciativa propia y de forma independiente. El proyecto de investigacin
se realiza como alternativa para mejorar la gestin en referido a la
administracin del Programa FISE.
1.5. Lnea de investigacin.
AREA DE ESPECIALIZACION: Gestin Estratgica del Talento Humano

LNEA DE INVESTIGACIN: Administracin del Talento Humano
COMPONENTES DE REFERENCIA: Gestin del cambio
1.6. Localidad.
El proyecto se ejecutar en la provincia de San Martn, distrito de
Tarapoto.
1.7. Duracin de la investigacin
Fecha de inicio:
julio 2015
Fecha de trmino:
diciembre 2015
II.PLAN DE INVESTIGACIN
2.1.
Realidad Problemtica.
Durante las ltimas dcadas los pases han luchado incansablemente

por erradicar la pobreza y la extrema pobreza. Por tal razn los
gobiernos han implementado proyectos y mecanismos para reducir la
brecha de pobreza. A raz de esta necesidad nacen los programas
sociales, que surge por la necesidad que tiene una poblacin al no
tener los suficientes recursos para tener una vida sustentable.
En el Per, el Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social, creado por la
Ley N 29792 el 20 de Octubre de 2011. A la fecha beneficia a la
poblacin vulnerable a travs de los programas: JUNTOS, PENSIN 65,
QALI WARMA, CUNA MAS, etc.
Asimismo el 13 de abril del 2012 fue creado el Fondo de Inclusin Social
Energtico
(FISE)
mediante
Ley N29852,
como
un
sistema
de
compensacin social energtica para la poblacin ms vulnerable del

pas.
Segn la OECD/IEA (2010), hacia el 2015 cerca del 40% de la poblacin
mundial carecern de servicios modernos de energa, haciendo uso de
combustibles contaminantes como la lea, el carbn y la bosta para la
coccin de los alimentos. Asimismo, alrededor de 1.4 billones de
personas todava no tendrn acceso a electrificacin, representando el
20% de la poblacin mundial, de los cuales ms del 85% se ubican en
zonas rurales, careciendo por lo tanto de iluminacin y calentamiento de
sus viviendas, escuelas, negocios y centros de salud.
A su vez, debido a que no disponen de electricidad, tampoco contarn
con refrigeracin para conservar adecuadamente las medicinas y
vacunas, no poseern sistemas para mecanizar el riego u otras
actividades
productivas,
tampoco
10
dispondrn
de
medios
de
comunicacin e informacin para conectarse con el mundo moderno y

acceder a los nuevos conocimientos.
Estas privaciones estn englobadas en lo que se denomina pobreza
energtica, definida como la carencia de acceso adecuado a servicios
modernos de energa para la coccin de alimentos, calefaccin e
iluminacin, y servicios energticos esenciales para escuelas, centros de
salud y generacin de ingresos, segn Practical Action (2009). Tambin,
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) indica que cerca de 34
millones de personas carecen de electricidad y alrededor de 85 millones
no disponen de combustibles modernos y limpios para cocinar.
En el Per, segn Plan Nacional de Electrificacin Rural 2014 2023, el
coeficiente de electrificacin nacional bordea el 90%; mientras que a
nivel rural supera ligeramente el 70%. No obstante, todava persisten
prcticas de coccin que impactan negativamente en la salud y el
medioambiente. As, diversas enfermedades pulmonares han sido
ocasionadas por la inhalacin de humo txico, causando con ello la
muerte de nios, mujeres y personas de la tercera edad. Para
contrarrestar tal situacin es necesaria una poltica de inclusin social
del Estado que incluya al sector energtico, la innovacin tecnolgica y
nuevos modelos de financiamiento para hacer realidad el acceso
universal a la energa.
El FISE mediante el programa promocin para el acceso al GLP, beneficia
a millones de familias brindndole un bono mensual por un valor de
S/.16.00 nuevos soles para ser usado como parte del pago en la compra
de un baln de gas de 10 Kg.
Desde el 2012 OSINERGMIN es el administrador temporal del Programa
FISE y por encargo especial las Empresas Distribuidoras Elctricas tienen
a cargo la operatividad y de hacer funcionar el mecanismo de
compensacin social energtico.
Mediante DECRETO SUPREMO N 021-2012-EM, se crea el reglamento
para el funcionamiento del programa y mediante RESOLUCIN DE
CONSEJO
DIRECTIVO
OSINERGMIN
187-2014-OS/CD
se
crea
el
Procedimiento para el reconocimiento de costos administrativos y

operativos del FISE de las Empresas de Distribucin Elctrica en sus
actividades vinculadas con el descuento en la compra del baln de gas.
11
El equipo de trabajo FISE que labora en las instalaciones de las empresas

distribuidoras elctricas tiene a cargo velar por el funcionamiento ntegro
del FISE, es decir, hacer cumplir el marco normativo del programa.
Electro Oriente S.A es una empresa certificada con ISO 9001:2008,
estndar de gestin de la calidad. Sin embargo el programa FISE no est
considerado como parte de los procedimientos documentados. Por tal
razn el FISE no est administrado siguiendo un modelo de Gestin, el
cumplimiento de la normativa se hace segn el criterio adoptado por el
responsable (Supervisor) de turno.
El problema yace en las constantes observaciones en el gasto de los
fondos asignados al FISE y la dbil planificacin para el cumplimiento de
los objetivos propios del programa.
Entendindose desde esa perspectiva nace la necesidad de estandarizar
los procesos y planificar siguiendo un modelo de gestin en la
administracin del programa.
2.2.
Formulacin del problema.
Cmo incidir la aplicacin de un modelo de gestin basado en la

metodologa Prince2 en la administracin del Programa FISE en la
Gerencia Regional San Martn de Electro Oriente S.A, ao 2015?
2.3.
Objetivos.
2.3.1.General
Aplicar un modelo de gestin basado en la metodologa
Prince2 para la administracin del Programa FISE en la
Gerencia Regional San Martn de Electro Oriente S.A, ao
2015.
2.3.2.Especficos
Diagnosticar las condiciones actuales de la administracin del
Programa FISE en la Gerencia Regional San Martn de Electro
Oriente S.A.
Disear el modelo de gestin utilizando la Metodologa
Prince2.
12
Medir
la
efectividad
del
modelo
de
gestin
en
la
administracin del programa FISE.

2.4.
Antecedentes
El proyecto de tesis Metodologas de Gestin de Proyectos, alcance,
impacto y tendencias de Paulo Vsquez Gonzles, para optar el
ttulo
profesional
de
Ingeniero
de
Informacin
y Control
de
Informacin en la Universidad de Chile (Chile, 2007), estudi las

metodologas PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) de la
OGC (Oficina Comercial de Gobierno) del Reino Unido y el PMBOK
(Guide to the Project Management Body of Knowledg) del PMI
(Project Management Institute), de Filadelphia Estados Unidos.
Concluyo lo siguiente:
o Las Metodologas de Administracin de proyectos por esencia
persiguen reflejar las mejores prcticas con el fin de hacer que
un proyecto se pueda llevar en buenos trminos a travs de un
estndar, lo cual es destacable, pero tambin es necesario tener
en consideracin que no existe ninguna metodologa que
abarque todos los temas y reas del conocimiento, ya que existe
demasiado conocimiento sobre el tema, el cual no ha sido
abordado aun por ninguna de las metodologas estudiadas en
este trabajo, y dado que siempre estn surgiendo nuevas
herramientas, estas no sern consideradas por nadie o bien se
encontrarn dispersas en diferentes metodologas. Por lo cual se
puede concluir que uno de los principales problemas al seguir
una metodologa de Administracin de proyectos (PMI, PRICE2,
IPMA u otra) es que se va a carecer de algunas herramientas,
mtodos
tcnicas
como
el
manejo
del
cambio,
Administracin del Conocimiento, Metodologa para la

capacitacin por nombrar algunas. Para hacer ms grfico este
problema, se tiene el caso de la gua PRINCE2, la cual no hace
mencin ni uso de herramientas por lo cual debera incorporar
ms detalle de las tcnicas, metodologas y herramientas
utilizadas para sus 8 componentes, 8 procesos y 3 tcnicas. Tal
vez debera incorporar algunas herramientas que le permitieran
ir evaluando el desempeo del proyecto a travs de anlisis de
13
variaciones, con el fin de ir corrigiendo el estndar en forma

oportuna de manera que est permanentemente actualizado.
El proyecto de tesis Estudio de la metodologa de Gestin de

Proyectos PRINCE2: Aplicacin de un caso prctico, de Lorena
Cazorla Surez, para optar el Ttulo de Ingeniero en Informacin, en
la Universidad de Mlaga (Espaa, 2010), despus del estudio
exhaustivo realizado concluyo en lo siguiente:
o Tiene la gran ventaja de que es una metodologa que puede
aplicarse
parcialmente,
de
forma
que
puede
introducirse
paulatinamente en una organizacin, o incluso pueden tomarse

algunas de sus prcticas y aplicar otra metodologa para la
gestin del resto del proyecto. Es muy interesante observar los
estudios llevados a cabo por algunos autores para aplicar
PRINCE2 conjuntamente con otro mtodo, sea gil o no, para
obtener una metodologa que contenga los puntos fuertes de
ambos mtodos, reforzando as una metodologa tan fuerte
o
como es PRINCE2.
En el rea de las herramientas software que mejor se adaptan a
la metodologa tendremos que puntualizar que la metodologa
no precisa de herramientas software en s mismas para realizar
las
prcticas
recomendadas,
esto
es
debido
que
la
metodologa no exige aplicar mtodos concretos, sino que se
basa en un marco de trabajo descriptivo de mejores prcticas.

El proyecto de Tesis Modelo de Direccin de Proyectos para la red
de innovacin Cooperativa. Sector Agropecuario en el Estado de
Coahuila, Mxico, de Fernando Valds Aguirre, para optar el grado
de Magister en Administracin de Proyectos en la Universidad Para la
Cooperacin Internacional (Costa Rica, 2010), concluye lo siguiente:
o Los proyectos cuyas inversiones son de carcter social (aquellos
que el gobierno subsidia con recursos pblicos) son diseados
por organizaciones de la sociedad civil conforme a la normativa
y a los lineamientos metodolgicos publicados en las reglas de
operacin de cada programa. Esto sin embargo, no limita a las
OSC a implementar modelos de gestin alternativos que
contribuyan al establecimiento de prcticas profesionales en la
administracin de los recursos involucrados en cada proyecto. La
14
ADL en este sentido, pude potenciar, al igual que otras OSC lo

han hecho, el desarrollo de los sistemas-producto en el estado,
o
mediante el ejercicio de la prctica profesional de proyectos.

Aunque la integracin e interaccin de los procesos de Direccin
de Proyectos con las reas de conocimiento descritas en la gua
de PMBOK, no excluye la posibilidad de adaptar actividades no
lucrativas, la naturaleza de los proyectos tiende a identificar
aquellas reas de oportunidad donde la lnea principal de
negocios se puede manifestar tanto para un productor en lo
individual, como para un conjunto de empresas integradas, tal
fue el caso que la misma Red comprob con la ejecucin de sus
demandas: un grupo de productores apoyados por el gobierno,
implementando proyectos de I+D+i bajo estndar del PMI, en
Direccin de Proyectos.
El proyecto de tesis Diseo de un modelo de gestin para la

administracin y control de proyectos en desarrollo de la empresa
IMPSA CARIBE, C.A., de Francisco A. Bastardo E, para optar el grado
de Magister en Ingeniera Industrial, en la Universidad Nacional
Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre (Venezuela, 2010),
concluye que :
o El Modelo de Gestin desarrollado, le permite a la Empresa
IMPSA CARIBE, C.A.:
a. Cuantificar la cantidad de Proyectos en desarrollo o ejecucin
en un determinado Momento.
b. Cuantificar el Estado de Avance General de un determinado
Proyecto.
c. Cuantificar
el
Estado
de
Avance
de
Ingeniera
de
un
determinado Proyecto.
d. Cuantificar Estado de Avance de Aprovisionamiento de un
e. Cuantificar el Estado de Avance de Fabricacin de un
f.
o
Cuantificar el Estado
de
Avance
de
Montaje
de
un
El desarrollo del trabajo permiti revisar los procesos y
mecanismos de aseguramiento de la calidad, los recursos y los
15
programas o cronogramas de los proyectos en desarrollo de la

o
Empresa IMPSA CARIBE, C.A.

El Modelo de Gestin desarrollado, permite mejorar sistema de
Medicin, Control, Evaluacin y Seguimiento de cada Proyecto,
as
como
poder
determinar
oportunamente,
posibles
desviaciones con la finalidad de corregirlas a tiempo.

4. La implantacin o implementacin del Modelo de Gestin
desarrollado podr contribuir a mejorar la eficiencia del rea de
planificacin, tanto del punto de vista del cumplimiento de las
metas como en la satisfaccin del cliente, en virtud de poder dar
respuestas oportunas y efectivas.
2.5.
Justificacin
En el campo prctico, el desarrollo del presente proyecto de

investigacin nos brinda la posibilidad de implementar un modelo de
gestin siguiendo los principios del estndar de facto PRINCE2 (PRojects
IN Controlled Environments), que es una gua de buenas prcticas para
la gestin de proyectos.
Los beneficiados sern los trabajadores del Programa FISE de la
Gerencia Regional San Martn de Electro Oriente S.A., porque le facilitar
la administracin y consecucin de objetivos.
En el campo cientfico, nos brinda la posibilidad de implementar el
modelo de gestin PRINCE2 en las empresas en los diferentes rubros
tanto en el sector pblico como en el privado2, de esta manera
enriquecer y profundizar
nuestros conocimientos en un tema que
sigue evolucionando y cambiando la forma de administrar los proyectos.

Este tema de investigacin sirve como apoyo a los estudiantes de
Ingeniera,
administracin,
todo
profesional
que
pretenda
implementar PRINCE2 como gua para gestionar proyectos.

En el campo tecnolgico, la implementacin del modelo de gestin
basado en PRINCE2, permitir aprovechar las herramientas tecnolgicas
disponibles a fin de optimizar recurso y descubrir nuevos usos para
hacer ms eficiente las tareas.
16
El proyecto permitir definir la viabilidad para incorporar PRINCE2 en la

gestin
de
proyectos
en
empresas
privadas
como
en
entes
gubernamentales, del rubro de bienes o servicios.

En el campo econmico, el contar con un modelo de gestin basado
en PRINCE2, permitir reducir los gastos operativos del Programa FISE.
Esto gracias a la buena planificacin y creacin de procedimientos que
permitan disminuir las falencias en la administracin y posible sancin
por no cumplir el marco normativo.
En el campo social, el proyecto demostrar las ventajas que tiene la
administracin de un proyecto bajo el estndar PRINCE2. El personal
trabajar cumpliendo procedimientos evitando realizar tareas repetitivas
y haciendo ms eficiente las actividades. La cobertura y el acercamiento
a los beneficiarios mejorarn, facilitando la comunicacin y crecimiento
del nmero de beneficiarios que atiende Electro Oriente S.A.
2.6.
Marco Terico
2.6.1.EL FONDO DE INCLUSIN SOCIAL ENERGTICO (FISE)

La ley que
crea el Sistema de
Seguridad Energtica en
Hidrocarburo y el Fondo de Inclusin Social Energtico (2012), en

su artculo 3 indica Crase el Fondo de Inclusin Social
Energtico (FISE) como un sistema de compensacin energtica,
que permita brindar seguridad al sistema, as como de un
esquema de compensacin social y de servicio universal para los
sectores ms vulnerables de la poblacin.
2.6.1.1.
Fines del FISE.
En su artculo 5 indica que El FISE se destinar a los

siguientes fines:
Masificacin del uso del gas natural (residencial y

vehicular) en los sectores vulnerables.
Compensacin para el desarrollo de nuevos suministros

en la frontera energtica, como clulas fotovoltaicas,
17
paneles
solares,
biodigestores,
entre
otros,
focalizndose en las poblaciones ms vulnerables.
Compensacin social y promocin para el acceso al GLP

de los sectores vulnerables tanto urbano como rurales.
En su artculo 7 indica acerca de la compensacin para

promover el GLP:
El FISE para la promocin del acceso de GLP a los

sectores vulnerables es aplicable exclusivamente a los
balones de GLP de hasta 10 kg, con la finalidad de
permitir el acceso a este combustible a los usuarios de
los sectores vulnerables.
Mediante decreto supremo refrendado por el Ministro de

Energa
Minas,
refrendado
por
el
Ministro
de
Desarrollo e Inclusin Social, se establecern los

criterios para la focalizacin de los beneficiarios y la
compensacin a que se refiere el artculo 5.
A partir de la focalizacin a que se refiere el numeral

anterior, las empresas concesionarias de distribucin
elctrica
efectuarn
las
actividades
operativas
administrativas, a travs de sus sistemas comerciales,

para
asegurar
efectuarn
el
las
funcionamiento
transferencias
del
de
sistema
acuerdo
y
al
procedimiento que establezca el reglamento.
El FISE para la promocin de acceso al GLP se aplicar

hasta que el sistema de distribucin de gas natural por
red de ductos se instale y opere comercialmente en las
respectivas zonas geogrficas.
El
Ministerio
liquidaciones
de
Energa
presentadas
Minas
por
las
revisar
las
empresas
concesionarias de distribucin de energa elctrica y

aprobar el programa de transferencias.
Los
costos
administrativos
en
que
incurran
las
empresas de distribucin elctrica sern aprobados por
18
el Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y

Minera (OSINERGMIN), con cargo al FISE.
2.6.1.2.
Clasificacin de actividades del programa
FISE
El Procedimiento para el reconocimiento de costos
Administrativos y operativos del fise de las distribuidoras
Elctricas en sus actividades vinculadas con el descuento
en La compra del baln de gas (2014), en su artculos del
6 al 12, indica las actividades del programa FISE.
Clasificacin de las actividades del Programa FISE:
Las actividades de las Distribuidoras Elctricas para la
operatividad del FISE son las establecidas en la Ley N
29852, su Reglamento y normas complementarias. Se
clasifican en Actividades de Implementacin y Actividades
Operativas.
a. Actividades de Implementacin:
Comprenden las actividades que se realizan al inicio
del programa al incorporase nuevos beneficiarios.
Incluye las actividades de difusin del programa,
notificacin
de
esquelas
empadronamiento,
elaboracin
Beneficiarios
verificacin
FISE,
informativas,
del
de
la
Padrn
de
informacin
mediante visita a los beneficiarios y formalizacin de

los
convenios
con
los
Agentes
Autorizados,
implementacin de la publicidad en los locales de

atencin de los Agentes Autorizados y supervisin del
programa en general.
b. Actividades Operativas:
Actividades
ordinarias
mensuales,
tales
como
impresin y reparto de vales de descuento, liquidacin

de
vales
de
descuento
redimidos,
atencin
de
solicitudes, consultas y reclamos, difusin, gestin
19
administrativa y gastos de personal para el desarrollo

del programa.
2.6.1.3.
Actividades de implementacin relativas a
la difusin del programa y empadronamiento

Estas actividades consisten en difundir el Programa FISE e
incorporar en el Padrn de Beneficiarios FISE a los
beneficiarios potenciales de una localidad.
2.6.1.3.1.
Difusin del Programa FISE

Son consideradas acciones relativas a la difusin
del Programa FISE las siguientes:
a. Impresin de volantes y afiches referidos al
programa FISE;
b. Impresin y reparto de folletos en forma
masiva a los potenciales beneficiarios;
c. Publicidad y promocin a travs de spots en
radio y televisin.
2.6.1.4.
Actividades de Empadronamiento
Son las acciones destinadas a incorporar en el Padrn de

Beneficiarios FISE a los beneficiarios empadronados,
siendo estas las siguientes:
a. Impresin y reparto de esquelas de invitacin junto con
el recibo por consumo energa elctrica del beneficiario;
b. Verificacin efectiva de la informacin del potencial
beneficiario incluyendo visita domiciliaria y atencin en
c.
oficinas de las Distribuidoras Elctricas; y

Procesamiento del Padrn de Beneficiarios
FISE
incluyendo las actividades de organizacin de archivos

y digitalizacin de expedientes.
2.6.1.5.
Actividades de implementacin relativas a
la gestin de la red de agentes autorizados
20
Comprende todas las tareas de publicidad e incorporacin

de nuevos Agentes Autorizados al Programa FISE, se
consideran las siguientes:
a. Promocin de convenios con Agentes Autorizados
incluyendo la impresin de listados de control;
b. Registro y firma de convenios con Agentes Autorizados;
y
c. Impresin y entrega de banderolas y/o banners.
2.6.1.6.
Actividades operativas relativas al vale de
descuento FISE
Son actividades mensuales referidas a la operatividad del
Vale de Descuento FISE las siguientes:
a. La inclusin del cdigo del Vale de Descuento FISE en el
recibo cuando este es digital y est destinado a los
beneficiarios usuarios de las Distribuidoras Elctricas.
b. La impresin y reparto de la esquela de comunicacin
del cdigo del Vale de Descuento FISE, cuando este es
digital y est destinado a los beneficiarios con uso
colectivo.
c. La entrega de los Vales de Descuento FISE sean
digitales o fsicos a los beneficiarios no usuarios del
suministro elctrico.
d. La impresin de listados y reportes de control de los
Vales de Descuento FISE.
Hasta que se implemente un formato distinto a los vales
fsicos, la impresin, reparto y/o entrega de estos ser
considerada una actividad operativa.
2.6.1.7.
Reparto de los vales de descuento FISE
Los Vales de Descuento FISE son repartidos en el domicilio

del beneficiario conjuntamente con el recibo cuando estos
son fsicos y destinados a beneficiarios usuarios de las
Distribuidoras Elctricas. No se considera una actividad
operativa sujeta a reconocimiento de costos el reparto de
Vales
de
Descuento
FISE
digitales
destinados
beneficiarios usuarios de Distribuidoras Elctricas. Para el
21
caso
de
beneficiarios
de
suministros
colectivos
se
reconocern los costos asociados al reparto de esquelas a

que
se refiere el inciso c) del Artculo 9 precedente.
En el caso de la entrega de los Vales de Descuento FISE a

los beneficiarios no usuarios del suministro elctrico, estos
acudirn a las oficinas o centros autorizados de la
Distribuidora Elctrica ms cercana a su domicilio, luego
de que aquellos hayan sido incluidos en el Padrn de
Beneficiarios. La entrega de los Vales de Descuento FISE
en estas oficinas o centros autorizados est sujeta a
reconocimiento de costos.
2.6.1.8.
Liquidacin del canje de los vales de
descuento digitales
La liquidacin del canje de los Vales de Descuento
digitales comprende el envo de informacin a la entidad
financiera, el costo de procesamiento en lnea y el
procesamiento de
Agentes
la liquidacin
Autorizados
las
realizado entre
Distribuidoras
los
Elctricas,
reconocindose un nico costo por canje ejecutado.

2.6.1.9.
Actividades
operativas
de
atencin
al
pblico
Comprende
la
atencin
de
solicitudes,
consultas
reclamos del pblico en general, relacionadas al Programa

FISE.
2.6.1.10.
Actividades
operativas
relativas
la
gestin del programa FISE

Comprende todas las actividades relacionadas con la
administracin del Programa tales como planeamiento,
ejecucin y supervisin, se consideran las siguientes:
a. Liquidacin de Vales de Descuento FISE fsicos;
b. Programacin de actividades;
c. Supervisin del Programa;
22
d. La adquisicin de tiles de oficina para realizar

cualquiera
de
las
actividades
programa FISE; y
e. Administracin y
correspondiente
capacitacin
de
los
al
Agentes
Autorizados.
2.6.1.11.
Actividades relativas al desplazamiento de
personal
Los gastos necesarios para la operatividad del FISE por
desplazamiento del personal a localidades diferentes a su
sede trabajo sern reconocidos. Para tal efecto se debern
indicar las actividades desarrolladas.
a. Actividades extraordinarias
Las actividades extraordinarias son las que se realizan
por
nica
vez
de
manera
espordica,
en
concordancia con los objetivos, metas y directivas del

Programa.
Pueden
extraordinarias
ser
las
consideradas
que
se
actividades
realicen
en
la
implementacin y operacin del Programa FISE. Se

considerar como actividad extraordinaria las acciones
de difusin y comunicacin del programa FISE de
acuerdo al plan de comunicacin aprobado por el Jefe
del Proyecto FISE.
Para la ejecucin de actividades extraordinarias se
requiere previa aprobacin de las directivas del Jefe del
Proyecto
FISE
las
comunicaciones
que
dicho
funcionario remita a las Distribuidoras Elctricas.

El Procedimiento para el reconocimiento de costos
Administrativos
operativos
del
FISE
de
las
distribuidoras Elctricas en sus actividades vinculadas

con el descuento en La compra del baln de gas
(2014), en sus artculos 17 y18 precisa sobre la
liquidacin de gastos FISE
23
2.6.1.12.
Presentacin
de
los
formatos
de
liquidacin de gastos FISE

Una vez aprobados los costos estndares unitarios, dentro
de cada uno de los meses de la vigencia de dichos costos,
las Distribuidoras Elctricas presentarn a OSINERGMIN el
detalle de los gastos efectuados de acuerdo con cada una
de las actividades que son materia de reconocimiento,
indicando si estos son operativos o de implementacin, de
acuerdo con el siguiente cuadro:
Para el reconocimiento de los costos incurridos por las

Distribuidoras
Elctricas
estas
debern
informar
las
actividades ejecutadas con el respectivo costo estndar

unitario aprobado por OSINERGMIN. No se reconocern
costos
mayores
los
costos
estndares
unitarios
aprobados.
2.6.1.13.
Las
REMISIN DE LA INFORMACIN
Distribuidoras
Elctricas
remitirn
su
informacin
mensual dentro de los primeros 20 das calendario del mes

siguiente a la realizacin de las actividades FISE.
La informacin se remitir en los formatos FISE-12A, FISE12B, FISE-12C y FISE-12D, que corresponde al resultado
econmico de la gestin mensual. Los costos devengados
24
solo sern reconocidos hasta cuatro meses anteriores al

mes en el que se declaran los gastos.
2.6.1.14.
En
POTENCIALES BENEFICIARIOS FISE

las
Disposiciones
operatividad
nivel
complementarias
nacional
del
FISE
para
la
aplicable
al
descuento en la compra del baln de gas de usuarios que

tienen servicio electrico (2014), en su artculos del 3 y 4,
nos precisan acerca de la notificacin a potenciales
beneficiarios:
2.6.1.14.1.
NOTIFICACIN
POTENCIALES
BENEFICIARIOS FISE
Sern considerados potenciales beneficiarios FISE
los usuarios residenciales del servicio elctrico con
consumo promedio mensual de los ltimos 12
meses menor o igual a 30 kWh, incluido el mes
que se factura. La Distribuidora Elctrica remitir a
stos, conjuntamente con el recibo de consumo de
electricidad
hasta
en
tres
oportunidades
consecutivas, una esquela informativa anunciando

la realizacin del proceso de empadronamiento e
indicando los requisitos que deben cumplir para su
incorporacin como beneficiarios del FISE.
Se entiende por usuario residencial a aquel cuya
potencia
elctrica
instalada
corresponda
actividades domsticas en ms del 50%.

2.6.1.14.2.
PADRN
DE
BENEFICIARIOS
FISE
CON SERVICIO ELCTRICO

Para establecer el padrn de beneficiarios del FISE
con servicio elctrico, las Distribuidoras Elctricas
realizarn previamente un empadronamiento de
los beneficiarios potenciales del FISE, ubicados
dentro de su rea de concesin. Los referidos
25
beneficiarios potenciales, ante la Distribuidora

Elctrica, debern cumplir lo siguiente:
a. Presentar el Documento Nacional de Identidad
(DNI).
b. Entregar la Declaracin Jurada de tenencia y
uso de cocina y baln de GLP, autorizando su
verificacin.
c. Presentar el recibo de consumo de electricidad.
d. Tratndose de suministros provisionales y
colectivos se deber entregar, adems de lo
indicado precedentemente, la relacin de los
usuarios registrados en la solicitud de servicio
provisional
e. La Distribuidora Elctrica deber verificar la
veracidad de la informacin sealada en el
numeral 4.1, para lo cual realizar visitas de
f.
inspeccin confirmatorias.
Con el resultado favorable de la visita, la
empresa
verificar
que
los
potenciales
beneficiarios se encuentran en el padrn

SISFOH y de ser conforme proceder a incluir
al usuario residencial del servicio pblico de
electricidad en el padrn de beneficiarios FISE.
g. En ningn caso los usuarios podrn recibir ms
de un Vale de Descuento FISE por mes. El
titular de un suministro slo puede recibir un
Vale de Descuento FISE por mes ya que el
beneficio
FISE
no
es
para
el
suministro
elctrico sino para la persona. Para tal efecto,

las Distribuidoras Elctricas debern depurar
su respectiva base de datos asegurando que
se evite duplicidades en el beneficio.
h. Para el clculo del consumo promedio mensual
de los ltimos 12 meses, no se considerarn
los meses sin consumo durante dicho periodo.
Por lo tanto, el promedio ser calculado entre
los meses que registren consumo mayor a
cero.
26
i.
Los
suministros
de
energa
sin
consumo
durante los ltimos doce meses, no darn

lugar a que los usuarios sean considerados
j.
como potenciales beneficiarios FISE.

En el caso de suministros con facturaciones
menores a doce meses, el promedio del
consumo mensual se calcular con los meses
existentes, considerando como mnimo dos
periodos completos de facturacin mensual.

k. Los
beneficiarios
podrn
manifestar
expresamente su decisin de renunciar al
beneficio FISE mediante solicitud cuyo modelo
l.
se alcanza en el Anexo 6.
La actualizacin del padrn de beneficiarios se
efectuar
mensualmente
tomando
en
consideracin el ingreso de nuevos clientes y

la variacin del consumo de electricidad de los
usuarios; as mismo, la Distribuidora Elctrica
verificar que los beneficiarios inscritos en el
padrn no se encuentren extintos acorde a la
informacin
del
Registro
Nacional
de
Identificacin y Estado Civil (RENIEC).

m. El padrn actualizado ser puesto a disposicin
del pblico en general a travs del portal web
de cada Distribuidora Elctrica y en otros
medios de difusin local.
2.6.1.15.
De la emisin del vale descuento FISE
El vale de descuento FISE, deber ser impreso
preferentemente en un formato desglosable junto con el
recibo por consumo de electricidad. El Vale de Descuento
FISE, se deber imprimir incluyendo como mnimo la
informacin prevista en el modelo del Anexo 2 de la
presente norma.
El Administrador
establecer
peridicamente
las
caractersticas de seguridad a ser incluidas en los Vales

de Descuento FISE.
27
Se
encuentra
prohibido
que
el
Agente
Autorizado
compre, venda o transfiera el Vale de Descuento FISE

entregado por el Beneficiario FISE, el que deber ser
utilizado
nicamente
para
hacer
efectiva
la
compensacin social, a excepcin de las transferencias

entre Agentes Autorizados a fin que cualquiera de ellos
pueda solicitar su redencin a la Distribuidora Elctrica.
En este ltimo tal caso, se tomarn en cuenta las
siguientes consideraciones:
o El Agente Autorizado que realice la redencin de los
vales, se har responsable de la verificacin de los
requisitos establecidos para el canje de vales en la
Resolucin de Consejo Directivo N 138-2012-OS-CD y
o
sus modificatorias.
El Agente Autorizado que realice la redencin de los
vales, no podr recibir vales de agentes que no
cuenten con Convenio vigente con la Distribuidora
Elctrica que emiti el vale.
2.6.2.GESTION DE PROYECTOS
Jos Mara Nez Araque define a la gestin de Proyectos como
la disciplina (conocimientos, habilidades y tcnicas) de organizar
y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo
el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo y
costes definidos (2013. P. 9)
2.6.2.1.
Qu es un programa?
Segn PRINCE2 Un programa es una estructura temporal,

de organizacin flexible, creada para coordinar, dirigir y
supervisar la aplicacin de un conjunto de proyectos y
actividades relacionados, con el fin de entregar resultados
y beneficios, relacionados con los objetivos estratgicos
de
la organizacin. Esta es la definicin
larga de
programa, pero simplificando podramos decir que: "Un

programa es un grupo de proyectos relacionados dentro
de una organizacin" (2009, P. 6)
28
2.6.2.2.
Qu es un proyecto?
Para entender que es un proyecto, el Project management

insitute (2013), lo define as:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado nico. La
naturaleza temporal de los proyectos implica que un
proyecto tiene un principio y un final definidos.
El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el
cliente (cliente, patrocinador o lder) desea terminar el
proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente
que la duracin del proyecto haya de ser corta. Se refiere a
los compromisos del proyecto y a su longevidad. En
general, esta cualidad de temporalidad no se aplica al
producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la
mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un
resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir
un monumento nacional crear un resultado que se espera
perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden
tener
impactos
sociales,
econmicos
ambientales
susceptibles de perdurar mucho ms que los propios

proyectos.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado
nico. El resultado del proyecto puede ser tangible o
intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en
algunos entregables y actividades del proyecto, esta
repeticin no altera las caractersticas fundamentales y
nicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de
oficinas se pueden construir con materiales idnticos o
similares, y por el mismo equipo o por equipos diferentes.
Sin embargo, cada proyecto de construccin es nico,
posee una localizacin diferente, un diseo diferente,
circunstancias
situaciones
29
diferentes,
diferentes
interesados, etc. Un esfuerzo de trabajo permanente es por

lo
general
un
proceso
repetitivo
que
sigue
los
procedimientos existentes de una organizacin. En cambio,

debido a la naturaleza nica de los proyectos, pueden
existir incertidumbres o diferencias en los productos,
servicios
resultados
que
el
proyecto
genera.
Las
actividades del proyecto pueden ser nuevas para los

miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir
una planificacin con mayor dedicacin que si se tratara de
un trabajo de rutina. Adems, los proyectos se llevan a
cabo en todos los niveles de una organizacin. Un proyecto
puede involucrar a una nica persona o a varias personas,
a una nica unidad de la organizacin, o a mltiples
unidades de mltiples organizaciones.
Un proyecto puede generar:
Un producto, que puede ser un componente de otro

elemento, una mejora de un elemento o un elemento
final en s mismo;
Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej.,
una funcin de negocio que brinda apoyo a la produccin
o distribucin);
Una mejora de las lneas de productos o servicios
existentes (p.ej., Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo
es reducir defectos); o
Un resultado, tal como una conclusin o un documento
(p.ej., un proyecto de investigacin que desarrolla
conocimientos que se pueden emplear para determinar
si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar
a la sociedad)
2.6.2.3.
Evolucin
La literatura nos aporta interesantes datos acerca de los

principales aspectos y de la evolucin que ha tenido la
administracin de proyectos en el tiempo.
30
Como hemos mencionado, los proyectos han existido

desde inicios de la historia humana, pero la Administracin
de Proyectos es una disciplina reciente, nacida en los
ltimos sesenta aos.
La historia de la administracin cientfica de proyectos
data de la segunda guerra mundial donde las potencias en
conflicto tuvieron que buscar la forma de manejar una
logstica muy compleja, que en ese momento era uno de
los elementos ms importantes para ganar la guerra. En
1969 es fundado el Project Management Institute (PMI) por
un grupo de estudiosos de la materia. En 1985 Tom Peters
identificaba la administracin de proyectos como la clave
para el xito de las empresas cuando menciona en su libro
Liberation Management: mastery of Project Management
as a key to survival and success in chaotic times. Hoy
existen muchas instituciones y metodologas orientadas al
tema de la administracin de proyectos, siendo el PMI el
buque insignia de estas iniciativas
El general Bernard Schriever es considerado como el
padre de la administracin de proyectos modernos.
Fue arquitecto de los misiles balsticos (Sistema Polaris) de
la Fuerza rea y el Programa Militar Espacial. Desarroll el
concepto de Concurrencia lo cual dio nacimiento a PEP
(Programa Evaluation Procedure). Por esta razn es fcil
entender que la administracin de proyectos tiene una
disciplina militar.
A finales de la dcada del 50, Peter Norden, del laboratorio
de investigacin de IBM, encontr una relacin entre la
asignacin de recursos a un proyecto de desarrollo e
investigacin y el tiempo de desarrollo del trabajo que se
debe completar.
31
En 1960, en su seminario de Ingeniera de Presupuesto y

Control
presentado
ante
American
Management
Association, indic lo siguiente:
a. Es posible relacionar proyectos pasados o completados a

nuevo proyectos para pronosticar costos de proyectos.
b. Existen regularidades en todos los proyectos.

c. Es absolutamente necesario descomponer un proyecto
en
componentes
ms
pequeos
para
efectos
de
pronsticos.
Desde finales de los 60s e inicio de los 70s, las sociedades
de administracin de proyectos comenzaron a promover
foros profesionales con el fin de comunicar y expandir la
disciplina, a travs de revistas, conferencias y seminarios.
A mediado de los 80`s el PMI (Project management
Institute, fundado en 1969 en Filadelfia) y luego el APM
(Association for Project Management) se embarcaron en
programas para probar si la gente cumpla con los
estndares que la administracin profesional de proyectos
requera.
Otras organizaciones siguieron la idea del PMI y crearon su
propio cuerpo de conocimiento, a finales de los 80s y
principio de los 90s, como es el caso del APM que lanz su
propio programa de certificacin y su propio BOK, el cual
fue acogido en varios pases de Europa (Austria, Francia,
Alemania, Suiza y Holanda).
En 1998, el IPMA (Internacional Project Management
Association) hizo una recopilacin de todos los libros sin
incluir al PMI, porque este no es un miembro del IPMA, creo
sus propias versiones en francs, Ingles y alemn con el
propsito de armonizar los requisitos de las distintas
organizaciones de Administracin de Proyectos. (Caupin,
Knopfel, Morrris, Motzael & Pannebacker, 1998).
32
Sin embargo, el hecho de que haya al menos 2 o 3 libros

con diferentes versiones del BOK en el mercado PMI, APM
y el IPMA confunde a los altos niveles directivos de las
empresas acerca de la filosofa y el contenido de la
profesin debido a que estos libros reflejan diferentes
puntos de vista de la disciplina.
En las dos ltimas dos dcadas, la Administracin de
Proyectos ha experimentado un considerable crecimiento
en la aplicacin como un concepto de administracin.
Los usuarios actuales no solo se encuentran en la industria
de defensa, aeroespacial e ingeniera, sino tambin en
muchos campos del sector privado y pblico. (Morris 2000).
Cooke Davies (2000) remarcan que la Administracin de
Proyectos no se ha convertido en una profesin debido a
que varios aspectos de la disciplina no estn de acuerdo
con el espritu de los tiempos.
Salaman (1974), Turner & Hodge (1970) sealan que la
administracin de Proyectos se puede convertir en una
profesin madura, desarrollando un sentido verdadero de
su comunidad profesional.
2.6.2.4.
Estado de la Administracin de Proyectos
En la actualidad muchos autores han reconocido que la

Administracin de Proyectos como toda disciplina tiene que
estar sometida a cambios. Sin embargo la adopcin de
estndares de la Administracin de Proyectos es la base
ms importante para la certificacin y capacitacin que al
parecer solamente se enfoca en temas especficos, por
ejemplo;
comparacin
Administracin
de
de
los
proyectos,
estndares
estrategia
de
la
de
la
administracin de proyectos, herramientas y software. Lo

que hace ver que la capacitacin trata de abarcar algunos
temas sin llegar a cubrir la teora totalmente por cuanto se
ignoran los factores suaves de la misma (liderazgo,
comunicacin, creacin de equipos, etc.).
33
En conclusin, se puede apreciar que la Gestin de

proyecto como toda disciplina est en constante evolucin.
Adems de no estar completamente estandarizada por
existir diferentes puntos de vista (PMI, PMA, APM, etc.).
A
medida
establecern
principales
que
avance
las
particularidades,
diferencias
de
en
los
esta
investigacin
se
caractersticas
distintos
enfoques,
su
aplicacin y perspectivas futuras. Todo esto con el fin de

establecer una adecuada metodologa de la Gestin de
Proyectos.
2.6.2.5.
Enfoques y metodologas ms utilizadas en
gestin de proyectos
34
La administracin profesional de proyectos se caracteriza

por el conocimiento de los aspectos fundamentales de la
administracin de proyectos y por la utilizacin de mtodos
reconocidos para la planeacin, control y seguimiento de
proyectos.
Los procesos y reas de la Administracin de Proyectos son
definidos a travs de los estndares definidos por el
PMBOK, PMF, DIN e ISO entre otros.
Estos estndares tienen que ver con la metodologa y la
ejecucin de proyectos. Los estndares a menudo son
rgidos (un mtodo para todos los proyectos, lo cual implica
un
modo
secuencial
de
trabajo)
son
revisados
constantemente para ser mejorados a travs del tiempo

(enfoque de la administracin de Proyectos tradicional).
Este enfoque ha sido criticado por mucho tiempo, con la
existencia de mtodos que solo han sido aplicados a
situaciones individuales, ambientes multi-proyecto que son
utilizados para soluciones nicho.
Los mtodos de la administracin de proyectos son
necesarios pero no son la nica herramienta para que su
administracin sea exitosa. la experiencia en mtodos
nicamente no es suficiente, debe existir sinergia con otras
habilidades que permita que la Administracin de Proyectos
sea exitosa. El enfoque de los mtodos de administracin
de
Proyectos
ha
cambiado
en
el
tiempo,
teniendo
expectativas y requerimientos diferentes, pasando de

habilidades
negocio,
puramente
administracin
tcnicas
del
riesgo
conocimiento
del
de
habilidades
integracin. A estos cambios se han integrado nuevos

factores relevantes como recursos humanos y aspectos
culturales que hacen que la gestin sea ms integral.
En la actualidad existen diversos enfoques y metodologas
para gestionar proyectos en forma eficiente, es el caso del
PMI, GPM, IPMA, PRINCE2, APM, etc.
En este captulo se analizarn los enfoques ms utilizados,
dando
conocer
35
sus
principales
caractersticas,
herramientas, proyecciones, cuerpos del conocimiento (V.

GR. PMBOK, GPM-canon, etc.), instituciones y asociaciones,
certificaciones, etc.
2.6.2.6.
PMI
En un entorno globalizado y altamente competitivo, como

el actual, es indispensable para las organizaciones contar
con profesionales capaces de formular, liderar y administrar
los proyectos que estas requieren para el logro de sus
objetivos estratgicos.
La mejor forma de asegurar el xito de estos proyectos es
el empleo de una metodologa probada y aceptada
mundialmente, como la propuesta por el PMI (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE) es su gua del PMBOK Gua de los
Fundamentos de la Direccin de Proyectos), documento que
se ha convertido en el estndar para la gestin exitosa de
proyectos.
2.6.2.6.1. Definicin e Historia
El Instituto de Gerencia de Proyectos (o PMI por sus
siglas en ingls) es una asociacin sin fines de lucro
lder en el rea de la Gerencia de Proyectos.
Fundada
en
1969
en
los
Estados
Unidos
de
Norteamrica. Est presente en ms de 160 pases.

Cuenta con ms de 240.000 miembros a nivel
mundial. El PMI tiene como misin fomentar el
profesionalismo de la Gerencia de proyectos y como
objetivo
primordial
estndares
en
establecer
Gerencia
de
desarrollar
Proyectos.
El
PMI
patrocina un programa de certificacin en gerencia

de proyectos. El propsito y objetivo de este
programa
es
el
desarrollo,
mantenimiento,
evaluacin, promocin y administracin de un

programa de certificacin profesional del ms alto
calibre, riguroso y basado en exmenes. En 1999, el
36
Departamento del Programa de Certificacin del PMI

se convirti en el primer departamento de un
programa de certificacin profesional en el mundo
que obtiene el reconocimiento ISO 9001. Adems el
estndar de procesos definidos por el PMI ha sido
adoptado
como
referenciado
por
norma
la
ANSI
OSI.
est
siendo
Organizaciones
profesionales mundialmente reconocidas, como el

IEEE lo han adoptado. Por otro lado, la certificacin
profesional que otorga el PMI es cada vez ms
reconocida
demandada
por
profesionales
empresas como garanta de idoneidad, a nivel

mundial. Durante ms de 36 aos, PMI ha avanzado
las carreras de los profesionales que han realizado
gestin de proyectos indispensables para el logro de
resultados empresariales.
37
El
PMI
tiene
representaciones
denominadas
Captulos en distintas ciudades y pases. En la

actualidad
tiene
alrededor
de
240
Captulos
establecidos distribuidos en ms de 67 pases.

El crecimiento regional a partir de las estadsticas
de agosto de 2007 pone de manifiesto:
a. 70 por ciento de los miembros viven en Amrica

del Norte, con 65 por ciento de la membresa en
los Estados Unidos
b. La regin de Asia y el Pacfico tiene cerca de

35.000 miembros Europa, Oriente Medio y frica
(EMEA) nmero casi 27.000 miembros Hay cerca
de 10.000 miembros en Amrica Latina y el
Caribe.
c. Los captulos y grupos de intereses especficos

(SIGs)
aumenta
constantemente
as.
Actualmente, hay 30 que representan SIGs una

amplia gama de industrias y 250 captulos
internacionalmente.
El
PMI
ha
desarrollado
estndares
para
el
Gerenciamiento de Proyectos, los que junto a su

programa de Certificacin Profesional han recibido
el reconocimiento y aceptacin de las principales
entidades gubernamentales y privadas del mundo.
Hay ms de 1.700.000 ejemplares en circulacin del
manual de estndares PMBOK, el cual se encuentra
en su tercera edicin.
2.6.2.6.2. Objetivos del PMI
Primer Objetivo: A travs de un extendido

plan de adhesin, desarrollar una creciente y
comprometida incorporacin de profesionales
Directores, Gerentes y Lderes de Proyecto.
Segundo Objetivo: Promover los Principios y

Tcnicas
38
del
Project
Management
en
las
empresas
locales,
universidades
pblicas,
organismos gubernamentales y asociaciones de

profesionales.
Tercer Objetivo: Aumentar el profesionalismo

en
Project
ofreciendo
Management
Programas
de
desarrollando
altsima
Calidad
basados en las necesidades locales.

Propsitos Generales:
El Instituto fue fundado como una asociacin de

miembros
autnoma,
sin
fines
de
lucro,
dedicada a hacer avanzar el estado del arte en

la efectiva y apropiada aplicacin de la prctica
y la ciencia de la Direccin de Proyectos.
Propsitos Especficos:
Fomentar el Profesionalismo en la Direccin de

Proyectos
Contribuir con la calidad y el alcance de la

Direccin de Proyectos
Estimular la apropiada aplicacin global de la

Direccin de Proyectos para el beneficio del
pblico en general.
Proveer
un
reconocido
foro
para
el
libre
intercambio de ideas, aplicaciones y soluciones

de Direccin de Proyectos generadas entre los
miembros del Instituto y otros interesados o
involucrados con la Direccin de Proyectos.
Identificar y promover los fundamentos de la

Direccin de Proyectos y el avance del cuerpo
39
de
conocimientos
para
dirigir
exitosamente.
proyectos
Colaborar
con
Universidades, otras instituciones educativas y

entidades
corporativas,
para
promover
la
adecuada educacin y el desarrollo de carrera,

en las actividades de todos los niveles de
direccin de proyectos.
Proveer
una
influencia
orientadora
en
investigaciones acadmicas e industriales en el

campo de la Direccin de Proyectos.
Buscar y fomentar la cooperacin internacional

y
los
contactos
con
otras
organizaciones,
pblicas y privadas, con relacin a la Direccin

de Proyectos y para colaborar en materia de
intereses y beneficios comunes.
Identificar, desarrollar, fomentar y mantener la

prctica, tica, credencializacin profesional,
tanto como la acreditacin de estndares y
principios.
2.6.2.6.3. Cmo el PMI alcanza sus Objetivos?

Para alcanzar estos objetivos, el PMI proporciona:
a. Estndares en Direccin de Proyectos.
Los estndares profesionales del PMI estn
basados en el PMBOK (A Guide to the Project
Management Body of Knowledge). Ya existen
versiones
del
PMBOK
para
varios
sectores
industriales. Para la direccin coordinada de los

proyectos
de
confeccionado
40
una
empresa,
el
estndar
el
PMI
OPM3
ha
(Organizacional
Project
Management
Maturity
Model).
b. Programas Certificacin.
La certificacin de Directores de Proyecto PMP
(Professional Project Manager) promovida por el
PMI, es la ms reconocida en todo el mundo.
El
PMI (Project Management Institute) tiene tres

niveles de certificacin, comenzando con el CAPM
(Certified Associate en Gestin de Proyectos), que
es el nivel bsico y se destina para la certificacin
como miembros del equipo de proyecto. El PMP
(Project Management Professional) es la segunda
ms alta, el nivel de la gestin del proyecto y
considera que la norma de todas las certificaciones
PM. Las personas que han pasado la prueba con
xito la certificacin PMP y se han reunido los
requisitos de PMI para documentar su experiencia
profesional tienen derecho a utilizar las siglas PMP
con
sus
nombres.
certificacin,
Un
PgMP
Professional) ha sido
nuevo
sistema
de
(Program
Management
presentado
por el PMI a
finales de 2007, para los directores de programas.

c.
Publicaciones Profesionales
Las revistas mensuales PM Network y PMI Today te

mantendrn al corriente de los logros de la
profesin
en
todo
el
mundo.
La
publicacin
electrnica trimestral PM Journal, est dedicada a

la investigacin en el campo de la Direccin de
Proyectos.
PMI publica adems una gran variedad de libros,
casos prcticos y materiales de autoformacin y
promueve un centro virtual de conocimiento y
experiencia.
41
d. Grupos de Trabajo
Integrados en PMI, existen ms de 240 Captulos
Locales (Chapters) por todo el mundo. Tambin
ms
de
30
comunidades
virtuales,
los
denominados Grupos de Inters Sectorial (SIGs)

dedicados a estudiar la aplicacin de la direccin
de Proyectos en sectores industriales concretos y
los Colegios (Colleges) que trabajan sobre temas
genricos,
tales como planificacin, medida del
rendimiento, etc.
e. Congresos y Encuentros Profesionales

Anualmente,
el
PMI
organiza
congresos
en
Amrica del Norte, Europa, Amrica del Sur y Asia

para reunir a expertos y practicantes de la
Direccin de Proyectos.
f.
Homologacin de Educacin
Con sus iniciativas de acreditacin acadmica de

universidades
registro
de
Proveedores
de
educacin, el PMI homologa los mejores programas

de formacin y entrenamiento de profesionales.
2.6.2.7.
PMBOK
El Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos

(Project Management Body of Knowledge) es un trmino
que describe la suma de conocimientos dentro de la
profesin de la gerencia de proyectos, se encuentra
disponible
en
11
idiomas:
ingls,
espaol,
chino
simplificado, ruso, coreano, japons, italiano, alemn,

francs, portugus de Brasil y rabe.. El cuerpo de
conocimientos
incluye
42
prcticas
tradicionales
comprobadas
as
como
practicas
innovadoras
avanzadas, incluye material publicado y sin publicar.

Intenta ser una gran fuente de informacin, reflejo de
todas las prcticas exitosas que pueden ocurrir en la
gerencia de proyecto.
En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK en
un intento por documentar y estandarizar informacin y
prcticas generalmente aceptadas en la gestin de
proyectos. La edicin actual, la tercera, provee de
referencias bsicas a cualquiera que est interesado en la
gestin de proyectos. Posee un lxico comn y una
estructura consistente para el campo de la gestin de
proyectos.
La Gua del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el
estndar en la gestin de proyectos, sin embargo existen
algunas crticas: La mayor viene de los seguidores de la
Cadena Crtica (en oposicin al Mtodo de la ruta crtica).
El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente
(IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la
gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango
de
proyectos,
incluyendo
construccin,
software,
ingeniera, etc.
El PMBOK reconoce 5 procesos bsicos y 9 reas de
conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los
conceptos bsicos son aplicables a proyectos, programas
y operaciones. Los cinco grupos de procesos bsicos son:
1. Inicio,
2. Planificacin,
3. Ejecucin,
4. Control y Monitoreo, y
5. Cierre.
43
Los procesos se traslapan e interactan a travs de un

proyecto o fase. Los procesos son descritos en trminos
de:
Entradas
(documentos,
planes,
diseos,
etc.),
Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las

entradas) y Salidas (documentos, productos, etc.). Las
nueve reas del conocimiento mencionadas en el PMBOK
son:
1. Gestin de la Integracin de Proyectos,

2. Gestin del Alcance en Proyectos,
3. Gestin del Tiempo en Proyectos,
4. Gestin de la Calidad en Proyectos,
5. Gestin de Costos en Proyectos,
6. Gestin del Riesgo en Proyectos,
7. Gestin
de
Recursos
Humanos
en
Proyectos,
8. Gestin
de
la
Comunicacin
en
Proyectos, y
9. Gestin de la Procura (Logstica) en

Proyectos.
44
Fuente: www.pmi.com
2.6.2.7.1. PMI en Latinoamrica
45
El PMI est presente en Per desde 1999. Los

profesionales que lo conforman pertenecen a
distintos sectores, tales como minera, banca,
salud, informtica y construccin.

En Colombia el PMI fue fundado en 1998 y
desde
entonces
ha
ido
creciendo
sostenidamente.
En 1996 el PMI inici operaciones en Mxico
con profesionales dispuestos a promover la
profesin de Direccin en Proyectos.
Los objetivos estratgicos del captulo son los

siguientes:
Difundir y consolidar la imagen del PMI
en Mxico.
Promover los conceptos del PMBOK a
travs de los profesionales de Mxico.
Promover la Direccin de Proyectos como
una profesin reconocida mundialmente.
Compartir la experiencia internacional, a
travs
del
desarrollo
de
profesionales
nacionales e internacionales.
Desarrollar
calidad
en
los
recursos
humanos para la Direccin de Proyectos.

Compartir
generalmente
los
aceptados
conocimientos
que
dan
reconocimiento a la profesin en nuestro

entorno.
Consolidar estndares internacionales
para el entorno nacional.
46
El Project Management Institute - Captulo de

Venezuela se estableci en 1994, promovido
por un grupo de profesionales venezolanos,
dedicados a la gerencia de proyectos. El PMI-V
fue el primer captulo en ser fundado en
Amrica del Sur. En la historia del Captulo se
han certificado alrededor de 200 PMP.

El PMI est presente en Chile desde 1989. Los
profesionales que lo conforman pertenecen a
distintos sectores de la economa, tales como
minera, informtica y construccin.

El Captulo Chileno actualmente cuenta con
ms de 207 miembros y tiene como objetivo
proporcionar
un
foro
los
profesionales
interesados en la gestin de proyectos. Todo

esto
con
el
destinadas
fin
de
promover
difundir
las
iniciativas
metodologas,
tcnicas y herramientas de administracin.

Como organismo REP, PMI Santiago Chile
Chapter imparte distintos cursos, conferencias
y
seminarios
en
donde
los
profesionales
comparten experiencias: entregan y reciben

enseanzas. Este conocimiento se materializa
finalmente en la certificacin CAPM y PMP.

A su vez, cuenta con una exitosa y completa
pgina Web, que actualmente es la ms
visitada de toda Amrica Latina. Junto con
esto, se mantiene un sistema de informacin
para
todos
sus
miembros
entidades
interesadas a travs de un newsletter que es
enviado a una amplia base de datos.

En la Argentina, el Captulo Buenos Aires del
PMI fue fundado en 1996 y desde entonces ha
ido creciendo sostenidamente.
2.6.2.7.2. Ventajas y proyecciones de la

aplicacin del PMI:
47
La
aplicacin
de
la
Metodologa
de
AP
considerando los lineamientos del PMI asegura

el adecuado desarrollo y ejecucin de sus
proyectos
evitando
minimizando
desviaciones en aspectos importantes como

costo,
tiempo
alcance,
lo
cual
le
proporcionar una gran ventaja competitiva al
asegurar el xito de sus proyectos.

Otros beneficios esperados al implantar la
Metodologa de AP son los siguientes: Lograr la
integracin de los procesos relacionados en
una metodologa nica que pueda ejecutarse
con xito, alcanzar de manera repetitiva los
beneficios deseados en diferentes proyectos,
alentar en la organizacin una cultura que
soporte la Administracin de Proyectos, definir
y crear una rea de Oficina de Proyectos
propia, visualizar las fortalezas y necesidades
de
la
Administracin
de
Proyectos
los
beneficios que pueden alcanzarse a corto y

largo plazo,
y desarrollar el currculo en
Administracin de Proyectos de los empleados

para
lograr
que
los
beneficios
puedan
sostenerse y mejor.
2.6.2.8.
PRINCE2.
2.6.2.8.1. El modelo de procesos PRINCE2

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment) es un
mtodo estructurado de gestin de proyectos. Es una
aproximacin a las buenas prcticas para la gestin de
todo tipo de proyectos que se ha convertido en el
estndar de facto para la organizacin, gestin y control
de proyectos.
El mtodo divide los proyectos en fases manejables
permitiendo el control eficiente de los recursos y el control
peridico de su evolucin. PRINCE2 est "basado en los
48
productos", es decir, los planes del proyecto se centran en

obtener resultados concretos, y no slo en la planificacin
de las actividades que se llevan a cabo; PRINCE2
proporciona un lenguaje comn en los proyectos.
2.6.2.8.2. Organizacin.
2.6.2.8.2.1.
Introduccin a la Organizacin
del Proyecto
Antes de empezar con la introduccin al Modelo
de Procesos, es necesario echar una mirada a la
Organizacin del Proyecto porque los trminos
que se usan en la misma se utilizarn durante
todo el curso.
Esta es una visin muy sencilla, dnde el
diagrama muestra los cuatro niveles de la
Estructura de Gestin del Proyecto (tambin
denominado Organizacin del Proyecto).
El Equipo de Gestin del Proyecto slo tiene
tres niveles, el nivel ms alto es la Junta de
Proyecto (Project Board) y el nivel ms bajo es el
Jefe de Equipo (Team Manager). El equipo del
proyecto es una estructura temporal, se crea
para el proyecto y se disuelve una vez que ha
terminado el proyecto.
49
Fig. 2.1 Estructura de Gestin del Proyecto / Organizacin del

Proyecto
En la parte superior de la estructura de gestin
de proyectos, se encuentra el nivel de Gestin
Corporativa
del
Programa
(Corporate
or
Programme Management), este nivel est fuera

del proyecto, de modo que no participan en el
proyecto y por lo tanto no es parte del equipo del
proyecto.
ltimamente,
cada
vez
ms
compaas, cuentan dentro de su organizacin,

con una
PMO (Programme Management Office), que se
traduce como Oficina de Gestin del Programa,
que tambin puede tener otros nombres tales
como
Oficina
de
Programas,
Oficina
de
Board)
es
Proyectos, etc.
La
Junta
de
Proyecto
(Project
responsable del xito del proyecto y tiene la
50
autoridad necesaria para tomar decisiones y

aprobar todos los planes principales para el
proyecto.
Ellos
son
los
que
aprueban
la
realizacin de cada fase y autorizan el inicio de la

siguiente, acciones a las cuales nos referimos
como Direccin de un Proyecto.
Qu es un Programa?
Un programa es una estructura temporal, de
organizacin
flexible,
creada
para
coordinar,
dirigir y supervisar la aplicacin de un conjunto

de proyectos y actividades relacionados, con
el
fin
de
entregar
resultados
beneficios,
relacionados con los objetivos estratgicos de la

organizacin.
Esta es la definicin larga de programa, pero
simplificando podramos decir que:
"Un
programa
es
un
grupo
de
proyectos
relacionados dentro de una organizacin"

Si no hay ningn programa en marcha, el nivel de
Gestin Corporativa ser el nivel superior. Este es
el trmino que PRINCE2 utiliza para referirse a un
nivel superior de gestin en una empresa.
2.6.2.8.2.2.
La
Junta
compuesta
Organizacin de los Roles
de
Proyecto
por
tres
(Project
roles:
Board)
el
est
Ejecutivo
(Executive), el Usuario Principal (Senior User) y el

Proveedor Principal (Senior Supplier).
51
Fi
g. 2.2 El Equipo de Gestin del Proyecto
a) El Ejecutivo
El
Ejecutivo
(Executive)
es
el
principal
responsable del proyecto y cuenta con el apoyo

del
Usuario
Principal
(Senior
User)
del
Proveedor Principal (Senior Supplier). El Ejecutivo

representa los intereses comerciales del proyecto
y es el propietario del Caso de Negocio (Business
Case), el rol de Ejecutivo es el que tiene la
responsabilidad final del proyecto. Normalmente,
el Ejecutivo es el responsable del diseo y la
designacin del equipo de gestin del proyecto,
incluyendo el resto de la Junta de Proyecto y del
Jefe de Proyecto.
b) El Usuario Principal
El Usuario Principal (Senior User) representa los
intereses del usuario y es el responsable de la
especificacin. l especifica las necesidades de
los usuarios y comprueba que los productos
finales,
cumplan
con
las
especificaciones
requeridas. Su principal preocupacin en todo el

proyecto es "funcionar?".
52
El
Usuario
Principal
tambin
especifica
los
beneficios previstos en el comienzo del proyecto

e informa a la Junta de Proyecto de los beneficios
que estn realizando durante el proyecto.
c) El Proveedor Principal
El
Proveedor
Principal
(Senior
Supplier)
representa los intereses de aquellos que disean,

desarrollan,
instalan
productos
del
implementan
proyecto.
Su
los
principal
preocupacin en todo el proyecto es "se puede

hacer?", o sea, si se puede hacer en el plazo, el
coste y los requisitos de calidad acordados.
d) El Jefe de Proyecto
El
Jefe
de
Proyecto
(Project
Manager)
es
nombrado por el Ejecutivo con la aprobacin de

la
Gestin Corporativa. El Jefe de Proyecto, ejecuta
el proyecto en nombre de la Junta de Proyecto en
el da a da, y tiene la responsabilidad de producir
los
productos
requerida,
necesarios,
dentro
del
para
tiempo
la
los
calidad
costes
determinados.
Hay muchas facetas diferentes para la funcin de
Jefe de Proyecto, como la comunicacin (de
hecho se estima que ms del 70% del tiempo de
un Jefe de Proyecto se dedica a la comunicacin),
la gestin del coste, la calidad, el estado del
producto,
los
cambios,
las
necesidades
del
usuario, el seguimiento, la planificacin, etc.

e) El Jefe de Equipo
El Jefe de Equipo (Team Manager) tiene la
responsabilidad de generar los productos que se
53
asignaron
en
el
Paquete
de
Trabajo
(Work
Package), por el Jefe de Proyecto y de presentar

informes peridicos sobre la situacin de sus
progresos, esto le permite al Jefe de Proyecto
controlar su trabajo. Los Jefes de Equipo crean
sus propios planes de equipo, para gestionar el
desarrollo de los productos asignados.
Para los pequeos proyectos, los Jefes de Equipo

no son necesarios, por lo que los miembros del
equipo
informarn
Proyecto.
54
directamente
al
Jefe
de
Fig. 3.1. El Modelo de Procesos PRINCE2
55
2.6.2.8.3. El Diagrama del Modelo de Procesos de

PRINCE2
2.6.2.8.3.1.
Introduccin al diagrama del Modelo
de Procesos
PRINCE2 ofrece una serie de procesos que explican
qu debe ocurrir y cundo dentro del proyecto.
Cualquier proyecto guiado con este mtodo debe
incorporar estos procesos en alguna forma, pero lo
ms importante, es ajustar el Modelo de Procesos a
los requisitos del proyecto en el que estemos
trabajando, tenemos que enfocar nuestra gestin
preguntndonos hasta qu punto debe ser aplicado
cada proceso a cada proyecto.
Suponemos
que
tiene
delante
una
copia
del
diagrama del Modelo de Procesos en color. Al

principio, el diagrama puede parecer un poco
complicado y que contiene demasiada informacin,
pero no se preocupe, este curso le explicar las
diferentes partes del modelo y le guiar a travs de
l, paso a paso, comenzando con el documento
Mandato
de
Proyecto
(Project
Mandate)
terminando con el proceso Cierre de un Proyecto

(CP).
Le sugerimos que imprima el diagrama completo del
Modelo de Procesos de PRINCE2 en color (A4
apaisado) y que lo tenga a mano mientras que sigue
la lectura de este libro.
2.6.2.8.3.2.
Uso del color en el Modelo de
Procesos
Debido a la forma en la que el Modelo de Procesos
es
mostrado,
56
normalmente,
es difcil
ver que
algunos procesos se ejecutan ms de una vez. Esto

provoca que cuando se est aprendiendo PRINCE2
sea ms difcil poder identificar la relacin entre los
procesos.
Por ello, vamos a utilizar colores para hacerlo ms
fcil de entender:
Elementos azules
Todos los elementos de color azul se ejecutan una
sola vez en un proyecto.
Por ejemplo: Puesta en Marcha de un Proyecto (SU),

Iniciar un Proyecto (IP), crear la Documentacin de
Inicio
del
Proyecto
(Project
Initiation
Documentation: PID), la creacin de un Plan de

Proyecto (Project Plan) y Cierre de un Proyecto (CP).
Elementos verdes
Todos los elementos de color verde se ejecutan una
sola vez para cada fase.
Se puede ver en el diagrama que los procesos

Control de una Fase (CS) y Gestin de los Lmites de
Fase (SB) trabajan juntos.
Por tanto, si un proyecto tiene cuatro fases

posteriores a la Puesta en Marcha, entonces los
elementos verdes se ejecutaran cuatro veces.
Slo hay una excepcin, que ocurre al final de la

ltima fase, despus de que todos los productos
han sido entregados. El proceso Cierre de un
Proyecto (CP) sigue al proceso Control de una Fase
(CS), de modo que, Gestin de los Lmites de Fase
(SB) no se hace al final de la ltima fase de un
proyecto.
57
Elementos naranjas
Los elementos de color naranja pueden ser
ejecutados varias veces en una fase.
Por ejemplo: Un Informe de Desarrollo (Highlight

Report) puede ser enviado cada semana, durante
una fase, por el Jefe de Proyecto a la Junta de
Proyecto.
Y la Junta de Proyecto puede dar asesoramiento

(Guidance and Instructions) al Jefe de Proyecto en
cualquier momento.
Objetos rojos
Los elementos rojos pueden ocurrir varias veces
durante una fase, por ejemplo el Jefe de Proyecto
puede entregar varios Paquetes de Trabajo (Work
Packages) a varios Jefes de Equipo.
Un Plan del Equipo (Team Plan) pueden ser creado

para cada Paquete de Trabajo (Work Package).
2.6.2.8.3.3.
Gestin de cuatro niveles.
El Modelo de Procesos muestra cuatro Niveles de
Gestin.
Nivel 1: Gestin Corporativa o del Programa

El nivel superior es la Gestin Corporativa o
del Programa. Puede ver en el diagrama
que lo nico que se crea en este nivel es el
Mandato de Proyecto (Project Mandate).
Nivel 2: Direccin
La Direccin es el nivel donde trabaja la
Junta
de
Proyecto.
Ellos
interactan
menudo con el nivel de gestin (nivel 3) y le

proporcionan al nivel superior (nivel 1) un
58
nmero
de
notificaciones.
notificaciones
que
se
Existen
muestran
tres
en
el
diagrama del Modelo de Procesos.

Nivel 3: Gestin
El siguiente es el nivel de gestin y es el
nivel en el que trabaja el Jefe de Proyecto.
Contiene la mayor parte de las actividades
y procesos tales como Iniciar un Proyecto
(IP), Control de una Fase (CS), etc Como
puede ver en el diagrama la mayora de las
actividades de gestin de un proyecto las
realiza el Jefe de Proyecto.
Nivel 4: Entrega
El nivel inferior es el nivel de entrega, que
es donde se crean los productos de los
proyectos.
Recuerde
que
todos
los
productos creados por encima del nivel de

entrega se crean slo para administrar el
proyecto, por ejemplo: Plan del Proyecto
(Project
Plan),
Expediente
del
Proyecto
(Project
Brief),
etc.
son
tambin
Estos
conocidos como Productos de Gestin

(Management Products).
Todos los productos creados en el nivel de
entrega por los equipos, son los productos que
los
usuarios
esperan
del
proyecto,
estos
productos son la razn por la cual se inici el

proyecto.
59
Estos
son
conocidos
como
los
Productos
Especializados
(Specific
Products).
2.6.2.8.3.4.
Modelo de Procesos - Procesos.
Se trata de una simple representacin del diagrama
del Modelo de Procesos donde estn incluidos los 7
procesos disponibles en PRINCE2:
Fig. 3.2 Procesos de PRINCE2

Direccin de un Proyecto: DP (Directing a
Project)
Este proceso es para la Gestin Superior y en este

curso se mostrar cmo Junta de Proyecto controla
el proyecto.
Puesta
en
Marcha
de
un
Proyecto:
SU
(Starting Up a Project)
Se trata de un proceso pre-proyecto muy corto que

rene los datos necesarios para comenzar el
proyecto.
60
Iniciar un Proyecto: IP (Initiating a Project)
El proceso examina la justificacin del proyecto y

crea la Documentacin de Inicio del Proyecto (PID)
que incluye el Plan del Proyecto (Project Plan).
Control de una Fase: CS (Controlling a Stage)
Este
proceso
describe
las
tareas
diarias
de
vigilancia y de control que realiza el Jefe de

Proyecto sobre el proyecto. Aqu es donde el Jefe
de Proyecto pasa la mayor parte de su tiempo en
un proyecto.
Gestin de los Lmites de Fase: SB (Managing
a Stage Boundary)
Este proceso proporciona una forma controlada de

completar una fase y planear la siguiente.
Gestin de la Entrega de Productos: MP
(Managing Product Delivery)
Este es el proceso de entrega de los productos. Es

donde los productos (Productos
Especializados), que van a ser utilizados por los
usuarios, son entregados por los miembros del
equipo.
Cerrar un proyecto: CP (Closing a Project)
Este proceso confirma la entrega de los productos

y el Jefe de Proyecto prepara el cierre del proyecto.
61
2.6.2.8.3.5.
El Ejercicio del Diagrama
Este libro proporciona informacin sobre el diagrama
del Modelo de Procesos, que puede usar para
comprobar sus conocimientos durante y al final del
curso. Nuestro objetivo con este ejercicio es
conseguir que sepa dibujar el diagrama completo.
Si puede dibujar el diagrama y es capaz de rellenar
tanto las notificaciones como los productos,
entonces ser capaz de responder a muchas de las
preguntas de la certificacin Foundation y
Practitioner.
Tambin es un buen ejercicio para hacer antes de un
examen o en cualquier momento, cuando quiera
refrescar sus conocimientos de PRINCE2.
Fig 3.3 Hoja de ejercicios
62
2.6.2.8.4. El Modelo de Procesos de PRINCE2

2.6.2.8.4.1.
Pre-Proyecto / Mandato de Proyecto
Vamos a empezar por mirar lo que ocurre antes de
comenzar el proyecto.
El Mandato de Proyecto proviene de una persona
con autoridad dentro de la organizacin. Puede ser
conocido como una solicitud de proyecto (Project
Request) o una propuesta de proyecto (Project
Proposal), pero el nombre que se le da en PRINCE2
es el de Mandato de Proyecto (Project Mandate).
Como se puede ver en el diagrama, el Mandato de
Proyecto proporciona la entrada (input) al proceso
de Puesta en Marcha de un Proyecto (SU) y se crea
antes de que empiece el proyecto. De hecho, el
Mandato
de
Proyecto
es
el
detonante
para
comenzar el proyecto.
A veces, un mandato de proyecto puede ser tan
slo una orden, un correo electrnico o una nota,
pero debera ser convertido en un documento
estructurado y debera contener la informacin
necesaria para ayudar a empezar el proyecto.
Si el proyecto es parte de un programa, entonces
la mayora del trabajo de preparacin, normalmente
se hara en el proceso Puesta en Marcha de un
Proyecto (SU) y probablemente sera suministrado
por el programa. As que el proceso Puesta en
Marcha de un Proyecto (SU) se encontrara en
algunas ocasiones el entorno del programa.
63
Fig. 4.1 Mandato de Proyecto

2.6.2.8.4.2.
Contenido del Mandato de Proyecto
El Mandato de Proyecto puede tener distintos
formatos, puede ser simplemente una orden, una
nota de una pgina o un documento de diez
pginas. El manual de PRINCE2 establece que el
Mandato de Proyecto debe identificar al Ejecutivo y
al Jefe de Proyecto, y, que el Mandato de Proyecto
no es necesario que sea un documento.
Otros datos que pueden incluirse en un Mandato de
Proyecto:
El objetivo principal del proyecto.
El Caso de Negocio (Business Case), el cual

describe las razones para el proyecto
El
Alcance
del
Proyecto
(Project
trminos de alto nivel.
Las expectativas de calidad del cliente.
64
Scope)
en
Informacin sobre el cliente, por ejemplo: las

mejores prcticas para la documentacin de
requisitos.
Informacin sobre los proyectos relacionados que

pueden proporcionar importante informacin.
El proceso Puesta en Marcha de un Proyecto (SU)
est listo para empezar una vez que el documento
del Mandato de Proyecto est terminado.
Fig. 4.2 Contenido del Mandato de Proyecto
2.6.2.8.4.3.
SU: Puesta en Marcha de un Proyecto
a. Puesta en Marcha de un Proyecto:
tres
entregables
proceso
principales:
65
tiene
principales
tres
Este
entregables
1. El Expediente del Proyecto (Project Brief) que

incluye
un
Caso
de
Negocio
preliminar
(Business Case outline).

2. El diseo y nombramiento del Equipo de
Gestin del Proyecto (Project Management
Team).
3. El Plan de la Fase de Inicio (Initiation Stage
Plan).
El proceso de Puesta en Marcha de un Proyecto
(SU)
puede
ser
breve.
Su
objetivo
es
proporcionar una estructura para que el proyecto

empiece con buen pie y que est compuesto de
seis actividades:
1. Nombrar al Ejecutivo y al Jefe de Proyecto.
2. Recopilar
lecciones anteriores (a partir de
proyectos pasados).
3. Nombrar un Equipo de Gestin del Proyecto.
4. Crear un Business Case preliminar.
5. Seleccionar el Enfoque del Proyecto (Project
Approach) y crear el Expediente del Proyecto.

6. Planificar la fase de inicio.
b. Actividades de comenzar un proyecto

Actividad 1: Nombrar al Ejecutivo y al Jefe
de Proyecto
Esta actividad la realiza la Gestin
Corporativa o del Programa. Se asegura de
que
los
mejores
candidatos
sean
seleccionados y que todas las partes estn

de acuerdo con las responsabilidades y las
descripciones de los puestos de trabajo. El
Ejecutivo
Jefe
inmediatamente
proyecto.
66
de
la
Proyecto
tomarn
responsabilidad
del
Actividad 2: Recopilar lecciones anteriores

El proyecto debe aprender de proyectos
anteriores, de otras personas y de otras
fuentes. Este es un punto muy importante
en PRINCE2 y uno de sus siete principios. El
Jefe
de
Proyecto
reistrar
lecciones
consejos en el Archivo Diario (Lessons Log)

para su uso en el proyecto.
Actividad 3: Nombrar un equipo de gestin
del proyecto
El Jefe de Proyecto se encargar de crear la
descripcin
de
los
roles
de
las
responsabilidades, incluyendo el esfuerzo

previsto
para
cada
rol.
El
Ejecutivo
designar a las personas.

Actividad 4: Business Case preliminar
El
Ejecutivo
preliminar.
El
documento de
crea
un
Business
Business
Case
muy alto nivel
Case
es
un
y ms
adelante se ampliar para convertirse en

un Business Case completo.
Por el momento, esto le aporta valor al
negocio, a los objetivos de la empresa, a la
financiacin y a la informacin de riesgo.
Tambin, en esta actividad, el Jefe de
Proyecto crea la Descripcin del Producto
del Proyecto (Project Product Description),
para describir el resultado o salida (output)
principal del proyecto.
67
Actividad 5: Seleccionar el Enfoque del

Proyecto y crear el Expediente del
Proyecto
El Jefe de Proyecto examina la mejor
manera de abordar el proyecto utilizando
todo el conocimiento disponible y tambin
elabora el documento Expediente del
Proyecto. Ya hablaremos de de esto ms
tarde.
Actividad 6: Planificacin de la fase de inicio
El Jefe de Proyecto crea un plan para la fase
de inicio, que ser la primera fase del
proyecto. Este plan ser lo suficientemente
detallado como para ser utilizado como un
plan diario por parte del Jefe de Proyecto.
Se incluir informacin como, objetivos,
entregables, costes, tiempos, etc.
2.6.2.8.4.4.
SU: Enfoque del Proyecto
El objetivo del Enfoque del Proyecto (Project
Approach) es reunir los datos necesarios que
permitan al Jefe de Proyecto determinar cosas tales
como el calendario y los costes del proyecto, cmo
el proyecto puede ser controlado y la forma de
gestionar la calidad.
Esto ser realizado por el Jefe de Proyecto con una
gran cantidad de asesoramiento por parte de
otras personas, tales como expertos en la materia,
que pueden o no, ser asignados al proyecto y que
tienen los conocimientos necesarios.
68
Fig. 4.3 Enfoque del Proyecto

Acciones del Enfoque del Proyecto:
El Enfoque del Proyecto examinar la manera de
abordar
el
proyecto
consultando
informacin
existente con las siguientes preguntas:

Existen proyectos similares para aprender de
ellos?
Qu
otros
conocimientos
habilidades
se
requieren para el proyecto?

Qu normas se deben utilizar?
Cules son las limitaciones?
Qu capacitacin se requiere?
Se
pueden
desarrollar
algunas
partes
del
proyecto en la empresa o se pueden subcontratar?

Hay que empezar a desarrollar desde cero o hay
que actualizar un producto ya existente?
69
Cmo se va a hacer el mantenimiento en el

futuro?, etc.
El Jefe de Proyecto decide sobre el mejor enfoque
para
el
proyecto
basndose
en
todos
los
conocimientos disponibles.
La salida (output) del Enfoque del Proyecto se
convertir en parte del Expediente del Proyecto.
2.6.2.8.4.5.
SU: Elaborar el Expediente del
Proyecto
El documento Expediente del Proyecto (Project Brief)
se utiliza para proporcionar la informacin necesaria
para la Junta de Proyecto para que sea utilizado para
decidir si el proyecto pasar a la siguiente fase, que
es la fase de inicio (Initiation Stage). El Jefe de
Proyecto genera el Expediente del Proyecto usando
la informacin ya recopilada durante el proceso
Puesta en Marcha de un Proyecto (SU).
La informacin contenida en el documento de
Mandato de Proyecto nos proporciona la principal
orientacin y direccin para realizar el resumen del
proyecto.
70
Fig. 4.4 Expediente del Proyecto

Contenidos del Expediente del Proyecto
El Expediente del Proyecto contiene la siguiente
informacin:
1. Definicin del Proyecto, que incluye:
Los antecedentes, objetivos del proyecto, el
alcance del proyecto, las tolerancias, los riesgos,
los resultados deseados, los usuarios que tienen
intereses en el proyecto.
Los objetivos del proyecto (que es el resultado
deseado) y el alcance del proyecto se toman del
documento
de
Mandato
de
Proyecto
se
actualiza.
2. Una
descripcin
Proyecto
(Project
detallada
Product)
expectativas de calidad.
71
del
que
Producto
del
incluye
las
3. Un
Business Case
preliminar que
incluye un
resumen de los riesgos conocidos.

4. El Enfoque del Proyecto.
5. Visin general de la estructura del equipo y la
descripcin de los roles.
Como se puede ver, la Junta de Proyecto ya tendr
una cantidad bastante considerable de informacin
sobre el proyecto cuando reciban una copia del
Expediente del Proyecto.
2.6.2.8.4.6. SU: Planificar la Fase de Inicio

a. Planificar las tareas de la Fase de Inicio
Planificar la Fase de Inicio es la ltima
actividad del proceso Puesta en Marcha de
un Proyecto (SU). Ha llegado la hora de
hacerse una pregunta: Cul cree usted
que es la principal diferencia entre los
procesos Puesta en Marcha de un Proyecto
(SU) e Iniciar un Proyecto (IP)?
El
proceso
Puesta
en
Marcha
de
un
Proyecto (SU) es la primera comprobacin

para ver si hay una razn de negocio para
realizar el proyecto, mientras que la Fase
de Inicio planificar el proyecto.
PRINCE2 recomienda realizar las siguientes
tareas en esta actividad Planificar la Fase
de Inicio:
1. Definir informes y mecanismos de control
para la Fase de Inicio.

2. Crear el Plan de Fase (Stage Plan) e
incluir la informacin relativa al tiempo y

los costes.
72
3. Revisar los riesgos en el Archivo Diario
(Daily Log) para evaluar su impacto en la

Fase de Inicio.
El Plan de Fase es creado por el Jefe de
Proyecto,
es
revisado
por
el
Usuario
Principal y es aprobado por el Ejecutivo.
Fig. 4.5 Actividades de la Fase de Inicio

Una vez que el Expediente del Proyecto y el
Plan de la Fase de Inicio estn listos, el Jefe
de Proyecto preguntar a la Junta de
Proyecto si se puede continuar con la Fase
de Inicio. El nombre que PRINCE2 le da a
esta accin es "solicitud de inicio de un
proyecto".
En el proceso Puesta en Marcha de un
Proyecto (SU) se realizan una gran cantidad
73
de actividades, pero si la orden para

comenzar
el
proyecto
programa
entonces
la
procede
de
mayora
de
un
la
informacin del Expediente del Proyecto

habr
sido
proporcionada
ya
por
el
programa. As que la nica actividad que

habra que hacer en este proceso sera la
de crear el Plan de la Fase de Inicio.
Como se puede ver en el diagrama (Figura
4.5 Actividades de la fase de inicio), todos
los documentos y la solicitud para proceder
se envan a la actividad de la Junta de
Proyecto
que
se
denomina
autorizar
inicio".
b. DP: Autorizar inicio
La actividad autorizar inicio es la primera
actividad de la Junta de Proyecto y es la
primera decisin (tambin llamado punto
de control) que tienen que tomar.
La Junta de Proyecto revisar el Expediente
del Proyecto y el Plan de Fase de Inicio, se
comprobar si hay un Business Case y si
vale la pena hacer el proyecto para la
organizacin.
As
que
se
buscar
la
siguiente
informacin:
Los objetivos del proyecto y el alcance
del proyecto.
La Descripcin del Producto del Proyecto
(esto es importante para el Usuario
Principal).
Business Case preliminar.
Visin general de los riesgos conocidos.
El Enfoque del Proyecto.
74
Visin
equipo y la descripcin de los roles.

Plan de la Fase de Inicio (entregables,
general
de
la
estructura
del
costes, riesgos)
Fig. 4.6 Autorizar inicio

Si todo est correcto y la Junta de Proyecto desea
continuar, entonces se emitir una autorizacin,
llamada "autoridad para iniciar un proyecto", para
que el proyecto pueda continuar a la fase de inicio.
2.6.2.8.4.7.
IP: Iniciar una Fase
a. Introduccin al proceso Iniciar un
Proyecto
En los ttulos de este apartado se han
utilizado los trminos "Iniciar una Fase" e
"Iniciar un Proyecto". Puede parecer un
poco
confuso,
explicarlo:
75
as
que
permtame
Iniciar un Proyecto slo se refiere al

proceso Iniciar un Proyecto (IP).
Iniciar una Fase es ms grande y se

refiere a todo el trabajo que tiene que
ser realizado en el proceso de Iniciar un
Proyecto (IP) y al comienzo del proceso
Gestin de los Lmites de Fase (SB).
Fig. 4.7 Fase de Inicio

Como se puede ver en el diagrama (Figura
4.6), el proceso Iniciar un Proyecto (IP) es
iniciado por la Junta de Proyecto. Este
proceso
en
general
es
corto,
especialmente si se compara con el resto

de los procesos del proyecto. Pero es
quizs la fase ms importante, ya que
describe qu tiene que ser hecho por el
proyecto y por lo tanto no debe hacerse
con prisas.
76
El propsito del proceso IP es entender el

trabajo que hay que hacer para poder
entregar los productos requeridos y poder
crear el Plan de Proyecto. As que hay una
serie de buenas preguntas sobre el
proyecto, estas son las ms comunes:
Cules son las razones para hacer el

proyecto, los beneficios y los riesgos?
El alcance: Qu se va a hacer y qu no?
Cundo se pueden entregar los

productos?
Cmo garantizar que la calidad se

lograr?
Cmo sern identificados y seguidos los

riesgos, los problemas y los cambios?
Cmo se adaptar PRINCE2 para

adecuarse al proyecto?, etc.
Fig. 4.8 Iniciar un Proyecto

77
b. 4.7.2 Proceso Iniciar un Proyecto - 8

Actividades
Qu ocho actividades cree usted que
habr aqu?
Una buena forma de recordar es: en
primer lugar la creacin de los cuatro
documentos estratgicos, el Control del
Proyecto
(Project
Control),
Plan
de
Proyecto (Project Plan), el Business Case

y, por ltimo, reunir la Documentacin
de
Inicio
del
Proyecto:
PID
(Project
Initiation Documentation).
Vamos
enumerar
las
actividades
comentando sobre cada una de ellas.

1. Preparar la Estrategia de Gestin del
Riesgo
Esto va a definir la forma de gestionar
el riesgo durante el proyecto.
2. Preparar la Estrategia de Gestin de la
Configuracin
Esto va a definir la forma de gestionar
los
productos
producidos
durante
el
proyecto.
Calidad
Esto va a definir la forma de
garantizar la calidad durante el proyecto.
Comunicacin
Esto va a definir cmo y cundo el
proyecto
ser
comunicado
interesados.
5. Configurar el Control del Proyecto
78
los
Esto va a definir cmo la Junta de

Proyecto puede controlar el proyecto y
cmo el Jefe de Proyecto puede controlar
el trabajo realizado por los equipos, etc.
6. Crear el Plan de Proyecto
El cual cubre los costes, plazos,
riesgos, plan de calidad, entregables,
etc...
7. Refinar el Business Case
Lo cual significa completar el
documento Business Case.
8. Reunir la Documentacin de Inicio del
Proyecto (PID).
Que significa, recoger y reunir los
documentos y la informacin de los
documentos creados hasta la fecha en
los procesos SU e IP.
Lo ltimo de todo que tiene que hacer un
Jefe de Proyecto en el proceso IP es
enviar
una
solicitud
la
Junta
de
Proyecto, se trata de una solicitud para

la entrega del proyecto.
2.6.2.8.4.8.
IP: Documentacin del Inicio del
Proyecto (PID)
a. Documentacin de Inicio del Proyecto
La documentacin del inicio del proyecto se
convierte en un conocimiento comn de
todos
los
puntos
relacionados
con
el
proyecto. Proporciona una base slida para

el proyecto, hace que todas las partes
tengan claro lo que el proyecto se propone
alcanzar y sus responsabilidades.
79
As, se establece el qu, por qu, quin,

cmo, cundo y cunto va a costar el
proyecto. La documentacin proporciona la
informacin necesaria para que la Junta de
Proyecto decida continuar con el proyecto.
Si
el
proyecto
continua,
entonces
la
Documentacin de Inicio del Proyecto ser

la lnea base (baseline) o la versin, en el
sentido de que ser marcada con una fecha
(marca temporal), y as podr ser utilizada
en el futuro, para comprobar el desempeo
del proyecto respecto a las previsiones
originales.
La ltima tarea, realizada por el Jefe de
Proyecto en la fase de inicio, es solicitar la
entrega de proyecto. Esta solicitud ser
enviada a la Junta de Proyecto.
b. Contenido de la Documentacin de
Inicio del Proyecto
La Documentacin de Inicio del Proyecto es
una coleccin que contiene la mayora de
los documentos presentados hasta la
fecha, tanto en el proceso SU como en el IP.
En primer lugar tenemos el Enfoque del

Proyecto y la definicin del proyecto que
contiene una gran cantidad de informacin
sobre
el
proyecto
se
extrae
del
Expediente del Proyecto.
La Estructura del equipo de gestin del

proyecto que incluye la descripcin de los
roles.
80
El
Business
Case
que
incluye
la
informacin del tiempo y coste del plan de

proyecto.
Los cuatro documentos Estratgicos de

Gestin de la Calidad, de la Configuracin,
del Riesgo y de la Comunicacin.
El
Plan
de
Proyecto
que
contiene
informacin a escala de tiempo, costes,

necesidades de recursos, los productos
que
sern
creados,
los
riesgos,
las
tolerancias, los controles, la calidad, etc.
El documento de Control del Proyecto, que

describe
cmo
monitorizado
el
proyecto
controlado,
ser
tolerancias
entre los diferentes niveles de gestin, el

nmero de fases,
Y por ltimo, cmo fue adaptado PRINCE2

para adecuarse al proyecto?
81
Fig. 4.9 Contenido del PID

2.6.2.8.4.9.
SB: Gestin de los Lmites de Fase
despus de la Fase de Inicio
Aqu empieza el proceso de Gestin de los
Limites de Fase (SB), este proceso ocurre
normalmente despus de cada proceso
Controlar una Fase (CS) o despus de
cada fase.
Los objetivos para el proceso Gestin de
los Limites de Fase (SB) son:
Asegurar a la Junta de Proyecto que todos

los productos son producidos y aprobados
en la fase.
Si se trata de un proyecto grande, se

puede crear un Informe de Lecciones
(Lessons Report) a partir del Archivo sobre
las Lecciones (Lessons Log). Esto es
opcional.
Crear el Informe al Final de Fase (End

Stage Report), para mostrar lo que se ha
completado
en
la
fase
actual
en
comparacin con el Plan de Fase (Stage

Plan).
Crear el Plan de Fase Siguiente (Next

Stage Plan).
82
Fig. 4.10 El proceso de Gestin de los

Lmites de Fase despus de IP
Entradas:
Las principales entradas (inputs) son:
La Documentacin de Inicio del Proyecto
para compararlo con el Plan de Inicio de

Fase.
El Plan de Inicio de Fase.
y por supuesto todos los archivos de

registro (Calidad, Cuestiones, Riesgos).
Salidas:
Las salidas (outputs) de lmites de las
fases son:
El Informe al Final de Fase (un informe

sobre la fase acaba de terminar, la Fase
de Inicio).
El Plan de Fase Siguiente.
83
2.6.2.8.4.10.
DP: Autorizar el Proyecto
Autorizar el proyecto es el segundo

punto de control y la segunda actividad
de la Junta de Proyecto. El final del inicio
de fase es el desencadenante para la
actividad "autorizar el proyecto". La Junta
de Proyecto confirma los objetivos del
proyecto y el alcance es claramente
definido
detener
entendido.
el
Pueden
proyecto,
decidir
pedir
ms
informacin o dar autorizacin para que el

proyecto contine.
La actividad "autorizar el proyecto" tiene
las siguientes entradas y salidas:
Entradas:
Documentacin de Inicio de proyecto.
Solicitud de la entrega de proyecto.

Salidas:
Como se puede ver en el diagrama, hay
una autorizacin, una aprobacin y una
notificacin
Autorizacin: autorizar el proyecto para

que el proyecto puede comenzar.
Aprobacin: aprobar la Documentacin de

Inicio del Proyecto (PID).
Notificacin:
se
Corporativa
notifica
del
la Gestin
Programa
proyecto ha comenzado.
84
que
el
Fig. 4.11 DP: Autorizar el Proyecto

2.6.2.8.4.11. CS: Control de una Fase
El proceso de Control de una Fase (CS) es
donde el Jefe de Proyecto hace la mayor
parte de su trabajo diario. Como se
mencion
anteriormente,
todos
los
objetos en color verde suceden una sola

vez en una fase y un proyecto puede
tener muchas fases. Tambin se puede
ver que la mayora de la actividad, en el
proceso Control de una Fase (CS), ocurre
en el nivel de gestin.
El
desencadenante
para
el
proceso
Control de una Fase (CS) proviene siempre

de la actividad "Autorizar una Fase o Plan
de Excepcin", actividad perteneciente a
la Junta de Proyecto.
85
Cada proceso Control de una Fase (CS)

termina
por
provocar
el
proceso
de
Gestin de los Lmites de Fase (SB)

esperado para la ltima fase, el cual la
mayora
del
tiempo
es
seguido
directamente por el proceso Cierre de un

Proyecto (CP).
A
continuacin,
se
describirn
las
relaciones entre Control de una Fase (CS)

y la Gestin de la Entrega de Productos
(MP) y la actividad de Autorizar Plan
de Fase o de Excepcin.
Fig. 4.12 Control de una Fase
86
2.6.2.8.4.12. CS: Control de una Fase / Gestin

de la Entrega de Productos
a. Asignar
Trabajo
a
los
Equipos
utilizando los Paquetes de Trabajo.
El Jefe de Proyecto asigna los Paquetes de
Trabajo (WP) a los Jefes de Equipo. Un
Paquete de Trabajo contiene informacin
sobre uno o ms productos a desarrollar,
que
incluye
descripcin
informacin
de
los
como
la
productos,
la
planificacin de datos, restricciones, etc,

y esto se convierte en el acuerdo entre el
Jefe de Proyecto y el Jefe de Equipo.
La actividad "Autorizar un Paquete de
Trabajo" puede suceder muchas veces
durante un solo proceso Control de una
Fase (CS). Otras tareas para el Jefe de
Proyecto, durante el proceso Control de
una Fase (CS), son la de gestin de la
calidad,
gestin
del
cambio,
monitorizacin de riesgos, tomar medidas

correctivas, informes y comunicacin.
87
Fig. 4.13 Gestin de la Entrega de Productos

b. Objetivos de Gestin de la Entrega de
Productos
Los objetivos de Gestin de la Entrega de
Productos (MP) son los siguientes:
Acordar los detalles del trabajo que hay

que realizar entre el Jefe de Proyecto y
Jefe de Equipo y asegurarse de que el Jefe
del Equipo entiende lo que se debe
entregar.
Hacer el Trabajo: es decir, el Jefe de

Equipo
gestiona
el
desarrollo
de
los
productos y toma las medidas necesarias

para
garantizar
la
calidad
de
cada
producto.
Proporcionar informacin peridica al Jefe

de Proyecto utilizando los Informes del
Punto de Control (Checkpoint Reports).
88
Devolver el trabajo realizado al Jefe de
Proyecto y obtener la aprobacin para

cada uno de los productos despus de
que el trabajo est hecho y la calidad
comprobada.
Consejo: Para los pequeos proyectos,
los miembros del equipo (los que hacen el
trabajo), trabajarn directamente para el
Jefe de Proyecto, por lo que no habr
necesidad de un Jefe de Equipo y este
proceso ser menos formal.
2.6.2.8.4.13. MP: Gestin de la Entrega de
Productos: Salidas
El proceso de gestin de la entrega del
producto puede tener cuatro salidas que
son: El Plan del Equipo (Team Plan), el
Informe de Punto de Control (Checkpoint
Report), el Registro de Calidad (Quality
Register) y el Paquete de Trabajo (Work
Package) Completo.
Plan
del
Equipo:
Este
plan
es
elaborado por el Jefe de Equipo en la

actividad
"aceptar
un
paquete
de
trabajo" y se utiliza para planificar el

trabajo que se llevar a cabo por los
miembros del equipo.
Informes de Punto de Control: Estos

son
los informes
que
salen
de
las
reuniones regulares del equipo, dirigidas

por el Jefe de Equipo, y entregados al
Jefe de Proyecto.
Registro de Calidad: El Registro de

Calidad se actualiza a medida de cada
89
producto es probado, despus de haber

sido desarrollado, por los probadores. El
Registro de Calidad tambin es utilizado
por el Jefe de Proyecto para comprobar
el progreso.
Paquete de Trabajo Completo: Este

es el nombre dado al grupo de productos
completos que son devueltos al Jefe de
Proyecto.
Fig. 4.14 Salidas de la Gestin de la Entrega de Productos
2.6.2.8.4.14. CS: Control de una Fase

Proporcionar direccin ad hoc
El proceso Control de una Fase (CS) tiene
dos salidas principales que son entradas
para la actividad de la Junta de Proyecto
llamada "proporcionar direccin ad hoc"
(direccin a medida). Estas dos salidas
son el Informe de Desarrollo (Highlight
90
Report)
(Exception
entrada
el
Informe
Report).
que
de
Tambin
viene
de
la
Excepcin
hay
una
actividad
proporcionar direccin ad hoc, que es

Asesoramiento (Guidance and Advice).
Vamos a explicarlos a continuacin.
El Informe de Desarrollo
Se trata de un informe peridico sobre

los progresos en la fase. Es creado por el
Jefe de Proyecto y enviado a la Junta de
Proyecto
de
forma
peridica,
por
ejemplo: cada dos semanas. En el

informe se refleja un resumen de la fase
contra el plan de la fase y tambin
informacin sobre las tolerancias, los
problemas
potenciales,
los
productos
acabados, los prximos paquetes de

trabajo, las acciones correctivas, etc.
El Informe de Excepcin
Este informe slo se crea si la fase actual

no va a terminar de acuerdo con el plan
de la fase y dentro de las tolerancias,
por lo que el Jefe de Proyecto debe
avisar a la Junta de Proyecto. El
Informe de Excepcin ofrece una visin
general de por qu es probable que la
fase se salga de la tolerancia y, a
continuacin incluye diferentes opciones
para poner el proyecto de nuevo en
marcha y evala el impacto en el caso
de negocio, ya que este problema ser
91
muy probable que aumente el coste del

proyecto.
El Jefe de Proyecto recomienda una de
las opciones en el Informe de Excepcin

para la Junta de Proyecto.
Nota: Si la Junta de Proyecto est de
acuerdo con el Informe de Excepcin (si
estn
de
acuerdo
con
las
opciones
recomendadas o con algunas de las

otras opciones) solicitarn un Plan de
Excepcin, que sustituir al actual Plan
de Fase y por lo tanto permitir que el
Jefe de Proyecto complete la fase actual.
Fig. 4.15 Salidas de Control de una Fase

Asesoramiento
La
Junta
proporcionar
92
de
Proyecto
asesoramiento
puede
en
cualquier
momento
durante
el
proyecto.
Esto tambin puede ser una respuesta

a
alguna
cuestin
que
pueda
ser
planteada por el Jefe de Proyecto en el

Informe de Desarrollo.
2.6.2.8.4.15. CS: Actividades diarias del Jefe de

Proyecto
Antes de pasar al proceso de Gestin de
los Limites de Fase (SB), echemos un
vistazo a las diferentes actividades, que
realiza el Jefe de Proyecto, en el proceso
Controlar de una Fase (CS).
Hay ocho actividades en Control de una
Fase (CS) y se dividen en tres partes, las
cuales, tambin describen qu es lo que
hace el Jefe de Proyecto:
1. Ocuparse
de los Paquetes de Trabajo
(Work Package).
2. Realizar el Seguimiento y los Informes
(Monitoring and Reporting).

3. Ocuparse de las Cuestiones y de los
Riesgos (Issues and Risks).

Las actividades del Paquete de Trabajo
son:
Autorizar un Paquete de Trabajo:

significa asignar y acordar el trabajo
con el Jefe de Equipo, as, el Jefe de
Equipo sabr lo que tiene que hacer,
podr crear su plan de equipo, etc.
93
Revisar el estado del Paquete de

Trabajo: comprobar el progreso del
Paquete de Trabajo, esto se realiza
leyendo los Informes de Progreso y el
Registro de Calidad.
Recibir
Paquetes
de
Trabajo
completos: consiste en recibir los

productos terminados por parte del
Jefe de Equipo y confirmar que ha sido
revisada su calidad y guardados tal y
como se describe en el documento de
gestin de la configuracin.
Las
actividades
de
seguimiento
presentacin de informes son:
Revisar
el
estado
de
la
fase:
comparar continuamente el estado de

la fase con el plan de fase, as se
puede ver si la fase sigue en lnea y si
hay algo que pueda afectarlo.
Informe
de
Desarrollo:
crear
informes peridicos para la Junta de

Proyecto para hacerles saber lo bien
que va la fase de acuerdo con el plan.
94
Fig. 4.16 CS: Actividades diarias del Jefe de Proyecto

Las actividades de los cuestiones y
riesgos son:
Registrar
examinar
cuestiones y riesgos: Cualquier

persona
puede
plantear
una
cuestin y el Jefe de Proyecto debe

juntarlos
revisarlos.
tambin
incluye
evaluar
el
Revisarlos
clasificarlos
impacto
de
cada
cuestin.
Presentar
excepciones
cuestiones
riesgos:
sobre
Si
hay
problemas que informar o si se

espera que la fase se salga de las
tolerancias, entonces se crea un
Informe de Excepcin y se enva a
95
Llevar a cabo rectificaciones:

Normalmente
se
suelen
rectificaciones
adoptar
medidas
correctivas cuando hay que realizar

trabajos extra para resolver una
cuestin
que
la
fase
pueda
permanecer dentro de la tolerancia.

Como se puede ver que ya se han cubierto
cuatro
de
diapositivas
final,
estas
estas
actividades
anteriores.
Un
actividades
en
las
comentario
pueden
ser
realizadas varias veces por el Jefe de

Proyecto y no hay un orden establecido.
2.6.2.8.4.16. SB: Gestin de los Lmites de Fase
a. Gestin de los Lmites de Fase y
Objetivos
El proceso de Gestin de los Lmites de
Fase (SB) proporciona la informacin a la
Junta de Proyecto sobre el estado actual
del proyecto al final de cada fase. Este
proceso ocurre despus de que todo el
trabajo, en el actual plan de fase, se
haya completado y antes de que la
prxima fase pueda comenzar.
Los Objetivos de los Lmites de Fase
Los objetivos de este proceso son:
Confirmar a la Junta de Proyecto qu

productos han sido producidos en la fase
actual y documentarlos en el plan de
fase y tambin actualizar el Plan de
Proyecto para mostrar lo que se ha
96
hecho
hasta
ahora
prever
la
planificacin para la siguiente fase.
Como puede ver, el Plan de Proyecto es

un
documento
vivo
(mantenido
diariamente).
Proporcionar a la Junta de Proyecto

informacin, de manera que puedan:
Evaluar la viabilidad del proyecto: la

comprobacin de que todava vale la
pena hacerlo.
Aprobar la fase de conclusin: que es la

aprobacin de la etapa (que se acaba de
hacer).
Y autorizar el inicio de la siguiente fase.
Fig. 4.17 Objetivos y salidas de la Gestin de los Lmites de Fase
Tambin es necesario registrar cualquier

informacin o las lecciones, que puedan
ayudar en las fases posteriores del
97
proyecto
de
otros
proyectos,
actualizar aquellos documentos a los

que llamamos documentos dinmicos
como el Business Case, Registro de
Riesgos, Registro de Cuestiones y el Plan
del Proyecto.
Si se espera que la fase se salga de la

tolerancia, entonces se crea un Plan de
Excepcin, y se le entrega a la Junta de
Proyecto.
b.
Salidas de la Gestin de los Lmites de

Fase (SB)
Las principales salidas de la Gestin de
los Lmites de Fase son el Informe al
Final de Fase (End Stage Report), el
Plan de la Fase Siguiente (Next Stage
Plan), y la actualizacin del Plan de
Proyecto (Project Plan) y el Business
Case. Y como ya sabemos, el Plan de
Excepcin (Exception Plan), que podr
ser creado en lugar del Plan de la Fase
Siguiente.
El Informe
al
Final
de
Fase nos
proporciona un informe detallado, sobre

los
resultados
de
la
fase
actual,
comparando el rendimiento de la fase,

con el plan de fase original utilizado al
comienzo de la fase.
El Plan de la Fase Siguiente es un

plan detallado, del da a da, para la
98
siguiente fase y debe ser aprobado por

El plan de fase para la fase siguiente, se

crea cerca del final de la fase actual, de
modo que esto significa que el proceso
de Gestin de los Lmites de Fase (SB)
comienza antes del final del proceso
Control de una Fase (CS).
El Plan de Proyecto se ha actualizado

para incorporar el progreso actual de la
fase actual, tambin debera incluir la
planificacin
de
previsin
para
la
siguiente fase y debe actualizar los datos

de tiempo y costes.
El Business Case: El final de cada

etapa,
es
un
buen
momento
para
actualizar el
Business Case y comprobar si el proyecto
sigue siendo viable, y vale la pena
hacerlo. La Junta de Proyecto, tambin
est
interesada
beneficios
del
en
saber
proyecto,
que
todava
los
se
pueden realizar dentro de los parmetros

acordados de tiempo, coste, calidad,
riesgos y alcance.
El Plan de Excepcin: este plan slo se

crea cuando la fase actual, va ms all
de su nivel de tolerancia (por ejemplo:
tardar un 15% ms de lo previsto) y el
Jefe de Proyecto debe, por lo tanto,
obtener la autorizacin para completar la
fase actual.
99
2.6.2.8.4.17. DP: Autorizar Plan de Fase o de

Excepcin
a. Autorizar Plan de Fase o de Excepcin
Autorizar Plan de Fase o de Excepcin, es
otro punto de control importante para la
Junta de Proyecto. La Junta, revisar los
datos
proporcionados
por
el
Jefe
de
Proyecto y decidir si el proyecto debe

continuar a la siguiente fase.
Fig. 4.18 Autorizar Plan de Fase o de Excepcin

La Junta de Proyecto, har lo siguiente:
Comparar los resultados actuales, de la

fase actual, contra el plan de fase.
Controlar la realizacin del proyecto hasta

la fecha. Se puede utilizar para esta tarea,
como referencia, el Plan de Proyecto.
Evaluar el Plan de la Fase Siguiente.
Comprobar el resumen de riesgos.
100
Revisar el Business Case, se comprobar

si el Business Case sigue siendo vlido.
Asegrese de que las lecciones estn

siendo aprendidas y que se utilizarn en
las fases futuras
Y, por ltimo, puede optar por dar su

aprobacin para el prximo Plan de Fase,
esta es la autorizacin para la siguiente
fase, para iniciar o aprobar el Plan de
Excepcin.
Sugerencia
para
los
proyectos
pequeos:
Para los proyectos pequeos, este proceso
puede ser mucho menos formal. Por
ejemplo:
El
Jefe
de
Proyecto
puede
organizar una reunin con el Ejecutivo y

las actividades mencionadas se llevarn a
cabo durante la reunin.
b. Planes de Excepcin Actividad:
Autorizar Plan Fase o de Excepcin
Si el plan presentado a la Junta de
Proyecto es un Plan de Excepcin y no
un Plan de la Fase Siguiente, entonces la
Junta de Proyecto realizar las tareas
normales en la actividad "autorizar plan
de fase o de excepcin", pero el plan que
se aprobar ser el Plan de Excepcin,
si desean que para la fase actual sea
completado. El Jefe de Proyecto se puede
volver atrs y completar la fase actual.
101
c. ltimo proceso Control de una Fase

Normalmente, el proyecto continuara a la
siguiente fase y este ciclo continuara
hasta que todas las fases hubieran sido
completadas y los productos necesarios
hubieran
sido
creados.
As
que
suponemos, que hemos hecho una serie

de fases y el proyecto pasar del proceso
de Control de una Fase (CS) hacia el
proceso Cierre de un Proyecto (CP), el
proceso de Gestin de los Limites de Fase
(SB) no suele utilizarse al final de la
ltima fase (un Plan de Excepcin debe
ser creado).
2.6.2.8.4.18. CP: Cierre de un Proyecto:
Introduccin y Objetivos
a. Cierre de un Proyecto y Cierre
Prematuro
Normalmente, un proyecto se
cierra
despus de que todos los productos han

sido creados y entregados. El proceso
Cierre de un Proyecto (CP), se convierte
en parte de la ltima fase, y el Jefe de
Proyecto tomar las medidas necesarias,
para preparar el cierre del proyecto, pero
solamente la Junta de Proyecto puede
cerrar un proyecto.
102
Fig. 4.19 Cierre de un Proyecto

Tambin es importante sealar, que la
Junta de Proyecto puede decidir cerrar el
proyecto antes de que hayamos llegado al
final del mismo, se conoce como Cierre
Prematuro del proyecto. Esto puede
ocurrir en cualquier momento durante el
proyecto,
por
ejemplo:
la
Junta
de
Proyecto podra darse cuenta que el

aspecto comercial ya no es vlido, como
el precio de mercado de dicho producto,
se ha reducido en un 30%, o que ha
habido
un
cambio
en
la
legislacin
vigente, lo que reducira el tiempo de vida

futura del producto.
Un final de proyecto claro, es necesario
para evitar el desperdicio de recursos y no
permitir que el proyecto se eternice.
103
Tambin proporciona la oportunidad a la

Junta de Proyecto para revisar el proyecto
contra de la Plan de Proyecto inicial (Initial
Project Plan).
b. Objetivos del Cierre de un Proyecto
El Jefe de Proyecto lleva a cabo la labor de
cierre del proyecto y los objetivos son:
Verificar
que
requeridos
todos
han
los
sido
productos
entregados
aceptados.
Guardar todas las lecciones aprendidas

en
el
Informe
(Lessons
sobre
Report),
las
ya
Lecciones
que
esta
informacin puede ser muy valiosa para

futuros proyectos.
Asegurar que los productos tendrn un

soporte adecuado despus del cierre del
proyecto.
Entrega de los productos a los clientes

como se describe en el documento de
Estrategia
de
Gestin
de
la
Configuracin.
Evaluar
el
proyecto,
comparacin
de
los
mediante
objetivos
la
del
proyecto con los logros alcanzados, y

crear el Informe al Final de Proyecto (End
Project Report).
Evaluar los beneficios conseguidos y

planificar una revisin de los beneficios
que
se
conseguirn
completar el proyecto.
104
despus
de
2.6.2.8.4.19. CP: Salidas del Cierre de un Proyecto

a. Salidas del Cierre de un Proyecto
El diagrama del Cierre de un Proyecto,
muestra
que
el
Jefe
de
Proyecto
proporciona algunos documentos a la

Junta de Proyecto, y otros documentos
para el grupo de Apoyo al Proyecto
(Project Support), que prestar soporte a
los productos una vez que el proyecto
haya sido terminado.
Los documentos entregados a la Junta de
Proyecto son:
El Informe al Final del Proyecto (End

Project Report: EPR), es escrito por el
Jefe de Proyecto y compara el proyecto
con la Documentacin de Inicio del
Proyecto
(Project
Initiation
Doumentation: PID).
El Informe sobre las Lecciones (Lessons

Report: LR), aqu se registran lecciones o
experiencias tiles, que se aprendieron
durante el proyecto,
y que podran
aplicarse a futuros proyectos.
Otros documentos entregados a la Junta

de
Proyecto
son:
Plan
de
Proyecto
(Project Plan:
PP), que ha sido mantenido hasta la

fecha
durante
el
proyecto,
Plan
de
Revisin de Beneficios (Benefits Review

Plan: BRP) y el borrador del documento
Notificacin
de
Cierre
de
(Project Closure Notification).
105
Proyecto
Figura 4.20 Salidas del Cierre de un Proyecto

El Jefe de Proyecto proporciona al grupo
de Apoyo al Proyecto lo siguiente:
Las Acciones a Realizar Recomendadas

(Follow-on
Actions
Recommendations:
FAR), este es un documento, que incluye

informacin
sobre
las
cuestiones
pendientes, que se han tomado de los

Registros de Riesgos y Cuestiones y
requiere
la
realizacin
despus
de
que
el
de
acciones
proyecto
haya
finalizado.
El
Jefe
de
proporcionar
producto,
Elementos
Proyecto
informacin
incluyendo
de
las
tambin
sobre
el
Fichas
de
Configuracin
(Configuration Item Records: CIR) para
106
cada producto, al grupo de Apoyo al

Proyecto.
b. ltimas Acciones del Jefe de Proyecto
en el Cierre de un Proyecto
El Jefe de Proyecto primero debe cerrar
los
tres
archivos
de
Registro
(Cuestiones, Riesgos y Calidad) y el

Archivo Diario.
El Jefe de Proyecto tambin crear el
borrador de un documento de notificacin
de cierre de proyecto para la Junta de
Proyecto, este ser el documento de
notificacin que se enviar ms tarde a
los interesados, por la Junta de Proyecto,
una vez que hayan decidido cerrar el
proyecto.
La ltima cosa que el Jefe de Proyecto
har es la Recomendacin de Cierre de
Proyecto a la Junta de Proyecto, esto slo
puede hacerse una vez que todas las
dems actividades del cierre del proyecto
se han realizado.
2.6.2.8.4.20.
DP: Autorizar el Cierre de un Proyecto
a. Actividades de la Junta de Proyecto en

"Autorizar Cierre de un Proyecto"
Cerrar un proyecto correctamente es
responsabilidad de la Junta de Proyecto,
mientras
que
el
Jefe
de
Proyecto,
preparar y proporcionar a la Junta de

Proyecto la mayora de la informacin
requerida.
107
Fig. 4.21 Autorizar el Cierre de un Proyecto

PRINCE2
recomienda
las
siguientes
acciones a la Junta de Proyecto:

1. Revisar el Informe de fin de proyecto, y
compararlo con el plan original.

2. Confirmar
documento
quin
debe
FAR,
personal
por
recibir
el
ejemplo:
el
responsable
del
mantenimiento.
3. Examinar
el
Lecciones
Informe
para
que
sobre
stas
las
puedan
beneficiar a proyectos futuros.

4. Confirmar que los productos han sido
entregados, confirmar la aceptacin del

usuario y confirmar el mantenimiento
para cada producto.
5. Revisar
comprobar
108
aprobar
el
que
los
BRP,
para
beneficios
continuarn
despus
de
que
el
proyecto se cierre.
6. Confirmar que el proyecto ha cumplido
el
Business
Case,
mediante
la
comparacin del Business Case actual

con
el
original,
comparando
los
beneficios, costes, riesgos, rentabilidad

(Return On Investment: ROI), etc.
b. Salidas de la Actividad "Autorizar
Cierre del Proyecto"
Existen tres salidas para la actividad
autorizar el cierre del proyecto:
1. Distribuir
el
Informe
sobre
las
Lecciones a las personas apropiadas,

para que est disponible para futuros
proyectos: por ejemplo: mandrselo a
la
Oficina
de
Proyectos
(Project
Office).
2. Distribuir el documento FAR a las
personas que van a mantener los

productos despus del proyecto.
3. Y lo ltimo de todo, es que la Junta de
Proyecto distribuir la notificacin del

cierre
del
proyecto,
que
dar
conocer a todos los interesados que el

proyecto
terminar
en
una
fecha
determinada. Esta notificacin es la

misma
notificacin
de
cierre
de
proyecto que fue redactada por el Jefe

de Proyecto.
Eso es todo, el Proyecto est cerrado.
109
2.7.
Marco conceptual
a. Agente Autorizado: Agente de la cadena de comercializacin para la
venta final del GLP envasado, autorizado por el Administrador para
aplicar los descuentos a los Usuarios FISE. La relacin de estos agentes
ser publicada por el Administrador en su respectivo portal de Internet,
para su difusin por parte de las Distribuidoras Elctricas y Gobiernos
Locales.
b. Usuarios FISE: Son aquellas personas que se encuentren dentro de los
Sectores Vulnerables de la poblacin cuya identificacin se haya
realizado a travs del mecanismo establecido en el artculo 6 de la Ley.
c. Cargo Tarifario SISE: Cargo unitario determinado por OSINERGMIN
para asegurar el desarrollo del SISE.
d. Distribuidora Elctrica: Empresa
concesionaria
de
distribucin
elctrica, conforme a lo establecido en la LCE.

e. Encargo Especial: Toda actividad con impacto econmico y acotado en
el tiempo, asignada por el Estado a una Empresa de propiedad estatal.
f. FISE: Fondo de Inclusin Social Energtico creado mediante la Ley N
29852
g. FOSE: Fondo de Compensacin Social Elctrica creado mediante Ley N
27510.
h. GLP: Gas licuado de petrleo para uso domstico.
i. Sectores Vulnerables: Aquellas personas o grupos de la poblacin
identificados por el MIDIS conforme lo establecido en el artculo 6 del
presente Reglamento.
j. Vale de Descuento FISE: Documento emitido por la Distribuidora
Elctrica, con las medidas de seguridad correspondientes, que contiene
como mnimo el nombre del Usuario FISE, nmero de DNI, cdigo de
seguridad autogenerado, el valor econmico del descuento aplicable al
baln GLP de hasta 10 Kg, el periodo de vigencia. Puede ser de carcter
electrnico.
k. Criterios de
Aceptacin
(Acceptance
Criteria):
Es
una
lista
priorizada de los criterios que el/los producto/s final/es debern cumplir

antes de que el cliente lo/s acepte; (una pequea definicin de lo que
debe hacerse para obtener el producto final).
l. Lnea Base (Baseline): Una instantnea, una posicin o una situacin
que se registra. La versin baseline de un producto es un recordatorio de
su estado original comparndolo con su estado actual. Los productos que
110
han pasado los controles de calidad y estn aprobados son productos

con una versin baseline.
m. Caso de Negocio (Business Case): La informacin que describe la
justificacin para la creacin y la continuacin de un proyecto PRINCE2.
Proporciona las razones (y responde a la pregunta: "Por qu?) para el
proyecto. Un Business Case preliminar debera ir en el Mandato de
Proyecto, puede ser actualizado en el Expediente del Proyecto y una
versin ms completa debe aparecer en el Documento de Inicio del
Proyecto.
n. Estrategia de
Gestin de la Comunicacin
(Communication
Management Strategy): Una descripcin de los medios y la frecuencia

de comunicacin utilizada, entre el proyecto y los participantes del
proyecto.
o. Cliente (Customer): La persona o grupo que encarg el trabajo y que
se beneficiar de los resultados finales.
p. Salida (Output): Es un Producto Especializado que se entrega a un
usuario. Tenga en cuenta que los Productos de Gestin no son salidas
sino que se crean con el nico fin de gestionar el proyecto.
q. Informe al Final del Proyecto (End Project Report): Un informe
presentado por el Jefe de Proyecto a la Junta de Proyecto que confirma el
traspaso de todos los productos y proporciona una actualizacin del
Business Case y una Evaluacin del Proyecto.
r. Informe al Final de Fase (End Stage
Report):
Un informe
presentado por el Jefe de Proyecto a la Junta de Proyecto al final de cada

fase de gestin del proyecto. Esto proporciona informacin sobre el
desempeo del proyecto durante la fase y el estado del proyecto al final
de la fase.
s. Ejecutivo (Executive): Es el individuo con la responsabilidad global de
garantizar que un proyecto cumpla sus objetivos y que proporcione los
beneficios previstos. Esta persona debe asegurar que el proyecto
mantiene su enfoque comercial, que tiene una autoridad clara y que el
trabajo es gestionado adecuadamente. El Ejecutivo es el presidente de la
Junta de Proyecto, representa al cliente, y es el propietario del Business
Case.
t. Acciones
Realizar
Recomendadas
(Follow-on
Action
Recommedations: FAR): Un informe que puede ser utilizado como

111
entrada para el proceso de creacin de un Business Case/Mandato de

Proyecto, para cualquier seguimiento de un proyecto PRINCE2 y para
registrar cualquier seguimiento de instrucciones relativas a productos
incompletos o Cuestiones de Proyecto pendientes.
u. Informe de Desarrollo (Highlight Report): Es un informe basado en
el tiempo, que el Jefe de Proyecto entrega a la Junta de Proyecto, sobre
los progresos de una fase.
v. Cuestin (Issue): Una cuestin es un hecho relevante que ha ocurrido,
que no fue planificado y que requiere una gestin. Puede ser cualquier
asunto, consulta, solicitud de cambio, sugerencia o necesidades fuera de
especificacin, planteadas durante el proyecto. Las Cuestiones de
Proyecto pueden ser sobre cualquier cosa que tenga que ver con el
proyecto.
w. Registro de Cuestiones (Issue Register): Un registro utilizado para
guardar la informacin sobre todas las cuestiones que se estn
gestionando
formalmente.
El
Registro
de
Cuestiones
debe
ser
supervisado por el Jefe de Proyecto de manera regular.

x. Informe sobre las Lecciones (Lessons Report): Un informe que
documenta las lecciones que pueden ser tiles para aplicarlas en otros
proyectos. El objetivo del informe es hacer que las lecciones positivas de
un proyecto se usen en la forma de trabajar de la organizacin y que la
organizacin sea capaz de evitar las lecciones negativas en futuros
proyectos.
y. Producto (Product): Un producto es una entrada o una salida, ya sea
tangible o intangible, que pueda ser descrita con antelacin, creada y
probada. PRINCE2 tiene dos tipos de productos: Productos de Gestin y
Productos Especializados.
z. Planificacin Basada en el Producto (Product-based Planning):
Una tcnica que lleva a un plan integral basado en la creacin y entrega
de los productos requeridos. La tcnica considera los productos previos,
los requisitos de calidad y las dependencias entre productos.
aa. Estructura de Desglose del Producto (Product Breakdown
Structure: PBS): Una jerarqua de todos los productos que se
producirn durante un plan (durante un proyecto).
ab. Lista de Productos (Product Checklist): Una lista de los productos
principales de un plan, adems de las fechas clave en su entrega.
112
ac. Descripcin del Producto (Product Description): Una descripcin

del propsito, de la composicin, del origen y de los criterios de calidad
del producto. Se crea en el momento de la planificacin, tan pronto como
sea posible, despus de que la necesidad del producto ha sido
identificada.
ad. Diagrama de Flujo de los Productos (Product Flow Diagram): Un
diagrama
que
muestra
la
secuencia
de
la
produccin
las
interdependencias de los productos enumerados en una PBS.

ae. Garanta del Proyecto (Project Assurance): Las responsabilidades
de la Junta de Proyecto para asegurar que el proyecto se est llevando a
cabo correctamente. Cada uno de los miembros de la Junta tiene su
atencin en un rea especfica de la Garanta de Proyecto, garanta
comercial para el Ejecutivo, garanta de usuario para el Usuario Principal,
y garanta de proveedor para el Proveedor Principal.
af. Expediente del Proyecto (Project Brief): Informe que describe el
propsito, el tiempo, el coste y los requisitos de desarrollo, y las
restricciones de un proyecto. Es creado durante el proceso de Puesta en
Marcha de un Proyecto y se utiliza durante el proceso Inicio de un
Proyecto, para crear la Documentacin de Inicio de Proyecto (PID) y sus
componentes. Es reemplazado por el PID y no se mantiene.
ag. Ciclo de Vida del Proyecto (Project Lifecycle):
El perodo
comprendido entre la puesta en marcha del proyecto a la aceptacin del

producto del proyecto.
ah. Gestin del Proyecto (Project Management): La planificacin,
seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto y la
motivacin de todos los que participan en ella, para lograr los objetivos
del proyecto a tiempo y con un coste determinado, calidad y
rendimiento.
ai. Equipo de Gestin del Proyecto (Project Management Team):
Cubre toda la estructura de gestin de la Junta de Proyecto y Jefe de
Proyecto, adems de los roles de Jefe de Equipo, Garanta de Proyecto y
Apoyo al Proyecto.
aj. Jefe de Proyecto (Project Manager): La persona con la autoridad y
responsabilidad para gestionar el proyecto, en el da a da, para entregar
113
los productos requeridos, dentro de unas restricciones, de acuerdo con la

Junta de Proyecto.
ak. Plan de Proyecto (Project Plan): Un plan de alto nivel que muestra
los principales productos del proyecto, cundo sern entregados y a qu
coste. Un Plan de Proyecto inicial se presenta como parte de la
Documentacin
de
Inicio
de
Proyecto.
Esto
se
revisa
segn
la
informacin sobre el progreso real que se encuentre disponible. Es un

documento de control que permite a la Junta de Proyecto medir el
progreso real frente a las expectativas.
al. Estrategia de Gestin de la Calidad (Quality Management
Strategy): Una estrategia que define las tcnicas y estndares de
calidad que deben aplicarse, y las diversas responsabilidades para lograr
los niveles requeridos de calidad durante un proyecto.
am. Calidad (Quality): La totalidad de rasgos y caractersticas inherentes
o asignadas de un producto, persona, proceso, servicio y/o sistema que
tiene que ver con su capacidad para demostrar que cumple con las
expectativas
si
se
satisface
las
necesidades,
requisitos
especificaciones.
an. Riesgo (Risk): Un evento o conjunto de eventos inciertos, que si se
producen, tendr un efecto en el logro de los objetivos. El riesgo se mide
por una combinacin de la probabilidad de que una amenaza o una
oportunidad ocurran, y la magnitud de su impacto sobre los objetivos.
ao. Registro de Riesgos (Risk Register): Un registro de los riesgos
identificados a los que se enfrenta una organizacin y su exposicin a
dichos riesgos.
ap. Plan del Equipo (Team Plan): Un nivel de plan opcional utilizado
como base para un control de la gestin del equipo al ejecutar los
Paquetes de Trabajo.
aq. Tolerancia (Tolerance): La desviacin admisible, por encima y por
debajo, de la estimacin de un plan en tiempo y coste sin aumentar la
desviacin al siguiente nivel de gestin. Deben darse cifras de tolerancia
separadas para tiempo y coste.
ar. Usuario (User): La persona o grupo de personas que utilizar el
producto final del proyecto.
as. Paquete de Trabajo (Work Package): El conjunto de informacin
relevante para la creacin de uno o ms productos. Contiene una
114
descripcin del trabajo, la Descripcin del Producto, los detalles de

cualquier restriccin sobre la produccin y la confirmacin del acuerdo,
entre el Jefe de Proyecto y la persona o Jefe de Equipo que vaya a
realizar el Paquete de Trabajo, que el trabajo se realizar dentro de esas
limitaciones.
METODOLOGA
3.1.
Tipo de estudio.
La investigacin ser
del
conocimientos PRINCE2
tipo
aplicada
porque
se
utilizar
los
(PRojects IN Controlled Environment) es un
mtodo estructurado de gestin de proyectos. Es una aproximacin a las

buenas prcticas para la gestin de todo tipo de proyectos que se ha
convertido en el estndar de facto para la organizacin, gestin y control
de proyectos.
Explicativo porque pretende establecer la relacin causal existente entre
las variables de estudio.
Transversal porque la informacin a recabarse corresponde a un solo
periodo.
Diseo de investigacin
La investigacin ser experimental del subtipo Pre experimental, con un
esquema pre test post test, de un solo grupo, representado en el
siguiente diagrama.
02
3.2.
01
III.
115
Donde:
O1: Representa a la administracin del Programa FISE antes de la
aplicacin de X
O2: Representa a la administracin del Programa FISE despus de la
aplicacin de X
X : Representa a Metodologa PRINCE2
3.3.
Hiptesis.
La aplicacin de un modelo de gestin baso en la metodologa Prince2
mejora de la administracin del Programa FISE en la Gerencia Regional
San Martn de Electro Oriente S.A.
3.4.
Identificacin de variables
Variable independiente:
Modelo de Gestin
Variable Dependiente:
Programa FISE
3.4.1. Operacionalizacin de variables

Variabl
e
Escala
Definicin
Conceptua
Definicin Operacional
Indicadores
Modelo
Esquema o
Es una estructura
Emisin de
de
marco de
temporal, de organizacin
Gestin
Referencia
flexible, creada para
reportes
Cumplimiento de
para la
coordinar, dirigir y
administraci supervisar la aplicacin de
metas
Desempeo de
n de una
un conjunto de proyectos
los trabajadores
Participacin del
entidad
y actividades
personal
relacionadas, con el fin de
116
de
medici
n
ordinal
entregar resultados y
beneficios, relacionados
Mecanismo
con los objetivos
de poltica
de inclusin
social del
estado
Progra
ma
FISE
destinado a
expandir la
frontera
energtica
en los
sectores
vulnerables
los objetivos
planteados
Sistema de compensacin Satisfaccin
energtica, que permita laboral
brindar seguridad
sistmica , as como de un
esquema de
Gasto de
presupuesto
Incremento de
beneficiarios
compensacin social y de Satisfaccin de
servicio para los sectores los beneficiarios
ms vulnerables de la
Productividad
poblacin
laboral
Costo de
de la
actividades
poblacin
3.5.
Cumplimiento de
Poblacin, muestra y muestreo

La poblacin de estudio es el personal que labora en el Programa FISE.
El cual tendr que adoptar el modelo que Gestin que se propone.
La muestra es la poblacin misma la cual est integrado por 18
trabajadores que es el 100% del recurso humano que labora en el
Programa FISE (Gerencia regional San Martin de Electro Oriente S.A). El
Programa opera en las cuatro Unidades de Negocios: Moyobamba,
Bellavista, Yurimaguas y Tarapoto.
La distribucin del personal se detalla en el siguiente cuadro:
PERSONAL ADMNISTATIVO DEL PROGRAMA FISE GERENCIA
REGIONAL SAN MARTIN
N
CARGO
01 SUPERVISOR REGIONAL FISE GERENCIA REGIONAL SAN MARTN
117
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
El
SUPERVISOR FISE UN. TARAPOTO

SUPERVISOR FISE UN. MOYOBAMBA
SUPERVISOR FISE SERVICIO ELCTRICO NUEVA CAJAMARCA (UN.
MOYOBAMBA)
SUPERVISOR FISE SERVICIO ELCTRICO SORITOR (UN.
MOYOBAMBA)
SUPERVISOR FISE UN. BELLAVISTA
SUPERVISOR FISE SERVICIO ELCTRICO JUANJUI (UN. BELLAVISTA)
SUPERVISOR FISE SERVICIO ELCTRICO SAPOSOA (UN.
BELLAVISTA)
SUPEVISOR FISE UN. YURIMAGUAS
GESTOR ADMINISTRATIVO UN. TARAPOTO
GESTOR ADMINISTRATIVO UN. MOYOBAMBA
GESTOR ADMINISTRATIVO UN. BELLAVISTA
AUXILIAR DE ATENCIN EN MDULO UN. TARAPOTO
AUXILIAR DE ATENCIN EN MDULO UN. MOYOBAMBA
AUXILIAR DE ATENCIN EN MDULO SERVICIO ELCTRICO NUEVA
CAJAMARCA (UN. MOYOBAMBA)
AUXILIAR DE ATENCIN EN MDULO - BELLAVISTA
AUXILIAR DE ATENCIN EN MDULO SERVICIO ELCTRICO
JUANJUI (UN. BELLAVISTA)
AUXILIAR DE ATENCIN EN MDULO UN. YURIMAGUAS
Programa
FISE
est
integrado
por
profesionales
tcnicos
Universitarios, el rango de edades flucta entre los 20 y 30 aos.

Asimismo, est bajo la supervisin del Organismo Supervisor de la
Inversin en Energa y Minera (OSINERGMIN), el Ministerio de Energa y
Minas (MINEM) y Electro Oriente S.A.
3.6.
Criterios de seleccin.
Se eligi al personal del Programa FISE de la Gerencia Regional San
Martn de Electro Oriente S.A, por presentar caractersticas similares a la
Unidad Empresarial de Iquitos y Unidad de Negocios Amazonas
Cajamarca. Adems, es de fcil accesibilidad por estar ubicado en la
provincia de San Martn, distrito de Tarapoto y con por ser el centro de
operaciones en la Regin San Martn.
3.7.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
118
FUENTES O
TCNICAS
INSTRUMENTOS
INFORMAN
TES
Entrevista: Est destinada

a obtener informacin por
va
verbal
de
responsables
Programa
los
del
FISE
en
la
Unidades de Negocios de
Tarapoto,
Moyobamba,
Bellavista y Yurimaguas,
acerca
de
la
administracin
Gua
de
entrevista
Formulacin de preguntas Coordinadore

respetando los temas y
orden
previamente
s
comerciales
definido
del
programa
respectivamente
Lista de Cotejo: revisin
del
cumplimiento
Revisin documental: Se objetivos

consultar
los gasto
documentos
de
de
planteados,
del
presupuesto,
gestin incremento
de
del Programa FISE en las beneficiarios, emisin de

cuatro (04) unidades de reportes,
cumplimiento
negocios a fin de obtener de metas, satisfaccin de

datos.
los
beneficiarios,
productividad
laboral
Documentos
de gestin.
Formatos
FISE, Plan de
Trabajo,
Informe de
actividades,
documentos
de rendicin
de fondos.
costo de actividades.
Encuesta: se aplicar al Cuestionario: preguntas
Trabajadores
total del personal FISE en relacionadas a las cuatro
las
cuatro
Negocios
Oriente
Regional
Unidades
de
S.A.
San
de dimensiones
Electro gestin;
Gerencia eficacia,
de
la
eficiencia,
calidad
de
Martn. servicio y economa. Se
Asimismo se aplicar a los medir la satisfaccin de
119
beneficiarios
beneficiarios
para
medir
la calidad del servicio.
3.8.
los beneficiarios respecto

al servicio del Programa
FISE.
Validacin y confiabilidad del instrumento.

La Validacin y la fiabilidad de los instrumentos de registro que vamos a
utilizar, estar a cargo de tres expertos en el tema: un Magister en
Gestin Pblica, un Magister en Administracin de Negocios y un
Magister en Gestin de Proyectos, es tal como se detalla:
NOMBRES Y
APELLIDOS
PROFESI
N
Gary Torres
Del guila
Contador
Pblico
Walter
Orlando Mori
Pinedo
Administra
dor
Edward Rubio
Lunavictoria
Ingeniero
de
Sistemas
3.9.
GRADO
ACADMIC
O
Magister en
Gestin
Pblica
Magister en
Gestin
Pblica
DEVIDA Oficina Zonal

Tarapoto
Magister en
Administraci
n de
Negocios
Director de Asuntos
Estudiantiles UCV.
Docente de
Planeamiento
Estratgico - UCV
INSITUCIN EN LA
QUE LABORA
DEVIDA Oficina Zonal

Tarapoto
Mtodos de anlisis de datos

Para el desarrollo de la investigacin se har uso de estadstica
descriptiva, porque se recopilar y analizar informacin referente a
una poblacin existente, con la finalidad de interpretarlo y utilizarlo
para lograr los objetivos planteados.
El proceso que sigue la estadstica descriptiva consta de los siguientes
pasos:
Seleccin de caracteres dignos de ser estudiados.
120
Mediante encuesta o medicin, obtencin del valor de cada individuo

en los caracteres seleccionados.
Elaboracin
de
tablas de frecuencias,
mediante la adecuada
clasificacin de los individuos dentro de cada carcter.

Representacin grfica de los resultados (elaboracin de grficas
estadsticas).
Obtencin de parmetros estadsticos, nmeros que sintetizan los
aspectos ms relevantes de una distribucin estadstica.
IV.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 Recursos y Presupuesto.
4.1.1
Recursos
a. Personal
Investigador
01
Asesor
01
b. Bienes:
Materiales de escritorio:
Papel bond A-4 de 80 gr.
USB
01 Unidad
Flder Manila T/A4
06 Unidades
Lapiceros
03 Unidades
milar
Equipos:
Notebook
01 Unidad
Cmara Fotogrfica :
01 Unidad
Combustibles y Carburantes:
Gasolina
c. Servicios:
121
20 galones
4.2.1
Celular
200 Horas
Telfono fijo
0.5 Horas
Internet
150 Horas
Fotocopias
320 Hojas.
Digitacin
120 Hojas
Anillados
06 Juegos
Impresin
150 Hojas
Presupuesto
CDIGO
4.2.1.
4.2.1.1.
4.2.2
CONCEPTO
PERSONAL Y
OBLIGACIONE
S SOCIALES
RETRIBUCIONE
SY
COMPLEMENT
OS EN
EFECTIVO
Investigador
Asesor
Sub Total
TOTAL
PERSONAL
CANTID
AD
1
1
BIENES
COMPRA DE
BIENES
Papelera en
General, tiles
4.2.2.1.1
y Materiales de
Oficina
4.2.2.1
122
PRECIO
UINTARI
O
MONTO
TOTAL
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
S/. 0.00
Papel bond A-4

de 80 gr.
USB
Folder Manila
T/A4
Lapiceros
Sub Total
4.2.2.1.2
Combustible y
Carburantes
Gasolina de 90
Oct.
millar
4.2.3.1
20 Glns.
TOTAL
BIENES
CONTRATACIO
N DE
SERVICIOS
Servicio de
Telefona Mvil
Celular
200
horas
Sub Total
4.2.3.2
4.2.2.2.3
Servicio de
Telefona Fija
Telfono
Sub Total
Servicio de
Internet
Internet
S/. 14.00
01
S/. 48.00 S/. 48.00
unidad
06
S/. 0.70
S/. 4.20
unidades
03
S/. 2.00
S/. 6.00
unidades
S/.
S/. 72.20
64.70
Sub Total
4.2.3
S/. 14.00
0.5 horas
150
horas
Sub Total
S/. 12.50
S/.250.00
S/.
12.50
S/.
250.00
S/.77.20
322.2
S/. 0.50
S/. 100.00
S/. 0.50
S/.
100.00
S/. 0.50
S/.0.50
S/. 15.00
S/. 15.00
S/. 1.50
S/.225.00
S/.1.50
S/.
225.00
S/. 0.10
S/. 32.00
S/. 0.50
S/. 60.00
S/. 3.00
S/. 18.00
Servicio de
Impresiones,
4.2.2.2.4
Encuadernaci
n y Empastado
Fotocopias
Digitacin
Anillado
320
hojas
120
hojas
06
juegos
123
Impresin
150
hojas
S/. 0.50
S/. 225.00
S/. 4.10
S/.
425.00
S/.
3500.00
S/.
3500.00
S/.
800.00
S/. 800.00
Sub total
Servicio por
4.2.2.2.5
alquiler de
Equipos
Alquiler de
Laptop
Alquiler de
cmara
fotogrfica
S/.
4300.00
S/.
4306.60
Sub total
TOTAL
SERVICIOS
TOTAL
GENERAL
S/.
4300.00
S/.
5065.00
S/.
5065.00
Tabla 08: Presupuesto del proyecto de Investigacin

Resumen:
MONTO
CDIGO
4.2.1
4.2.2
4.2.3
CONCEPTO
PERSONAL
BIENES
SERVICIOS
TOTAL
GENERAL
TOTAL
(SOLES)
S/. 0.00
S/. 322.20
S/. 5065.00
S/. 5387.20
4.2 Financiamiento.
El proyecto ser financiado con fondos propio.
4.3
Cronograma de Ejecucin
124
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Congreso de la Repblica. (2012). Ley N 29852. Ley que crea el Sistema

de Seguridad Energtica en Hidrocarburo y el Fondo de Inclusin Social
Energtico. Publicado en el Diario Oficial el Peruano N 464003, del 13 de
abril del 2012. Per.
125
ORGANISMO SUPERVISOR DE LA INVERSIN EN ENERGA Y MINERIA.

(2014). R.C.D N 187-2014-OS/CD. Procedimiento para el reconocimiento
de costos administrativos y operativos del FISE de las distribuidoras
elctricas en sus actividades vinculadas con el descuento en la compra
del baln de gas. Publicado en el Diario Oficial el Peruano, del 22 de
setiembre del 2014. Per.

ORGANISMO SUPERVISOR DE LA INVERSIN EN ENERGA Y MINERIA.
(2014). R.C.D N 173 -2012-OS/CD. Procedimiento para el reconocimiento
de costos administrativos y operativos del FISE de las distribuidoras
elctricas en sus actividades vinculadas con el descuento en la compra
del baln de gas. Publicado en el Diario Oficial el Peruano, del 08 de mayo
del 2013. Per.

Nez Araque, Jos M. (2013, febrero). Las certificaciones profesionales y
la Gestin/Direccin de Proyectos: La nueva Iso 21500 de Project
Management. Jornada celebrada por el Colegio de Ingenieros de Caminos,
C. y P. de Madrid, Espaa.
Bizness Acadmie SAS. (2009). El modelo de Procesos PRINCE2: Una
magnifica introduccin a PRINCE2. Reino Unido. SafeCreative.

Project Management Institute. (2013). Gua de los Fundamentos para la
direccin de proyectos (Gua del PMBOK) Quinta Edicin. Pensilvania.
Autor.
126
VI.
ANEXOS.
127

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PROYECTO DE TESIS

Aplicacin de un modelo de Gestin basado en la

2.6.1.8. Liquidacin del canje de los vales de descuento digitales

e. Congresos y Encuentros Profesionales...........................36

2.6.2.8.4.2...............................Contenido del Mandato de Proyecto

Planificar las tareas de la Fase de Inicio.......................64

b. DP: Autorizar inicio......................................................66

Introduccin al proceso Iniciar un Proyecto.................67

b. 4.7.2 Proceso Iniciar un Proyecto - 8 Actividades.........69

Documentacin de Inicio del Proyecto.........................71

b. Contenido de la Documentacin de Inicio del Proyecto

Asignar Trabajo a los Equipos utilizando los Paquetes de

b. Objetivos de Gestin de la Entrega de Productos........79

2.6.2.8.4.15.................CS: Actividades diarias del Jefe de Proyecto

Gestin de los Lmites de Fase y Objetivos..................85

b. Salidas de la Gestin de los Lmites de Fase (SB)........87

Autorizar Plan de Fase o de Excepcin.........................88

b. Planes de Excepcin Actividad: Autorizar Plan

ltimo proceso Control de una Fase............................90

2.6.2.8.4.18.....CP: Cierre de un Proyecto: Introduccin y Objetivos

Cierre de un Proyecto y Cierre Prematuro....................91

b. Objetivos del Cierre de un Proyecto.............................92

Salidas del Cierre de un Proyecto................................93

b. ltimas Acciones del Jefe de Proyecto en el Cierre de un

Actividades de la Junta de Proyecto en "Autorizar Cierre

b. Salidas de la Actividad "Autorizar Cierre del

3.9. Mtodos de anlisis de datos...............................................................107

(PRojects IN Controlled Environment) es un

mtodo estructurado de gestin de proyectos. Es una aproximacin a las

De acuerdo al rgimen de investigacin, es libre porque nace de la

1.5. Lnea de investigacin.

AREA DE ESPECIALIZACION: Gestin Estratgica del Talento Humano

Durante las ltimas dcadas los pases han luchado incansablemente

compensacin social energtica para la poblacin ms vulnerable del

comunicacin e informacin para conectarse con el mundo moderno y

Procedimiento para el reconocimiento de costos administrativos y

El equipo de trabajo FISE que labora en las instalaciones de las empresas

Formulacin del problema.

Cmo incidir la aplicacin de un modelo de gestin basado en la

administracin del programa FISE.

Informacin en la Universidad de Chile (Chile, 2007), estudi las

Administracin del Conocimiento, Metodologa para la

variaciones, con el fin de ir corrigiendo el estndar en forma

El proyecto de tesis Estudio de la metodologa de Gestin de

paulatinamente en una organizacin, o incluso pueden tomarse

metodologa no exige aplicar mtodos concretos, sino que se

basa en un marco de trabajo descriptivo de mejores prcticas.

ADL en este sentido, pude potenciar, al igual que otras OSC lo

mediante el ejercicio de la prctica profesional de proyectos.

El proyecto de tesis Diseo de un modelo de gestin para la

programas o cronogramas de los proyectos en desarrollo de la

Empresa IMPSA CARIBE, C.A.

desviaciones con la finalidad de corregirlas a tiempo.

En el campo prctico, el desarrollo del presente proyecto de

nuestros conocimientos en un tema que

sigue evolucionando y cambiando la forma de administrar los proyectos.

implementar PRINCE2 como gua para gestionar proyectos.

El proyecto permitir definir la viabilidad para incorporar PRINCE2 en la

gubernamentales, del rubro de bienes o servicios.

2.6.1.EL FONDO DE INCLUSIN SOCIAL ENERGTICO (FISE)

Hidrocarburo y el Fondo de Inclusin Social Energtico (2012), en

Fines del FISE.

En su artculo 5 indica que El FISE se destinar a los

Masificacin del uso del gas natural (residencial y